Trình Bày Việc Lập Kế Hoạch Phỏng Vấn Các Nhân Viên Có Thành Tích Kém Trong Đợt Đánh Giá Thành Tích..pdf

MỤC LỤC
Lời nói đầu.............................................................................................................2
I.

Mục đích phỏng vấn..............................................................................3

II.

Chuẩn bị trước phỏng vấn...................................................................3
1. Xác định nội dung công việc.............................................................3
2. Xác định thời gian, địa điểm phỏng vấn............................................4
3. Xác định cách thức thực hiện cơng việc............................................4
4. Xác định phương pháp kiểm sốt tiến trình thực hiện.......................6
5. Xác định phương pháp kiểm tra.........................................................7
6. Xác định nguồn lực công việc...........................................................8
7. Ra thông báo và phân công thực hiện................................................9

III.

Phỏng vấn, đánh giá sau phỏng vấn..................................................10
1. Thảo luận với nhân viên về kết quả thực hiện công việc.................10
2. Phân tích các yếu tỏ ảnh hưởng đến kết quả hoạt động công việc của nhân
viên..................................................................................................11
2.1. Các yếu tố bên ngoài.................................................................11
2.2. Các yếu tố bên trong.................................................................12
3. Thiết lập mục tiêu mới cho nhân viên..............................................13
4. Trao đổi phương hướng giải quyết các vấn đề khó khăn của nhân viên khi
thực hiện công việc trong tương lai.................................................15
4.1. Tập trung vào điểm mạnh.........................................................15
4.2. Đối phó với các điểm yếu.........................................................15

Lời kết..................................................................................................................17

1


LỜI MỞ ĐẦU
Công tác quản trị nhân sự thành công hay không phần lớn do doanh nghiệp biết
đánh giá đúng hiệu quả làm việc của nhân viên. Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở
cho các hoạt động khác của quản trị nhân sự như tuyển mộ, tuyển chọn. đào tạo và phát
triển nhân sự giúp doanh nghiệp xây dựng các chế độ thù lao hợp lý, đưa ra quyết định
quản lý về nhân sự một cách công bằng chính xác đồng thời giúp khẳng định năng lực,
khả năng của nhân viên. Bởi vậy hoạt động này sẽ tăng cường hiệu quả quản lý nhân sự.
Có thể nói, đánh giá thành tích của nhân viên định kỳ ln được xem là một công
việc quan trọng quyết định đến kết quả hoạt động doanh nghiệp trong tương lai. Khâu
cuối cùng của việc đánh giá thành tích là phỏng vấn sau đánh giá, là cơng đoạn giúp nhà
lãnh đạo có thể tìm hiểu sâu hơn những nguyên nhân tác động đến thành tích của nhân
viên cũng như thảo luân đưa ra các giải pháp thích hợp đối với cơng việc của nhân viên
trong thời gian tới. Tuy nhiên đây cũng là một việc khó khăn bởi nhà quản trị sẽ gặp trực
tiếp để phỏng vấn nhân viên, cần phải có sự khéo léo trong giao tiếp, nếu khơng thì sẽ
khơng đạt được mục đích mong muốn. Vì vậy, để có được một cuộc phỏng vấn thành
công, khâu chuẩn bị, khâu lập kế hoạch cho buổi phỏng vấn là cực kỳ quan trọng.
Trong bài tiểu luận này, nhóm sẽ trình bày việc lập kế hoạch phỏng vấn các nhân viên có
thành tích kém trong đợt đánh giá thành tích.

2


I.

Mục đích của phỏng vấn.

Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc nhằm nghiên cứu, phát hiện và điều chỉnh các sai
sót trong thực hiện cơng việc của các nhân viên đạt thành tích kém trong đợt đánh giá
cơng việc từ đó nâng cao kỹ năng thực hiện cơng việc của nhân viên trong thời gian tới.
Căn cứ vào mục tiêu, hình thức phỏng vấn phù hợp: Khơng thoả mãn - điều chỉnh:
Loại phỏng vấn này áp dụng đối với những nhân viên không đáp ứng yêu cầu tiêu chuẩn
trong thực hiện cơng việc. Có hai cách giải quyết:
- u cầu nhân viên điều chỉnh, sửa chữa những sai sót của họ trong thực hiện công việc.
- Những nhân viên khơng có khả năng điều chỉnh lại hoạt động của mình, khơng thể đạt
được u cầu tiêu chuẩn thì phải chuyển họ sang thực hiện công việc khác, đơn giản nhất
hoặc phải cho nghỉ việc.
II. Chuẩn bị trước phỏng vấn
1. Xác định nội dung công việc cần chuẩn bị
Phỏng vấn các nhân viên có thành tích kém là một cuộc phỏng vấn nội bộ nhằm
thu thập những thông tin mà nhà quản trị yêu cầu.
Trước khi phỏng vấn chúng ta cần chuẩn bị những nội dung sau:
+ Xác định những thông tin cần thu thập để đưa ra đúng phương thức thực hiện
phỏng vấn.
+ Thiết lập sẵn một quy trình cho cuộc phỏng vấn, quy trình này sẽ giúp nhân viên
phỏng vấn có thể thu thập đầy đủ các thơng tin cần thiết cho bản báo cáo.
+ Xác định nguồn lực cần thiết cho quá trình trước, trong và sau khi phỏng vấn.
+ Phân công nhiệm vụ cho nhân viên.
+ Ấn định thời gian và địa điểm phỏng vấn.
Trong khi phỏng vấn nhân viên chúng ta cần thực hiện đúng theo quy trình phỏng
vấn đã đề ra để có thể thu thập đúng các thông tin cần thiết.
2. Xác định thời gian, địa điểm phỏng vấn:
3


Chúng ta cần ấn định thời gian và địa điểm phỏng vấn và thơng báo cho nhân

viên của mình biết trước để kịp chuẩn bị. Thời gian và địa điểm phỏng vấn phải
được lên kế hoạch ngay sau khi kết thúc giai đoạn đánh giá thành tích cơng tác.
Nhân viên thường biết khi nào sẽ có một cuộc phỏng vấn, nhưng nếu chúng ta trì
hỗn thì nỗi lo âu của họ sẽ gia tăng. Các nhà quản trị thường thích phỏng vấn
những nhân viên nào hồn thành tốt cơng tác, và có khuynh hướng miễn cưỡng đối
với những người làm việc kém. Điều này không nên. 
Thời gian dành cho phỏng vấn thay đổi tùy theo chính sách của cơng ty và tùy
theo vị trí của người được phỏng vấn. Nếu có cả cuộc phỏng vấn lên lương thì
chúng ta nên tách thành hai cuộc phỏng vấn: Phỏng vấn đánh giá thành tích cơng
tác và phỏng vấn tăng lương. Lý do là nếu chúng ta tiến hành hai phạm vi cùng
một lúc thì nhân viên hay cấp dưới thường thích tập trung vấn đề vào chuyện tăng
lương hơn. 
Chúng ta nên chọn địa điểm phỏng vấn gần văn phòng làm việc của nhân viên, vì
như vậy vừa thuận tiện lại tiết kiệm được thời gian di chuyển cho nhân viên.
Phòng phỏng vấn phải thoáng mát và yên tĩnh để đảm bảo cho cuộc phỏng vấn có
thể diễn ra một cách thoải mái nhất có thể. Để tiết kiệm thời gian phỏng vấn,
chúng ta có thể chuẩn bị nhiều phịng phỏng vấn khác nhau.
3. Cách thức thực hiện công việc.
Phân công nhiệm vụ cho các nhân viên:
Để chuẩn bị và thực hiện cuộc phỏng vấn lần này, chúng ta cần hai nhóm nhân
viên: nhân viên thực hiện các công tác chuẩn bị và nhân viên thực hiện phỏng
vấn. Chúng ta cần chú ý đến các nhân viên sẽ trực tiếp phỏng vấn, chuẩn bị cho
họ những kĩ năng cần thiết cho cuộc phỏng vấn này.
Trước tiên, các nhân viên thực hiên phỏng vấn phải biết rằng họ đang thực hiện
cuộc phỏng vấn gì, đối tượng là ai, những thông tin mà họ cần phải thu thập
4


được qua cuộc phỏng vấn lần này. Sau đó nhà quản trị cần luyện tập cho họ
những kĩ năng cần thiết cho cuộc phỏng vấn này. Vì cuộc phỏng vấn này là một

cuộc nói chuyện với các nhân viên có thành tích kém nên nhà quản trị cần
lường trước các tình huống có thể xảy ra và tìm hướng giải quyết cho các tình
huống đó sao cho đảm bảo cuộc phỏng vấn diễn ra trong khơng khí cởi mở, các
nhân viên được phỏng vấn luôn cảm thấy thoải mái và cung cấp những thơng
tin chính xác. Các nhân viên phỏng vấn không nên tỏ thái độ hoặc đưa ra các
câu hỏi làm nhân viên được phỏng vấn cẩm thấy rằng mình có thể bị đuổi việc,
từ đó đưa ra những câu trả lời khơng chính xác.
Chúng ta có thể lựa chọn phương pháp phỏng vấn trong các phương pháp sau:
3.1 Phỏng vấn nói và thuyết phục (tell – and – sell) 
Phỏng vấn nói và thuyết phục cịn được gọi là phỏng vấn hướng dẫn
(directive interview). Cấp quản trị cho cấp dưới biết họ hồn thành cơng
việc tốt xấu thế nào và thuyết phục họ đề ra mục tiêu cải tiến cơng tác nếu
cần. Loại phỏng vấn này có hiệu quả trong việc cải tiến công tác, đặc biệt là
đối với những nhân viên có ý thức và có ước vọng hội nhập. 
3.2 Phỏng vấn nói và nghe 
Đây là loại phỏng vấn không theo một công thức “cứng ngắc” nào, nhưng
lại địi hỏi người đánh giá phải có kỹ năng đặt câu hỏi và biết lắng nghe
cũng như đòi hỏi cấp quản trị chuẩn bị các câu hỏi thật kỹ. Cuộc phỏng vấn
này tạo cơ hội cho cấp dưới có cơ hội đối thoại với cấp trên.
Mục đích của cuộc phỏng vấn này nhằm truyền đạt các nhận xét của cấp trên về các
điểm mạnh và điểm yếu của cấp dưới, và để cho họ trả lời. Cấp trên tóm tắt và lập
lại một số ý kiến của cấp dưới, nhưng lại khơng đề ra mục tiêu hồn thành cơng tác.
Kết quả là cấp dưới có thể cảm thấy vui vẻ hơn nhưng việc hịan thành cơng tác của
họ có thể sẽ khơng thay đổi gì. 
3.3 Phỏng vấn giải quyết vấn đề:
Phương pháp này có một có một số nhược điểm, do đó một số cơng ty coi
5


cuộc phỏng vấn đánh giá như là một diễn đàn để hai bên cùng nhau giải

quyết vấn đề. Ở đây cuộc đối thoại tích cực và cởi mở. Các giải pháp cũng
như các dị biệt đều được đưa lên bàn mổ xẻ và thảo luận. Các mục tiêu cải
tiến công việc đều được hai bên thảo luận. Loại phỏng vấn này tương đối
khó điều khiển, và vì thế cần phải đào tạo cho cấp dưới biết cách giải quyết
vấn đề. 
3.4

Phỏng vấn tổng hợp 

Phỏng vấn tổng hợp là sự kết hợp hai phương pháp phỏng vấn nói và thuyết
phục và phỏng vấn giải quyết vấn đề. Cuộc phỏng vấn bắt đầu bằng việc
cấp dưới nghe lời nhận xét đánh giá của cấp trên, sau đó cả hai bên thảo
luận về việc cần phải cải tiến cái gì và làm cách nào cải tiến hịan thành
cơng việc (giải quyết vấn đề), và sau cùng là cả hai bên thỏa thuận về các
mục tiêu cải tiến. 
4. Phương pháp kiểm sốt tiến trình thực hiện.
Mặc dù chúng ta đã đưa ra một quy trình cụ thể cho cuộc phỏng vấn, song vì đây
là cuộc phỏng vấn nội bộ nên có thể có nhiều tình huống xảy ra trong q trình
phỏng vấn, do đó chúng ta cần đưa ra một số biên pháp để giải quyết các tình
huống đó.
-

Thứ nhất đây là một cuộc phỏng vấn các thành viên có thành tích kém nên các
nhân viên đó có thể có sẵn tâm lý là kết quả của cuộc phỏng vấn có thể khiến
mình bị sa thải. Do đó, các nhân viên thực hiên phỏng vấn cần tạo bầu khơng
khí thoải mái để các nhân viên có thể thẳng thắn trao đổi và cung cấp những
thơng tin chính xác nhất.

-

Thứ hai cuộc phỏng vấn này là cuộc phỏng vấn nội bộ nên các có thể giống
cuộc nói chuyện giữa các nhân viên nên các nhân viên thực hiện phỏng vấn
nên chú ý đến nội dung của cuộc nói chuyện. Có thể đề cập đến một số vấn đề
6


cá nhân nhưng không nên đề cập quá sâu làm chệch hướng cuộc nói chuyện và
khơng thu được các nội dung cần thu thập.
-

Nếu mục đích của cuộc phỏng vấn là để đưa đên kết luận sa thải một số nhân
viên thì các nhân viên thực hiện khơng nên để lộ thơng tin này ra, vì rất dễ tạo
tâm lí hoang mang và đưa ra các câu trả lời không chính xác trong các buổi
phỏng vấn.

-

Vì đây là cuộc phỏng vấn nội bộ, nên chúng ta nên chú ý khi phân cơng việc
thực hiên phỏng vấn để có thể thu được nguồn thông tin khách quan nhất. Nên
tránh trường hợp nhân viên thực hiện và nhân viên được phỏng vấn có mối
quan hệ thân thiết.

5. Xác định phương pháp kiểm tra
Phương pháp kiểm tra (CHECK) liên quan đến các nội dung sau:
- Có những bước cơng việc nào cần phải kiểm tra. Thơng thường thì có bao nhiêu
cơng việc thì cũng cần số lượng tương tự các bước phải kiểm tra.
- Tần suất kiểm tra như thế nào? Việc kiểm tra đó thực hiện 1 lần hay thường
xuyên (nếu vậy thì bao lâu một lần?).
- Ai tiến hành kiểm tra?
- Những điểm kiểm tra nào là trọng yếu?

- Trong tổ chức của bạn khơng thể có đầy đủ các nguồn lực để tiến hành kiểm tra
hết tất cả các công đoạn, do vậy chúng ta chỉ tiến hành kiểm tra những điểm trọng
yếu.
- Điểm kiểm tra trọng yếu tuân theo nguyên tắc Pareto (20/80), tức là những điểm
kiểm tra này chỉ chiếm 20% số lượng nhưng chiếm đến 80% khối lượng sai sót.
Vì vậy phương pháp kiểm tra khi phỏng vấn các nhân viên có thành tích kém sau
một đợt đánh giá thành tích. Chúng ta cần kiểm tra theo các bước :
B.1/ Những công việc cần phải kiểm tra
+ Nội dung cơng việc đã phù hợp với mục đích hay chưa, liệu những công việc sẽ
làm đã chuẩn bị cho buổi phỏng vấn đã đủ chưa có cần bổ sung thêm gì nữa hay

7


khơng. Kiểm tra xem trình tự nơi dung của buổi phỏng vấn đã đúng chưa nếu chưa
đúng thì cần phải chỉnh lại một cách hợp lí hơn
+ Kiểm tra xem thời gian và địa điểm phỏng vấn đã phù hợp cho cả người quản lí
và nhân viên có thành tích kém hay không , xem xét xem thời gian địa điểm của
buổi phỏng vấn có ảnh hưởng đến những nhân viên khác hay khơng hay , có làm
cho nhân viên có thành tích kém cảm thấy xấu hổ hay khơng
+ Kiểm tra cách thức thực hiện buổi phỏng vấn đã hợp lí hay chưa, có đem lại hiệu
quả hay khơng
B.2/ Người kiểm tra và cách thức kiểm tra :
Việc kiểm tra này sẽ do người quản lí tiến hành kiểm tra độc lập với người lập kế
hoạch phỏng vấn từ đó phát hiện những sai sót và tiến hành chỉnh sửa cho phù hợp
với mục tiêu hơn
Việc này chỉ cần kiểm tra một lần trước khi phát thông báo về buổi phỏng vấn mà
thôi , tuy nhiên cần thực hiện việc kiểm tra này một cách nghiêm túc
B.3/ Những điểm trọng yếu trong quá trình kiểm tra
Tất cả các giai đoạn trên đều rất quan trọng tuy nhiên cần kiểm tra kĩ nhất về nội

dung của buổi phỏng vấn có phù hợp với mục tiêu hay chưa từ đó ta biết được
rằng ta đã đi đúng hướng chưa
6. Xác định nguồn lực cho công việc.
Nhiều kế hoạch thường chỉ chú trọng đến công việc mà lại không chú trọng đến
các nguồn lực, mà chỉ có nguồn lực mới đảm bảo cho kế hoạch được khả thi.
Chúng ta phải tìm kiếm người phù hợp cho buổi phỏng vấn này
Vì là phỏng vấn nhân viên có kết quả hoạt động kém nên chúng ta cần chọn :
+ Có kinh nghiệm trong lĩnh vực mà nhân viên kia hoạt động có kết quả kém , họ
sẽ hiểu rõ hơn về những vấn đề mà nhân viên đang gặp phải và nhân viên mắc lỗi
ở đâu, tại sao lại hoạt động không hiệu quả dẫn đến thành tích kém trong cơng tác
từ đó có thể đưa ra những lời khuyên chuyên môn nhất cho nhân viên có thành tích
kém qua đó giúp nhân viên kia hiểu thêm mình thiếu sót những gì

8


+ Những nhân viên có kinh nghiệm phỏng vấn người khác .qua đó họ sẽ có những
kĩ năng cần thiết để buổi phỏng vấn trở nên hiệu quả hơn . VD :
Xóa tan sự ngượng ngập ban đầu
Những nhân viên có kinh nghiệm phỏng vấn sẽ giúp cho buổi phỏng vấn diễn ra
thật tự nhiên. Là người phỏng vấn họ sẽ có kinh nghiệm giúp nhân viên có thành
tích kém đỡ căng thẳng, lo lắng trước khi buổi phỏng vấn thực sự bắt đầu.
Trong Cuộc Phỏng Vấn
Những người có kinh nghiệm sẽ đặt câu hỏi để xác định đúng vấn đề cần tìm hiểu
để biết lí do dẫn đến việc nhân viên có thành tích kém
 Trong mơt buổi phỏng vấn nhân viên có thành tích kém thì với quy mơ buổi
phỏng vấn nhỏ , chỉ có vài người cần được phỏng vấn thì chúng ta chỉ cần khoảng
2 – 3 người gồm những người có kinh nghiệm phỏng vấn và những người có kinh
nghiệm chun mơn để buổi phỏng vấn diễn ra có hiệu quả . Nếu buổi phỏng vấn
có quy mơ lớn thì cần dựa vào số lượng người cần phỏng vấn để quyết định hội

đồng phỏng vấn gồm những thành viên nào
7. Ra thông báo và phân công thực hiện.
Thông báo cần được đăng lên và báo cho nhân viên bị phỏng vấn trước một tuần
Thông báo này bao gồm :
+ Mục đích thực hiện phỏng vấn
+ Thời gian thực hiện phỏng vấn
+ Địa điểm thực hiện phỏng vấn
+ Những nhân viên sẽ tham gia buổi phỏng vấn :
 Nhân viên bị phỏng vấn
 Nhân viên sẽ tham gia phỏng vấn
III.

Phỏng vấn, đánh giá sau phỏng vấn

1.

Thảo luận với nhân viên về kết quả công việc thực hiện

Khi bắt đầu buổi phỏng vấn, nhà lãnh đạo sẽ lập lại mục đích và tầm quan trọng
của buổi phỏng vấn. Chúng ta sẽ khuyến khích nhân viên để họ cùng hợp tác và
trình bày ý kiến cá nhân. Điều này sẽ giúp cho chúng ta tìm hiểu được nguyên
9


nhân thực sự của những vấn đề tồn tại trong thực hiện của nhân viên, đồng thời,
đây cũng là cơ hội xố đi những hiểu biết sai lệch có thể có giữa doanh nghiệp và
nhân viên về các tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá thực hiện công việc. Khi nhân
viên trình bày, hãy lắng nghe họ. Một phần thể hiện sự tôn trọng của một nhà lãnh
đạo dành cho nhân viên, mặt khác, chúng ta sẽ có được niềm tin từ phía nhân viên.
Nếu như khơng có được sự tin tưởng của nhân viên, họ có thể cho rằng chúng ta

không thật sự cho họ những lời khuyên chân thật.
Sau khi nhân viên đã tự trình bày xong, là một nhà lãnh đạo chúng ta sẽ bắt đầu
với những đánh giá tốt về những lĩnh vực công việc mà nhân viên đã thực hiện tốt.
Chẳng hạn, qua việc thu thập thông tin từ phiếu đánh giá nhân viên, biết được
nhân viên được đánh giá tốt ở yếu tố khối lượng hồn thành cơng việc và ở tiêu
chí: thái độ, hành vi, tác phong. Nhà lãnh đạo sẽ ghi nhận những điểm tốt này. Từ
đó tiếp tục khuyến khích để nhân viên phát huy tốt hơn cho những công việc được
giao trong thời gian tới. Việc ghi nhận những cố gắng và tiến bộ của nhân viên là
rất quan trọng.
Tiếp theo, nhà lãnh đạo sẽ chỉ ra những lĩnh vực mà nhân viên chưa đạt được,
chưa thực sự làm tốt, cần cố gắng thực hiện tốt hơn, trong đó có chỉ ra những điểm
còn yếu kém cụ thể và thảo luận với nhân viên, hướng dẫn cho họ cách thức khắc
phục. Ở đây, mặc dù nhân viên đã được đánh giá tốt ở hai mặt là khối lượng hoàn
thành và tác phong, thái độ nhưng lại bị đánh giá ở điểm trung bình với yếu tố là
chất lượng thực hiện cơng việc. Nhà lãnh đạo sẽ thẳng thắn chỉ ra phần cơng việc
chưa tốt này của nhân viên, sau đó sẽ hướng dẫn cho nhân viên cách thức sửa
chữa. Nhưng để có cách sửa chữa đúng đắn nhất thì ta cần phân tích các yếu tố
ảnh hưởng đến cơng việc, sẽ được phân tích dưới đây.
2.

Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc của

nhân viên
2.1

Các yếu tố bên ngoài

a)

Lương bổng

10


Mức lương mà công ty trả cho nhân viên là một trong những yếu tố quan trọng
hàng đầu ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc của họ. Nguyên nhân từ
lương bổng có thể là do mức lương chưa phù hợp với năng lực của nhân viên, tiền
lương được trả chưa có sự cơng bằng giữa các nhân viên, tiền thưởng chưa tương
xứng với mức độ công việc, mức lương của cơng ty có thể vẫn chưa phù hợp với
mức lương hiện hành trên thị trường lao động… Chính những điều này đã tạo cho
nhân viên có suy nghĩ họ không được đối xử công bằng, dễ sinh chán nản, ảnh
hưởng kém đến thành tích.
b)

Điều kiện làm việc

Để hồn thành tốt cơng việc thì điều kiện làm việc cũng khá là quan trọng. Có thể
nơi làm việc chưa được thoải mái: ánh sáng, nhiệt độ, tiếng ồn…Rồi trong tiến
trình thực hiện cơng việc, dự án thì nhân viên khơng được cung cấp đầy đủ các
trang thiết bị, nơi làm việc chưa thật sự an toàn, thời gian làm việc bất hợp lý,…sẽ
làm giảm tiến độ công việc cũng như chất lượng công việc.
c)

Mối quan hệ với đồng nghiệp

Không phải lúc nào công việc cũng được thực hiện với mỗi cá nhân mà cịn được
thực hiện bởi một nhóm. Chính vì vậy, khi làm việc nhóm, mà các thành viên
trong nhóm khơng có sự hồ đồng, giúp đỡ nhau, chia sẻ kiến thức cùng nhau, rồi
chính bản thân mỗi thành viên khơng có khả năng thích nghi, hồ nhập với mơi
trường nhóm thì sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả công việc.

d)

Sự hỗ trợ của cấp trên

Đôi khi công việc khơng được hồn thành tốt là bởi vì cấp trên khơng tơn trọng ý
kiến đóng góp của nhân viên, đánh giá thành tích thiếu cơng bằng, khơng có sự
chia sẻ, giúp đỡ dành cho nhân viên, không dám đặt niềm tin nơi nhân viên, sẽ làm
cho thành tích nhân viên kém đi.
e)

Tự hào về tổ chức

Có thể là nhân viên mới vào làm nên chưa hiểu thực sự rõ về tầm nhìn, sứ mạng
và giá trị của cơng ty, dó đó có thể họ sẽ chưa làm việc hết mình, dẫn đến thành
tích cơng việc kém.
11


2.2

Các yếu tố bên trong

a)

Tính chất cơng việc

Nhà lãnh đạo có thể đã giao cho nhân viên cơng việc vượt quá khả năng của họ,
hay công việc quá thách thức khiến cho nhân viên không dám mạo hiểm, chỉ thực
hiện ở chừng mực nào đó thì cơng việc khó mà hoàn thành được.
b)

Cơ hội học tập và thăng tiến

Khi làm việc trong một môi trường mà cơ hội thăng tiến khơng có, hoặc có nhưng
mà khơng có sự cơng bằng; cơng ty thiếu đi chính sách đào tạo và phát triển nghề
nghiệp cho nhân viên, khiến cho nhân viên không thể phát huy hết khả năng bản
thân thì cơng việc cũng chẳng thể nào được thực hiện tốt được.
c)

Cảm giác được thể hiện

Nhân viên thì buộc phải nghe theo chỉ định của cấp trên, nhưng mà khơng có bất
kỳ quyền hạn nào để quyết định đến những vấn đề liên quan đến cơng việc của
chính mình, thiếu sự khuyến khích và động viên phát triển những ý tưởng mới và
tốt hơn trong công việc sẽ ảnh hưởng xấu đến kết quả thực hiện sẽ khơng có sự
sáng tạo, đột phá, khi đó nhân viên sẽ bị đánh giá là thành tích kém.
d)

Sự cơng nhận kết quả làm việc

Trong những lần thực hiện cơng việc trước, khi nhân viên đã hồn thành và nộp
lên lãnh đạo, mặc dù hoàn thành tốt nhưng lại khơng nhận được lời khen ngợi nào
từ phía lãnh đạo, không được công nhận là đang thể hiện sự tiến bộ trong cơng
việc, hay là khơng có những lời phê bình mang tính xây dựng của lãnh đạo. Những
điều này sẽ ảnh hưởng làm cho họ khơng cịn nhiệt tình đối với những cơng việc
sau này nữa.
e)

Mục tiêu công việc

Mục tiêu tổ chức đưa ra không rõ ràng cụ thể. Mục tiêu đưa ra khơng có khả năng
thực hiện. Mục tiêu của bản thân không phù hợp với mục tiêu của tổ chức.
3.

Thiết lập mục tiêu mới cho nhân viên.

Xác định mục tiêu mới cho nhân viên là một công việc quan trọng và cần thiết
trong quản trị nguồn nhân lực. Việc làm này nhằm định hướng cho nhân viên có
12


thể đi theo đúng mục tiêu phát triển chung của doanh nghiệp đồng thời khai thác
có hiệu quả những nỗ lực của họ, giúp họ làm tốt hơn công việc hiện nay của họ
Ngoài ra, các mục tiêu mới đã được xác lập còn là những cơ sở để đánh giá và
khen thưởng cho nhân viên. Các mục tiêu đưa ra cần phải cụ thể rõ ràng, có thể
hiểu được và có khả năng thực hiện được. Dưới đây là những lời khuyên của các
chuyên gia quản trị trong việc xây dựng mục tiêu cho nhân viên.
3.1 Xây dựng mục tiêu với nhân viên
Các nhân viên thường là những người hiểu rõ nhất những mục tiêu cụ thể nào có
thể đem lại hiệu quả chung cho công việc như tăng năng suất, doanh số, lợi nhuận.
Họ cũng chính là người hiểu được mình có khẳ năng đạt được mục tiêu đó hay
khơng. Vì vậy trong q trình xây dựng mục tiêu mới cho nhân viên, bạn cần phải
bàn bạc, tham khảo ý kiến của họ. Có như vậy, họ mới sẵn sàng thực hiện mục
tiêu đã được đề ra, không cảm thấy bị áp đặt làm việc có hiệu quả nhất.
III.2. Đánh giá lại các mục tiêu
Tối thiểu, bạn nên làm công việc này một lần vào giữa năm để đảm bảo rằng các
mục tiêu đặt ra ban đầu vẫn cịn có nghĩa và các nhân viên vẫn đang bám sát các
mục tiêu đó trong q trình làm việc.
3.3 Làm cho các mục tiêu rõ ràng và có thể đánh giá được
Đừng nên đặt ra những mục tiêu chung chung và mơ hồ như "Hãy làm việc tốt

hơn" bởi sẽ khiến cho nhân viên không biết cần phải làm điều gì. Hãy xây dựng
các mục tiêu rõ ràng và có thể định lượng được như "tăng thời gian trả lời các
cuộc gọi của khách hàng 30% hoặc "giảm số lời than phiền của khách hàng xuống
còn một nửa.
3.4. Các mục tiêu không nhất thiết phải gắn liền với doanh số hay lợi nhuận
Đừng nên nghĩ rằng cần phải gắn việc khen thưởng với việc tăng doanh số hay lợi
nhuận. Bởi vì, những mục tiêu này chưa hẳn là ưu tiên hàng đầu của doanh nghiệp
trong một năm nào đó, mà ưu tiên đó có thể là cắt giảm chi phí và nâng cao tính
cạnh tranh.
3.5 Bảo đảm rằng các mục tiêu có thể thực hiện được
13


Nhiều người có khuynh hướng đưa ra những mục tiêu quá cao cho nhân viên. Điều
này sẽ gây cho họ tâm lý chán nản và mất đi động cơ làm việc. Ở cương vị là một
giám đốc, nhiêm vụ của bạn là phải đảm bảo các mục tiêu mới đưa ra cho nhân
viên mang tính thực tế và có thể thực hiện được.
3.6 Phải nhất quán
Đừng nên xây dựng các mục tiêu khác nhau cho những nhân viên có cùng trách
nhiệm. Điều này sẽ làm cho nhân viên có tâm lý oán trách và bạn cũng sẽ bị "buộc
tội" phân biệt đối xử.
3.7 Chú ý đến thời gian
Đa số các doanh nghiệp đều xác lập mục tiêu mới cho nhân viên yếu kém vào đầu
năm. Tuy nhiên, một số doanh nghiệp có thể làm điều này trước một mùa kinh
doanh nào đó hoặc vào buổi họp thường niên của cơng ty. Dù là cách nào, việc xác
định mục tiêu cho nhân viên và việc đánh giá kết quả thực hiện các mục tiêu đã
được đặt ra nên được tiến hành cách nhau một năm và cùng một thời điểm. Như
vậy, bạn mới có thể dễ dàng so sánh thành tích giữa các nhân viên một cách khách
quan.
3.8 Tránh tạo ra sự ganh đua giữa các nhân viên

Bạn có thể tạo ra động cơ để các nhân viên chạy đua với các đối thủ cạnh tranh
của doanh nghiệp nhưng không nên đặt ra những mục tiêu khiến cho họ ganh đua
lẫn nhau. Thay vào đó, nên hướng nhân viên đến việc thực hiện một mục tiêu cụ
thể nào đó trong một thời gian nhất định và khen thưởng họ khi đạt được điều đó.
3.9 Các mục tiêu phải gắn kết nhân viên với sự thành công của doanh nghiệp.
Một trong những cách mà bạn có thể làm là gắn lợi ích tài chính của nhân viên với
các mục tiêu tài chính chung của doanh nghiệp. Điều này sẽ kích thích tinh thần
làm việc đồng bộ bởi vì các nhân viên cảm thấy rằng họ có liên quan, ảnh hưởng
đến sự phát triển của doanh nghiệp.
Trường hợp của Levis Strauss là một ví dụ. Năm 2001, cơng ty này đã xác định
các mục tiêu tài chính mới cho các nhân viên và nếu đạt được các mục tiêu đó,

14


mỗi nhân viên của công ty sẽ nhận được một món tiền thưởng bằng tiền lương của
cả năm 1996.
4.

Trao đổi phương hướng giải quyết các vấn đề khó khăn của nv khi

thực hiện công việc trong tương lai.
Bất kỳ nhân viên nào cũng có những điểm mạnh và điểm yếu. Làm thế nào để đối
phó với những điểm yếu nhất của nhân viên ?
4.1

Tập trung vào các điểm mạnh

Nếu chỉ tập trung vào các điểm yếu, bạn sẽ dễ dàng rơi vào tình trạng chán nản.
Hãy để nhân viên của bạn làm những gì họ làm tốt nhất.Nên giúp các nhân viên

tìm hiểu khả nǎng của mình và cách hồn thiện những khả nǎng đó. Nhà quản lý
gián tiếp ảnh hưởng vào từng cá nhân, nhưng cũng để cho mỗi người có thể tự do
phát huy tài nǎng của mình.Một nhà quản lý cần biết cách khích lệ sự phát triển và
xây dựng kỹ năng của nhân viên. Hãy dành cho những nhân viên đầy óc sáng tạo
nhiều ý tưởng dự án hơn nữa, còn đối với những nhân viên cần cù, hãy giao cho
họ nhiều nhiệm vụ hơn.
4.2.

Đối phó với các điểm yếu của nhân viên

Các điểm yếu là điều khơng thể tránh khỏi. Một nhà quản lý có cái nhìn tồn diện
sẽ ln chuẩn bị sẵn sàng cho những điểm yếu của nhân viên họ. Điều bạn cần làm
là xây dựng cấu trúc để giao đúng công việc cho nhân viên và chọn đúng nhân
viên cho công việc.với những điểm yếu của nhân viên, các nhà quản lý cần phải
biết quản lý làm sao để biến một nhược điểm tai hại thành vơ hại.
Ví dụ như nhân viên này không được cung cấp những công cụ hay thông tin thích
hợp, do bản thân nhân viên hay những rắc rối trong gia đình của họ. Nhà quản lý
cần phải tìm hiểu các ngun nhân này, sau đó cơ cấu lại công việc, phối hợp tốt
hơn giữa các cá nhân và tập thể hoặc là cảm thông và kiên nhẫn hơn với nhân viên
của mình. Tất nhiên cũng có thể sẽ có nhiều ngun nhân khác cần tìm thấy. Hãy
nói với họ rằng họ chính là một viên đá đặt nền tảng cho thành cơng chung của tập
thể. Hãy nói cho các nhân viên giỏi biết rằng họ có sự đóng góp quan trọng như
thế nào với cơng việc.
15


Ví dụ, nhiều người coi sức chịu đựng kém với áp lực là một điểm yếu tiềm tàng.
Thay vì than phiền với nhân viên đó về đặc điểm tính cách này của anh ta, bạn chỉ
nên phê bình có tính xây dựng và tránh việc chỉ trích. Giúp nhân viên ấy chuẩn bị
cho những tình huống nhiều áp lực bằng việc cố gắng liên tục cập nhật các thông

tin cho anh ta.

16


LỜI KẾT.
Từ trước đến nay, nhiều doanh nghiệp đã phải hứng chịu hậu quả vì thiếu kinh
nghiệm xây dựng và duy trì một hệ thống đánh giá và phát triển nguồn nhân lực một
cách chặt chẽ và khoa học. Có nơi thì cán bộ chủ chốt bất mãn nghỉ việc, nhân viên
cấp dưới hoang mang. Nơi khác thì mất khách hàng do chất lượng dịch vụ giảm sút,
sản phẩm bị lỗi nhiều làm tăng chi phí.
Rõ ràng đánh giá năng lực của nhân viên là cơng việc nhạy cảm vì kết luận này ảnh
hưởng nhiều nhất đến quyền lợi thiết thân của họ, từ việc tăng lương, xét thưởng cho
đến kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng.
Khi đánh giá đúng về một nhân viên thì việc quy hoạch nhân sự sẽ chính xác hơn, nhờ
đó họ có thể phát huy năng lực của mình một cách cao nhất. Người được đánh giá
đúng năng lực sẽ hài lịng vì được cơng nhận. Họ sẽ làm việc hăng say hơn, năng suất
lao động tăng cao, góp phần làm giảm chi phí.
Cơng việc đánh giá là quan trọng nhưng không thể không nhắc đến việc lên kết hoạch
phỏng vấn sau khi đánh giá thành tích nhân viên để đạt được mục đích trọn vẹn của
việc đánh giá nhân viên.
Trên đây là toàn bộ quá trình lập kế hoạch phỏng vấn nhân viên có thành tích kém
trong đợt đánh giá thành tích. Mỗi khâu đều cần thiết và quan trọng, chúng ta không
nên lượt bỏ hay làm qua loa. Nhà quản trị cần lưu ý một số điều cần tránh để có một
cuộc phỏng vấn thành công.

17