(Khóa Luận Tốt Nghiệp) Giải Pháp Hoàn Thiện Công Tác Đào Tạo Và Phát Triển Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình.pdf

TRƢỜNG ĐẠI HỌC THỦ DẦU MỘT
KHOA KINH TẾ
***********

BÁO CÁO TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI
GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ THÁI BÌNH
Sinh Viên Thực Hiện: Nguyễn Ngọc Thịnh
Lớp: D17QC03
Mssv: 1725106010124
Ngành: Quản Lý Cơng Nghiệp
Niên khố: 2017 - 2021
Giảng Viên Hƣớng Dẫn: Ths. Nguyễn Xuân Trang
Bình Dƣơng, tháng 11/2020


TRƢỜNG ĐẠI HỌC THỦ DẦU MỘT
KHOA KINH TẾ
***********

BÁO CÁO TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI
GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ THÁI BÌNH
Sinh Viên Thực Hiện: Nguyễn Ngọc Thịnh
Lớp: D17QC03
Mssv: 1725106010124
Ngành: Quản Lý Cơng Nghiệp

Niên khố: 2017 - 2021
Giảng Viên Hƣớng Dẫn: Ths. Nguyễn Xuân Trang

Bình Dƣơng, tháng 11/2020
i


LỜI CẢM ƠN
Đầu tiên, với lòng biết ơn sâu sắc em xin chân thành cảm ơn đến quý thầy
cô Khoa Kinh tế và tất cả quý thầy, cô trƣờng Đại Học Thủ Dầu Một đã trang bị
cho em những kiến thức, những kinh nghiệm quý báu trong quá trình em học tập
tại trƣờng. Đặc biệt em xin chân thành cảm ơn Cô Th.s Nguyễn Xuân Trang
giảng viên hƣớng dẫn tận tình em trong suốt q trình làm bài và hồn thành bài
báo cáo tốt nghiệp này.
Em xin chân thành cảm ơn Tổng giám đốc, Phịng nhân sự và tồn bộ Cán
bộ công nhân viên Công ty cổ phần Đầu tƣ Thái Bình. Đặc biệt Anh Trần Đức
Quảng- ngƣời trực tiếp hƣớng dẫn, đã luôn theo sát và tạo mọi điều kiện cho em
tiếp cận với môi trƣờng thực tế tại cơng ty, nhiệt tình hƣớng dẫn trong suốt q
trình thực tập tại phịng nhân sự Cơng ty cổ phần Đầu tƣ Thái Bình và tạo điều
kiện cho em hồn thành tốt bài báo cáo tốt nghiệp sau này.
Sau cùng em xin chúc Quý Thầy cô, Quý công ty, các anh chị, bạn bè lời
chúc sức khỏe, hạnh phúc và luôn thành công trong cuộc sống.
Em xin chân thành cảm ơn!

Sinh viên thực hiện

Nguyễn Ngọc Thịnh

ii

LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan dƣới đây là tồn bộ cơng trình nghiên cứu bằng chính
khả năng của bản thân. Bài báo cáo tốt nghiệp này làm trong suốt q trình tơi
thực tập tại Cơng ty cổ phần đầu tƣ Thái Bình. Những số liệu, kết quả nghiên
cứu là trung thực, hồn tồn đƣợc thực hiện tại phịng nhân sự và tài chính của
cơng ty, khơng sao chép của bất kì nguồn nào khác. Ngồi ra, trong bài báo cáo
có sử dụng một số nguồn tài liệu tham khảo đã đƣợc trích dẫn nguồn, chú thích
rõ ràng. Tơi xin chịu trách nhiệm với lời cam đoan này.

Sinh viên đề tài

Nguyễn Ngọc Thịnh

iii


DANH MỤC VIẾT TẮT
TBS: Công ty cổ phần đầu tƣ Thái Bình
BHXH: Bảo hiểm xã hội
BHYT: Bảo hiểm y tế
NXB: Nhà xuất bản
CRM: Customer Relationship Management ( Quản trị quan hệ khách hàng)

iv


MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU .................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài.............................................................................................. 1

2. Mục tiêu của đề tài: .......................................................................................... 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ................................................................... 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu ................................................................................. 2
5. Kết cấu đề tài ................................................................................................... 2
6. Kế hoạch thực hiện .......................................................................................... 3
PHẦN NỘI DUNG ................................................................................................ 5
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN ........................................................................... 5
1. Các khái niệm liên quan................................................................................... 5
1.1 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ........................................................... 5
1.2 Sơ đồ nhân quả- sơ đồ xƣơng cá ................................................................... 6
1.3 Mục tiêu và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ...................... 8
1.4 Các điều kiện xét duyệt tuyển dụng các đối tƣợng đƣợc đào tạo ............... 10
1.5 Các phƣơng pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực............................. 10
1.7 Các bƣớc thực hiện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.......................... 13
1.8 Các nhân tố ảnh hƣởng đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp ..................................................................................................... 17
CHƢƠNG 2: GIỚI THIỆU CƠNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ THÁI BÌNH ....... 20
2.1 Tóm lƣợc q trình hình thành và phát triển của cơng ty cổ phần đầu tƣ
Thái Bình........................................................................................................... 20
2.2 Tầm nhìn và sứ mệnh- giá trị cốt lõi ........................................................... 22
2.3

Lĩnh vực hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tƣ Thái Bình 23

2.4

Giới thiệu cơ cấu tổ chức của Cơng ty Cổ phần đầu tƣ Thái Bình ........ 26

2.5

Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận quản lý ................................... 26

2.6

Các sản phẩm của Công ty Cổ phần đầu tƣ Thái Bình ........................... 30

2.7

Các kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời gian gần đây...... 30

2.8 Các thuận lợi cạnh tranh để tồn tại của Công ty ......................................... 32
v


CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH VẤN ĐỀ VÀ ĐƢA RA GIẢI PHÁP HỒN THIỆN
CƠNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CƠNG
TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ THÁI BÌNH ................................................................ 35
3.1 Phân tích thực trạng cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của
Công ty Cổ phần đầu tƣ Thái Bình ................................................................... 35
3.1.1 Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo của cán bộ nhân viên trong công
ty năm 2018.................................................................................................... 35
3.1.2 Kết quả thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn lực của công ty
........................................................................................................................ 36
3.1.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi ................................................................ 37
3.1.4 Nâng cao chất lƣợng đào tạo các cán bộ nhân viên trong cơng ty ....... 37
3.1.5 Chi phí phải trả của công ty cho việc đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực................................................................................................................... 38
3.1.6 Khảo sát và đánh giá kết quả đào tạo của cơng ty ................................ 38
3.1.7 Quy trình đào tạo và phát triển của công ty.......................................... 40
3.1.8 Đánh giá chung về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của

công ty cổ phần đầu tƣ Thái Bình .................................................................. 44
3.2 Những giải pháp góp phần hồn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực ............................................................................................................. 48
3.3 Những giải pháp bổ sung để công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
đƣợc hoàn thiện hơn của cơng ty Cổ phần đầu tƣ Thái Bình ........................... 51
CHƢƠNG 4: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ KHẮC PHỤC CÁC HẠN CHẾ
TRONG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
CỦA CƠNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ THÁI BÌNH .......................................... 53
4.1 Kết luận ....................................................................................................... 53
4.2 Kiến nghị ..................................................................................................... 54
TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................... 55
PHỤ LỤC ............................................................................................................. 57

vi


DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 1: Đào tạo nguồn nhân lực . .................................................................. 5
Hình 2: Biểu đồ xƣơng cá . ............................................................................ 7
Hình 3: Phịng đào tạo của cơng ty . ............................................................. 11
Hình 4: Lễ đón nhận hn chƣơng của cơng ty . .......................................... 22
Hình 5: Các loại giày của cơng ty sản xuất và đƣợc bán . ............................ 23
Hình 6: Túi xách của cơng ty sản xuất . ........................................................ 24
Hình 7: Sản phẩm giày da đƣợc công ty sản xuất . ....................................... 30
Hình 8: Dây chuyền qt keo của cơng nhân ............................................... 32
Hình 9: Biểu đồ trịn cơ cấu giới tính lao động của công ty năm 2017... ..... 33

vii

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần đầu tƣ Thái Bình ........ 26
Sơ đồ 2: Quy trình đào tạo của công ty . ....................................................... 40
Sơ đồ 3: Biểu đồ nhân quả thể hiện hạn chế mà công ty mắc phải. ............. 46
Bảng 1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời gian gần đây .... 31
Bảng 2: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn của công ty năm 2017 . ..... 33
Bảng 3: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo của nhân viên năm 2018….35
Bảng 4: Kết quả thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của
công ty . ......................................................................................................... 36
Bảng 5: Cơ cấu lao động theo độ tuổi . ......................................................... 37
Bảng 6: Nâng cao chất lƣợng đào tạo của nhân viên trong công ty ............. 37
Bảng 7: Chi phí phải trả để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực [14]. ....... 38
Bảng 8: Kết quả khảo sát đánh giá kết quả đào tạo [15]............................... 39

viii


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Đối với mỗi quốc gia, con ngƣời luôn là nguồn lực cơ bản và quan trọng
nhất quyết định sự tồn tại, cũng nhƣ khẳng định vị thế của mỗi quốc gia đó
trên thế giới. Đối với mỗi tổ chức cũng vậy con ngƣời là yếu tố trung tâm
hàng đầu quyết định tới sự thành bại của mọi tổ chức. Nếu một tổ chức có
một đội ngũ nhân viên giỏi và chun mơn trình độ cao sẽ là một tổ chức
mạnh và tạo ra đƣợc nhiều lợi thế cạnh tranh rất lớn trên thị trƣờng. Đào tạo
và phát triển con ngƣời là một trong những mục tiêu quan trọng nhất để phát
triển nền kinh tế xã hội và đó cũng là phƣơng tiện tốt nhất đề thúc đẩy sự phát
triển.
Trong mọi tổ chức đều nhận thấy đƣợc công tác đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực khơng chỉ đem lại nhiều nguồn lợi ích cho một tổ chức mà nó
cịn giúp cho ngƣời lao động cập nhật các nguồn kiến thức mới, áp dụng
thành công các công nghệ, kĩ thuật hiện đại mới. Nhờ có đào tạo và phát triển
mà ngƣời lao động tránh đƣợc sự đào thải trong quá trình phát triển của các tổ
chức, xã hội. Và nó cịn góp phần làm thỏa mãn nhu cầu phát triển của ngƣời
lao động.
Vì vậy, để phát triển bền vững và xây dựng đƣợc một vị thế trên thị trƣờng
thì mỗi tổ chức phải quan tâm đến việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Chính nhờ nguồn nhân lực đó là sự cải tiến bằng những tiến bộ khoa học công
nghệ, kĩ thuật. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chất lƣợng đáp
ứng nhu cầu của nền kinh tế ngày càng phát triển địi hỏi cần phải có chiến
lƣợc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhiều hơn nữa.
Sau hai tháng thực tập tại Công ty cổ phần đầu tƣ Thái Bình, đã nhận thấy
rất nhiều ƣu điểm cơng ty đã nhìn nhận đƣợc tầm quan trọng của cơng tác đào
tạo và phát triển nhân lực, công ty đã chú trọng vào việc đào tạo đầu tƣ cho
ngƣời lao động nhƣ: cho ngƣời lao động tham gia các lớp học huấn luyện
nâng cao trình độ chun mơn, và có những chính sách đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực. Nhƣng công tác và đào tạo phát triển nguồn nhân lực của
cơng ty cịn nhiều thiếu sót, hạn chế nhƣ: hình thức đào tạo của công ty chƣa
đa dạng và công tác đánh giá hiệu quả chƣa sát với năng lực của từng ngƣời
lao động. Nhờ có sự hƣớng dẫn và giúp đỡ của cô Nguyễn Xuân Trang cùng
với các cô chú trong công ty em đã nghiên cứu đề tài “ Giải pháp hồn thiện
cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần đầu tƣ Thái
Bình” làm đề tài cho bài báo cáo tốt nghiệp của mình.
1


2. Mục tiêu của đề tài:
Việc “ Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
tại Cơng ty cổ phần đầu tƣ Thái Bình” nhằm mục tiêu: hệ thống hóa kiến thức

đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, tầm quan trọng của việc đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực. Có thể áp dụng vào công tác đào tạo, so sánh đánh giá
thực hiện của cơng ty, tìm ra những ƣu và nhƣợc điểm đề đƣa ra những giải
pháp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu: đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty
cổ phần và đầu tƣ Thái Bình .
Phạm vi nghiên cứu: Cơng ty cổ phần đầu tƣ Thái Bình.
Thời gian nghiên cứu: tháng 8 đến tháng 10 năm 2020
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Phƣơng pháp nghiên cứu: phƣơng pháp phân tích, so sánh tổng hợp số
liệu, bảng biểu, thống kê đánh giá hiệu quả đào tạo và nguyên nhân dẫn đến
tồn tại công tác đào tạo nguồn nhân lực của doanh nghiệp .
5. Kết cấu đề tài
Kết cấu bài gồm 4 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận
Chƣơng 2: Giới thiệu Công ty cổ phần đầu tƣ Thái Bình
Chƣơng 3: Giải pháp hồn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
của Cơng ty cổ phần đầu tƣ Thái Bình
Chƣơng 4: Kết luận và kiến nghị khắc phục các hạn chế trong công tác đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực của Cơng ty cổ phần đầu tƣ Thái Bình

2


6. Kế hoạch thực hiện
STT

Các
hoạt

động

1

Viết đề
cƣơng
và giới
thiệu
cơng ty
cổ phần
đầu tƣ
sản
xuất
giày
Thái
Bình

2

Hồn
thiện
viết đề
cƣơng
và giới
thiệu về
cơng ty
Tìm
hiểu về
thực
trạng

cơng
tác đào
tạo và
phát
triển
nguồn
nhân
lực và
đƣa ra
giải
pháp

3

Đơn Tháng 9
vị
hoạt
động

Tháng 10

3


3

Hồn
thiện sơ
bộ thực
trạng

và giải
pháp
cơng
tác đào
tạo và
phát
triển
nguồn
nhân
lực

4

Giải
pháp
hồn
thiện
cơng
tác đào
tạo và
phát
triển
nguồn
nhân
lực

5

Tổng
hợp và

hồn
thành

4


PHẦN NỘI DUNG
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1. Các khái niệm liên quan
1.1 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một loại hoạt động có tổ chức,
thực hiện trong một thời gian nhất định và nhằm đem đến sự thay đổi nhân
cách. Có 3 hoạt động khác nhau theo định nghĩa này: Đào tạo, giáo dục và
phát triển liên quan đến công việc, cá nhân con ngƣời và tổ chức [2].
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một hoạt động có tổ chức đƣợc
tiến hành trong một thời gian xác định nhằm đem đến sự thay đổi về trình độ
kỹ năng và thái độ của ngƣời lao động đối với công việc của họ. Việc đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực liên quan đến công việc, cá nhân và tổ chức. Đào
tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lƣợng nguồn
nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững
và thắng lợi trong mơi trƣờng cạnh tranh [2].

Hình 1: Đào tạo nguồn nhân lực [9].
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lƣợng
nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể
đứng vững và thắng lợi trong mơi trƣờng cạnh tranh. Do đó trong các tổ chức,
cơng tác đào tạo và phát triển cần phải đƣợc thực hiện một cách có tổ chức và
có kế hoạch [2].
Là quá trình học tập để chuẩn bị con ngƣời cho tƣơng lai, có thể cho
ngƣời đó chuyển tới cơng việc mới trong thời gian thích hợp [2].

5


Là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân một công việc mới dựa
trên những định hƣớng tƣơng lai của tổ chức [2].
Ba bộ phận hợp thành của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là cần
thiết cho sự thành công của tổ và sự phát triển chức năng của con ngƣời [2].
Vì vậy, phát triển và đào tạo nguồn nhân lực bao gồm không chỉ đào
tạo, giáo dục, phát triển đã đƣợc phát triển bên trong một tổ chức mà còn bao
gồm một loại những hoạt động khác của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực
đƣợc thực hiện từ bên ngoài bao gồm: Học việc, học nghề và hành nghề [2].
Theo giáo trình “Nguồn nhân lực” của Nhà xuất bản Lao động xã hội:
“Nguồn nhân lực bao gồm tồn bộ dân cƣ có khả năng lao động, khơng phân
biệt ngƣời đó đang đƣợc phân bố vào ngành nghề, lĩnh vực, khu vực nào và
có thể coi đây là nguồn nhân lực xã hội” [5].
Giáo trình" Quản trị nhân lực " thì khái niệm này đƣợc hiểu nhƣ sau:
“Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những ngƣời lao động trong
tổ chức đó, còn nhân lực đƣợc hiểu là nguồn lực của mỗi ngƣời mà nguồn lực
bao gồm có thể tạo ra hiệu lực và tri lực ” [3].
Quản trị nguồn nhân lực là chức năng cơ bản của quá trình quản trị
nhằm giải quyết tất cả các vấn đề liên quan đến con ngƣời bao gồm: hoạch
định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn,
đào tạo và phát triển, sử dụng và duy trì con ngƣời của một tổ chức/ doanh
nghiệp một cách hiệu quả nhằm đạt đƣợc kết quả tối đa cho cả tổ chức/ doanh
nghiệp lẫn nhân viên [2].
1.2 Sơ đồ nhân quả- sơ đồ xƣơng cá
Đó đại diện cho mối quan hệ có ý nghĩa giữa một nguyên nhân và một
kết quả.Đây là một cơng cụ rất tốt để phân tích ngun nhân gốc rễ và là một
phần của 7 Công cụ kiểm soát chất lƣợng cơ bản. Tiến sĩ Kaoru Ishikawa đã
phát triển nó vào năm 1943 trong khi tƣ vấn cho xƣởng thép của Kawasaki tại

Nhà máy đóng tàu Kawasaki, vì vậy Tiến sĩ Joseph M. Juran đã đặt tên cho nó
là "Ishikawa". Sơ đồ này cịn đƣợc gọi là "Xƣơng cá" vì nó trơng giống nhƣ
xƣơng của cá [17].

6


Hình 2: Biểu đồ xƣơng cá [17].
Khi nào chúng ta có thể sử dụng biểu đồ Xƣơng cá hay biểu đồ
Ishikawa:
Khi xác định nguyên nhân gây ra vấn đề (sự cố) [17].
Xác định tất cả các nguyên nhân gốc rễ có khả năng góp phần gây ra sự cố
(rắc rối) [17].
Đặc biệt là khi suy nghĩ của các thành viên một nhóm khác nhau [17].
Bốn bƣớc để xây dựng sơ đồ xƣơng cá
Xác định vấn đề: ghi lại chính xác vấn đề một cách chi tiết ( áp dụng
5w: what, who, when, where, how). Viết vấn đề vào ô bên phải tờ giấy. Sau
đó kẻ một đƣờng ngang, chia giấy của bạn ra làm 2. Lúc này bạn đã có “đầu
& xƣơng sống” của con cá trong sơ đồ xƣơng cá [17].
Xác định các nhân tố ảnh hƣởng: ứng với mỗi nhân tố, vẽ một nhánh
“xƣơng sƣờn”. Cố gắng liệt kê càng nhiều nhân tố càng tốt, ví dụ hệ thống, cơ
sở vật chất, máy móc, nguyên liệu, yếu tố bên ngồi ..v..v… Nếu bạn có 1
nhóm để xử lý vấn đề thì đây là lúc cần áp dụng các kỹ thuật brainstorming
[17].
Tìm ra ngun nhân có thể có, thuộc về từng nhân tố (đã tìm ra trong
bƣớc 2) , ứng với mỗi nguyên nhân, lại vẽ một “nhánh xƣơng con”. Nếu
nguyên nhân của bạn quá phức tạp, có thể chia nhỏ nó thành nhiều cấp [17].
Phân tích sơ đồ: sơ đồ đã xây dựng là một danh sách đầy đủ các nguyên
nhân có thể xảy ra, bạn có thể kiểm tra, khảo sát, đo lƣờng .v..v.. để xác định
7

đâu là các ngun nhân chính rồi từ có có những kế hoạch cụ thể để sửa chữa
[17].
Lợi ích của biểu đồ xƣơng cá hay Ishikawa
Giúp xác định nguyên nhân gốc rễ [17].
Tăng kiến thức [17].
Khuyến khích tham gia hoạt động nhóm [17].
Một cơng cụ tốt để động não [17].
Xác định các khu vực cụ thể để thu thập dữ liệu [17].
Những lƣu ý khi vẽ biểu đồ xƣơng cá
Để làm đƣợc một biểu đồ xƣơng cá hiệu quả không phải là một nhiệm
vụ dễ dàng, có thể nói rằng, những ai thành cơng trong giải quyết vấn đề kiểm
sốt chất lƣợng là những ngƣời thành công trong việc tạo ra một biểu đồ nhân
quả hữu ích [17].
Khi mối quan hệ giữa nguyên nhân gốc rễ và tác động đã đƣợc xác
định, để hiểu đƣợc độ mạnh của mối quan hệ nhân quả này cần sử dụng các số
liệu khách quan. Khi đó, đặc tính và các yếu tố có tính ngun nhân cần đƣợc
đo lƣờng. Nếu khơng thể đo lƣờng chúng, tổ chức cần cố gắng làm chúng có
thể đo lƣờng đƣợc hoặc tìm những đặc tính thay thế phù hợp [17].
Sự kiểm tra các yếu tố dựa trên những kinh nghiệm và kỹ năng của các
thành viên trong nhóm là rất quan trọng, nhƣng lại rất nguy hiểm để đƣa ra
những quyết định có tầm quan trọng thơng qua sự nhận thức chủ quan hoặc
mang tính cảm giác. Bởi vậy, việc xác định tầm quan trọng cho các yếu tố
phải bằng cách sử dụng các dữ liệu khách quan bao gồm cả tính khoa học và
logic [17].
Tổ chức có thể sử dụng biểu đồ nhân quả nhƣ một dạng văn bản. Văn
bản này sẽ đƣợc cập nhật song song với việc tổ chức thu thập dữ liệu hoặc thử
nghiệm các giải pháp khác nhau nhằm giải quyết vấn đề [17].
1.3 Mục tiêu và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Trong các doanh nghiệp, đào tạo và phát triển có tác dụng và ý nghĩa
nhất định đối với cả doanh nghiệp và ngƣời lao động:

8


Đối với doanh nghiệp
Giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sản xuất
kinh doanh. Duy trì và nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực, tạo lợi thế cạnh
tranh cho doanh nghiệp.
Tránh tình trạng quản lý lỗi thời. Các nhà quản trị cần áp dụng các
phƣơng pháp quản lý sao cho phù hợp đƣợc với những thay đổi về quy trình
cơng nghệ, kỹ thuật và mơi trƣờng kinh doanh [6].
Giải quyết các vấn đề về tổ chức. Đào tạo và phát triển có thể giúp các
nhà quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và
giữa cơng đồn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn
nhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả [6].
Hƣớng dẫn công việc cho nhân viên mới. Nhân viên mới thƣờng gặp
nhiều khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, doanh
nghiệp, các chƣơng trình định hƣớng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp
họ mau chóng thích ứng với mơi trƣờng làm việc mới của doanh nghiệp [6].
Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận. Đào tạo và phát
triển giúp cho nhân viên có đƣợc những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội
thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết [6].
Đối với ngƣời lao động
Tạo ra tính chuyên nghiệp và sự gắn bó giữa ngƣời lao động và doanh
nghiệp.
Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân
viên thực hiện công việc không đáp ứng đƣợc các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi
nhân viên nhận công việc mới [6].

Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp
dụng thành cơng các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp [6].
Đáp ứng đƣợc nhu cầu và nguyện vọng phát triển của ngƣời lao động.
Đƣợc trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên
thực hiện cơng việc tốt hơn, đạt đƣợc nhiều thành tích tốt hơn, muốn đƣợc
trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến
hơn [6].

9


Tạo cho ngƣời lao động có cách nhìn, cách tƣ duy mới trong cơng việc
của họ, đó cũng chính là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của ngƣời lao động
trong cơng việc [6].
Có thể thấy rằng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp là nhu cầu tất yếu khách quan và quan trọng của cả doanh nghiệp và
ngƣời lao động, do vậy đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp cần phải đƣợc chú trọng đầu tƣ [6].
1.4 Các điều kiện xét duyệt tuyển dụng các đối tƣợng đƣợc đào tạo
Những đối tƣợng đƣợc đào tạo tại nơi làm việc là những đối tƣợng đã
có kiến thức kĩ năng chun mơn của ngành, nhƣng trình độ chun mơn
chƣa sâu và cịn thiếu sót nhiều kinh nghiệm làm việc hoặc là các đối tƣợng
vừa đƣợc tuyển dụng. Sẽ đƣợc doanh nghiệp đào tạo tại chỗ [1].
Nắm chƣa vững các kiến thức, kỹ năng làm việc, hay từ bộ phận
chuyên môn này chuyển sang vị trí bộ phận làm việc khác, cịn nhiều kiến
thức bị thiếu, cần bổ sung chuyên môn nghiệp vụ nghề nghiệp là những đối
tƣợng sẽ đƣợc đi đào tạo lại [6].
Các đối tƣợng có năng lực chun mơn cao, đƣợc cử làm việc tại các
bộ phận quan trọng ở công ty. Có vị trí quan trọng trong việc phát triển nhiều
chiến lƣợc mạnh mẽ, sẽ đƣợc cử đi đào tạo ở các nƣớc trên thế giới, hoặc đào

tạo ở các nƣớc khách hàng với doanh nghiệp, nhằm nâng cao trình độ chuyên
môn, kỹ năng làm việc [1].
1.5 Các phƣơng pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp
Đối với những nghề tƣơng đối phức tạp, hoặc các cơng việc có tính đặc
thù, thì việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng đƣợc yêu cầu cả về số
lƣợng và chất lƣợng. Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các
phƣơng tiện và thiết bị dành riêng cho học tập [1].
Trong phƣơng pháp này, chƣơng trình đào tạo bao gồm hai phần: Lý
thuyết và thực hành. Phần lý thuyết đƣợc giảng dạy tập trung do các kỹ sƣ,
cán bộ kỹ thuật phụ trách. Cịn phần thực hành thì đƣợc tiến hành ở các phân
xƣởng thực tập do các kỹ sƣ hoặc công nhân lành nghề hƣớng dẫn. Phƣơng
pháp này giúp cho học viên học tập có hệ thống hơn [1].

10


Hình 3: Phịng đào tạo của cơng ty [9].
Cử đi học ở các trƣờng chính quy
Các doanh nghiệp cũng có thể cử ngƣời lao động đến học tập ở các
trƣờng dạy nghề hoặc quản lý do các Bộ, ngành hoặc do Trung ƣơng tổ chức
[1].
Trong phƣơng pháp này, ngƣời học sẽ đƣợc trang bị tƣơng đối đầy đủ
cả kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành. Tuy nhiên phƣơng pháp này tốn
nhiều thời gian và kinh phí đào tạo [1].
Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo
Phƣơng pháp này dùng chủ yếu để đào tạo kỹ năng, cung cấp kiến thức
cần thiết chủ yếu cho cán bộ quản lý, lãnh đạo trong doanh nghiệp [1].
Các buổi giảng bài hay hội nghị có thể đƣợc tổ chức tại doanh nghiệp
hoặc ở một hội nghị bên ngồi, có thể đƣợc tổ chức riêng hoặc kết hợp với

các chƣơng trình đào tạo khác. Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo
luận theo từng chủ đề dƣới sự hƣớng dẫn của ngƣời lãnh đạo nhóm và qua đó
học đƣợc các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết [6].
Đào tạo theo kiểu chƣơng trình hố, với sự trợ giúp của máy tính
Đây là phƣơng pháp đào tạo kỹ năng hiện đại mà ngày nay nhiều công
ty ở nhiều nƣớc đang sử dụng rộng rãi. Trong phƣơng pháp này, các chƣơng
trình đào tạo đƣợc viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, ngƣời học chỉ việc
thực hiện theo các hƣớng dẫn của máy tính. Phƣơng pháp này có thể sử dụng
để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà khơng cần có ngƣời dạy [1].
Có 3 cách để có chƣơng trình dạy qua máy tính:
11




Thiết kế chƣơng trình [1].



Mua chƣơng trình [1].



Đặt hàng chƣơng trình [1].

Đào tạo theo phƣơng thức từ xa
Là phƣơng pháp đào tạo mà giữa ngƣời dạy và ngƣời học không trực
tiếp gặp nhau tại một dịa điểm và cùng thời gian mà thơng qua phƣơng tiện
nghe nhìn trung gian. Phƣơng tiện trung gian này có thể là sách, tài liệu học
tập, băng hình, băng tiếng, đĩa CD và VCD, Internet. Cùng với sự phát triển

của khoa học công nghệ thông tin các phƣơng tiện trung gian ngày càng đa
dạng [1].
Phƣơng pháp đào tạo này có ƣu điểm nổi bật là ngƣời học có thể chủ
động bố trí thời gian học tập cho phù hợp với kế hoạch của cá nhân; có thể
đảm bảo đƣợc chất lƣợng đào tạo mà khơng cần đƣa giáo viên đến tận ngƣời
học và do đó tiết kiệm đƣợc chi phí đào tạo. Nhƣợc điểm của phƣơng pháp
này là thiếu sự trao đổi trực tiếp giữa ngƣời học và ngƣời dạy, đồng thời các
phƣơng tiện cũng phải thiết kế hoặc mua nên cũng phải tính tốn cho hợp lý
[1].
Đào tạo theo kiểu phịng thí nghiệm
Phƣơng pháp này bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng
các kỹ thuật nhƣ: bài tập tình huống, diễn kịch, mơ phỏng trên máy tính, trị
chơi quản lý hoặc là các bài tập giải quyết vấn đề. Đây là cách đào tạo hiện
đại ngày nay nhằm giúp cho ngƣời học thực tập giải quyết các tình huống
giống nhƣ trên thực tế [1].
Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ
Đây là một kiểu bài tập, trong đó ngƣời quản lý nhận đƣợc một loạt các
tài liệu, các bản ghi nhớ, các tƣờng trình, báo cáo, lời dặn dị của cấp trên và
các thơng tin khác mà một ngƣời quản lý có thể nhận đƣợc khi vừa tới nơi
làm việc và họ có trách nhiệm sử lý nhanh chóng và đúng đắn. Phƣơng pháp
này giúp cho ngƣời quản lý học tập cách ra quyết định nhanh chóng trong
cơng việc hàng ngày [1].
1.6 Đánh giá nguồn nhân lực đƣợc tham gia các khóa đào tạo
Tổng chi phí đào tạo
12


Tổng chi phí = học phí X học viên [1].
1.7 Các bƣớc thực hiện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Xác định những quá trình phát triển dự kiến

Xác định những quá trình phát triển dự kiến là giai đoạn thứ ba trong
quản lý công việc, năng lực và nguồn nhân lực. Đây là công việc rất quan
trọng bởi nó quyết định tính thích đáng của hoạt động quản lý dự báo sau đó
nếu các yếu tố vận động mang tính quyết định khơng đƣợc xem xét kỹ càng,
sự nhìn nhận về tƣơng lai và nhu cầu tƣơng lai có nguy cơ sẽ bị lệch lạc [1].
Giai đoạn này bắt đầu bằng việc thống kê tất cả các yếu tố nội tại và
ngoại lai có khả năng làm biến đổi nhu cầu về nguồn nhân lực hoặc ảnh
hƣởng tới nội dung công việc và năng lực mà công việc địi hỏi, thậm chí tạo
ra những cơng việc mới hoặc làm mất đi một số công việc cũ [1].
Xác định nhu cầu tƣơng lai về công việc, năng lực và nguồn nhân lực
Đây là giai đoạn phân tích các yếu tố và kế hoạch phát triển đã đƣợc
xác định để nghiên cứu tác động của chúng đối với công việc và nhu cầu biên
chế, từ đó cho phép chỉ rõ nội dung của các công việc trong tƣơng lai, với
những năng lực mà những cơng việc này địi hỏi cũng nhƣ số lƣợng biên chế
cần thiết cho mỗi công việc [1].
Đây là giai đoạn phức tạp nhất trong các giai đoạn tạo nên kết cấu của
hoạt động quản lý dự báo công việc, năng lực và nguồn nhân lực. Việc thể
hiện một yếu tố phát triển thành nhu cầu tƣơng lai về biên chế, về năng lực
không phải là điều đơn giản. Công việc này càng phức tạp hơn khi cần phải
xem xét, phối kết hợp một số yếu tố tác động qua lại, thậm chí triệt tiêu nhau
[1].
Phân tích sự chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn lực tƣơng lai.
Việc phân tích sự chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn lực tƣơng lai là
giai đoạn dễ thực hiện nhất trong quản lý dự báo công việc, năng lực và
nguồn nhân lực. Giai đoạn này chỉ bao hàm việc đánh giá sự khác biệt về
lƣợng và về chất giữa kết quả dự báo về nguồn nhân lực và việc xác định nhu
cầu tƣơng lai đã thực hiện trƣớc đó. Về một phƣơng diện nào đó, đây là giai
đoạn tính tốn đơn thuần, phân tích phần tồn dƣ giữa nhu cầu và nguồn lực
[1]. Có thể xác định 7 loại chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn lực sau đây:
Thừa biên chế trong một số công việc và nghề nghiệp [1].

13


Thiếu biên chế trong một số công việc và nghề nghiệp [1].
Một số công việc và nghề nghiệp tƣơng lai sẽ đòi hỏi những năng lực cao hơn
hiện tại [1].
Một số cơng việc hoặc nghề nghiệp địi hỏi những năng lực mới cùng mức độ
nhƣ những năng lực cần có hiện nay [1].
Có thêm những cơng việc hoặc nghề nghiệp mới [1].
Đánh giá thực chất nguồn nhân lực của doanh nghiệp
Việc phân tích sẽ làm rõ thực trạng về nguồn nhân lực hiện có của
doanh nghiệp và mức độ sử đụng nó. Nó có ý nghĩa rất lớn cho ta hiểu hơn về
nguồn nhân lực hiện tại của doanh nghiệp và thơng qua đó làm cơ sở cho sự
dự báo cả về nhu cầu cũng nhƣ về nguồn cung cấp nhân lực trong tƣơng lai.
Để làm điều này cần thu thập đầy đủ các thông tin sau đây [1]:
Số lƣợng và chất lƣợng lao động của toàn doanh nghiệp cũng nhƣ ở
từng bộ phận phòng ban, tổ sản xuất
Số lƣợng nam, nữ và bậc thợ bình qn trong tồn doanh nghiệp cũng
nhƣ ở từng bộ phận của doanh nghiệp.
Tháp tuổi và thâm niên công tác của lực lƣợng lao động [6].
Tình hình sử dụng thời gian lao động của doanh nghiệp (số ngày làm
việc có hiệu quả trong năm, số ngày nghỉ ốm, hội họp, học tập, nghỉ phép, số
giờ lao động bình qn có hiệu quả trong ngày…) [6].
Tình hình năng suất lao động bình qn của cơng nhân sản xuất, công
nhân viên sản xuất công nghiệp. Nhịp độ tăng năng suất lao động trong một
số năm gần đây [6].
Tình hình tuyển dụng, đề bạt, kỷ luật lao động trong một số năm qua [6].
Tình hình nghỉ hƣu, ra đi, thay đổi, thuyên chuyển, tai nạn lao động (chết
ngƣời) trong một số năm gần đây [6].
Kết quả đánh giá nguồn nhân lực trong những năm đã qua [6].

14


Đƣa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực
Trên cơ sở phân tích nhu cầu nguồn nhân lực trong các kế hoạch dài
hạn và nguồn nhân lực sẵn có, doanh nghiệp sẽ đƣa ra các chính sách và một
số chƣơng trình, kế hoạch nguồn nhân lực nhằm giúp doanh nghiệp điều
chỉnh, thích nghi với các yêu cầu mới [6].
Lập kế hoạch thực hiện
Kế tiếp kế hoạch nhân lực là một phƣơng tiện đơn giản để dự báo diễn
biến nhân lực của doanh nghiệp, mà trong đó các nhà quản lý nhân lực ƣớc
tính số lƣợng nhân cơng sẽ làm việc trong kế hoạch tƣơng lai có tính đến sự
thay đổi (thăng tiến, thuyên chuyển hay về nghỉ hƣu…); kể cả khi có những
cơng việc mới, cơng việc có khả năng thay đổi…Một trong những công cụ
quan trọng thƣờng đƣợc sử dụng là “ma trận chuyển tiếp” (mà thực chất là
bảng biểu diễn tỷ lệ nhân công ở các công việc hai giai đoạn hiện tại và tƣơng
lai). Xét ví dụ ở dƣới đây, mô tả số lao động hiện tại của một doanh nghiệp
theo phân loại lao động nhƣ: cán bộ, các đốc công, nhân viên kỹ thuật và nhân
viên không kỹ thuật. Trong năm kế tiếp ngƣời ta đã dự báo đƣợc số ngƣời ra
đi và về nghỉ hƣu, số thăng tiến nhờ việc đi học và đƣợc đề bạt [6].
Doanh nghiệp có thể biết đƣợc khá chắc chắn số lao động trong năm tới
bằng cách tính tốn đơn giản nhƣ sau:
Số lao động năm sau theo mỗi loại =
Số lao động của loại đó năm trƣớc+ Số đƣợc thăng tiến – Số ra đi, số thăng
tiến hay về nghỉ hƣu của mỗi loại [6].
Xây dựng chính sách để loại bỏ, giảm thiểu những chênh lệch dự kiến
Xây dựng chính sách để loại bỏ hoặc giảm thiểu sự chênh lệch giữa
nguồn lực và nhu cầu tƣơng lai là giai đoạn cuối cùng và là kết quả của hoạt
động quản lý dự báo đối với công việc, năng lực và nguồn nhân lực (chí ít là

trên phƣơng diện lý thuyết). Vấn đề còn lại chỉ là tổ chức thực hiện chính
sách này.Xây dựng chính sách nhằm loại bỏ hoặc giảm thiểu sự chênh lệch
giữa nguồn nhân lực và nhu cầu tƣơng lai là xác định những định hƣớng
nguồn nhân lực lớn cho những năm trƣớc mắt để quản lý một cách tốt nhất
những biến động sẽ xảy đến và đƣa ra những điều chỉnh cụ thể [6].
Đây thƣờng là giai đoạn quan trọng nhất trong quản lý dự báo, cho dù
việc thực hiện nó khơng phải lúc nào cũng đơn giản, đặc biệt trong một số cơ
quan nhà nƣớc [6].
15


Xác định mục tiêu đào tạo
Mục tiêu đào tạo là kết quả cần đạt đƣợc của chƣơng trình đào tạo. Mục
tiêu đào tạo đƣợc xác định thông qua nhu cầu đào tạo, trƣớc khi đào tạo một
loại lao động nào đó thì cần biết đƣợc q trình đào tạo sẽ trang bị đƣợc
những gì cho ngƣời lao động và doanh nghiệp thu đƣợc gì qua q trình đào
tạo đó nhƣ: kỹ năng cần đạt đƣợc là gì, số lƣợng đào tạo là bao nhiêu, thời
gian đào tạo trong bao lâu [2].
Xây dựng chƣơng trình đào tạo và phƣơng pháp đào tạo
Đây là khâu mang tính trọng yếu của q trình đào tạo, nó có vai trị rất
lớn trong việc quyết định tới sự hiệu quả của quá trình đào tạo. Chƣơng trình
đào tạo bao gồm một hệ thống các mơn học, bài học và trình tự giảng dạy
cũng nhƣ thời lƣợng giảng dạy cho ngƣời đƣợc đào tạo. Chƣơng trình đào tạo
sẽ thể hiện những mục tiêu đào tạo của tổ chức nhƣ kỹ năng, kiến thức nào
cần đƣợc dạy trong quá trình đào tạo ngƣời lao động. Sau khi xây dựng đƣợc
chƣơng trình đào tạo thì cần phải xác định đƣợc phƣơng pháp đào tạo nào
đƣợc áp dụng vào giảng dạy nhằm thu đƣợc hiệu quả. Các phƣơng pháp đào
tạo lao động trong doanh nghiệp có rất nhiều phƣơng pháp khác nhau, mỗi
phƣơng pháp có những đặc điểm riêng đòi hỏi doanh nghiệp phải áp dụng linh
hoạt vào trong cơng tác đào tạo của tổ chức mình nhằm thu đƣợc hiệu quả đào

tạo cao nhất. Tùy theo yêu cầu doanh nghiêp có thể lựa chọn hai nhóm
phƣơng pháp đào tạo để thực hiện việc đào tạo trong doanh nghiệp của mình
[2].
Hình thức đào tạo:
Có 4 hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phổ biến:
Đào tạo mới là đào tạo những ngƣời đang làm việc ở lĩnh vực này
chuyển sang lĩnh vực khác nên cần đào tạo để bồi dƣỡng chuyên môn [2].
Đào tạo lại là đào tạo những ngƣời yếu kém về chuyên môn nghiệp vụ
cần đào tạo lại để nắm vững các kiến thức của cơng việc, kỹ năng nghề
nghiệp, đã có một nghề nhƣng vì lí do nào đó khi sử dụng họ phải đào tạo lại
nghề khác [2].
Đào tạo nâng cao là đào tạo nâng cao nghiệp vụ, kỹ năng trong nghề
nghiệp, nâng cao tay nghề, nâng cao trình độ, để ngƣời lao động có thể đảm
nhận những cơng việc phức tạp hơn [2].
16