Phân tích quy trình hoạch định chiến lược của Vietcombank

MỤC LỤC
Phần I: Giới thiệu chung về Vietcombank........................................................................................................2
1.1.Giới thiệu về Vietcombank...................................................................................................................2


Tầm nhìn, sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp............................................................................3

1.2. Xác định SBU và tình hình hoạt động kinh doanh...........................................................................3
Phần II. Phân tích quy trình hoạch định chiến lược của VCB...................................................................4
2.1. Hoạch định tầm nhìn, sứ mạng kinh doanh và mục tiêu chiến lược......................................................4
2.2. Phân tích mơi trường bên ngồi.............................................................................................................5
a.Thực trạng cơng tác phân tích mơi trường bên ngồi của VCB................................................................5
b.Mơi trường bên ngoài của VCB.................................................................................................................5
Đánh giá cường độ cạnh tranh theo mơ hình 5 lực lượng của M.Porter...................................................7
Đánh giá cường độ cạnh tranh................................................................................................................10
Đánh giá mức hấp dẫn của ngành...........................................................................................................11


Mô thức EFAS................................................................................................................................12

Các nhân tố thành công chủ yếu trong ngành (KFS)..............................................................................12
2.3. Phân tích mơi trường bên trong............................................................................................................13
2.3.1. Thực trạng cơng tác phân tích mơi trường bên trong của doanh nghiệp......................................13
2.3.2. Nhận dạng và phân tích các nhân tố mơi trường bên trong..........................................................14
Mô thức IFAS của Vietcombank............................................................................................................16
2.4 .Lựa chọn và ra quyết định chiến lược..............................................................................................16


Thực trạng lựa chọn và ra quyết định chiến lược của doanh nghiệp..............................................16



Đề xuất phương án chiến lược:.......................................................................................................19

PHẦN III: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ QUY TRÌNH THỰC THI CHIẾN LƯỢC CỦA VCB.......24
3.1 Thiết lập các mục tiêu ngăn hạn............................................................................................................24
3.2. Xây dựng chính sách bộ phận :............................................................................................................24
1. Thực trạng nội dung các chính sách được xây dựng:..........................................................................24
3.3. Nguồn lực :...........................................................................................................................................26
3.4. Cấu trúc tổ chức...................................................................................................................................27
3.5 . Văn hóa doanh nghiệp.........................................................................................................................28
3.6. Lãnh đạo...............................................................................................................................................29
4. Đánh giá chiến lược tại VCB..............................................................................................................30
1.Quy trình đánh giá chiến lược tại Vietcombank:................................................................................30
Thực trạng thực hiện nội dung theo khung đánh giá chiến lược:................................................................31
2Giải pháp hoàn thiện...............................................................................................................................33
Tài liệu tham khảo................................................................................................................................34


Phần I: Giới thiệu chung về Vietcombank
1.1.Giới thiệu về Vietcombank
o Tên đầy đủ bằng Tiếng Việt

: Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương
Việt nam

o Tên đầy đủ bằng Tiếng Anh

: Joint Stock Commercial Bank for Foreign
Trade of Viet Nam.

o Tên giao dịch

: Vietcombank

o Tên viết tắt tiếng Anh

: Vietcombank – VCB

o Trụ sở chính

: 198 Trần Quang Khải, Quận Hoàn Kiếm, HN

Điện thoại

: (84.4) 9.343.137

Fax

: 8241395/9360049/8251322

Telex

: 411504/411209 VCB VT

SWIFT

: BFTV VNVX

Website

: www.vietcombank.com.vn

Đăng ký kinh doanh

Giấy chúng nhận đăng ký doanh nghiệp

MS doanh nghiệp :

0100112437

Đăng ký lần đầu ngày 01 /06 /2008 ;Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 010324468
do Sở KH & ĐT Hà Nội cấp lần đầu ngày 02/06/2008
Tài khoản

: Số 453100301 mở tại Sở Giao Dịch NHNN

Ngành ,nghề kinh doanh (theo giấy đăng ký thay đổi lần thứ 8 ngày 01 tháng 08 năm 2013)
Bao gồm (Căn cứ Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh do Sở Kế hoạch và Đầu tư
TP.Hà Nội cấp ngày 01 tháng 08 năm 2013):
-

Dịch vụ tài khoản

-

Dịch vụ huy động vốn (tiền gửi tiết kiệm, trái phiếu,kỳ phiếu)

-

Dịch vụ tín dụng (cho vay ngắn,trung,dài hạn)

-

Dịch vụ bảo lãnh

-

Dịch vụ chiết khấu chứng từ

-

Dịch vụ thanh toán quốc tế

-

Dịch vụ chuyển tiền

-

Dịch vụ thẻ

-

Dịch vụ nhờ thu

-

Dịch vụ mua bán ngoại tệ

-

Dịch vụ ngân hàng đại lý

-

Dịch vụ bao thanh toán

-

Các dịch vụ khác theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh


Tầm nhìn, sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp


Tầm nhìn chiến lược:

“ Xây dựng VCB thành tập đoàn đầu tư tài chính ngân hàng đa năng trên cơ sở áp dụng các
thơng lệ quốc tế tốt nhất, duy trì vai trò chủ đạo tại Việt Nam và trở thành một trong định
chế tài chính hàng đầu Châu Á vào năm 2015- 2020, có phạm vi hoạt động quốc tế”


Sứ mệnh : Luôn mang đến cho khách hàng sự thành đạt ; bảo đảm tương lai trong

tầm tay của khách hàng ; sự thuận tiện trong giao dịch và các hoạt động thương mại trên thị
trường.



Mục tiêu chiến lược:

+ Ngân hàng đứng đầu về chất lượng nguồn lực
+ Ngân hàng đứng đầu về chất lượng nguồn nhân lực
+ Đứng đầu về mức độ hài lòng của khách hàng
+ Ngân hàng đạt hiệu suất sinh lời cao nhất và đạt ROE tối thiểu 15%
+ Đạt top 1 bán lẻ,top 2 bán buôn
1.2. Xác định SBU và tình hình hoạt động kinh doanh
a. Ngân hàng thương mại
VCB cung cấp dịch vụ chính sau:
+ Huy động vốn
+ Cung cấp tín dụng
+ Dịch vụ bảo lãnh
+ Thanh toán quốc tế
+ Dịch vụ thẻ
+ Kinh doanh ngoại tệ
+ Dịch vụ ngân hàng bán lẻ
+ Kinh doanh ngoại tệ
+ Đầu tư chứng khoán nợ, chứng khoán vốn, và các khoản đầu tư dài hạn…
b. Ngân hàng đầu tư
VCBS ( cơng ty chứng khốn VCB) cung cấp các dịch vụ ngân hàng đầu tư, môi giới,
nghiên cứu, tự doanh chứng khốn. Cơng ty liên doanh giữa VCB và tập đoàn đầu tư đa
quốc gia Franklin Templeton Investment (FTI) hoạt động trong lĩnh vực tạo lập và quản lý
quỹ đầu tư, quản lý danh mục đầu tư.
c.Dịch vụ tài chính khác
+ Thuê tài chính (VCBL)


+ Cơng ty tài chính Việt Nam tại Hồng Kơng (VINAFICO) cung cấp dịch vụ tiền gửi, tín
dụng, thanh tốn và chuyển tiền
+ VCB Money hoạt động trong lĩnh vực chuyển tiền từ Mỹ về Việt Nam

c.Bảo hiểm
Công ty TNHH bảo hiểm nhân thọ Vietcombank – Cardif (VCLI) hoạt động trong lĩnh vực
bảo hiểm nhân thọ và chuyên về phân phối các sản phẩm bảo hiểm nhân thọ qua ngân
hàng.
d.Bất động sản
VCB tập trung vào mảng cho thuê văn phòng với Cao ốc Vietcombank, Vietcombank
Bonday- Bến thành, Vietcombank Bonday.


Phần II. Phân tích quy trình hoạch định chiến lược của VCB
2.1. Hoạch định tầm nhìn, sứ mạng kinh doanh và mục tiêu chiến lược


Ủy ban chiến lược bao gồm các lãnh đạo cao nhất của HĐQT và ủy ban chiến lược

tham mưu cho HĐQT trong việc xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh của ngân hàng,
bao gồm cả đánh giá thực trạng, mục tiêu tổng thể, tầm nhìn,mục tiêu trung và dài hạn,
định hướng chiến lược, các chỉ tiêu kinh doanh cho từng giai đoạn, giải pháp và lộ trình
thực hiện.
Trong cuộc họp hội đồng thường niên năm 2013, VCB đã định hướng các chiến lược trung
và dài hạn là phát triển và mở rộng hoạt động để trở thành tập đồn ngân hàng tài chính đa
năng có sức ảnh hưởng trong khu vực và quốc tế ;tiếp tục khẳng định vị thế đối với mảng
hoạt động kinh doanh cốt lõi là hoạt động ngân hàng thương mại dựa trên nền tảng công
nghệ hiện đại với nguồn nhân lực chất lượng cao và quản trị theo chuẩn mực quốc tế ; duy
trì và mở rộng thị trường hiện có trong nước và phát triển ra thị trường nước ngoài…An
toàn và hiệu quả trong kinh doanh là mục tiêu hàng đầu ; “Hướng tới một ngân hàng xanh,
phát triển bền vững vì cộng đồng là mục tiêu xuyên suốt”.


Về mục tiêu tổng thể, VCB đã xây dựng được tầm nhìn và sứ mệnh nhưng lại chưa

đưa ra triết lý kinh doanh cụ thể của mình.Do vậy VCB cần phải xây dựng cho mình một
triết lý kinh doanh đúng đắn vì triết lý kinh doanh, tầm nhìn, sứ mệnh là kim chỉ nam để
DN hướng tới , lên những hoạch định và chiến lược cho cơng ty mình làm sao để hoạt động
phải bám sát những chỉ tiêu đó.
2.2. Phân tích mơi trường bên ngồi
a.Thực trạng cơng tác phân tích mơi trường bên ngồi của VCB
•

Mơi trường bên ngồi là mơi trường khơng nằm trong tầm kiểm sốt của DN

•

Vietcombank luôn chú trọng tới công tác đánh giá rủi ro của các nhân tố mơi trường

bên ngồi nhất là sự biến động thị trường tài chính,các xu hướng biến động của kinh tế
trong nước và thế giới.
•

HĐQT ,Ban điều hành thường xun chỉ đạo việc rà sốt,đánh giá tình hình thực

hiện các chỉ tiêu ĐHĐCĐ giao và linh hoạt định hướng trước những thay đổi về chính
sách quản lý của NHNN cũng như môi trường kinh doanh nhằm tận dụng cơ hội và hạn chế
những thách thức để đề ra những chiến lược kinh doanh hợp lý.
•

Vietcombank sử dụng các chun viên phân tích vĩ mơ của bộ phận nghiên cứu và

phân tích thị trường thuộc cơng ty chứng khốn Vietcombank để phân tích mơi trường bên
ngồi như kinh tế vĩ mơ,thị trường chứng khốn và triển vọng ngành khơng riêng của

VCB ,ngành ngân hàng mà cịn rất nhiều cơng ty,ngành nghề khác nhằm cung cấp thông
tin cho HĐQT trước khi hoạch định các chiến lược mới.
b.Mơi trường bên ngồi của VCB
b1.Chính trị - pháp luật
Chính trị: Nền chính trị ở Việt Nam được đánh giá thuộc vào dạng ổn định trên thế
giới. Đây là một yếu tố rất thuận lợi cho sự phát triển của ngành ngân hàng và nền kinh tế
Việt Nam nói chung.


Thu hút đầu tư nước ngồi cả ở trong lĩnh vực ngân hàng và lĩnh vực khác tạo điều

kiện cho ngành ngân hàng phát triển
Pháp luật: Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng chịu sự tác động mạnh mẽ của luật pháp,
đặc biệt là đối với doanh nghiệp kinh doanh trong ngành Ngân hàng, một ngành có tác
động tới tồn bộ nền kinh tế về lãi suất, đăng kí kinh doanh, tạo mơi trường cạnh tranh
lành mạnh…
2.Kinh tế
Kinh tế thế giới và trong nước đã có dấu hiệu cải thiện mặc dù chưa thực sự đồng đều.
Cùng với chính sách hỗ trợ từ chính phủ,nhiều doanh nghiệp đã mạnh dạn đầu tư,đẩy
nhanh hoạt động luân chuyển vốn,đây là tiền đề thuận lợi cho ngành ngân hàng tiếp tục
phát triển.
GDP được dự báo tăng trưởng ở mức 5.4 % ,lạm phát có xu hướng giảm .Thị trường tài
chính,chứng khốn có dấu hiệu phục hồi tăng trở lại. Tình hình nợ xấu của các ngân hàng
vẫn ở mức cao .Chính phủ đã thành cơng cơng ty cơng ty Quản lý tài sản của các TCTD
Việt Nam (VAMC) nhằm mua bán,xử lý các khoản nợ xấu của các ngân hàng.
Xây dựng chính sách kiểm sốt lãi suất liên ngân hàng…
3.Văn hóa- xã hội
Những đặc điểm xã hội ảnh hưởng đến cầu đối với các dịch vụ ngân hàng như lòng tin của

dân chúng; thói quen tiêu dùng và tiết kiệm của người dân; trình độ dân trí và khả năng
hiểu biết về các dịch vụ của ngân hàng; mức thu nhập của người dân.. Trình độ dân trí cũng
là yếu tố quan trọng ảnh hưởng nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng. Trình độ dân trí ở một
quốc gia càng cao thì khả năng phổ biến dịch vụ ngân hàng hiện đại càng thuận tiền, cơ hội
đổi mới của các ngân hàng cũng cao hơn
4.Công nghệ
Trong lĩnh vực ngân hàng, cơng nghệ đang ngày càng đóng vai trị như là một trong những
nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của mỗi ngân hàng. Vai trò của công
nghệ đối với các hoạt động ngân hàng được thể hiện:


Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ
Cơng nghệ ngân hàng khơng chỉ bao gồm những cơng nghệ mang tính tác nghiệp như hệ
thống thanh toán điện tử, hệ thống ngân hàng bán lẻ, máy rút tiền tự động ATM,
Homebanking, Internetbanking… mà cịn bao gồm hệ thống thơng tin quản lý, hệ thống
báo cáo rủi ro…trong nội bộ ngân hàng.
Trong các nhân tố trên thì nhân tố kinh tế và cơng nghệ là hai nhân tố có tác động mạnh
nhât đối với chiến lược phát triển giai đoạn tới và trong dài hạn của VCB. Trước hết , sự
phát triển của ngân hàng ln có mối quan hệ mật thiết đối với sự phát triển của nền kinh tế
vĩ mô và trong chiến lược ngắn hạn của VCB .
Đánh giá cường độ cạnh tranh theo mơ hình 5 lực lượng của M.Porter
a.Đe dọa gia nhập mới
Rào cản cho sự xuất hiện của các ngân hàng có nguồn gốc nội địa: đang được nâng cao
lên sau khi Chính phủ tạm ngưng cấp phép thành lập ngân hàng mới từ tháng 8-2008.
+ Với doanh nghiệp nước ngoài: Theo các cam kết khi gia nhập WTO, lĩnh vực ngân hàng
sẽ được mở cửa dần theo lộ trình bảy năm. Ngành ngân hàng đã có những thay đổi cơ bản
khi các tổ chức tài chính nước ngồi có thể nắm giữ cổ phần của các ngân hàng Việt Nam
và sự xuất hiện của các ngân hàng 100% vốn nước ngồi.
+ Rào cản gia nhập cịn được thể hiện qua các phân khúc thị trường, thị trường mục tiêu
mà các ngân hàng hiện tại đang nhắm đến, giá trị thương hiệu cũng như cơ sở khách hàng,

lòng trung thành của khách hàng mà các ngân hàng đã xây dựng được. Những điều này đặc
biệt quan trọng bởi vì nó sẽ quyết định khả năng tồn tại của một ngân hàng đang muốn gia
nhập vào thị trường Việt Nam.
Nhìn vào ngành ngân hàng Việt Nam hiện tại trong bối cảnh Việt Nam cũng như thế giới
đang bị bao trùm bởi cuộc khủng hoảng kinh tế, rào cản gia nhập khá cao khiến cho nguy
cơ xuất hiện ngân hàng mới trong tương lai gần là khá thấp. Nhưng một khi kinh tế thế giới
hồi phục cộng với sự mở cửa của ngành ngân hàng theo các cam kết với WTO và các tổ
chức khác, sự xuất hiện của các ngân hàng mới là một điều gần như chắc chắn.
b.Nguy cơ Sản phẩm thay thế
Đối với khách hàng doanh nghiệp, nguy cơ ngân hàng bị thay thế không cao lắm do đối
tượng khách hàng này cần sự rõ ràng cũng như các chứng từ, hóa đơn trong các gói sản
phẩm và dịch vụ của ngân hàng. Nếu có phiền hà xảy ra trong quá trình sử dụng sản phẩm,
dịch vụ thì đối tượng khách hàng này thường chuyển sang sử dụng một ngân hàng khác vì
những lý do trên thay vì tìm tới các dịch vụ ngồi ngân hàng.
Đối với khách hàng tiêu dùng thì lại khác, thói quen sử dụng tiền mặt khiến cho người tiêu
dùng Việt Nam thường giữ tiền mặt tại nhà hoặc nếu có tài khoản thì khi có tiền lại rút hết


ra để sử dụng. Các cơ quan Chính phủ và doanh nghiệp trả lương qua tài khoản ngân hàng
nhằm thúc đẩy các phương thức thanh tốn khơng dùng tiền mặt, góp phần làm minh bạch
tài chính cho mỗi người dân. Nhưng các địa điểm chấp nhận thanh toán bằng thẻ lại đa số
là các nhà hàng, khu mua sắm sang trọng, những nơi không phải người dân nào cũng tới
mua sắm.Thêm vào đó nếu lãi suất ngân hàng khơng cao và gặp nhiều rủi ro, người dân sẽ
chuyển sang các loại hình tiết kiệm khác như vàng,bất động sản…
c.Quyền lực của khách hàng
Đối với khách hàng đóng vai trị là nguồn cung cấp vốn thì họ địi hỏi quyền đàm phán rất
cao vì họ cho rằng sự hoạt động của ngân hàng phụ thuộc vào nguồn vốn của họ. Trong khi
đó, hiện nay tính cạnh tranh giữa các ngân hàng tương đối cao, do đó ,nếu ngân hàng
khơng đáp ứng được yêu cầu của những khách hàng này, họ sẽ rất có thể đầu tư vốn vào
ngân hàng khác.

d.Quyền lực đàm phán của nhà cung ứng
VCB có nguồn vốn được huy động nhiều nơi như : khách hàng, cổ đông, doanh nghiệp, các
ngân hàng khác..do đó VCB cũng phải chịu khơng ít tác động trực tiếp từ các nhà cung ứng
này.
e.Cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành
Hiện nay ,các đối thủ cạnh tranh của VCB như ACB, Eximbank (có thể coi là 2 đối thủ
cạnh tranh trực tiếp ) và ngồi ra cịn có BIDV, VP bank, Sacombank…Trong nỗ lực cố
gắng để gia tăng thị phần thì đối thủ của VCB cũng là các ngân hàng sở hữu 100 % vốn
nước ngồi.Những ngân hàng này có lợi thế hơn về chất lượng và dịch vụ tốt hơn, do đó
VCB phải tận dụng những ưu thế sẵn có của mình về mối tương quan mật thiết với những
khách hàng hiện tại, nâng cao chất lượng dịch vụ để giữ chân được khách hàng trung thành
và thu hút thêm những khách hàng mới.
f. Áp lực giữa các bên có liên quan :
Bao gồm chính phủ, các quỹ tín dụng.. các ngân hàng thương mại cổ phần nói chung và
VCB đều phải đối mặt với những áp lực do chính phủ tạo ra.
Đánh giá cường độ cạnh tranh
Cường độ cạnh tranh của ngành Ngân hàng mạnh.
Cường độ canh tranh của các ngân hàng càng tăng cao khi có sự xuất hiện của nhóm ngân
hàng 100% vốn nước ngồi. Ngân hàng nước ngồi thường sẵn có một phân khúc khách
hàng riêng, đa số là doanh nghiệp từ nước họ. Họ đã phục vụ những khách hàng này từ rất
lâu ở những thị trường khác và khi khách hàng mở rộng thị trường sang Việt Nam thì ngân
hàng cũng mở văn phịng đại diện theo.


Để cạnh tranh với nhóm ngân hàng này, các ngân hàng trong nước đã trang bị  hệ thống hạ
tầng công nghệ, sản phẩm dịch vụ, nhân sự... khá quy mô. Lợi thế của ngân hàng trong
nước là mối quan hệ mật thiết với khách hàng có sẵn. Ngân hàng trong nước sẵn sàng linh
hoạt cho vay với mức ưu đãi đối với những khách hàng quan trọng của họ.
Đánh giá mức hấp dẫn của ngành
Khủng hoảng kinh tế cũng mang lại rất nhiều khó khăn cho ngành ngân hàng, một số ngân

hàng đã khơng thể duy trì được mức tăng trưởng trong năm vừa qua. Việc gia nhập vào
ngành ngân hàng hiện nay chủ yếu có thể là các tập đồn ngân hàng tài chính tồn cầu bởi
họ có đầy đủ lợi thế về nguồn lực như năng lực tài chính, quản lý, cơng nghệ…Một xu
hướng gần đây hiện nay giữa các ngân hàng đó chính là M&A , các ngân hàng làm ăn
không hiệu quả sẽ sát nhập với một ngân hàng có năng lực lớn hơn, ví dụ gần đây là SHB
và Habubank, Sacombank và ngân hàng Phương Nam, maritimebank với MDB…
Tuy nhiên, ngành ngân hàng là một trong những ngành nghề nhạy cảm, do vậy việc sáp
nhập chỉ có thể xảy ra trong vịng một, hai năm nữa khi ngành ngân hàng đã được mở
nhiều cửa hơn theo cam kết với WTO.


Mơ thức EFAS

MƠ THỨC EFAS CỦA VCB

Mức

độ

quan trọng

Xếp loại

Điểm
tổng số

Các cơ hội:
Việt Nam gia nhập WTO

0.12

4

0.48

Thu nhập bình quân đầu người ngày càng tăng

0.1

4

0.4

Nhu cầu vốn tăng nhanh

0.1

4

0.4

Cơ cấu dân số trẻ

0.09

3

0.27

Khoa học công nghệ ngày càng hiện đại

0.09

3

0.27

Cạnh tranh mạnh trong ngành

0.2

3

0.6

Ảnh hưởng của suy thoái kinh tế thế giới

0.1

3

0.3

Rủi ro về lãi suất và tín dụng

0.08

4

0.32

Tâm lý của người tiêu dùng VN

0.08

3

0.24

Thay đổi chính sách của NHNN và chính phủ

0.04

3

0.12

Tổng

1.0

Các đe dọa:

3.4




Thơng qua bảng phân tích trên có thể thấy rằng VCB thích ứng khá tốt với những

thay đổi của mơi trường bên ngoài đề ra các chiến lược khá tốt để tận dụng được các cơ hội
do môi trường bên ngoài đem lại và sớm phát hiện ra các rủi ro của thị trường để có những
hướng điều chỉnh thích hợp.
Các nhân tố thành công chủ yếu trong ngành (KFS)
Năng lực kiểm sốt rủi ro:
Rủi ro hầu như có mặt trong từng nghiệp vụ NH đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh và hội
nhập thị trường tài chính - ngân hàng ngày càng phát triển mạnh mẽ như hiện nay. Muốn
tồn tại và có lợi nhuận các NH phải chấp nhận rủi ro có nghĩa là các ngân hàng phải sống
chung với rủi ro, tìm mọi cách khắc phục những rủi ro đấy để biến nó thành thuận lợi cho
mình.
Dịch vụ chăm sóc khách hàng.
Với dịch vụ chăm sóc khách hàng đa dạng và chất lượng dịch vụ tốt, NH sẽ thu được lợi
ích như:
Nâng cao khả năng cạnh tranh của NH.
Thắt chặt mối quan hệ với các khách hàng, làm khách hàng gắn bó hơn đối với thương hiệu
của NH.
Cung cấp một hệ thống thống nhất, chính xác và nhanh chóng quản lý các chương trunh
chăm sóc khách hàng.
Có thể thấy rằng, trong tương lai, hoạt động ngân hàng ở VN sẽ đa dạng phức tạp hơn rất
nhiều với mức độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Vì vậy, NH muốn đứng vững trên thị
trường phải cố gắng xây dựng lịng tin nơi khách hàng thơng qua chất lượng dịch vụ mà
NH cung cấp cho khách hàng.
Sự thuận tiện trong giao dịch.
Cùng với nhịp sống hối hả của nền kinh tế thị trường, các khách hàng hiện nay
đều mong muốn sử dụng những dịch vụ đơn giản nhất, thuận tiện nhất với mình. Vì vậy,
NH nào đem lại sự thuận tiện nhiều nhất cho khách hàng NH đấy sẽ được sự tin dùng
của khách hàng

2.3. Phân tích mơi trường bên trong
2.3.1. Thực trạng cơng tác phân tích mơi trường bên trong của doanh nghiệp

Vietcombank xây dựng một Ban kiểm soát bao gồm 4 thành viên (3 thành viên chuyên
trách và 1 thành viên kiêm nhiệm) và 2 bộ phận giúp việc là Giám sát hoạt động và Kiểm
toán nội bộ và th cơng ty kiểm tốn Ernst and Young làm đơn vị trung gian kiểm toán


với nhiệm vụ theo dõi, rà soát và đánh giá các hoạt động của ngân hàng trong năm, từ đó
đề xuất phương hướng hoạt động cho năm kế tiếp và kiến nghị thay đổi trong cơ cấu, hoạt
động, sản phẩm, dịch vụ cho phù hợp với tình trạng thực tế của ngân hàng. Kết quả khảo
sát và đánh giá của Ban kiểm sốt được cơng bố trong các Đại hội cổ đơng thường niên của
ngân hàng.
Vietcombank có bộ phận nghiên cứu và phân tích thị trường, cung cấp các thơng tin cập
nhật kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến
triển vọng phát triển của doanh nghiệp trong từng năm, từng giai đoạn phát triển. Bộ phận
này chịu trách nhiệm phân tích tồn bộ các yếu tố bên trong và bên ngồi của ngân hàng.
Kết quả nghiên cứu, phân tích của bộ phận này được công bố cho doanh nghiệp để đưa ra
phương hướng hoạt động, đồng thời các nhà đầu tư, đối tác quan tâm có thể sử dụng làm
tài liệu tham khảo.
Việc tổ chức các bộ phận chuyên trách trong việc nghiên cứu các yếu tố trong và ngoài
doanh nghiệp đã cho thấy Vietcombank rất chú trọng đến công tác đánh giá mơi trường.
Điều này giúp Vietcombank có những hướng đi đúng đắn trong tương lai, đáp ứng được
nhu cầu của thị trường và phù hợp với điều kiện phát triển của doanh nghiệp.
2.3.2. Nhận dạng và phân tích các nhân tố môi trường bên trong
a. Đánh giá nguồn lực, năng lực dựa trên chuỗi giá trị:
-

Hoạt động cơ bản:
+ Huy động vốn: là hình thức huy động vốn mà Vietcombank sử dụng. Đó là: tăng vốn
điều lệ thơng qua bán cổ phiếu cho các nhà đầu tư, thu hút vốn nhàn rỗi trong dân và các
thành phần kinh tế, vay của Ngân hàng Nhà nước và các tổ chức tài chính, tín dụng khác.
+Hoạt động tín dụng: Vietcombank chủ yếu kinh doanh tín dụng, nguồn thu lợi chính cũng

từ việc huy động vốn và cho vay. Vietcomban cho khách hàng vay vốn với mức lãi suất
thích hợp cho từng đối tượng khách hàng. Những biến động của thị trường tiền tệ vừa qua
cho thấy việc chi đứng trên một chân tín dụng sẽ có rất nhiều rủi ro; từ trong khó khăn này,
ngân hàng đã chú ý tập trung mạnh hơn cho phát triển dịch vụ để có thể đứng vững trên cả
hai chân. Điều này cũng phù hợp với xu thế phát triển của thị trường vốn Việt Nam.
+ Marketing và bán hàng: Có thể thấy rằng trong thời gian qua Vietcombank đã rất tích cực
trong hoạt động marketing. Các chương trình khuyến mại làm thẻ, quảng cáo thương hiệu,
huy động vốn với lãi suất cao, các chương trình quảng cáo trên phương tiện thơng tin đại
chúng (báo, tạp chí, truyền hình, truyền thanh, băng rơn, áp phích, gửi thư trực tiếp,
internet, …). Ngồi ra, nắm bắt tâm lý người tiêu dùng, bao giờ cũng rất quan tâm tới
những đợt khuyến mại, ngân hàng đã đưa ra nhiều hình thức khuyến mại khác nhau đem lại
lợi ích thiết thực và hấp dẫn khách hàng.Thêm vào đó ,VCB có trụ sở ,chi nhánh và các


điểm rút thẻ tự động trải khắp từ Bắc vào Nam nên tạo cho khách hàng thuận tiện hơn
trong việc sử dụng dịch vụ.
+ Dịch vụ: Vietcombank hiên được biết tới như một địa chỉ tin cậy của các dịch vụ đa dạng
và hiện đại dành cho khách hàng cá nhân (dịch vụ ngân hàng bán lẻ - retail banking) như
các sản phẩm cho vay linh hoạt, thẻ thanh toán, hệ thống máy rút tiền tự động ATM, các
sản phẩm huy động vốn đa dạng, các dịch vụ ngân hàng trực tuyến, dịch vụ chuyển tiền
kiều hối.
Bên cạnh đó là vị thế vững chắc trong lĩnh vực ngân hàng bán buôn với nhiều khách hàng
truyền thống là các tổng công ty và doanh nghiệp lớn, Vietcombank đã xây dựng thành
công nền tảng phân phối rộng và đa dạng, tạo đà cho việc mở rộng hoạt động ngân hàng
bán lẻ và phục vụ doanh nghiệp vừa và nhỏ với các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng hiện đại
và chất lượng cao.
Ngân hàng còn đầu tư vào nhiều lĩnh vực khác như chứng khoán, quản lý quỹ đẩu tư, bảo
hiểm nhân thọ, kinh doanh bất động sản, phát triển cơ sở hạ tầng, … thông qua các công ty
con và công ty liên doanh.
-

Hoạt động bổ trợ:
+ Cơ sở hạ tầng: được đầu tư và có khả năng mở rộng cao. Ngân hàng có hơn 400 chi
nhánh/ phịng giao dịch/ văn phịng đại diện/ đơn vị thành viên trong và ngoài nước, bao
gồm 1 trụ sở chính tại Hà Nội, 1 sở giao dịch, 1 trung tâm đào tạo, 79 chi nhánh và 330
phịng giao dịch trên tồn quốc, 2 cơng ty con tại Việt Nam, 2 công ty con và 1 văn phịng
đại diện tại nước ngồi, 6 cơng ty lien doanh, liên kết.
+ Quản trị nguồn nhân lực: đội ngũ lao động của Vietcombank lên đến gần 14000 người.
Các khóa đào tạo nâng cao năng lực quản trị điều hành cũng như đào tạo nghiệp vụ chuyên
sâu thường xuyên được ngân hàng chú trọng, các chương trình đào tạo trong và ngoài nước
về quan hệ khách hàng, nghiệp vụ chứng khốn, kiểm tốn nội bộ, cơng nghệ, thẻ,…
thường xun được cập nhật và đổi mới theo yêu cầu thực tiễn.
+ Phát triển kỹ năng công nghệ: với gần 20 triệu USD đầu tư cho công nghệ thông tin hàng
năm và khoảng 200 cán bộ IT quản lý các đề án công nghệ hiện đại, Vietcombank luôn
đảm bảo nền tảng công nghệ thơng tin giữ vai trị cốt lõi trong q trình chuyển đổi mơ
thức quản trị kinh doanh, phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng tiên tiến và nâng cao chất
lượng của sản phẩm hiện tại.
b. Xác định các năng lực cạnh tranh
- Năng lực tài chính: so với các ngân hàng khác trong ngành, Vietcombank là một trong
những ngân hàng có năng lực tài chính vững mạnh.Vốn chủ sở hữu xếp thứ 2 sau ngân
hàng Agri bank. Tổng tài sản tính đến 31/12/2012 đạt 414,5 nghìn tỷ đồng, huy động vốn


từ nền kinh tế đạt 303,9 nghìn tỷ đồng. Tổng dư nợ cuối năm 2012 là 241,16 nghìn tỷ đồng,
chiếm 8,8% thị phần và đứng thứ 4 toàn hệ thống. Doanh số thanh toán xuất nhập khẩu đạt
38,81 tỷ USD, chiếm 16,95% cả nước. …
- Năng lực công nghệ: Vietcombank sở hữu quy trình cơng nghệ hiện đại bậc nhất tại Việt
Nam và ứng dụng công nghệ tiên tiến nước ngồi trong q trình hoạt động kinh doanh của
mình.
- Năng lực nhân sự: Vietcombank đã xây dựng được đội ngũ cán bộ có tuổi đời trẻ, được

đào tạo bài bản về lĩnh vực tài chính ngân hàng, có kiến thức về kinh tế thị trường tương
đối tồn diện, có trình độ ngoại ngữ, có khả năng thích nghi nhạy bén với mơi trường kinh
doanh hiện đại và mang tính hội nhập cao
c. Vị thế cạnh tranh
Vietcombank ln là vị trí dẫn đầu về thị phần phát hành và thanh toán thẻ trên thị trường
thẻ Việt Nam, là ngân hàng duy nhất tại Việt Nam chấp nhận thanh toán cả 7 loại thẻ thông
dụng trên thế giới. Mạng lưới ATM và đơn vị chấp nhận thẻ rộng khắp tạo điều kiện cho
dịch vụ thanh toán, sử dụng thẻ của Vietcombank tại thị trường Việt Nam vượt trội hơn hẳn
so với các ngân hàng khác và dẫn đầu về thị phần thanh toán chiếm hơn 55%. Trong năm
2010, Vietcombank dẫn đầu trong lĩnh vực phát hành thẻ quốc tế với hơn 33% thi phần
phát hành thẻ ghi nợ và gần 30% thị phần thẻ tín dụng.Là NH có thị phần lớn nhất trong hệ
thống thanh toán POS
Vị thế cạnh tranh cua Vietcombank trên thị trường là mạnh.
Mô thức IFAS của Vietcombank
Mức

độ Xếp

quan trọng

Số

loại

quan trọng

3

0,15

Điểm mạnh
Sở hữu lực lượng chất xám giỏi trong lĩnh vực ngân 0,05

điểm

hàng
Mạng lưới chi nhánh

0,05

3

0,15

Tỷ lệ nợ xấu giảm, tỷ suất sinh lời cao

0,05

4

0,2

Thương hiệu lớn, uy tín

0,1

4

0,4

Có định hướng quốc tế trong phát triển sản phẩm

0,05

3

0,15

Nền tảng ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại

0,1

3

0,3

Năng lực tài chính tốt

0,1

4

0,4

Chảy máu chất xám

0,1

4

0,4

Năng lực quản trị do bị áp lực tăng vốn quá lớn

0,15

3

0,45

Điểm yếu


Chuyển đổi từ NHTM quốc doanh sang cổ phần hóa

0,1

2

0,2

0,05

2

0,10

0,1

2

0,2

Phụ thuộc quá nhiều vào hoạt động tín dụng từ
những tập đoàn và doanh nghiệp nhà nước lớn
Vị thế trên thị trường quốc tế
Tổng

1,0

3,1

2.4

Lựa chọn và ra quyết định chiến lược



Thực trạng lựa chọn và ra quyết định chiến lược của doanh nghiệp



Công cụ, phương thức doanh nghiệp sử dụng để lựa chọn chiến lược:

+

Mô thức TOWS

+

Mô thức QSPM



Chiến lược hiện tại:

+

Chiến lược cấp cơng ty:



Chiến lược đa dạng hóa

+ Chiến lược đa dạng hóa đờng tâm:
Ngồi các dịch vụ thanh tốn xuất nhập khẩu quốc tế, huy động vốn, tín dụng, thanh toán
ngân quỹ… VCB mở rộng vào các mảng dịch vụ ngân hàng hiện đại: dịch vụ thẻ , ngân
hàng điện tử : VCB Internet Banking, VCB Money, SMS Banking, Phone Banking…Liên
kết với các tổ chức tín dụng uy tín trên quốc tế để phát hành thẻ thanh toán toán toàn cầu
như Master card, Visa card, VCB- MTV…
+ Chiến lược đa dạng hóa hàng dọc
VCB đã đầu tư và liên doanh với nhiều công ty khác để mở rộng hoạt động của mình sang
lĩnh vực bảo hiểm, chứng khốn, th văn phịng, …


Chiến lược tích hợp hàng ngang

Vietcombank là một trong các cổ đơng chính của MB bank với tỉ lệ cổ phần là 9,6 % , đồng
thời trên thế giới. Liên minh với ngân hàng Nhật Bản Mizuho Corporate Bank Ltd để phục
vụ cho các dự án FDI tại Việt Nam…



Chiến lược cường độ: Với chiến lược này, VCB đã thực hiện cả 3 chiến lược thâm

nhập thị trường, phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm.
Thâm nhập thị trường: VCB không ngừng đầu tư đến việc xúc tiến các sản phẩm dịch vụ
đến với khách hàng. Bằng chứng là các đoạn quảng cáo liên tục xuất hiện trên TV, quảng
cáo ngoài trời, bandroll … Ngoài ra, những hoạt động mang tính cộng đồng cũng được
VCB thực hiện thường xuyên và liên tục. Đó là các hoạt động từ thiện như gây quỹ đền ơn
đáp nghĩa, quỹ vì người nghèo… Tất cả những hoạt động trên nhằm nâng cao hình ảnh của


VCB trong mắt khách hàng, đưa hình ảnh của VCB khắc sâu vào tâm trí khách hàng, từ đó
sẽ giúp VCB dễ dàng tiếp cận với khách hàng hơn.
Phát triển thị trường: Trên thế giới, hiện tại VCB có quan hệ ngân hàng đại lý với
khoảng 1.700 ngân hàng và chi nhánh ngân hàng tại hơn 120 quốc gia và vùng lãnh thổ.
Tại Việt Nam, VCB có quan hệ với tất cả các ngân hàng hoạt động tại Việt Nam bao gồm:
4 NH TM NN; 34 NH TMCP; 4 NH Liên doanh và 50 chi nhánh ngân hàng nước ngoài.
Phát triển sản phẩm: Chính sách triển khai chiến lược cường độ của VCB thể hiện qua việc
không ngừng gia tăng thị phần và doanh số bán thông qua cải tiến hoặc biến đổi các sản
phẩm/dịch vụ hiện tại. Một số sản phẩm/dịch vụ có thể kể đến như: giao dịch chuyển
khoản, thanh tốn các dịch vụ du lịch, cước phí điện thoại/internet, tiền vé máy bay,… dịch
vụ billing cho khách hàng tại hầu hết những mảng dịch vụ quan trọng như thanh tốn hóa
đơn điện, nước, viễn thơng, bảo hiểm với đa số các nhà cung cấp dịch vụ tên tuổi trên thị
trường.
+ Chiến lược cấp kinh doanh:
 Dẫn đầu về chi phí:
Vietcombank luôn cạnh tranh với các đối thủ bằng việc liên tục giảm mức lãi suất cho vay
cho khách hàng hay khi cần huy động vốn thì lại tăng lãi suất tiền gửi lên một mức hợp lý,
cụ thể kể từ ngày 6/5/2013 mức lãi suất ngân hàng đưa ra chỉ còn 6%/năm, thấp hơn mức

trần quy định của NHNN mức kỷ lục là 1,5%/năm .
Vietcombank nhận tiền gửi, quản lý, theo dõi số dư và cung cấp các dịch vụ về tài khoản
cho khách hàng một cách nhanh chóng, an tồn và chính xác với chi phí thấp nhất.
Khi gửi tiền tại Vietcombank, quỹ doanh nghiệp được mở miễn phí các loại tài khoản như:
Tài khoản tiền gửi thanh tốn, tài khoản tiền gửi có kỳ hạn và các sản phẩm tiền gửi (kỳ
phiếu, chứng chỉ tiền gửi…), tài khoản đặc biệt (chuyên chi, chuyên thu, đầu tư tự động…)
…
 Khác biệt hóa:
Chiến lược bảo mật và quản lý rủi ro, đưa nhưng ứng dụng công nghệ mới vào áp dụng
trong các hoạt động kinh doanh. Cụ thể, Vietcombank là ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam
cho phép khách hàng hàng có thể gửi tiền ở một nơi và thực hiện rút tiền ở bất kỳ điểm
giao dịch nào thuộc hệ thống trên toàn quốc. Ngay từ năm 2001, khách hàng đã có thể sử
dụng dịch vụ VCB-iBanking với chức năng truy vấn thông tin tài khoản và hiện nay, bằng
việc hợp tác với nhiều đơn vị cung cấp dịch vụ, VCB gia tăng tiện ích cho khách hàng sử
dụng VCB-iBanking với các giao dịch chuyển khoản, thanh toán các dịch vụ du lịch, cước
phí điện thoại/internet, tiền vé máy bay,…


Dịch vụ thanh tốn hóa đơn tự động (billing payment) và dịch vụ trả nhận lương qua tài
khoản ngân hàng là những ví dụ tiêu biểu khác của việc phát triển mạnh mẽ các sản phẩm
bán lẻ dành cho khách hàng cá nhân. Hiện nay, Vietcombank đang cung cấp dịch vụ billing
cho khách hàng tại hầu hết những mảng dịch vụ quan trọng như thanh tốn hóa đơn điện,
nước, viễn thông, bảo hiểm với đa số các nhà cung cấp dịch vụ tên tuổi trên thị trường.
Và mới đây nhất, Vietcombank đã chính thức triển khai dịch vụ VCB Securities-online một dịch vụ kết nối trực tuyến tài khoản tiền gửi của nhà đầu tư tại ngân hàng với tài khoản
đầu tư chứng khốn của họ tại Cơng ty chứng khốn. Dịch vụ này một mặt hỗ trợ các cơng
ty chứng khoán và nhà đầu tư thực hiện quy định của nhà nước về việc tách bạch trong
quản lý tài khoản tiền của nhà đầu tư mặt khác tạo điều kiện cho nhà đầu tư có thể linh hoạt
trong sử dụng đồng vốn của mình thơng qua các tiện ích thanh toán nổi trội trên tài khoản
tiền gửi thanh toán tại Vietcombank. Đây cũng là cơ hội cho nhà đầu tư tiếp cận và sử dụng
các dịch vụ đa dạng khác của ngân hàng.



Mức độ phù hợp của chiến lược lựa chọn:
Với những chiến lược kinh doanh được áp dụng, VCB đã giữ vững vị trí dẫn đầu của mình
và được đánh giá là ngân hàng có vai trị đầu tàu và có tầm ảnh hưởng quan trọng trong hệ
thống ngân hàng Việt Nam với các lợi thế cạnh tranh, thị phần huy động vốn, các dịch vụ
thanh toán, dịch vụ thẻ …; được ghi nhận đã góp phần quan trọng cho sự nghiệp phát triển
kinh tế của đất nước trong thời kỳ đổi mới. Sự đóng góp của các chiến lược được thể hiện
rõ nét qua:

+ Chiến lược đưa ra đã thể hiện được sự nhất quán với tầm nhìn và sứ mạng mà VCB mong
muốn đạt được. Bên cạnh đó, các chiến lược này hoàn toàn phù hợp với năng lực cốt lõi
của VCB.
+ Các chiến lược phù hợp với xu hướng biến đổi của môi trường, nhằm đáp ứng nhu cầu
không ngừng tăng của khách hàng.
+ Với các chiến lược như đa dạng hóa, chiến lược phát triển sản phẩm không những duy trì
được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp mà còn giúp doanh nghiệp xây dựng được vị thế
của mình cao hơn trên thị trường.
 Đề xuất phương án chiến lược:



Thiết lập mô thức TOWS (định hướng chiến lược)
Điểm mạnh

Điểm yếu

- Thương hiệu mạnh.

- Khả năng sinh lời yếu.

- Năng lực tài chính mạnh

- Qúa trình tái cơ cấu dài.

- Đội ngũ quản lý mạnh

- Hạn chế trong việc đào tạo


- Tiềm lực NH bán bn

cán bộ.

- Có mạng lưới rộng, thị - Liên kết chưa mạnh với
phần lớn.

các NH khác.

- Chất lượng lao đợng cao.

- Mơ hình tổ chức mang

- Là trung tâm ngoại tệ liên nặng tính hành chính.
ngân hàng.

- Kết hợp các sản phẩm
chưa đồng bộ.

Cơ hợi

- S1S2S3O2: CL đa dạng - W1W3W4O1O2: CL tích

- Hội nhập quốc tế

hóa hàng dọc

- Nền KT phát triển

- S1S2S5O2: CL đa dạng - W1W6O2: CL khác biệt

- Tốc độ đô thị hóa nhanh

hóa đờng tâm.

hợp hàng ngang.
hóa, nâng cao chất lượng

-S1S2S3S7O1O2: CL tích sản phẩm dịch vụ.
hợp hàng ngang.
Thách thức

- S1S2S3S4T1T2T3: CL - W1W7T2T6: CL đa dạng

- Hội nhập quốc tế

khác biệt hóa bằng chất hóa hàng ngang.

- Sự cạnh tranh từ các ngân lượng sản phẩm/ dịch vụ.

- W3W4T2T3: CL tích hợp

hàng có chiến lược tương - S1S2S3S4T2T3: CL tích hàng ngang.
đồng

hợp hàng ngang

- Áp lực cải tiến công nghệ

- S1S2S5T5: CL đa dạng

- Hệ thống pháp luật chưa hóa hàng ngang.
hồn thiện
- Sản phẩm thay thế
- Chảy máu chất xám



Xây dựng QSPM cho mỗi cấp CL để đề xuất phương án CL phù hợp cho DN:

+ Nhóm SO:
Nhân tố cơ bản

Trọng

Các lựa chọn chiến lược

số

Đa dạng hóa Đa dạng hóa Tích

hợp

đồng tâm

hàng dọc

hàng ngang

Xếp

Điểm

Xếp

Điểm

Xếp

Điểm

loại

quan

loại

quan

loại

quan

trọng

trọng

trọng

Nhân tố bên trong:
Đội ngũ lãnh đạo

0.09

4

0.36

3

0.27

3

0.27

Năng lực tài chính

0.08

3

0.24

3

0.24

3

0.24

Marketing

0.07

3

0.21

3

0.21

4

0.28

Hạ tầng công nghệ

0.08

3

0.24

2

0.16

3

0.24

Mạng lưới chi nhánh

0.09

4

0.36

3

0.27

4

0.36

Đội ngũ nhân viên

0.08

3

0.24

3

0.24

3

0.24

Kinh tế

0.1

4

0.4

4

0.4

4

0.4

Thói quen tiêu dùng

0.1

4

0.4

4

0.4

4

0.4

Ḷt pháp, chính trị

0.07

2

0.14

2

0.14

2

0.14

Cơ cấu dân số

0.08

3

0.24

3

0.24

3

0.24

Cơng nghệ

0.1

4

0.4

4

0.4

4

0.4

Cạnh tranh

0.6

2

0.12

3

0.18

4

0.24

Tổng cộng

1

Các nhân tố bên trong

Các nhân tố bên ngoài

1= yếu

1= nghèo nàn

2= hơi yếu

2= trung bình

3= hơi mạnh

3= khá

4= mạnh nhất

4= tốt nhất

Nhân tố bên ngoài:

3.35

3.15

3.45

 CL tích hợp hàng ngang với số điểm cao nhất là 3.45 so với 2 CL còn lại. Đây sẽ là CL có
mức phù hợp cao với VCB khi muốn tận dụng những điểm mạnh của mình để nắm lấy cơ
hội gia tăng quyền sở hữu thông qua các phương thức liên minh, hợp tác,... với các tổ chức,
ngân hàng khác không chỉ trong nước mà còn ra cả thị trường nước ngoài.

+ Nhóm WO:
Nhân tố cơ bản

Trọng

Các lựa chọn chiến lược

số

Tích hợp

Khác biệt hóa

hàng ngang
Xếp

Điểm

Xếp

Điểm

loại

quan trọng

loại

quan trọng

Nhân tố bên trong:
Đội ngũ lãnh đạo

0.09

3

0.27

4

0.36

Năng lực tài chính

0.08

3

0.24

3

0.24

Marketing

0.07

4

0.28

3

0.21

Mạng lưới chi nhánh

0.08

3

0.24

4

0.32

Hạ tầng cơng nghệ

0.09

4

0.36

4

0.36

Đội ngũ nhân viên

0.08

3

0.24

4

0.32

Kinh tế

0.1

4

0.4

4

0.4

Thói quen tiêu dùng

0.1

4

0.4

4

0.4

Luật pháp, chính trị

0.07

2

0.14

2

0.14

Cơ cấu dân số

0.08

3

0.24

4

0.32

Cơng nghệ

0.1

4

0.4

4

0.4

Cạnh tranh

0.6

4

0.24

4

0.24

Nhân tớ bên ngoài:

Thói quen tiêu dùng
Tổng cộng

1

3.45

Các nhân tố bên trong

Các nhân tố bên ngoài

1= yếu

1= nghèo nàn

2= hơi yếu

2= trung bình

3= hơi mạnh

3= khá

4= mạnh nhất

4= tốt nhất

3.71

 Trong hai CL chủ đạo của nhóm CL WO, CL khác biệt hóa có số điểm hấp dẫn hơn số
điểm của CL tích hợp hàng ngang. Điều này chứng tỏ, VCB có thể nâng cao được năng lực
cạnh tranh của mình trên thị trường thông qua việc hạn chế, xử lý tốt các điểm yếu còn tồn

tại trong tổ chức để tận dụng cơ hội nâng cao vị thế của mình với các tổ chức, ngân hàng
khác.
+ Nhóm ST:
Nhân tố cơ bản

Trọng

Các lựa chọn chiến lược

số

Khác biệt hóa

Đa dạng hóa Tích

hợp

hàng ngang

hàng ngang

Xếp

Điểm

Xếp

Điểm

Xếp

Điểm

loại

quan

loại

quan

loại

quan

trọng

trọng

trọng

Nhân tố bên trong:
Đội ngũ lãnh đạo

0.09

4

0.36

3

0.27

3

0.27

Năng lực tài chính

0.08

3

0.24

3

0.24

3

0.24

Marketing

0.07

3

0.21

3

0.21

4

0.28

Hạ tầng cơng nghệ

0.08

4

0.32

2

0.16

3

0.24


Mạng lưới chi nhánh

0.09

4

0.36

3

0.27

4

0.36

Đội ngũ nhân viên

0.08

4

0.32

3

0.24

3

0.24

Kinh tế

0.1

4

0.4

4

0.4

4

0.4

Thói quen tiêu dùng

0.1

4

0.4

4

0.4

4

0.4

Chính trị,luật pháp

0.07

2

0.14

2

0.14

2

0.14

Cơ cấu dân số

0.08

4

0.32

3

0.24

3

0.24

Cơng nghệ

0.1

4

0.4

4

0.4

4

0.4

Cạnh tranh

0.6

4

0.24

3

0.18

4

0.24

Tởng cợng

1

Các nhân tố bên trong

Các nhân tố bên ngoài

1= yếu

1= nghèo nàn

2= hơi yếu

2= trung bình

3= hơi mạnh

3= khá

4= mạnh nhất

4= tốt nhất

Nhân tố bên ngoài:

3.71

3.15

3.45

 Với nhóm CL ST, ta có thể thấy rõ sự phù hợp của CL khác biệt hóa với VCB so với CL đa
dạng hóa hàng ngang và CL tích hợp hàng ngang. Với phương thức phát huy điểm mạnh về
năng lực cốt lõi, đội ngũ quán lý, chất lượng lao động,… để hạn chế tối thiểu sự tác động
của những thách thức như cạnh tranh, sự biến động của môi trường,… đến tổ chức mình
+ Nhóm WT:
Nhân tố cơ bản

Trọng

Các lựa chọn chiến lược

số

Đa dạng hóa

Tích hợp

hàng ngang

hàng ngang

Xếp loại Điểm

Xếp

Điểm

quan trọng

loại

quan trọng

Nhân tố bên trong:
Đội ngũ lãnh đạo

0.09

3

0.27

3

0.27

Năng lực tài chính

0.08

3

0.24

3

0.24

Marketing

0.07

3

0.21

4

0.28

Hạ tầng cơng nghệ

0.08

2

0.16

3

0.24

Mạng lưới chi nhánh

0.09

3

0.27

4

0.36

Đội ngũ lao động

0.08

3

0.24

3

0.24