BÀI tập NHÓM bộ môn QUẢN TRỊ học

ĐẠI HỌC UEH
TRƯỜNG KINH
DOANH KHOA QUẢN
TRỊ

BÀI TẬP NHĨM
BỘ MƠN QUẢN TRỊ HỌC

Giảng viên

: Th.S Nguyễn Hữu Nhuận

Mã lớp học phần

: 22C1MAN50200125

Nhóm sinh viên thực hiện

: Nhóm 7

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 05 tháng 10 năm 2022.


DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM 7

STT

MSSV

HỌ VÀ TÊN

TỶ LỆ ĐÓNG GĨP

1

31211023320

Nguyễn Quỳnh Như

100 %

2

31211026175

Hồng Thị Hồng Nhung

100 %

3

31211020981

Hà Thị Kiều Oanh

100 %

4

31211027002

Nguyễn Thị Kim Oanh

100 %

5

31211025479

Phạm Minh Kiến Phú

100 %

6

31211027072

Táo Dụng Đức Phước

100 %

7

31211020983

Chu Thị Mai Phương

100 %

8

31211020761

Huỳnh Nhật Kiều Phương

100 %

9

31211026821

Lê Trần Hoàng Phương

100 %

10

31211025955

Nguyễn Trần Mai Phương

100 %

11

31211023289

Trần Gia Quý

100 %

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN.............................................................................................................. 1
CHƯƠNG 1.................................................................................................................2
CHƯƠNG 2.................................................................................................................6
CHƯƠNG 3.................................................................................................................8
CHƯƠNG 7...............................................................................................................13
CHƯƠNG 9...............................................................................................................16
CHƯƠNG 10.............................................................................................................22
BÀI TẬP PHÂN TÍCH PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO........................................... 27


LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, chúng em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Trường Đại
học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh đã đưa mơn học Quản trị học vào chương
trình giảng dạy. Đặc biệt, chúng em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến giảng viên
bộ môn – Thầy Nguyễn Hữu Nhuận đã truyền đạt những kiến thức quý báu cho
chúng em trong suốt thời gian học tập vừa qua. Trong thời gian tham gia lớp
học Quản trị học của thầy, chúng em đã có cơ hội học hỏi và tiếp thu cho mình
nhiều kiến thức bổ ích. Đây chắc chắn sẽ là những kiến thức quý báu, là hành
trang để chúng em có thể vững bước sau này.
Bài báo cáo của nhóm được thầy giao là cơ hội để chúng em có thể khái
quát lại những kiến thức đã học, từ đó có thể tìm hiểu sâu hơn các vấn đề Quản
trị trong doanh nghiệp để rồi đúc kết cho mình những bài học và kinh nghiệm
để có thể áp dụng vào thực tiễn sau này.
Mặc dù chúng em đã cố gắng hết sức nhưng chắc chắn bài tiểu luận khó
có thể tránh khỏi những thiếu sót và nhiều chỗ cịn chưa chính xác, kính mong
thầy xem xét và góp ý để bài tiểu luận của em được hoàn thiện hơn. Được tiếp
xúc và nhận được sự giảng dạy tận tâm của Thầy là một may mắn quá đỗi lớn
đối với chúng em. Nhóm chúng em xin chân thành cảm ơn Thầy!

4


CHƯƠNG 1: QUẢN TRỊ TRONG THỜI KỲ BẤT ỔN
1. Quản trị doanh nghiệp nhỏ và các tổ chức phi lợi nhuận
Tầm quan trọng của các doanh nghiệp nhỏ hiện đang gia tăng. Nhà quản
trị trong các doanh nghiệp nhỏ có khuynh hướng nhấn mạnh theo cách khác
nhau về vai trò so với nhà quản trị trong các cơng ty lớn.
Có sự khác biệt về vai trò quan trọng và ưu tiên thấp trong các doanh
nghiệp nhỏ so với đồng nghiệp của họ tại các cơng ty lớn:

Vai trị quan trọng

Người phát ngơn: thúc đẩy các

Vai trị xếp hạng ưu tiên thấp

Người lãnh đạo

cơng ty nhỏ, đang tăng trưởng
ra bên ngồi công chúng
Người xử lý thông tin
Người khởi xướng kinh doanh:
thực hiện hoạt động cải tiến, đổi
mới, hỗ trợ để tổ chức phát triển
các ý tưởng mới và duy trì lợi thế
cạnh tranh
So sánh các tổ chức phi lợi nhuận và tổ chức kinh doanh:

Tổ chức kinh doanh

Mục tiêu

Tổ chức phi lợi nhuận

Hướng các hoạt động của Hướng các nỗ lực của tổ
tổ chức đến việc tạo thu

chức đến việc tạo ra các


nhập cho công ty

tác động xã hội

Nguồn lực

Các khoản ngân quỹ dành

Doanh số bán hàng

tài chính

riêng của nhà nước

Dịch vụ cho khách hàng

Các khoản tài trợ
Các khoản quyên góp

Cách hoạt

Tập trung cải tiến

động

phẩm và dịch vụ của đơn dịch vụ cho đối tượng
vị để gia tăng doanh số

sản Cung cấp miễn phí các
sử dụng
Đảm bảo dịng ngân quỹ
ổn định

Vai trị của các nhà quản trị trong tổ chức phi lợi nhuận:
Cam kết phục vụ khách hàng trong điều kiện nguồn lực hạn chế,
tập trung vào việc kiềm giữ chi phí hoạt động của tổ chức trong
mức thấp nhất có thể được.
Thể hiện hiệu suất sử dụng nguồn lực cao sẽ dễ dàng tìm kiếm
thêm các nguồn tài trợ từ sự qun góp hay từ ngân quỹ của
chính phủ.
Gia tăng sự minh bạch và trách nhiệm báo cáo.

2. Năng lực quản trị hiện đại


Sự dịch chuyển từ cách tiếp cận quản trị truyền thống sang cách tiếp cận
theo năng lực quản trị mới có hiệu quả hơn:

Nguyên tắc quản trị Quản trị truyền thống

Quản trị hiện đại

Giám sát cơng nhân

Người kiểm sốt

Người tạo điều kiện

Thực hiện công việc

Giám sát cá nhân

Lãnh đạo đội

Quản trị mối quan hệ Xung đột và cạnh tranh Trao đổi và hợp tác

Lãnh đạo

Phong cách độc đoán

Phân quyền và trao
quyền

Thiết kế

Duy trì sự ổn định

Việc huy động thực

hiện sự thay đổi

2.1. Giám sát công nhân
Người tạo điều kiện là người hỗ trợ cho nhân viên thực hiện công việc
với khả năng cao nhất của họ.
Nhà quản trị giúp nhân viên gỡ bỏ rào cản, cung cấp cơ hội học tập, thực
hiện phản hồi thông tin và hướng dẫn sự phát triển nghề nghiệp.
2.2. Thực hiện công việc


Người lao động trong các tổ chức ngày nay làm việc ở các địa điểm phân
tán do đó các nhà quản trị không thể giám sát hành vi một cách liên tục. Vì vậy,
kỹ năng lãnh đạo đội là một yêu cầu thiết yếu của nhà quản trị.
2.3. Quản trị mối quan hệ
Dựa trên những cuộc đàm thoại đáng tin cậy và sự hợp tác thì quản trị
mối quan hệ là yêu cầu cốt lõi cho các hệ quả thành công.
2.4. Lãnh đạo
Các nhà quản trị ngày nay phải sử dụng phong cách quản trị trao quyền
cho người lao động.
2.5. Thiết kế
Những nhà quản trị tốt nhất ngày nay phải là những con người “hướng về
tương lai”. Đó là những con người thực hiện thiết kế tổ chức và văn hóa hướng
về sự sáng tạo, thích ứng và đổi mới.


CHƯƠNG 2: TƯ DUY QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI TRONG
THẾ GIỚI ĐANG THAY ĐỔI
Tất cả mọi ý tưởng và cách tiếp cận được thảo luận tại các phần trên của chương
2 đến đây sẽ được hợp nhất để hình thành hoạt động quản trị hiện đại.
1. Các công cụ quản trị hiện đại

Các nhà quản trị đang phải ln tìm kiếm các kĩ thuật và cách tiếp cận
mới để có thể đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng và các u cầu của mơi
trường. Các nhà quản trị có nhiều quan tâm đến các khái niệm quản trị mang
tính thời đại: Kinh doanh điện tử; Sự trợ giúp, giúp đỡ; Quản trị mối quan hệ
khách hàng; Tổ chức ảo; Trao quyền cho người lao động; Tái cấu trúc.
Các nhà quản trị có khuynh hướng tìm kiếm những ý tưởng mới nhằm
giúp họ đối phó trong suốt những giai đoạn khó khăn như: tình hình kinh tế, bất
ổn thị trường chứng khoán, chiến tranh và chủ nghĩa khủng bố, các cuộc khủng
hoảng,...
Đòi hỏi các nhà quản trị cấp cao phải tìm kiếm một cơng cụ quản trị giúp
họ đạt được những kết quả lớn nhất.
2. Quản trị nơi làm việc theo định hướng công nghệ
Hai công cụ quản trị nổi tiếng sử dụng nhiều nhất là: quản trị mối quan hệ
khách hàng (CRM) và quản trị chuỗi cung ứng (SCM). Và nổi lên gần đây nhất
là các chương trình truyền thơng xã hội.
2.1. Các chương trình truyền thơng xã hội
Được sử dụng với tốc độ tăng trưởng nhanh, có tầm quan trọng lớn.


Tương tác bằng điện tử với người lao động, khách hàng, các đối tác hợp tác
và các đối tác hữu quan khác.
Gồm các trang mạng cộng đồng trực tuyến của công ty, các trang mạng
truyền thông xã hội, các tiểu nhật kí cá nhân, các diễn đàn trực tuyến cơng
ty.
Một cách sử dụng khác từ những chương trình mạng xã hội bao gồm việc tạo
nên sự nhận thức về sản phẩm và dịch vụ của công ty, chia sẻ ý tưởng và tìm
kiếm thơng tin phản hồi từ khách hàng và các đối tác hợp tác, tăng cường
mối quan hệ với người lao động và bán hàng.
2.2. Quản trị mối quan hệ khách hàng (CRM)
Sử dụng công nghệ thông tin hiện đại nhất để giữ mối quan hệ mật thiết với

khách hàng và thực hiện việc thu thập cũng như quản trị một lượng lớn dữ
liệu khách hàng.
Giúp nhà quản trị có sự chính xác hơn khi bố trí nhân viên phục vụ, cải thiện
thiết kế sản phẩm và marketing. Từ đó có thể đáp ứng những thay đổi trong
nhu cầu khách hàng.
2.3. Quản trị chuỗi cung ứng (SCM)
Quản trị mối quan hệ giữa các nhà tổ chức với các nhà cung ứng từ khâu
mua hàng, vận chuyển, tiếp nhận và tồn kho.
Một chuỗi cung ứng là một hệ thống mạng lưới của nhiều đơn vị kinh doanh
và các cá nhân khác biệt nhau được được kết nối thông qua dòng lưu chuyển
của sản phẩm và dịch vụ.


CHƯƠNG 3: VĂN HĨA CƠNG TY VÀ MƠI TRƯỜNG
Định hình văn hóa cơng ty để đáp ứng sự đổi mới
1. Quản trị nền văn hóa có năng suất cao
Văn hóa là yếu tố giúp các tổ chức có năng suất làm việc vượt trội so với
với phần đông tổ chức khác. Văn hóa là kết quả được tích lũy từ những điều
nhân viên làm và cách họ làm điều đó – yếu tố quyết định năng suất làm việc
của một tổ chức.
Nếu nền tảng văn hóa là điều đặc biệt quan trọng, vậy thì làm thế nào tạo
nền tảng văn hóa đem đến năng suất cao nhất có thể? Khơng có cơng thức
chung phù hợp với tất cả doanh nghiệp, tuy nhiên, dựa theo kinh nghiệm và kết
quả nghiên cứu, có sáu yếu tố cơ bản giúp các doanh nghiệp đạt được điều này:
Xác định những hành vi cần thay đổi nhằm nâng cao hiệu suất kinh
doanh: Truyền đạt các hành vi này một cách rõ ràng để đội ngũ định hướng rõ
họ cần điều chỉnh bản thân như thế nào trong thực tế. Điều này nhằm huy động
sự thay đổi ở mọi người và là một cách giám sát tiến trình thay đổi văn hóa. Nên
điều chỉnh những hành vi này theo nhu cầu và bối cảnh kinh doanh của từng
doanh nghiệp vì mỗi tổ chức đều có cơ cấu khác nhau.

Tìm hiểu những nguyên nhân gốc rễ dẫn đến tư duy và điều chỉnh lại
chúng: Cách con người tư duy về “việc có thể làm” và “việc nên làm” và dẫn
đến hình thành hành vi tại nơi làm việc. Trong khi những thái độ đó thường bắt
nguồn từ cơng việc, thì nơi làm việc có ảnh hưởng sâu sắc đến việc hình thành
niềm tin và giá trị - nền tảng cho cách thức con người tiếp cận công việc của họ.
Từ cách tiến hành phương thức đánh giá năng suất, cho đến cách thức tiến hành
các cuộc họp là tín hiệu về “cách đúng đắn” trong suy nghĩ và hành xử. Để hình


thành hành vi mới, các doanh nghiệp cần phải nắm bắt các tín hiệu họ gửi đi và
tìm ra ngun nguồn gốc tư duy mà họ tạo ra. Sau đó, họ có thể điều chỉnh và
giải quyết những suy nghĩ tiềm ẩn đó để đạt được những hành vi mới.
Lắp đặt sáng kiến kinh doanh chính vào bộ máy doanh nghiệp để mơ hình
hóa vai trị và củng cố nền tảng văn hóa mong muốn: Nhân viên tiếp nhận lấy
tín hiệu của họ về các giá trị của tổ chức từ lãnh đạo của mình. Để thay đổi văn
hóa, hãy chú ý đến các hành vi và tư duy có khả năng mang lại giá trị kinh
doanh cao nhất. Nếu các hành vi và thái độ mong muốn mang lại giá trị, chúng
sẽ tạo ra lực hút từ tính trong tổ chức, khiến các nhà lãnh đạo tìm cách đẩy
nhanh đà phát triển thành cơng của nó.
Điều chỉnh cơng việc để giúp nhân viên trải nghiệm xuyên suốt: Bốn đòn
bẩy thay đổi tư duy và hành vi: chia sẻ một câu chuyện thay đổi hấp dẫn; mơ
hình vai trị lãnh đạo; kỹ năng xây dựng; và thay đổi chính thức cho các quy
trình, hệ thống và ưu đãi. Thực hiện một chương trình trong đó mỗi địn bẩy
hoạt động hài hòa tạo với nhau trở thành một trải nghiệm mạch lạc cho nhân
viên. Điều này giảm thiểu sự nhầm lẫn và đẩy nhanh quá trình chuyển đổi sang
một nền văn hóa mới.
Tạo cơ hội cho các cá nhân vượt qua rào cản bản thân hướng đến sự thay
đổi: Để các tổ chức thay đổi, mọi người phải thay đổi. Nhưng điều đó khơng hề
dễ dàng, vì con người đều sở hữu một mức độ sẵn sàng và khả năng thay đổi
khác nhau. Thiết kế một phương pháp cho phép các cá nhân nhận ra điều gì thúc

đẩy hành vi của họ, từ đó đưa ra lựa chọn có ý thức về cách thay đổi chúng.
Dẫn dắt cuộc hành trình nghiêm ngặt và lấy nhân viên làm trung tâm: lời
kêu gọi thay đổi văn hóa thường chỉ được chuyển từ cấp cao nhất của một tổ
chức xuống qua các cấp bậc. Thay vì thế, hãy tiếp nhận “cái nhìn của nhân
viên” khi muốn tạo ra sự nỗ lực thay đổi.


Chúng ta thường thấy văn hóa được coi là một dự án phụ, khơng có sự
nghiêm túc tương xứng so với một sáng kiến kinh doanh lớn. Nghiên cứu cho
thấy các tổ chức có văn hóa năng suất cao hơn tạo ra lợi nhuận gấp 3 lần cho
các cổ đông. Đó là lý do tại sao các tổ chức nên đặt văn hóa là ưu tiên hàng đầu.
Đây là một trong những điều thiết yếu nhất dẫn đến kinh doanh hiệu quả
2. Lãnh đạo văn hóa
Nhà lãnh đạo đóng một vai trị chủ chốt và quyết định đến văn hóa của
một doanh nghiệp. Có thể nói một nhà lãnh đạo không chỉ đưa ra các chiến lược
kinh doanh, dẫn đầu một tổ chức mà cịn tác động đến văn hóa làm việc của
nhân viên của mình. Để xây dựng một văn hóa doanh nghiệp tốt giúp nhân viên
làm việc hiệu quả và phát triển bền vững công ty, các nhà lãnh đạo cần:
2.1. Đề ra những chiến lược, kế hoạch phát triển cụ thể
Định hướng giúp cơng ty dự đốn trước những kế hoạch phải làm, những
thay đổi sẽ diễn ra để nhân viên có thể thích nghi nhanh chóng. Khi vạch ra kế
hoạch người lãnh đạo cần đặt ra mục tiêu, giá trị và những niềm tin mà nhân
viên sẽ đạt được khi hoàn thành kế hoạch đề ra.
Vai trị của những người lãnh đạo cơng ty khơng chỉ dừng ở đưa ra kế
hoạch chiến lược mà còn ở việc trao đổi với nhân viên đồng thời thay đổi suy
nghĩ của họ, hướng đến những điều tích cực nhằm thực hiện được những cam
kết hướng phát triển của công ty.
2.2. Quy chế khen thưởng rõ ràng, minh bạch
Một nhà lãnh đạo tốt sẽ ghi nhận rõ sự nỗ lực của nhân viên khi họ ln
cố gắng hồn thành mục tiêu đúng thời hạn và đây là điều mà bất kỳ nhân viên

nào cũng mong muốn nhận được.
Tuy nhiên , có nhiều doanh nghiệp muốn giữ chân nhân tài chỉ dựa vào
cam kết doanh nghiệp mà quên đi lợi ích của nhân viên, đây thực sự là một


nước đi sai làm. Việc khen thưởng không minh bạch và rõ ràng như một con
dao hai lưới hủy hoại uy tín của cơng ty và bào mịn tài năng của nhân viên tốt.
Khen thưởng đối với nhân viên bao gồm cả về vật chất như tiền bạc, quà
tặng mà cịn thể hiện ở tinh thần, sự cơng nhận và khen ngợi từ nhà quản lý sẽ
thực sự là những điều khích lệ to lớn với mỗi cá nhân thậm chí giá trị hơn cả
khen thưởng về vật chất.
2.3. Ln tạo môi trường làm việc thân thiện sáng tạo
Người lãnh đạo khơng chỉ nắm quyền chính trong việc quyết định hướng
đi của cơng ty mà cịn tác động đến mơi trường làm việc. Việc họ tạo ra một
môi trường làm việc cởi mở, hịa đồng nơi mà mọi người có thể bày tỏ được
quan điểm chính đáng của mình và được đánh giá và xem xét một cách công
bằng, sẽ giúp cho công ty đào tạo được những nhân tố tiềm năng và phát triển
công ty bền vững.
Hậu quả của việc bỏ lỡ, không cân nhắc ý kiến và quan điểm của nhân
viên sẽ gây ra sự bất mãn trong nội bộ nhân viên, từ đó gây ra những hậu quả to
lớn đến công ty. Họ sẽ không làm việc một cách nhiệt huyết, không cố gắng
vươn lên học hỏi, khơng địi hỏi sự cơng nhận từ các nhà lãnh đạo nữa. Điều
này tạo ra sự ngăn cản và vô tình phá hủy tinh thần làm việc tích cực của nhân
viên và cũng âm thầm phá hủy công ty.
2.4. Đề cao tinh thần đoàn kết, tinh thần tập thể lành mạnh
Nhà lãnh đạo phải luôn giúp đỡ các nhân viên của mình hịa động với
nhau thì khi làm việc chung sẽ dễ thống nhất quan điểm và tránh bất đồng quan
điểm. Bên cạnh đó, theo thống kê phần lớn việc một nhân viên quyết định làm
việc lâu dài với công ty cũng được quyết định bởi bạn bè và đồng nghiệp của họ
trong ty. Vì vậy các nhà quản lý, nhà điều hành ln tạo những mắt xích giữa

các nhân viên với nhau, vừa thúc đẩy môi trường làm việc vừa tạo động lực
phát triển công ty bền lâu.


2.5. Ln có trách nhiệm trong cơng việc
Là một tấm gương trong công việc, các nhà lãnh đạo phải điều chỉnh
hành vi của mình ở mức phù hợp nhất. Dám chấp nhận thử thách và nắm bắt cơ
hội kịp thời tạo nhiều bài học quý giá cho nhân viên. Tinh thần trách nhiệm và
thái độ tích cực ở mỗi nhà lãnh đạo luôn là thứ tiên quyết dẫn dắt một cơng ty đi
lên và làm hình mẫu cho các nhân viên đi theo.


CHƯƠNG 7: HOẠCH ĐỊNH VÀ THIẾT LẬP MỤC TIÊU
1. Hoạch định trong môi trường bất ổn
Ba cách tiếp cận được sử dụng để giúp cho tổ chức có thể phịng chống
những sự kiện bất ngờ, thậm chí khơng thể tưởng tượng được của mơi trường
bao gồm: hoạch định tình huống, xây dựng kịch bản và quản trị khủng hoảng.
1.1. Hoạch định tình huống
Hoạch định tình huống xác định những phản ứng mà công ty phải tiến
hành trong những trường hợp khẩn cấp, suy thối hay khơng mong đợi.
Khi tổ chức hoạt động trong một môi trường bất ổn cao hay phải giải
quyết các vấn đề mang tính dài hạn, đơi khi hoạt động hoạch định được xem là
hoạt động lãng phí.
Trong trường hợp đó, các nhà quản trị có thể phát triển các phương án
tương lai đa dạng để hình thành các kế hoạch có tính thích ứng hơn => Nhà
quản trị dự báo một danh mục các phản ứng có thể thay thế lẫn nhau cho các
tình huống, đặc biệt là các tình huống xấu.
1.2. Xây dựng kịch bản
Một phiên bản mở rộng của hoạch định tình huống là một kĩ thuật dự báo
được gọi là xây dựng kịch bản.

Xem xét các xu hướng hiện tại và các khả năng mang tính khơng liên tục
có thể hình dung trước trong tương lai. Buộc các quản trị tiến hành hoạt động
diễn tập cho các kịch bản khác nhau, nhà quản trị sẽ phác thảo từ 2 đến 5 kịch
bản, và xem xét chúng trong bối cảnh từ lạc quan cho đến bi quan.
1.3. Quản trị khủng hoảng


Nhằm ứng phó với những sự kiện khơng mong đợi xuất hiện một cách bất
ngờ mang tính tàn phá, chúng sẽ hủy hoại công ty nếu không chuẩn bị một hành
động phản ứng nhanh chóng và hợp lí, giảm thiểu phạm vi ảnh hưởng của các
rắc rối.
Mặc dù tính chất của các cuộc khủng hoảng là khác nhau, nhưng một bản
kế hoạch có sự phối hợp và được suy tính cẩn thận có thể được sử dụng để giải
quyết cho bất kì một thảm hoạ nào.
Ngăn ngừa khủng hoảng: gồm những hoạt động được thực hiện bởi nhà
quản trị để ngăn ngừa khủng hoảng xảy ra và phát hiện những dấu hiệu cảnh
báo về khả năng xuất hiện khủng hoảng, bước quan trọng trong giai đoạn này là
xây dựng mối quan hệ mở và đáng tin cậy với những đối tác hữu quan then
chốt.
Chuẩn bị khủng hoảng: hoạch định các hành động cần làm để xử lý
khủng hoảng khi nó xuất hiện. Bao gồm 3 bước:
Bước 1: Hình thành một đội quản trị khủng hoảng và cử người phát ngơn
chính thức.
Bước 2: Phác thảo một kế hoạch quản trị khủng hoảng chi
tiết. Bước 3: Thiết lập một hệ thống truyền thơng có hiệu quả.
2. Các cách tiếp cận sáng tạo khi hoạch định
Trong mơi trường kinh doanh có tính phức tạp và cạnh tranh, hoạch định
đang trở nên sinh động hơn khi người lao động tham gia vào quá trình thiết lập
các mục tiêu và xác định những phương tiện để đạt chúng. Sau đây là một số
công cụ cần thiết trong hoạch định sáng tạo:

2.1. Thiết lập các mục tiêu có tính mở rộng để đạt sự tuyệt hảo


Các mục tiêu có tính mở rộng là những mục tiêu có tính hợp lý nhưng
đầy tham vọng.
Các mục tiêu này cần rõ ràng, hấp dẫn, và đầy hình tượng để có thể kích
thích nhân viên, tạo ra sự tuyệt hảo.
Là những mục tiêu vượt quá mức khả năng hiện tại hướng đến việc thúc
đẩy mọi người trở nên sáng tạo trong việc tìm ra phương thức hồn thành.
2.2. Sử dụng các bảng đo lường thực hiện hoạt động
Là phương tiện để các nhà quản trị cấp cao theo dõi xem việc thực hiện
hoạt động kinh doanh có đi đúng hướng hay khơng.
Bảng đo lường thực hiện có thể được tích hợp vào các hệ thống tổng thể
của tổ chức để thực hiện sự liên kết và theo dõi tiến trình thực hiện các mục tiêu
trong tồn bộ doanh nghiệp. Nó chỉ phát huy sức mạnh thực sự khi nó được áp
dụng cho tồn bộ cơng ty, thậm chí cho các nhà máy, hay bộ phận bán hàng,....
2.3. Triển khai các đội thu thập thơng tin tình báo
Một đội thu thập thơng tin tình báo được thành lập bằng cách sử dụng các
nhà quản trị và nhân viên thuộc các chức năng khác nhau, được dẫn dắt bởi các
chuyên gia về thơng tin cạnh tranh.
Có vai trị rất hữu ích khi tổ chức phải đối mặt với những thách thức lớn
về cơng ty. Cung cấp những góc nhìn sáng tỏ, nhận dạng các khả năng xảy ra,
giúp nhà quản trị ra quyết định, hình thành các kế hoạch tình huống và kịch bản
liên quan đến các vấn đề có tính chiến lược.


CHƯƠNG 9: RA QUYẾT ĐỊNH
1. Nguyên nhân các nhà quản trị ra quyết định kém
Các nhà quản trị luôn phải đối mặt với nhu cầu liên tục ra các quyết định,
từ việc giải quyết những vấn đề nhỏ cho đến việc triển khai thực hiện các thay

đổi có tầm chiến lược.Trong điều kiện như vậy, những nhà quản trị xuất sắc
cũng có thể mắc sai lầm. Phần lớn những quyết định kém xuất hiện do những
sai lầm trong việc phán đốn, và chúng hình thành từ sự giới hạn năng lực nhận
thức hay từ những định kiến của nhà quản trị trong suốt quá trình ra quyết định.
Mục này giải thích cho các nhà quản trị về 6 loại thành kiến phổ biến trong việc
ra quyết định. Việc nhận thức được các thành kiến này sẽ giúp các nhà quản trị
tiến hành những lựa chọn có tính chính xác hơn trong tương lai.
1.1. Bị tác động bởi những ấn tượng ban đầu
Những thông tin đầu tiên nhận được sẽ neo giữ các suy nghĩ và quyết
định tiếp theo. Ví dụ, trong kinh doanh, các nhà quản trị thường dựa vào doanh
số năm trước dự đoán doanh số năm sau. Cho nên các nhà quản trị không nên
đặt trọng số quá cao vào những ấn tượng xuất hiện đầu tiên hoặc những gì diễn
ra trong q khứ vì có thể dẫn đến những dự báo kém và ra quyết định chệch
hướng.
1.2. Dựa vào nền tảng của những quyết định trong quá khứ
Rất nhiều nhà quản trị rơi vào vẫy khi tiến hành chọn phương án trên nền
tảng của những quyết định quá khứ thậm chí khi những quyết định này dường
như khơng cịn giá trị. Ví dụ như việc các nhà quản trị tiếp tục đổ tiền bạc vào
một dự án thất bại với hy vọng sẽ tạo ra một sự thay đổi tốt hơn. Vì vậy, hãy
thừa nhận lỗi lầm khi đã ra quyết định sai, đừng cố chấp sửa chữa những sai lầm
trong quá khứ.


1.3. Chỉ nhìn thấy những gì mình muốn thấy
Con người thường tìm kiếm những thơng tin ủng hộ bản năng hay quan
điểm hiện hữu của họ và tránh những thông tin trái với điều này. Hãy công bằng
đặt trọng số cho các thông tin cho dù ủng hộ hay mâu thuẫn với quan điểm hiện
hữu của bản thân.
1.4. Kéo dài tình trạng hiện hữu
Các nhà quản trị đặt nền tảng của quyết định dựa trên những gì đã vận

hành hữu hiệu trọng quá khứ và thất bại trong việc tìm tịi những ý tưởng mới,
trong việc tìm kiếm thêm thơng tin hay khám phá những cơng nghệ mới. Ví dụ,
General Motor đã kiên trì với một chiến lược kém hiệu quả vào thập niên 1970.
Tuy nhiên, cho đến 2/2008, các nhà quản trị của GM vẫn cho rằng việc thay đổi
“không phải là một ý tưởng đáng để bàn”. Cuối cùng chỉ khi bị buộc tuyên bố
phá sản và phải tái cấu trúc thì GM mới quyết định thay đổi. Ví dụ này phản ánh
rằng khơng nên q dựa vào những nền tảng trong quá khứ, hãy luôn sáng tạo,
khám phá, tìm tịi ý tưởng mới từ đó bắt kịp với những thay đổi liên tục của thị
trường.
1.5. Bị tác động bởi cảm xúc
Việc kiểm sốt có hiệu quả cảm xúc là một đặc trưng của những nhà giao
dịch có hiệu quả cao. Ví dụ, các bác sĩ có thể ra những quyết định kém hiệu quả
khi họ có những cảm xúc khơng thích bệnh nhân và ngược lại. Các nhà quản trị
hãy loại trừ cảm xúc của mình trong quá trình ra quyết định. Đừng ra quyết định
khi đang giận dữ, bối rối, hay thậm chí lúc quá vui sướng, những quyết định
như vậy sẽ để lại mối nguy hiểm cho tương lai.
1.6. Tự tin quá mức


Phần lớn mọi người đều đánh giá cao khả năng của họ trong việc dự đốn
những hệ quả khơng chắc chắn. Ví dụ, khi mọi người được yêu cầu định lượng
những gì mà họ có ít kiến thức về nó, họ thường đánh giá quá cao sự chính xác
của họ. Như vậy, các nhà quản trị không nên quá tự tin, có những kỳ vọng phi
thực tế về năng lực của mình từ đó có thể thấu hiểu rõ các rủi ro và tiến hành
lựa chọn đúng.
2. Ra quyết định có sáng tạo
2.1. Bắt đầu với tư duy động não
Tư duy động não sử dụng kỹ thuật tương tác nhóm trực diện để đề xuất
đồng thời một danh mục các giải pháp thay thế khi ra quyết định. Yếu tố then
chốt trong tư duy động não chính là việc mọi người có thể đóng góp cho ý

tưởng của người khác; mọi ý tưởng đều có thể chấp nhận được, khơng xem xét
nó có kỳ quặc hay khơng, và việc phê phán hay đánh giá là không được phép.
Mục tiêu của phương pháp này là phát sinh ra ý tưởng càng nhiều càng tốt mà
chưa xét đến tính đúng đắn của ý tưởng hướng đến số lượng bỏ qua chất lượng.
Phương pháp tư duy động não được xem là một phương pháp có hiệu quả cao
trong việc hình thành nhanh chóng một danh mục các ý tưởng để giải quyết vấn
đề, tuy nhiên nó vẫn có những nhược điểm. Nhược điểm chính là con người có
xu hướng đồng thuận với những gì người khác nói. Bên cạnh đó, những người
có tư duy sáng tạo thường có sự hạn chế phương diện xã hội và điều này làm
giới hạn sự tham gia của họ trong việc thảo luận nhóm hay làm cho họ trở nên
khó khăn trong tiếp nhận những ý tưởng được thiết lập bởi nhóm. Những giới
hạn về mối quan hệ xã hội sẽ được khắc phục trong động não điện tử và điều
này cho phép sự tham gia rộng rãi của mọi thành viên. Một lợi thế khác của
phương pháp động não điện tử chính là nó có khả năng được thực hiện bởi một
nhóm đa dạng các thành viên đến từ các nơi khác nhau trên thế giới, và như vậy
sẽ có khả năng đưa ra các giải pháp mang tính đa chiều.


2.2. Sử dụng chứng cứ chắc chắn
Việc sử dụng các chứng cứ chắc chắn sẽ loại trừ được sự tác động của
cảm xúc trong quá trình ra quyết định, tránh được những giả định sai, và ngăn
việc “chỉ nhìn thấy những gì muốn thấy” của nhà quản trị. Ra quyết định dựa
trên thực chứng bao hàm một cam kết ra các quyết định có tính hiểu biết và trí
tuệ hơn dựa trên nền tảng của những dữ kiện và minh chứng sẵn có. Nó bao
hàm sự cảnh báo trước những thành kiến, tìm kiếm và khảo sát những chứng cứ
một cách chính xác. Các nhà quản trị tiến hành ra quyết định dựa trên thực
chứng bằng cách xem xét các vấn để một cách thận trọng và chín chắn thay vì lệ
thuộc một cách bất cẩn vào các giả định, những gì xảy ra trong quá khứ, quy tắc
kinh nghiệm, hay trực giác.
2.3. Tham gia các cuộc tranh luận nghiêm túc

Một yếu tố quan trọng giúp cho việc ra quyết định tốt hơn chính là
khuyến khích một cuộc tranh luận nghiêm túc trước các vấn đề đang được đặt
ra. Các nhà quản trị thành công cần nhận dạng những mâu thuẫn có tính xây
dựng dựa trên các quan điểm đa chiều để tập trung vào các vấn đề, làm rõ các ý
tưởng của các thành viên, khuyến khích tư duy sáng tạo, hạn chế sự tác động
của những thành kiến, tạo nên sự thông hiểu sâu rộng về các vấn đề và các
phương án thay thế, và cải thiện chất lượng của các quyết định. Khuyến khích
các cuộc tranh luận nghiêm túc có thể thực hiện theo nhiều cách khác nhau. Một
cách phổ biến chính là việc bảo đảm cho các nhóm có sự đa dạng về độ tuổi, các
lĩnh vực chức năng, chuyên môn, các cấp, và kinh nghiệm kinh doanh. Một số
nhóm phân cơng một người đóng vai trị “Người kịch liệt phản đối”, đó là người
đóng vai trò thách thức hay phủ định các giả định và những điều mà nhóm đã
khẳng định. Người kịch liệt phản đối có thể buộc nhóm phải suy nghĩ lại về
cách thức tiếp cận với vấn đề và tránh việc đi đến những kết luận hấp tấp.


Một cách tiếp cận khác chính là để cho nhóm hình thành càng nhiều các
phương án thay thế trong một thời gian nhanh nhất. Điều này cho phép một đội
có thể nhìn một cách đa chiểu về các phương án và khuyến khích mỗỗi người
ủng hộ những ý tưởng mà họ có thể khơng ưa thích, và thúc đẩy tranh luận. Một
cách khác để khuyến khích các xung đột có tính xây dựng được thực hiện thơng
qua việc sử dụng một kỹ thuật cộ tên gọi “nhóm phản biện theo đó các nhóm ra
quyết định được chia ra thành hai nhóm nhỏ và phân vai trị đối kháng nhau
trong q trình tranh luận. Các nhóm này sau đó sẽ phát triển và trao đổi các đề
xuất của mình, .thảo luận và tranh luận vẽ các đề xuất .khác nhau cho đến khi
họ đạt được một tập hợp các thỏa thuận và khuyên cáo chung.
2.4. Cần tránh tư duy nhóm
Một điều rất quan trọng mà các nhà quản trị cần ghi nhớ chính là việc tồn
tại một vài bất đơng và mâu thuẫn thì hữu ích hơn so với sự đơng thuận mù
qng. Áp lực về sự hịa đồng ln tồn tại trong bất kỳ nhóm nào, và đặc biệt

cao khi con người trong nhóm có sự ưa thích nhau, họ có khuynh hướng tránh
bất cứ điều gì có thể gây bất đổng. Tư duy nhóm để cập đến xu hướng người
ưong nhóm ngăn cản những ý kiến trái ngược. Khi con người lệ thuộc vào tư
duy nhóm, mong ước về sự hòa hợp thường được đặt nặng hơn so với chất
lượng quyết định. Các thành viên trong nhóm nhấn mạnh đến việc duy trì sự
thống nhất thay vì nhìn nhận được bản chất thật đầy thách thức của các vấn đề
và các phương án thay thế nhau.
2.5. Phải biết khi nào cần dừng lại
Trong điều kiện môi trường thay đổi nhanh, các nhà quản trị thành cơng
thường khuyến khích chấp nhận rủi ro và học tập từ những thất bại, nhưng họ
không bao giờ do dự tiến hành ngưng lại những gì khơng hoạt động hữu hiệu.
Các nhà quản trị có thể ngăn chặn hay gây nhiễu những thơng tin tiêu cực bởi vì
họ khơng muốn chịu trách nhiệm cho một quyết định kém, hay họ từ chối chấp


nhận giải pháp của họ đã sai. Một nghiên cứu tại Châu Âu đã khẳng định rằng
ngay cả những nhà quản trị được cho là thành công thường không thấy hoặc
phới lờ những dấu hiệu cảnh báo bởi vì họ đã cam kết với một quyết định và tin
rằng nếu kiên trì với nó họ sẽ có được thành quả. Khi các công ty phải đối mặt
với sự cạnh tranh ngày càng tăng, sự phức tạp, và thay đổi, một điều rất quan
trọng mà các nhà quản trị cần làm chính là khơng nên kiên trì q mức với
những ý tưởng riêng của họ đến mức khơng sẵn lịng cơng nhận những diễn
biến thực tế đang xảy ra.
2.6. Thực hiện những hành động kế tiếp
Để cải thiện việc ra quyết định, các nhà quản trị cần suy ngẫm và học tập
từ các quyết định mà họ đã đưa ra. Khi mọi người xem xét lại các kết quả từ
những quyết định của mình, họ sẽ tiếp thu được những bài học có giá trị về cách
thức làm cho mọi việc trở nên tốt hơn trong tương lai. Sau khi thực hiện bất kỳ
một quyết định quan trọng nào, các nhà quản trị sẽ họp lại để đánh giá những gì
vận hành hữu hiệu và những gì khơng hoạt động tốt, và cách thức để làm cho nó

trở nên tốt hơn. Nhiều vấn đề được giải quyết bởi phép thử đúng và sai. Khi các
nhà quản trị có những thơng tin phản hồi ngay lập tức về các quyết định thông
qua việc phân tích sau hành động, việc này sẽ tạo cho họ có cơ hội hợp nhất
những thơng tin mới và những sự thấu hiểu sâu rộng hơn vào tư duy của họ và
vào việc ra quyết định.


CHƯƠNG 10: THIẾT KẾ TỔ CHỨC THÍCH NGHI
1. Tổ chức phối hợp theo chiều ngang
Xu hướng hiện nay đang hướng về việc phá vỡ các rào cản giữa các bộ
phận độc lập và chức năng. Một cơ cấu tổ chức sẽ chưa hồn thiện nếu thiếu
việc thiết kế các khía cạnh của cơ cấu tổ chức theo chiều ngang và chiều dọc.
1.1. Nhu cầu phối hợp
Khi các tổ chức tăng trưởng và phát triển, hai điều sẽ xảy ra.
Thứ nhất, các vị trí và bộ phận mới sẽ được thêm vào cơ cấu tổ chức để
giải quyết các nhu cầu mới về mơi trường bên ngồi.
Thứ hai, các nhà quản trị cấp cao cần tìm kiếm một phương thức để liên
kết tất cả các bộ phận lại với nhau. Tổ chức cần có những hệ thống để xử lí
thơng tin và truyền thông chúng thông suốt và rộng khách giữa những con
người thuộc những bộ phận và các cấp khác nhau. Sự phối hợp đề cập đến một
loại công việc quản trị liên quan đến việc điều chỉnh và làm đồng bộ tất cả các
hoạt động đa dạng giữa các cá nhân và bộ phận khác nhau. Sự cộng tác thể hiện
một nỗ lực liên kết giữa những con người từ hai bộ phận trở lên để tạo những hệ
quả lớn hơn những gì mà một cá nhân hay một bộ phận có thể đạt được nếu làm
riêng lẻ.
Sự hợp tác và phối hợp là rất quan trọng trong một tổ chức: Nếu khơng có
sự phối hợp thì bàn tay phải của một công ty không thể nào hoạt động hồ hợp
với bàn tay trái của nó, và điều này sẽ gây nên vướng mắc và mâu thuẫn. Sự
phối hợp là một yêu cầu tối thượng bất kể tổ chức áp dụng cơ cấu tổ chức nào
(chức năng, bộ phận độc lập, hay theo nhóm).

1.2. Lực lượng đặc nhiệm, đội, và quản trị theo dự án