(Luận án tiến sĩ) Các nhân tố tác động đến động lực làm việc của lao động quản lý tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở khu vực Bắc Trung bộ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
----------------

TRẦN QUANG BÁCH

CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CỦA LAO ĐỘNG QUẢN LÝ
TẠI CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA
Ở KHU VỰC BẮC TRUNG BỘ

LUẬN ÁN TIẾN SĨ
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội - 2022


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
----------------

TRẦN QUANG BÁCH

CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CỦA LAO ĐỘNG QUẢN LÝ
TẠI CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA
Ở KHU VỰC BẮC TRUNG BỘ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH (KHOA QTKD)
MÃ SỐ: 9340101_QTK

LUẬN ÁN TIẾN SĨ

Người hướng dẫn khoa học:
PGS.TS. NGÔ KIM THANH

Hà Nội - 2022


i

LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu khoa học độc lập của riêng
tôi. Các thông tin và số liệu được phân tích và sử dụng trong luận án là trung thực,
có nguồn gốc rõ ràng và được công bố theo đúng quy định.
Một số kết luận trong luận án được kế thừa từ các nghiên cứu trước đó, một
số là phát hiện mới của riêng tác giả trên cơ sở nghiên cứu, phân tích một cách
trung thực, khách quan và phù hợp với thực tiễn Việt Nam.
Tôi xin chịu trách nhiệm về lời cam đoan của mình.
Tác giả luận án

Trần Quang Bách


ii

MỤC LỤC
Trang
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i
MỤC LỤC ................................................................................................................. ii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT.......................................................................v
DANH MỤC CÁC BẢNG ...................................................................................... vi
DANH MỤC CÁC HÌNH ..................................................................................... viii

PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1
CHƢƠNG 1 TỔNG QUAN CÁC CƠNG TRÌNH NGHIÊN CỨU ......................9
CĨ LIÊN QUAN VÀ KHOẢNG TRỐNG NGHIÊN CỨU ..................................9
1.1. Tổng quan các nghiên cứu về tạo động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung...9
1.1.1. Các nhân tố tác động đến tạo động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung .....9
1.1.2. Mối quan hệ giữa đặc điểm công việc và động lực làm việc của nhà
quản lý cấp trung ..............................................................................................13
1.1.3. Mối quan hệ giữa năng lực cảm xúc và động lực làm việc của nhà quản
lý cấp trung .......................................................................................................15
1.2. Khoảng trống và đề xuất nghiên cứu .............................................................20
1.2.1. Khoảng trống nghiên cứu .......................................................................20
1.2.2. Đề xuất nghiên cứu .................................................................................21
TÓM TẮT CHƢƠNG 1 ..........................................................................................23
CHƢƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU ..................24
2.1. Nhà quản lý cấp trung và tạo động lực cho nhà quản lý cấp trung ............24
2.1.1. Nhà quản lý cấp trung và vai trò của nhà quản lý cấp trung ..................24
2.1.2. Động lực và tạo động lực cho nhà quản lý cấp trung .............................26
2.1.3. Các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung30
2.2. Một số lý thuyết cơ bản đƣợc áp dụng trong việc xây dựng mơ hình ........35
2.2.1. Lý thuyết đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1980) ...........35
2.2.2. Lý thuyết về thang đo EI của Mayer và Salovey (1997) ........................36
2.3. Mơ hình và giả thuyết nghiên cứu ..................................................................37
2.3.1. Giả thuyết nghiên cứu ............................................................................37


iii
2.3.2. Mơ hình nghiên cứu................................................................................43
TĨM TẮT CHƢƠNG 2 ..........................................................................................45
CHƢƠNG 3 BỐI CẢNH VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .......................46
3.1. Nhà quản lý cấp trung tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở khu vực Bắc

Trung Bộ ..................................................................................................................46
3.1.1. Khái quát chung về doanh nghiệp nhỏ và vừa ở khu vực Bắc Trung Bộ .....46
3.1.2. Đặc điểm nhà quản lý cấp trung tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở khu
vực Bắc Trung Bộ ............................................................................................52
3.2. Thiết kế nghiên cứu ..........................................................................................56
3.3. Các biến và thang đo ........................................................................................58
3.3.1. Biến phụ thuộc ........................................................................................58
3.3.2. Biến độc lập ............................................................................................60
3.4. Nghiên cứu định tính .......................................................................................67
3.4.1. Mục tiêu ..................................................................................................67
3.4.2. Đối tượng phỏng vấn ..............................................................................67
3.4.3. Quá trình phỏng vấn ...............................................................................69
3.4.4. Kết quả phỏng vấn ..................................................................................69
3.5. Thiết kế bảng hỏi ..............................................................................................71
3.6. Nghiên cứu định lƣợng ....................................................................................71
3.6.1. Mục tiêu ..................................................................................................71
3.6.2. Đặc điểm mẫu nghiên cứu ......................................................................72
3.6.3. Phương pháp xử lý dữ liệu .....................................................................73
TÓM TẮT CHƢƠNG 3 ..........................................................................................76
CHƢƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ...............................................................77
4.1. Đánh giá độ tin cậy của thang đo ....................................................................77
4.1.1. Đánh giá độ tin cậy của thang đo đối với biến đặc điểm công việc .......77
4.1.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo đối với nhóm biến năng lực lực cảm xúc ...78
4.1.3. Đánh giá độ tin cậy của thang đo đối với biến động lực làm việc của nhà
quản lý cấp trung ..............................................................................................82


iv
4.2. Kiểm định giá trị của thang đo bằng EFA .....................................................83
4.2.1. Kiểm định EFA đối với các biến độc lập ...............................................83

4.2.2. Kiểm định EFA đối với biến phụ thuộc (Động lực làm việc của nhà
quản lý cấp trung) .............................................................................................85
4.3. Kiểm định hệ số tƣơng quan Pearson ............................................................85
4.4. Phân tích mơ hình hồi quy ..............................................................................86
4.5. Kiểm định sự khác biệt ....................................................................................87
4.5.1. Kiểm định sự khác biệt về năng lực cảm xúc của nhà quản lý cấp trung
theo giới tính .....................................................................................................87
4.5.2. Kiểm định sự khác biệt về năng lực cảm xúc của nhà quản lý cấp trung
theo nhóm tuổi ..................................................................................................88
4.5.3. Kiểm định sự khác biệt về năng lực làm xúc của nhà quản lý cấp trung
theo thâm niên công tác ....................................................................................89
4.6. Phân tích thống kê mơ tả .................................................................................90
TĨM TẮT CHƢƠNG 4 ..........................................................................................92
CHƢƠNG 5 THẢO LUẬN VÀ MỘT SỐ ĐỀ XUẤT ..........................................93
5.1. Tóm lƣợc kết quả nghiên cứu .........................................................................93
5.2. Thảo luận về các kết quả nghiên cứu .............................................................93
5.3. Một số đề xuất...................................................................................................96
5.3.1. Với đặc điểm công việc của nhà quản lý cấp trung ................................96
5.3.2. Với năng lực cảm xúc của nhà quản lý cấp trung ................................108
5.4. Hạn chế của nghiên cứu .................................................................................114
5.5. Hƣớng nghiên cứu tiếp theo ..........................................................................114
TÓM TẮT CHƢƠNG 5 ........................................................................................115
KẾT LUẬN ............................................................................................................116
DANH MỤC CÁC CƠNG TRÌNH ĐÃ CƠNG BỐ CỦA TÁC GIẢ
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


v

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DN

Doanh nghiệp

DNNVV

Doanh nghiệp nhỏ và vừa

EI

Năng lực cảm xúc

NĐ

Nghị định

CP

Chính phủ

BTB

Bắc Trung Bộ

CNH

Cơng nghiệp hố

HĐH

Hiện đại hoá


vi

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1. Tổng hợp các nghiên cứu về các nhân tố tác động đến động lực của nhà
quản lý cấp trung .....................................................................................18
Bảng 3.1. Số lượng doanh nghiệp nhỏ và vừa phân theo quy mô lao động ở khu vực
Bắc Trung Bộ ...........................................................................................47
Bảng 3.2. Một số chỉ tiêu cơ bản của doanh nghiệp nhỏ và vừa ở khu vực Bắc
Trung Bộ ..................................................................................................48
Bảng 3.3. Cơ cấu theo trình độ chuyên môn của nhà quản lý cấp trung tại các
DNNVV ở khu vực Bắc miền Trung .......................................................53
Bảng 3.4. Thang đo biến Động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung ..................60
Bảng 3.5. Thang đo các biến độc lập sử dụng trong mơ hình ...................................63
Bảng 3.6. Đặc điểm mẫu trong nghiên cứu định tính ...............................................68
Bảng 3.7. Tổng hợp kết quả điều chỉnh số quan sát trong thang đo .........................70
Bảng 3.8. Thống kê số lượng mẫu nghiên cứu .........................................................72
Bảng 3.9. Phân bố của mẫu điều tra nghiên cứu .......................................................73
Bảng 4.1. Đánh giá độ tin cậy của của thang đo đối với biến đặc điểm công việc...78
Bảng 4.2. Đánh giá độ tin cậy của của thang đo đối với biến nhận biết cảm xúc ....79
Bảng 4.3. Đánh giá độ tin cậy của của thang đo đối với biến sử dụng cảm xúc ......80
Bảng 4.4. Đánh giá độ tin cậy của của thang đo đối với biến sử dụng cảm xúc ......80
Bảng 4.5. Đánh giá độ tin cậy của của thang đo đối với biến kiểm soát cảm xúc ....81
Bảng 4.6. Đánh giá độ tin cậy của của thang đo đối với biến động lực làm việc của
nhà quản lý cấp trung ...............................................................................82
Bảng 4.7. Tổng hợp giá trị Cronbach‘s Alpha của các biến .....................................83
Bảng 4.8. Kết quả phân tích nhân tố EFA đối với các biến độc lập .........................83

Bảng 4.9. Ma trận các nhân tố xoay ..........................................................................84
Bảng 4.10. Kết quả phân tích nhân tố EFA đối với biến phụ thuộc .........................85
Bảng 4.11. Hệ số tương quan giữa các biến trong mơ hình ......................................85


vii
Bảng 4.12. Kết quả phân tích hồi quy các nhân tố tác động đến động lực làm việc
của nhà quản lý cấp trung tại các DNNVV ở khu vực Bắc Trung Bộ ....86
Bảng 4.13. Kết quả kiểm định T - Test về sự khác biệt của năng lực cảm xúc nhà
quản lý cấp trung theo giới tính ...............................................................88
Bảng 4.14. Kết quả kiểm định ANOVA về sự khác biệt của năng lực cảm xúc nhà
quản lý cấp trung theo nhóm tuổi ............................................................88
Bảng 4.15. Giá trị bình quân về năng lực lực cảm xúc của các nhà quản lý cấp trung
tại các DNNVV ở khu vực Bắc Trung Bộ theo nhóm tuổi .....................89
Bảng 4.16. Kết quả kiểm định ANOVA về sự khác biệt của năng lực cảm xúc nhà
quản lý cấp trung theo thâm niên cơng tác ..............................................89
Bảng 4.17. Giá trị bình quân về năng lực lực cảm xúc của các nhà quản lý cấp trung tại
các DNNVV ở khu vực Bắc Trung Bộ theo nhóm thâm niên cơng tác ......90
Bảng 4.18. Kết quả phân tích thống kê mơ tả giá trị của các biến ............................91


viii

DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 2.1: Mơ hình nghiên cứu ..................................................................................44
Hình 3.1. Tỷ trọng về giới tính của nhà quản lý cấp trung tại các DNNVV ở khu
vực Bắc Trung Bộ ....................................................................................55
Hình 3.2. Quy trình nghiên cứu ................................................................................58

1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn lựa đề tài
Là một nội dung cơ bản của hoạt động quản trị nhân sự, tạo động lực đóng
vai trị quan trọng trong việc nâng cao kết quả, hiệu suất làm việc của tổ chức. Động
lực vừa là mục tiêu vừa là phương tiện giúp nhà quản lý và nhân viên hồn thành
các cơng việc một cách hiệu quả nhất.
Lao động quản lý là những người đứng đầu tổ chức, họ có trách nhiệm đưa
ra các quyết định và dẫn dắt tổ chức. Hiệu quả hoạt động của họ chi phối tới hiệu
quả chung của toàn doanh nghiệp. Động lực của nhà quản lý cùng với công việc và
môi trường hoạt động của tổ chức nơi họ làm việc. Do vậy, tạo động lực cho lao
động quản lý cũng chính là q trình xây dựng nền tảng vững chắc cho công tác tạo
động lực nói chung trong tồn bộ doanh nghiệp.
Luận án nghiên cứu tác động của các nhân tố tới động lực làm việc của các
nhà quản lý cấp trung. Đây là cấp quản lý trung gian giữa quản trị cấp cao (Chủ tịch
hội đồng quản trị, Tổng giám đốc, Giám đốc…) và nhà quản trị cấp cơ sở, nhân
viên trong doanh nghiệp. Hiệu suất của họ tác động sâu sắc đến hoạt động và phát
triển doanh nghiệp.
Nhà quản lý cấp trung chịu trách nhiệm lên kế hoạch, triển khai công việc
của từng bộ phận mình phụ trách, quản lý nhân viên dưới quyền của mình dựa trên
những định hướng, quan điểm của nhà quản lý cấp trên và tiêu chuẩn đã xây dựng.
Họ đóng vai trị trung gian, truyền đạt thơng tin về mục tiêu, sứ mệnh, chiến lược,
kế hoạch trong kinh doanh và các chủ trương của quản lý cấp cao đến các cán bộ
trong đơn vị; Tổ chức thực hiện các cơng việc thích hợp với chính sách của cơng ty
và mục tiêu của ban lãnh đạo; Mô tả và thảo luận các thơng tin và chính sách từ ban
lãnh đạo tới các quản lý cấp thấp; Quan trọng nhất, truyền cảm hứng và hướng dẫn
cho các nhà quản trị cấp thấp để giúp họ nâng cao hiệu suất và hoàn thành các mục
tiêu kinh doanh; Quản lý cấp trung cũng có thể giao tiếp với cấp trên bằng cách đưa
ra những ý kiến và đề xuất với ban lãnh đạo. Vì các nhà quản lý cấp trung tham gia

nhiều hơn vào những công việc hằng ngày của công ty, họ có thể cung cấp những
thơng tin giá trị cho các quản lý cấp cao, giúp họ nâng cao khả năng làm việc, quản
lý nhân viên và tổ chức.


2
Nhà quản lý cấp trung là quan trọng. Nếu quan hệ giữa họ với các nhà lãnh
đạo trực tiếp bị đổ vỡ thì khó có ưu đãi gì có thể thuyết phục được nhân viên ở lại
doanh nghiệp. Việc xây dựng văn hóa phịng ban có ý nghĩa quan trọng đối với
những người làm việc, nó có tác động lớn đến động lực của nhân viên trong công
việc. Đây là nhân tố quyết định đến việc họ có ở lại công ty hay không. (Michael và
cộng sự, 2000). Nhà quản trị cấp trung với vai trò là trung gian trong tổ chức sẽ là
nhân tố tạo ra sự thay đổi rất nhiều trong các tổ chức và được coi là một trong
những động lực chính đối với các hoạt động của tổ chức (Mair và Thurner, 2008).
Đã có rất nhiều các cơng trình nghiên cứu về vấn đề tạo động lực cho nhà
quản lý cấp trung. Kết quả nghiên cứu của Buble và cộng sự (2014) cho thấy nhân
tố chi phối cho động lực của nhà quản lý cấp trung là sự tham gia của họ vào việc ra
quyết định, khiến họ cảm nhận có trách nhiệm, và thêm vào đó, họ thấy phần
thưởng vật chất là nhân tố thúc đẩy đáng kể. Việc ra quyết định được định nghĩa là
một quá trình xác định các vấn đề và cơ hội để giải quyết chúng (Daft, 1997), và nó
bao gồm các nỗ lực trước và sau khi quyết định được đưa ra. Ai là người ra quyết
định và mức độ nghiêm túc của các cấp dưới liên quan đến quá trình ra quyết định
có tác động đáng kể đến việc thực hiện các quyết định được đưa ra.
Lãnh đạo là nhân tố quan trọng trong việc chỉ đạo tất cả các thành phần tổ
chức hướng tới hoàn thành hiệu quả các mục tiêu tổ chức (Burns, 1978). Tuy nhiên,
để lãnh đạo có hiệu quả, cần thiết các phong cách lãnh đạo phải tương thích với nhu
cầu của người lao động (Argyris, 1976; Maslow, 1954).
Một số tác giả đã nghiên cứu sự tác động của nhiều nhân tố đến động lực làm
việc của nhà quản lý cấp trung như Horizons (1990), Cianci và Bierstaker (2009) đã
nghiên cứu và chỉ rõ tác động của sự ghi nhận, sự hài lòng với lãnh đạo, bản chất

công việc và môi trường làm việc đến động lực làm việc của lao động. McCrie
(2016) đề cập hỗ trợ và khuyến khích người giám sát và nhân viên trong lao động
thơng qua các chính sách nhân sự và sự hài lịng trong lao động. Các cơng trình đã
tập trung khai thác và đánh giá động lực trên nhiều khía cạnh khác nhau như đặc
điểm cá nhân, phong cách lãnh đạo, sự ghi nhận, sự hài lòng với lãnh đạo, bản chất
công việc và môi trường làm việc, văn hóa tổ chức, sự tham gia vào q trình ra
quyết định…, đồng thời chỉ rõ được xu hướng tác động của từng yếu tố đến động


3
lực làm việc của đội ngũ quản lý cấp trung. Tuy nhiên, về khía cạnh năng lực cảm
xúc, các tài liệu nghiên cứu về mối quan hệ giữa năng lực cảm xúc và động lực làm
việc của nhà quản lý cấp trung cũng có những hạn chế nhất định. Đầu tiên, các
nghiên cứu này hầu hết chỉ mới dừng lại ở việc chỉ rõ các thang đo đo lường chỉ số
cảm xúc, vẫn cịn rất ít các cơng trình nghiên cứu đề cập cũng như có những kiểm
định, đo lường sự tác động của nó đến động lực làm việc của đội ngũ quản lý cấp
trung. Bên cạnh đó, hầu hết các nghiên cứu đều chỉ ra rằng có sự tác động gián tiếp
của năng lực cảm xúc đến động lực làm việc thông qua các yếu tố trung gian khác
nhau. (Barrick và Mount, 1991; Griffeth và cộng sự , 2000; Grzywacz và cộng sự,
2002; Judge và cộng sự, 2002; Zimmerman, 2008), phần lớn các nghiên cứu đã áp
dụng quan điểm phổ quát và chỉ xem xét tác động gián tiếp của năng lực cảm xúc
đối với động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung (Ghosh và cộng sự , 2015;
Broeck và cộng sự , 2008). Hơn nữa, với nhà quản lý cấp trung, đội ngũ trung gian
và kế cận với nhà lãnh đạo thì việc xem xét mối quan hệ tác động cụ thể của các yếu
tố năng lực cảm xúc đến động lực làm việc càn ít được nghiên cứu chuyên sâu và
tìm ra các tác động, cũng như chiều hướng tác động của nó. Ngồi ra, đi sâu vào
yếu tố năng lực cảm xúc của nhà quản lý cấp trung, các yếu tố nhân khẩu học như
giới tính, độ tuổi, thâm niên cơng tác chưa được các nghiên cứu khai thác triệt để.
Thực tế cho thấy, doanh nghiệp nhỏ và vừa là loại hình doanh nghiệp chiếm
tỷ lệ lớn và đóng vai trị quan trọng trong tổng số doanh nghiệp Việt Nam nói chung

và khu vực Bắc Trung Bộ nói riêng. Sự tồn tại và phát triển của loại hình doanh
nghiệp này có đóng góp lớn trong việc tạo ra việc làm, thu nhập và ổn định nền kinh
tế trong khu vực và cả nước.
Được đánh giá là có những bước tiến đáng kể trên nhiều lĩnh vực. Tuy nhiên,
nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn khu vực Bắc Trung Bộ hiện nay với
quy mô hoạt động hạn chế, cách làm manh mún, nhỏ lẻ và khơng có các chiến lược
kinh doanh rõ ràng dẫn đến hiệu quả kinh doanh không được như kỳ vọng. Có rất
nhiều nguyên nhân dẫn tới chất lượng nhà quản lý cấp trung tại các doanh nghiệp ở
khu vực Bắc Trung Bộ cịn hạn chế. Q trình làm việc dưới sự chỉ đạo của những
người đứng đầu tổ chức vẫn thường mang tính áp đặt, rập khn, ít có sự đổi mới về
mặt tư duy và cách thức làm việc. Hơn nữa, nhà quản lý cấp cao trong rất nhiều


4
trường hợp chưa có sự quan tâm và hỗ trợ đúng mức cho cấp dưới, đặc biệt là với
các trường hợp khó khăn trong làm việc hoặc trong q trình quản lý. Bên cạnh đó
là những nguyên nhân khác như chất lượng nguồn lao động thấp, ý thức lao động
còn hạn chế…Điều này tác động lớn đến động lực làm việc của nhà quản lý cấp
trung và qua đó chi phối tới công việc của họ trong doanh nghiệp.
Với những phân tích trên đây có thể nói rằng định hướng nghiên cứu của đề
tài “Các nhân tố tác động đến động lực làm việc của lao động quản lý tại các
doanh nghiệp nhỏ và vừa ở khu vực Bắc Trung Bộ” là cần thiết và có ý nghĩa thực
tế hiện nay.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát:
Đánh giá tác động của các nhân tố đặc điểm công việc và năng lực cảm xúc
với các biến nhận biết cảm xúc; sử dụng cảm xúc; thấu hiểu cảm xúc; kiểm soát
cảm xúc đến động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung tại các doanh nghiệp nhỏ
và vừa ở khu vực Bắc Trung Bộ.
Mục tiêu cụ thể:

- Xây dựng một mơ hình nghiên cứu bao gồm các nhân tố tác động đến động
lực làm việc của nhà quản lý cấp trung tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở khu vực
Bắc Trung Bộ.
- Kiểm định mơ hình nghiên cứu đã đề xuất với dữ liệu thu thập được từ các
nhà quản lý và người lao động tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở khu vực Bắc
Trung Bộ.
- Đề xuất các giải pháp và kiến nghị đối với các nhà quản lý cấp trung trong
các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở khu vực Bắc Trung Bộ, các nhà hoạch định chính
sách và đưa ra các hướng nghiên cứu tiếp theo.
Câu hỏi nghiên cứu:
- Tạo động lực cho nhà quản lý cấp trung được đo lường thơng qua các tiêu
chí nào?
- Có những nhân tố nào tác động đến động lực làm việc của nhà quản lý
cấp trung?
- Các nhân tố Đặc điểm công việc; Năng lực cảm xúc bao gồm: nhận biết
cảm xúc, sử dụng cảm xúc, thấu hiểu cảm xúc và kiểm soát cảm xúc tác động như
thế nào đến động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung?


5
- Có sự khác biệt hay khơng về năng lực cảm xúc của nhà quản lý cấp trung
theo tuổi, giới tính và thâm niên cơng tác?
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung tại các
doanh nghiệp nhỏ và vừa ở khu vực Bắc Trung Bộ, dưới góc nhìn của các trường
phái lý thuyết về đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1980) và lý thuyết
về thang đo EI của Mayer và Salovey (1997).
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về mặt nội dung: Nghiên cứu động lực làm việc và những nhân tố: đặc

điểm công việc, nhận biết cảm xúc, sử dụng cảm xúc, thấu hiểu cảm xúc và kiểm
soát cảm xúc động đến động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung tại các doanh
nghiệp nhỏ và vừa ở khu vực Bắc Trung Bộ.
- Về không gian: các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở khu vực Bắc Trung Bộ.
- Về thời gian: Nghiên cứu trong giai đoạn 5 năm: 2016 -2020 và đề xuất giải
pháp cho các năm tiếp theo.
4. Phƣơng pháp và quy trình nghiên cứu
4.1. Phương pháp nghiên cứu chung
- Thiết kế nghiên cứu: Phương pháp nghiên cứu được lựa chọn là nghiên cứu
định tính kết hợp với nghiên cứu định lượng.
Nghiên cứu định tính: phỏng vấn sâu các chuyên gia, các nhà quản lý nhằm
tìm hiểu, khảo sát các vấn đề liên quan đến động lực làm việc của nhà quản lý cấp
trung. Từ đó sàng lọc, lựa chọn các biến độc lập đưa vào mơ hình và xác định sơ bộ
mối quan hệ giữa các biến độc lập với biến phụ thuộc trong mơ hình.
Nghiên cứu định lượng: thông qua phương pháp điều tra bằng bảng hỏi với
đối tượng khảo sát chính là các nhà quản lý cấp trung và người lao động tại các
doanh nghiệp nhỏ và vừa ở khu vực Bắc Trung Bộ nhằm kiểm định lại tính chính
xác, phù hợp của mơ hình, đánh giá độ tin cậy của thang đo, các biến, các quan sát
đưa vào và loại bỏ các chỉ báo khơng phù hợp.
Sau khi điều chỉnh và hồn thiện bảng hỏi cũng như các biến, và chỉ báo.
Nghiên cứu định lượng chính thức nhằm mục đích:
Thứ nhất, đánh giá độ tin cậy của thang đo. Các tiêu chí được sử dụng khi
thực hiện đánh giá độ tin cậy thang đo:


6
Thứ hai, kiểm định giá trị của thang đo bằng cách phân tích nhân tố khám
phá EFA. Phương pháp rút trích nhân tố được sử dụng là phương pháp xoay các
nhân tố Varimax.
Thứ ba, kiểm định lại độ tin cậy của thang đo với hệ số Cronbach‘s Alpha

sau khi đã loại bỏ các chỉ báo không phù hợp.
Thứ tư, kiểm định hệ số tương quan Pearson nhằm đo lường mối liên hệ giữa
các biến. Kiểm định hệ số tương quan Pearson cung cấp thông tin về mức độ quan
trọng của mối liên hệ, mối tương quan, cũng như hướng của mối quan hệ. Ngoài ra,
việc kiểm tra hệ số tương quan pearson còn giúp sớm nhận diễn được sự xảy ra
của vấn đề đa cộng tuyến khi các biến độc lập có sự tương quan mạnh với nhau.
Thứ năm, phân tích mơ hình hồi quy bội.
Thứ sáu, kiểm định Anova, T-test nhằm đánh giá có hay khơng sự khác biệt
về năng lực cảm xúc của nhà quản lý cấp trung theo biến nhâu khẩu học bao gồm:
giới tính, độ tuổi và thâm niên cơng tác.
Thứ bảy, phân tích thống kê mô tả.
- Đề tài áp dụng các phương pháp truyền thống đồng thời tiếp cận các
phương pháp mới, thống kê, điều tra mẫu bằng bảng hỏi và phỏng vấn, tổng hợp,
phân tích, so sánh định tính và định lượng, dùng mơ hình tốn dự báo kinh tế, logic.
- Kế thừa có chọn lọc kết quả các cơng trình, tài liệu đã có cơng bố trong và
ngồi nước liên quan đến chủ đề nghiên cứu. Thu thập các tài liệu, số liệu có liên
quan từ các bộ, ngành ở Trung ương và các địa phương.
- Trao đổi, xin ý kiến chuyên gia từ các nhà quản lý, xây dựng, tổ chức và
thực thi chiến lược kinh tế, chính sách doanh nghiệp nhỏ và vừa thông qua các cuộc
toạ đàm, trao đổi.
4.2. Phương pháp thu thập số liệu
 Số liệu thứ cấp
- Các báo cáo, số liệu về hoạt động quản lý, kinh doanh từ các doanh nghiệp
nhỏ và vừa ở khu vực Bắc Trung Bộ.
- Nguồn báo cáo từ các Bộ Kế hoạch và Đầu tư, Bộ Công thương, Bộ Nông
nghiệp và phát triển nông thôn và các cơ quan ban, ngành địa phương, tỉnh ủy, ủy
ban nhân dân các tỉnh, địa phương.


7

 Số liệu sơ cấp
Điều tra khảo sát bằng bảng hỏi, phỏng vấn sâu nhằm thu thập ý kiến của các
chuyên gia, các cán bộ quản lý về các vấn đề quản lý, sử dụng lao động, tạo động
lực cho nhà quản lý cấp trung, xây dựng, triển khai và giám sát kế hoạch kinh doanh
trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở khu vực Bắc Trung Bộ.
 Phương pháp xử lý số liệu
Kết quả thu thập các dữ liệu thơng qua q trình điều tra, khảo sát được xứ lý
bằng các phần mềm SPSS, AMOS. Từ đó, cho phép đưa ra các kết luận minh chứng
cho tính phù hợp của mơ hình và các giả thuyết nghiên cứu:
Thứ nhất: đánh giá độ tin cậy của thang đo.
Thứ hai, kiểm định giá trị của thang đo bằng cách phân tích nhân tố khám
phá EFA.
Thứ ba, kiểm định lại độ tin cậy của thang đo với hệ số Cronbach‘s Alpha
sau khi đã loại bỏ các chỉ báo không phù hợp.
Thứ tư, kiểm định hệ số tương quan Pearson
Thứ năm, phân tích mơ hình hồi quy bội.
Thứ sáu, kiểm định Anova, T-test.
Thứ bảy, phân tích thống kê mơ tả.
5. Các đóng góp của luận án
- Luận án chứng minh được sự phù hợp của việc vận dụng các trường phái
lý thuyết về đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1980) và lý thuyết về
thang đo EI của Mayer và Salovey (1997) trong nghiên cứu về động lực làm việc
của nhà quản lý.
- Luận án đã xây dựng và kiểm định mô hình nghiên cứu trong bối cảnh tại
các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở khu vực Bắc Trung Bộ và cho thấy các nhân tố đặc
điểm công việc, năng lực cảm xúc bao gồm: nhận biết cảm xúc, sử dụng cảm xúc,
thấu hiểu cảm xúc, kiểm sốt các xúc có tác động thuận chiều đến động lực làm
việc của nhà quản lý cấp trung tại các các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở khu vực Bắc
Trung Bộ.

- Luận án cũng chứng minh đươc có sự khác biệt về năng lực cảm xúc của
nhà quản lý cấp trung tại các các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở khu vực Bắc Trung Bộ
theo nhóm tuổi và thâm niên cơng tác.


8

- Luận án chỉ ra thực trạng xây dựng và triển khai một số chính sách quản lý
và tạo động lực trong nhà quản lý cấp trung, cũng như đánh giá sự phù hợp của nó
trong bối cảnh các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở khu vực Bắc Trung Bộ.
- Luận án giúp các nhà quản lý cấp trung nói riêng và các nhà quản lý nói chung
trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở khu vực Bắc Trung Bộ thấy được tác động của
các khía cạnh tổ chức, các nhân tố cá nhân cũng như năng lực cảm xúc, mục tiêu hay
nhu cầu cá nhân có tác động thuận chiều đến động lực làm việc của họ.
6. Bố cục của luận án
Ngoài phần Kết luận, Danh mục tài liệu tham khảo, luận án bao gồm 5 chương:
Chương 1: Tổng quan các cơng trình nghiên cứu có liên quan và khoảng
trống nghiên cứu
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Chương 3: Bối cảnh và phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Chương 5: Thảo luận và một số đề xuất


9

CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN CÁC CƠNG TRÌNH NGHIÊN CỨU
CĨ LIÊN QUAN VÀ KHOẢNG TRỐNG NGHIÊN CỨU
1.1. Tổng quan các nghiên cứu về tạo động lực làm việc của nhà quản lý

cấp trung
1.1.1. Các nhân tố tác động đến tạo động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung
Nhà quản lý cấp trung trong doanh nghiệp bao gồm những nhà quản lý với
những kỹ năng và kiến thức khó thay thế, và đóng góp đáng kể vào lợi nhuận của tổ
chức (Delmestri và Walgenbach, 2005; Floyd và Wooldridge, 1997). Họ là những
người ra quyết định chính về nhiều vấn đề quan trọng của tổ chức, bộ phần mà họ
quản lý và thực hiện một số hoạt động quan trọng, từ lập kế hoạch và thực hiện các
chiến lược thay đổi tổ chức đến tạo ra môi trường làm việc hiệu quả (Stewart, 1994;
Cherrington, 1995; Colquitt và cộng sự, 2005; Greenberg, 1990; House và cộng sự,
1999). Sự hiểu biết về các yếu tố có thể tác động đến động lực làn việc của nhà quản
lý cấp trung có ý nghĩa quan trọng đối với các tổ chức ngày nay (Uruthirapathy và
Grant, 2015).
Cho đến nay, nhiều nghiên cứu đã chỉ ra tác động của các các nhân tố đến
động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung. Kinman (2001) cho rằng động lực nội
tại có cả yếu tố nhận thức và tình cảm. Họ cho rằng có một động lực để làm chủ
(nhận thức) và sự tị mị (tình cảm) trong các cá nhân, và các yếu tố chính được kết
hợp với quyền tự quyết. Ngược lại, họ đề xuất động lực bên ngoài được liên kết với
một đánh giá về một kết quả dự đoán. Điều này phù hợp với lý thuyết kỳ vọng
(Vroom (1964) cho rằng nỗ lực của một cá nhân được xác định bởi những gì họ
mong đợi sẽ nhận được kết quả.
Các nhà quản lý tập trung vào kế hoạch, tổ chức, nhân sự, chỉ đạo và kiểm
soát. Lãnh đạo là một nghệ thuật, Arshad và cộng sự (2016) cho rằng nhà quản lý
tập trung vào việc lắng nghe, xây dựng mối quan hệ, làm việc nhóm, truyền cảm
hứng, thúc đẩy và thuyết phục nhân viên. Người quản lý có được quyền lực nhờ vào
vị trí trong tổ chức, tuân theo các chính sách và thủ tục của tổ chức. người quản
lý đối phó với khía cạnh kỹ thuật trong một tổ chức hoặc nội dung công việc.


10
Goleman (1998) đề xuất bốn khía cạnh quan trọng của trí tuệ cảm xúc: (1) Tự nhận

thức; (2) Tự quản lý; (3) Nhận thức xã hội ; (4) Quản lý mối quan hệ. Một nhà lãnh
đạo có xu hướng tác động rất lớn đến suy nghĩ và động lực của nhà quản lý cấp trung.
Một số tác giả đã nghiên cứu sự tác động của các yếu tố đến động lực làm
việc của lao động quản lý cấp trung. Cianci và Bierstaker (2009) nghiên cứu và chỉ
rõ tác động của sự ghi nhận, sự hài lịng với lãnh đạo, mơi trường làm việc và bản
chất công việc. McCrie (2016) đề cập hỗ trợ và khuyến khích người giám sát lao
động thơng qua các chính sách nhân sự và sự hài lịng trong cơng việc.
Nghiên cứu của Stringer và Didham (2011) cũng cho thấy nhà quản lý cấp
trung nếu không được coi trọng và không được trả công xứng đáng với nỗ lực của
họ trong làm việc sẽ gây tác động đến động lực nội tại của họ. Chiu (1999) xác định
sự liên quan của trạng thái tâm lý tích cực và động lực làm việc với sự tác động gián
tiếp của sự cảm nhận về trạng thái công bằng tổ chức trong chi trả tiền lương, sự
thỏa mãn về tiền lương và mức độ hài lịng trong cơng việc.
Buble và cộng sự (2014) đã chỉ ra mối quan hệ giữa phong cách và động lực
của nhà quản lý cấp trung. Yếu tố chi phối cho động lực của nhà quản lý là sự tham
gia của họ vào việc ra quyết định, khiến họ cảm thấy có trách nhiệm, và thêm vào
đó, họ thấy phần thưởng vật chất là yếu tố thúc đẩy đáng kể, đồng thời các nhà quản
lý ở các cấp quản lý khác nhau có các phong cách lãnh đạo khác nhau phản ứng
khác nhau với tác động của các yếu tố quan trọng của động lực. Các nhà quản lý có
thể được cấp trên dành nhiều thời gian hơn để đề xuất và thực hiện những cách thức
mới để làm việc. Từ đó, tạo ra những sự thay đổi tích cực (House & Spangler,
1991). McCrie (2016) đề cập hỗ trợ và khuyến khích nhà quản lý và người giám sát
trong cơng việc thơng qua các chính sách nhân sự và sự hài lòng trong lao động.
Michael và cộng sự (2000) trong nghiên cứu của mình cũng đã đưa ra các đề
xuất có giá trị có cho nhà quản lý cấp trung đó là: (1) Thiết kế cơng việc linh động,
tạo cho nhân viên tính chủ động trong sắp xếp công việc, giảm áp lực làm việc giúp
họ có thể tạo ra sự cân bằng giữa cơng việc và cuộc sống; (2) Nhà quản lý cấp trung
là quan trọng, cần xây dựng mối quan hệ giữa các cấp trong cơng ty và văn hóa
phịng ban có ý nghĩa quan trọng.
Gatakaa (2013) đã chỉ ra nhóm 4 nhân tố của văn hóa tổ chức bao gồm các

luồng cư xử và quy tắc, giá trị tổ chức, các nghi lễ và nghi thức, lịch sử tồn tại và


11
phát triển của tổ chức, tác động đến động lực trong công việc của nhà quản lý cấp
trung. Các yếu tố này đều đề cao vai trò của nhà quản lý trong việc tham gia vào các
quy tắc, giá trị, nghi thức và hoạt động của tổ chức. Xu hướng hợp tác đã được phát
triển bởi một quá trình lựa chọn nhóm văn hóa đó bắt nguồn từ sự tương tác giữa
truyền thống văn hóa. Bằng cách tạo ra nhiều trạng thái cân bằng hành vi giữa các
nhóm bao gồm cân bằng lợi ích nhóm, văn hóa đã tạo ra một cơ chế lựa chọn cân
bằng (Henrich, 2004). Động lực của nhà quản lý trong bất cứ một doanh nghiệp nào
tốt hơn hết đều cần xuất phát từ một tập thể đồn kết và q trình tích cực tham gia
của nhân viên mà họ quản lý vào các hoạt động chung của tổ chức cả trong và ngồi
cơng việc sẽ tạo ra sự gắn kết và có tác động tích cực tới động lực của họ.
Trong nghiên cứu về tác động của văn hóa tổ chức đến động lực bên ngoài
và nội tại của nhà quản lý cấp trung, Mohammad (2011) đã chỉ ra rằng sự thành
công của bất kỳ tổ chức nào phụ thuộc vào sự phù hợp giữa cá nhân và văn
hóa của tổ chức. Bất kỳ sự không phù hợp nào giữa hai yếu tố này này đều có khả
năng gây nguy hại cho năng suất và thành cơng của tổ chức. Văn hóa tổ chức về cơ
bản là tập hợp các nguyên tắc hoạt động xác định cách mọi người cư xử bên trong
của tổ chức. Văn hóa tổ chức là một trong những cơng cụ để đảm bảo năng suất cao
và thành công của tổ chức thơng qua việc tạo ra bầu khơng khí làm việc thuận lợi,
đáp ứng các nhu cầu động lực khác nhau của mọi cá nhân trong tổ chức. Mơ hình
nghiên cứu cho thấy mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và động lực của nhà quản lý.
Nó bao gồm các yếu tố: (1) Sự tham gia (Involvement); (2) Hệ thống phần thưởng
(Reward system); (3) Sứ mệnh (Mission); (4) các quy tắc hành vi ứng xử
(Behavioural Norms); (5) Khả năng thích ứng (Adoptability) tạo ra một văn hóa tổ
chức khoẻ mạnh và tích cực. Văn hóa tổ chức này tác động đến động cơ làm việc
và năng suất lao động của nhà quản lý, họ sẽ cam kết làm việc chất lượng cao, trong
khi những người khác liên tục thực hiện ở mức không đạt yêu cầu. Động lực để làm

việc rất khác nhau, những thay đổi đáng kể đã xảy ra trong thái độ của nhiều nhà
quản lý đối với công việc của họ. Quản lý tập trung vào thực tế mang đến cho các
nhà quản lý một phong cách lãnh đạo linh hoạt cho phép họ trực tiếp hơn với một số
nhân viên nhất định, tham gia nhiều hơn với những người khác. Ngoài ra, với các
hoạt động về quản lý, chú ý mới đến tuyển dụng và lựa chọn, đánh giá hiệu suất,


12
giám sát và bồi thường…. Li và Roloff (2007) đã xem xét về các hệ thống thù lao
khác nhau có thể truyền tải về văn hóa tổ chức và tác động đến tính hấp dẫn của tổ
chức như thế nào. Nghiên cứu này cho thấy các hệ thống thù lao dựa trên thâm niên
hay công trạng để xác định tiền lương và các lợi ích khác phản ánh các văn hóa tổ
chức khác nhau đối với những người xin việc và tác động đến tính hấp dẫn của
người xin việc đối với tổ chức.
Nghiên cứu Sherwood (2015) khám phá các hiệu ứng đa cấp của khả năng thích
ứng của tổ chức và nhà quản lý trên hiệu quả đào tạo và sự hài lòng của nhân viên. Các
tác giả cho thấy khả năng thích ứng có tác động tích đến sự hài lịng trong cơng việc
của nhà quản lý, để từ đó điều phối cơng việc và tác động đến động lực làm việc của
nhà quản lý. Các nghiên cứu trước đây cũng tìm ra mối tương quan chặt giữa phong
cách lãnh đạo và mức độ thỏa mãn trong công việc cũng như sự tận tâm đối tổ chức
của nhà quản lý cấp trung (Fiol và cộng sự, 1999; Bakiev, 2013; Berry, 1979;
Bierstaker, 2009; Buzzell và Gale, 1987). Theo nghiên cứu của Gallups (2009) thì
phần lớn nhà quản lý tin rằng yếu tố quan trọng nhất để họ gắn kết với công ty là mối
quan hệ với người cấp trên quản lý trực tiếp của họ.
Nhà quản lý cấp trung là những người chịu trách nhiệm trong các quyết định,
các hoạt động điều phối công việc của tổ chức. Động lực làm việc của họ bị chi
phối bởi nhiều yếu tố khác nhau. Ở Việt Nam, trong các cơng trình nghiên cứu của
mình, nhiều tác giả đã đề cập và chứng minh được sự tác động của các nhân tố đến
động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung. Cao Văn Trường (2018) cho rằng tạo
môi trường làm việc tốt, an toàn, xây dựng các kế hoạch, phương hướng rõ ràng sẽ

là các nhân tố quan trọng trong tạo động lực cho nhà quản lý - nguồn nhân lực chủ
chốt trong doanh nghiệp.
Nghiên cứu của Ngô Mỹ Trân và cộng sự (2019) cho thấy có 6 nhân tố thuộc
chế độ đãi ngộ bao gồm lương thưởng; phúc lợi; sự công nhận; cơ hội nghề nghiệp
và thăng tiến; thử thách cơng việc và mơi trường làm việc đều có tác động tích cực
đến động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung. Ngoài ra, nghiên cứu cũng cho
thấy hai yếu tố tuổi tác và giới tính cũng tác động đến động lực làm việc. Trên cơ sở
đó, nghiên cứu đã đưa ra một số khuyến nghị nhằm tăng động lực làm việc cho các
nhà quản lý cấp trung dựa trên sự hồn thiện các chính sách, chế độ đãi ngộ cho nhà


13
quản lý cấp trung phù hợp với yêu cầu của tổ chức, mơi trường cơng việc và kết quả
hồn thành của từng cá nhân.
Phạm Bảo Dương (2012) trên cơ sở tổng quan nghiên cứu, đã chỉ ra 6 nhóm
nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhà quản lý trong lĩnh vực nông nghiệp
và phát triển nông thôn là lương - thưởng, tuyển dụng và đào tạo, quản lý và sử
dụng cán bộ, môi trường làm việc, định hướng giá trị nghề nghiệpvà cơ chế hoạt
động quản lý. Kết quả này cũng tương ứng với các cơng trình nghiên cứu khác của
Trần Đăng Khoa (2016); Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đồn Khơi (2016); Đinh
Kiệm và Phan Tiểu Trâm (2019); Huỳnh Thị Thu Sương (2017); Võ Hữu Hòa
(2017); Cao Thị Thanh và Trần Quang Hưng (2018)…
Như vậy đã có nhiều cơng trình nghiên cứu đề cập và phân tích mối quan hệ
giữa các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhà quản trị cấp trung. Tuy
nhiên, về khía cạnh đặc điểm cơng việc và năng lực cảm xúc thì vẫn chưa có nhiều
nghiên cứu đề cập và kiểm định rõ ràng tác động của các nhân tố đó đối với động
lực làm việc của nhà quản lý cấp trung.
Dựa trên nền tảng các lý thuyết về đặc điểm cộng việc của Hackman và
Oldham (1980) và lý thuyết về thang đo EI của Mayer và Salovey (1997). Nghiên
cứu với mong muốn đề cập và làm rõ tác động của hai nhân tố này đến động lực

làm việc của nhà quản lý cấp trung.
1.1.2. Mối quan hệ giữa đặc điểm công việc và động lực làm việc của nhà
quản lý cấp trung
Nghiên cứu của George (1981) xem xét mối quan hệ giữa đặc điểm công
việc và động lực làm việc đã cho thấy đặc điểm công việc có ý nghĩa quan trọng đối
với động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung và cũng đóng vai trò như là mốt
yếu tố trung gian trong sự tác động của sự hài lòng đến động lực làm việc. Tương
tự, nghiên cứu của Baker (1981) cũng cho thấy tầm quan trọng của việc kết hợp
trong quá trình làm việc giữa các vị trí cơng việc khác nhau của các nhà quản lý cấp
trung và điều này tác động trực tiếp lên động lực làm việc của họ. Động lực làm
việc của các nhà quản lý cấp trung chịu sự chi phối bởi nhiều yếu tố khác nhau.
Trong đó, đặc điểm cơng viêc khơng phù hợp có sự tác động không nhỏ và làm
giảm động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung (Hall và cộng sự, 1981); Baker,


14
1979; George, 1981). Các đặc điểm công việc khác nhau tác động đáng kể đến động
lực làm việc của nhà quản lý cấp trung. Các nghiên cứu của Lawler và Hall (1970)
và Hackman và Oldham (1974) chỉ ra rằng động lực làm việc có thể được tăng lên
bằng cách vận dụng các đặc điểm công việc cụ thể của một vị trí nhất định.
Đặc điểm cơng việc là biến số có thể thay đổi được và đã được chứng minh
là có sự tác động đáng kể đến động lực làm việc, nên có lý do để xem xét cách thức
vận dụng những đặc điểm công việc này để tăng động lực làm việc của các nhà
quản lý cấp trung. Tuy nhiên, để xác định được mức độ quan trọng của đặc điểm
cơng việc, cần xác định mối quan hệ chính xác giữa đặc điểm công việc và động lực
làm việc của nhà quản lý cấp trung đối với từng cá nhân và vị trí làm việc cụ thể
(Carpenter, 1989). Nghiên cứu của George và Jones (1996) chỉ ra sự cần thiết phải
thiết kế lại công việc để làm phong phú thêm cơng việc, từ đó tác động tích cực đến
sự phát triển nghề nghiệp, sự hài lịng trong cơng việc và động lực làm việc của nhà
quản lý cấp trung. Hackman và Oldman (1976) đã tạo ra một lý thuyết tồn diện, có

thể kiểm tra được về tác động của việc thiết kế lại công việc hoặc làm giàu công
việc đến động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung. Các yếu tó thuộc về đặc
điểm của cơng việc bao gồm sự đa dạng kỹ năng; nhận dạng nhiệm vụ; ý nghĩa
nhiệm vụ; quyền tự chủ và phản hồi đã tác động đáng kể ở mức độ khác nhau đến
động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung trong các tổ chức.
Oldham (1976) đã sử dụng mơ hình đặc điểm công việc và khảo sát công
việc để nghiên cứu sâu hơn các mối quan hệ giữa động lực làm việc của nhà quản lý
cấp trung và hiệu suất công việc của họ. Nghiên cứu đã cho thấy sự tác động điều
tiết của sự phát triển cá nhân cần có sức mạnh, sự hài lịng của đồng nghiệp và sự
giám sát sự hài lòng về mối quan hệ giữa đặc điểm công việc và động lực làm
việc. Lawler và Hall (1970) đã nghiên cứu mối quan hệ giữa đặc điểm công
việc và động lực nội tại trong tổ chức của nhà quản lý cấp trung và cho thấy đặc
điểm trong cơng việc được chứng minh là có liên quan đến sự hài lịng, mức độ
kiểm sốt (quyền tự chủ) mà cơng việc đó cung cấp cho người nắm giữ và động lực
trong sự cố gắng của nhà quản lý.
Ngoài ra, trong một số tài liệu, các nhà nghiên cứu đã xác định rằng các yếu
tố ngữ cảnh liên quan đến mơi trường làm việc có tác động đến động lực làm việc
của nhà quản lý cấp trung (Arshad và cộng sự, 2016; Griffeth và cộng sự ,


15
2000). Trong đó, đặc điểm cơng việc được cơng nhận là một trong các yếu tố thuộc
môi trường làm việc quan trọng có tác động khơng nhỏ tới động lực làm việc
(Hackman và Oldham, 1975; Holtom và cộng sự, 2008). Đặc điểm công việc là tiền
đề quan trọng của động lực làm việc (Arshadi và Shahbazi, 2013; McKnight và
Kashdan, 2009; Slattery và cộng sự, 2010). Hoàn thiện các yếu tố của đặc
điểm cơng việc thuộc những nguồn lực chính của cơng việc có thể kích thích sự
tham gia của nhà quản lý, tạo động lực trong công việc và thực hiện nó một cách có
hiệu quả (Schaufeli và Bakker, 2004; Alexander và Ruderrman, 1987; Angelis và
Kupchik, 2007; Arnold và Feldman, 1986).

1.1.3. Mối quan hệ giữa năng lực cảm xúc và động lực làm việc của nhà
quản lý cấp trung
Về khía cạnh năng lực cảm xúc, đã có nhiều cơng trình nghiên cứu liên
quan đề cập và chỉ rõ các thang đo của nó. Theo Mayer và Salovey (1997), năng
lực cảm xúc liên quan đến khả năng nhận biết chính xác cảm xúc các nhân, đánh
giá và bộc lộ xúc cảm, tạo ra cảm xúc khi những nó thúc đẩy năng lực, tư duy hiểu
cảm xúc, có kiến thức về cảm xúc và điều chỉnh những cảm xúc tiến tới đẩy nhanh
sự phát triển về trí tuệ và cảm xúc. Các chỉ số năng lực cảm xúc và sự vận dụng
của nó đối với nhà quản lý có ý nghĩa quan trọng, chi phối tới các quyết định quản
lý, tác động đến yếu tố nhạy bén trong cơng việc, q trình thiết lập, duy trì và
phát triển các mối quan hệ trong doanh nghiệp, tác động đến niềm tin, sự gắn kết
và hiệu quả hoạt động kinh doanh.
Mayer và cộng sự (1990) đề xuất phương pháp đo lường EI. Phép đo này
được xây dựng nhằm đo lường các kĩ năng sẽ tác động đến năng lực của một cá
nhân khi đối mặt với những rủi ro của môi trường và áp lực trong cuộc sống một
cách hiệu quả. Phép đo này đề cập 5 yếu tố: Sự hiểu biết của bản thân bao gồm các
năng lực tự nhận biết, tự quyết, và khả năng đánh giá bản thân khách quan; Mối
quan hệ bao gồm các năng lực như sự đồng cảm, khả năng thực hiện… Kiểm soát
căng thẳng, gồm các kĩ năng như đánh giá thực tiễn, kỹ năng giải quyết vấn đề; Khả
năng thích ứng gồm khả năng chịu căng thẳng, khả năng kiểm sốt xung tính. Tâm
trạng cá nhân gồm khả năng giữ trạng thái tâm lý vui vẻ, lạc quan, hạnh phúc. Cảm
xúc trong các quyết định luôn có các mối lên quan chặt với nhau. Cooper (1996)