Giải quyết mâu thuẫn

Giải quyết mâu thuẫn, xung đột trong
doanh nghiệp
Quý Ngô Gửi email Bản in
09:39' AM - Thứ hai, 02/06/2008
Xung đột - mâu thuẫn là điều không thể tránh khỏi, có thể xảy ra ở mọi cấp độ trong một
doanh nghiệp. Khi mâu thuẫn, xung đột không được giải quyết hay giải quyết không thỏa
đáng, sẽ đẩy doanh nghiệp rơi vào tình trạng hỗn loạn, suy thoái. Lãnh đạo doanh
nghiệp phải nhận diện được các mâu thuẫn, tìm ra nguyên nhân và các bước giải quyết
mâu thuẫn một cách hiệu quả nhất
Là nhà lãnh đạo thì phải giải quyết vấn đề xuất hiện thủ lĩnh tiêu cực trong tập thể
như thế nào?
(
Thấu hiểu hoàn cảnh là việc rất quan trọng để lãnh đạo một cách hiệu quả. Một số trường
hợp cần đến những quyết định độc đoán và một số trường hợp khác không thể độc đoán
được. Các lãnh đạo có thể phải làm việc trong vô số bối cảnh khác nhau, nhưng dù trong
bối cảnh nào thì các lãnh đạo đều nhất thiết phải hiểu về văn hóa, sự phân chia quyền lực,
nhu cầu và đòi hỏi của những người đi theo mình, sức ép về thời gian và các dòng chảy
thông tin.
Ronald Heifetz, một nhà lý luận về lãnh đạo, nhấn mạnh rằng điều trước tiên mà người
lãnh đạo phải tiên đoán được là tính huống này cần đến những giải pháp kỹ thuật và thủ
tục hay đòi hỏi một thay đổi mang tính thích nghi. Trong trường hợp đầu tiên, lãnh đạo
có lẽ phải phân biệt rõ ràng các vai trò và quy tắc, lập lại trật tự và nhanh chóng đưa ra
giải pháp. Nếu là trường hợp thứ hai, lãnh đạo có khi phải để xung đột nổi lên, thách thức
những quy tắc và vai trò không còn hữu ích nữa và để cho đội ngũ của mình cảm nhận
được sức ép bên ngoài để họ học được cách nắm bắt sự thách thức mang tính thích nghi.
Thậm chí còn phải đưa ra những quyết định mang tính trì hoãn. Các lãnh đạo thường cố
gắng quyết định nhanh để giảm căng thẳng cho những người đi theo mình chứ không sử
dụng chính sự căng thẳng ấy để tạo thành kinh nghiệm và bài học. Đó mới là hình ảnh
khác về tài lãnh đạo thay vì chỉ đơn thuần là "trận quyết chiến".
Tập đoàn General Electric rất tự hào vì họ đã tạo ra rất nhiều lãnh đạo, nhưng một nửa
trong số này khi chuyển sang làm CEO cho các công ty khác lại chỉ có được những thành

tích đáng thất vọng. Tại sao có những lãnh đạo thành công trong bối cảnh này nhưng lại
thất bại trong bối cảnh khác? Câu trả lời chung là "đúng người đúng việc": có người giỏi
ở lĩnh vực này, có người giỏi trong môi trường khác. Có nhiều CEO giỏi nhưng khi được
bổ nhiệm làm bộ trưởng trong nội các thì lại thất bại nặng nề.
Thấu hiểu hoàn cảnh là một kỹ năng trực giác giúp người lãnh đạo sắp xếp các chiến
thuật phù hợp với đối tượng để tạo ra những chiến lược khôn ngoan trong những tình
huống mới phát sinh. Khái niệm này bao hàm khả năng nhận biết các xu hướng bất chấp
sự phức tạp cũng như khả năng thích nghi trong lúc cố gắng định hình các sự kiện. Nói
một cách nôm na hơn, cũng giống như các vận động viên lướt ván, các lãnh đạo thấu hiển
hoàn cảnh là những người có óc phán đoán để đón những con sóng mới và cưỡi chúng
lao đi.
Khả năng thấu hiểu hoàn cảnh còn cho phép các lãnh đạo điều chỉnh phong cách của họ
cho phù hợp với tình huống và nhu cầu của những người đi theo họ. Nó cho phép họ tạo
ra những dòng chảy thông tin liên mạch. Nó bao hàm một kỹ năng chính trị lớn, không
chỉ trong việc đánh giá các nhóm chính trị, mà còn trong việc hiểu rõ vị trí và thế mạnh
của các thành phần khác nhau để quyết định dùng đến các kỹ năng hoà giải và truyền cảm
hứng vào lúc nào và như thế nào. Đó là một phần may mắn mà người ta có thể tự tạo ra.
Cố gắng tìm hiểu rõ nguyên nhân thì lãnh đạo giỏi sẽ tìm ra hướng giải quyết. Nếu không
rõ nguyên nhân thì cách giải quyết sẽ là sai lầm.
Làm gì khi mâu thuẫn nội bộ phát sinh?
( />Các nhà lãnh đạo thường đưa ra câu hỏi về cách giải quyết công việc trong có tình huống
mâu thuẫn nội bộ. Tuy nhiên, hiếm khi họ đòi hỏi những phản hồi về lí do tại sao
mâu thuẫn nảy sinh và họ có thể làm gì để phòng tránh và kiểm soát nó.
Tháng 11 năm ngoái, quản lý ngân hàng người Pháp, 33 tuổi, Philip rời Paris tới Luân Đôn đảm
nhiệm một vị trí mới, một thách thức mới. Anh nghĩ rằng công việc quản lý mới tại một ngân hàng
đầu tư hàng đầu Anh Quốc sẽ mang lại cho anh những kinh nghiệm lãnh đạo quốc tế đầy giá trị
và phát triển những kỹ năng mới. Mức lương và những khoản tiền thưởng đầy hứa hẹn cũng là
một động lực khuyến khích anh.
Một năm sau, Philip có cách nhìn khác hẳn về công việc, về quyết định của anh. Anh giải thích
rằng một năm vừa qua quả là một thảm hoạ và công việc của anh đang rơi vào vùng nguy hiềm

khi mà các nhân viên cấp dưới thẳng thừng đưa ra những khiếu nại chính thức về phong cách
quản lý của anh. Anh thấy quả là khó khăn đề điều chỉnh vai trò mới, nhưng anh không nhận ra
rằng chính phong cách quản lý của anh đã tạo ra những mâu thuẫn trong nhóm của anh.
Philip cảm thấy anh đã hành động rất đúng đắn, nhưng các đồng nghiệp và thành viên trong
nhóm lại cảm thấy anh hành động không nhất quán, thiên vị một số thành viên và coi nhẹ một số
những người khác. Ban lãnh đạo công ty đề nghị anh nên tham gia một khoá đào tạo quản lý
nhằm giúp anh cải thiện kỹ năng giao tiếp, hiểu biết về văn hoá và phát triển các kỹ năng con
người.
Anh đồng ý theo học một khoá đào tạo của công ty nhưng thực sự không cảm thấy hài lòng, anh
cảm thấy ngân hàng không chuẩn bị cho anh đầy đủ những kỹ năng cần thiết để đảm nhiệm vai
trò mới. Anh cho rằng vấn đề chính là do cơ cấu tổ chức kiểu ma trận của ngân hàng và ngân
hàng chỉ tập trung vào vấn đề tạo lợi nhuận - có nghĩa là chỉ tập trung vào khuyến khích người
quản lý “chiến đấu” cho lĩnh vực hoạt động và nguồn lực thay vì xây dựng các nhóm và phát triển
con người. Tóm lại, ngân hàng đã cố ý tạo ra một môi trường văn hoá mang tính “chiến đấu” chứ
không phải là văn hoá hợp tác.
Tất nhiên cả hai bên đều có lỹ lẽ riêng của mình. Philip cần phải thay đổi, nhưng môi trường anh
đang lãnh đạo cũng cần phải thay đổi theo. Thật sự thì ở cấp quản lý bậc tổ chức, có rất ít những
hành động được đưa ra nhằm làm dịu bớt những mâu thuẫn này.
Mâu thuẫn tổ chức đang phát sinh như là một vấn đề quan trọng nơi công sở. Phần lớn các nhà
quản lý bị rơi vào những mâu thuẫn thế này đều cho rằng họ thiếu kỹ năng và sự sẵn sàng để
đương đầu với tình huống. Từ một sự xao nhãng không mong đợi, mâu thuẫn trong nội bộ nhóm
hay phòng ban có thể nhanh chóng “lan toả” như một thứ dịch bệnh, phá huỷ các mối quan hệ,
làm giảm năng suất làm việc và nguy hại tới vấn đề đạo đức công sở, và trong một số những
trường hợp cực đoan, nó có thể dẫn tới sự vắng mặt, phá hoại ngầm, tranh chấp, kiện tụng nhau
và thậm chí cả bãi công.
Thứ nhất, cơ cấu ma trận ở rất nhiều các tổ chức, công ty dẫn tới việc báo cáo kết quả hoạt
động không rõ ràng, làm tăng cạnh tranh về nguồn lực và mối quan tâm và những sự lộn xộn, rối
loạn chung xảy ra khi các nhà quản lý cố gắng tạo ra một phong cách quản lý thích hợp.
Thứ hai, quá trình toàn cầu hoá đã và đang gây ra những thanh đổi và tái cơ cấu vì thế các công
ty có phương thức hoạt động linh hoạt hơn. Phương thức làm việc nhóm phát triển nhanh chóng

với các thành viên có trình độ, nền tảng và văn hóa khác nhau, đến từ các khu vực địa lý khác
nhau. Thư điện tử và trao đổi thông tin qua phương tiện điện tử là những cách thực tế và hiệu
quả nhất, nhưng vì vậy sự hiện đại này cũng có thể dẫn tới những bức thư nặc danh và sự hiểu
lầm.
Bên cạnh phương thức quản lý ma trận và quá trình toàn cầu hóa đang ngày càng phát triển
nhanh chóng hơn, thì còn có một số những nguyên nhân khác dẫn tới mâu thuẫn nội bộ như:
- Sự khác biệt về văn hóa và quan niệm về trách nhiệm.
- Sự khác biệt về giá trị, quan niệm và tín ngưỡng.
- Thiếu sự nhạy cảm đối với vấn đề sắc tộc, nòi giống, tuổi tác, địa vị xã hội, giáo dục và khả
năng.
- Thiếu những kỹ năng con người đặc biệt là kỹ năng giao tiếp.
- Hay thay đổi nơi làm việc.
- Hạn chế về nguồn lực, thể lực và tâm sinh lý.
Vậy để kiểm soát được mâu thuẫn chúng ta phải làm gì? Các nhà quản lý có thể đảm bảo chắc
chắn rằng mâu thuẫn nội bộ không vượt quá tầm kiểm soát như thế nào? Dưới đây là một số
những phương thức cơ bản để quản lý và kiểm soát mâu thuẫn:
- Bắt buộc hay cưỡng bức: Sử dụng quyền lực lãnh đạo để làm thỏa mãn mối quan ngại của
bạn mà không quan tâm tới mối quan ngại của bên kia.
- Giúp đỡ: Cho phép bên kia thỏa mãn mối quan ngại của họ và bỏ qua mối quan ngại của bạn.
- Tránh né: Không quan tâm tới mâu thuẫn và không có bất kỳ hành động nào để giải quyết mâu
thuẫn đó cả.
- Thỏa hiệp: Hợp tác với bên kia để hiểu những mối quan ngại của họ, cố gắng tìm ra cách giải
quyết làm thỏa mãn cả hai bên.
Có một cách khác để xem xét mâu thuẫn đó là quyết định tầm quan trọng tương đối của vấn đề
và xem xét phạm vi mà sự ưu tiên, các nguyên lý, các mối quan hệ và giá trị đang bị đe dọa.
Quyền lực cũng là một vấn đề quan trọng, quyền lực hiện tại của bạn với vai trò là người lãnh
đạo so với những thành viên khác trong nhóm như thế nào?
Về nguyên tắc, hợp tác là phương thức giải quyết những vấn đề quan trọng, mặc dù đôi khi ép
buộc cũng có thể thích hợp nếu thời gian là vấn đề. Với những vấn đề có tầm quan trọng ở mức
bình thường, thỏa hiệp có thể tạo ra những giải pháp nhanh chóng nhưng nó sẽ không làm thỏa

mãn bên nào cả và cũng không đẩy nhanh sự đổi mới, vì vậy có lẽ hợp tác là cách tốt hơn cả.
Giúp đỡ là cách tiếp cận tốt nhất, có thể đưa ra giải pháp nhanh chóng mà không gây tổn hại tới
mối quan hệ.
Tuy vậy, mâu thuẫn cũng có mặt tích cực của nó. Nó có thể thúc đẩy sự hợp tác, cải thiện kết
quả làm việc, đẩy mạnh sự sáng tạo và cải tiến, xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp sâu sắc
hơn. Nhà quản lý càng có kỹ năng giải quyết sự khác biệt và sự thay đổi mà không tạo ra bất kỳ
mâu thuẫn nào thì nhóm làm việc và công ty của anh ta càng thành công hơn.
Mâu thuẫn trong doanh nghiệp: Làm sao giải quyết?
( />Nghiep/Mau_thuan_trong_doanh_nghiep_Lam_sao_giai_quyet/)
Tuy nhiên, cũng cần biết rằng tất cả các tổ chức, trong đó có doanh nghiệp, đều cần có
xung đột và mâu thuẫn. Vấn đề là có quá ít hay quá nhiều xung đột. Vì thế cần học cách
để giải quyết xung đột chứ không phải là loại trừ. Nên nhớ rằng doanh nghiệp cần tạo áp
lực với số lượng lớn xung đột và mâu thuẫn phù hợp. Nếu có quá nhiều mâu thuẫn và
xung đột thì chúng sẽ tàn phá doanh nghiệp và nhân lực.
Mâu thuẫn, xung đột có lợi và có hại
Cần phân biệt những mâu thuẫn và xung đột có lợi và có hại cho doanh nghiệp. Theo các
chuyên gia, xung đột và mâu thuẫn có hại là về tình cảm và liên quan đến việc không hợp
nhau nhưng mang tính tàn phá. Đây là bản chất dẫn tới nhiều khả năng thất bại khi giải
quyết các xung đột này.
Khi có quá nhiều xung đột và mâu thuẫn cũng có hại vì mức độ xung đột cao sẽ tạo ra sự
mất kiểm soát trong tổ chức, năng suất giảm và sự thù hằn gia tăng giữa con người. Năng
lượng lẽ ra dành cho công việc thì lại dành cho xung đột và mâu thuẫn. Với mức độ cao
của mâu thuẫn và xung đột, sự giận dữ sẽ có xu hướng tập trung lên cá nhân thay vì tranh
cãi có thể giải quyết. Từ đây có thể thấy sự phối hợp đã biến mất và lòng tin bị đe dọa.
Công ty sẽ bị tàn phá vì những chuyện này.
Còn xung đột và mâu thuẫn có lợi trong một doanh nghiệp khi nó xuất phát từ những bất
đồng về năng lực. Khi có quá ít xung đột và mâu thuẫn cũng là bất lợi, vì người ta trở nên
tự mãn. Khi đó sẽ có rất ít hoặc chẳng có chút sáng tạo nào. Là nhà quản lý, bạn cần phải
biết phân biệt các xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân, giữa các nhóm, giữa các tổ
chức và ở chính cá nhân.

Xung đột giữa các cá nhân xảy ra giữa hai hoặc nhiều người. Hầu hết các xung đột và
mâu thuẫn giữa các cá nhân là do đụng độ về tính cách và giao tiếp không hiệu quả và
các giá trị khác biệt. Có thể xảy ra khi người ta không thích nhau, khi niềm tin không tồn
tại và khác nhau trong suy nghĩ về viễn cảnh. Họ cũng có thể mâu thuẫn khi ganh đua
một chức vụ hay quyền lợi. Giận dữ là trung tâm của mỗi một cuộc xung đột cá nhân.
Là nhà quản lý, bạn không thể phủ nhận nó. Tốt hơn là cần hiểu và nhận ra rằng giận dữ
là không tốt nhưng lành mạnh trong một số điểm hợp lý. Miễn là các bên liên quan đừng
hành động thiếu suy xét trong cơn giận. Cần phải cho cảm xúc bộc lộ trước khi họ va
chạm nhau.
Xung đột có thể xảy ra giữa các nhóm, nguyên nhân thông thường nhất là xung đột giữa
các nhóm trong doanh nghiệp mà nguồn lực khan hiếm, cần phải có thêm nguồn lực và
nhu cầu này mở ra xung đột. Sự độc lập giữa các nhiệm vụ cũng tạo ra xung đột và thêm
vào đó, các mục tiêu tương tự có sự tiềm ẩn với việc tạo ra xung đột. Khi các mục tiêu
không được chia một cách tương hỗ cho nhau thì xung đột có thể xảy ra.
Xung đột trong một cá nhân là xung đột mà nhà quản lý cần quan tâm. Một cá nhân có
thể bị mâu thuẫn vì họ gặp phải sự bất ổn trong các vai trò của họ mà cùng lúc họ phải
đảm nhận. Ví như cấp trên của một nhân viên đề nghị anh ta chỉ cần làm việc trong giờ
làm việc quy định, nhưng có thể sếp của cấp trên nhân viên này lại nghĩ rằng đó là sự
thiếu tận tụy và mong muốn nhân viên làm việc tăng ca nhiều hơn. Xung đột vai trò cá
nhân xảy ra khi vai trò của cá nhân không phù hợp với điều mà cá nhân mong đợi. Người
ta thường gặp phải tình trạng tiến thoái lưỡng nan về đạo đức khi các giá trị mong đợi
trong vai trò tổ chức của họ lại xung đột với các giá trị cá nhân.
Ba cách giải quyết mâu thuẫn, xung đột
Theo các chuyên gia về quản trị doanh nghiệp, có ba chiến lược phổ biến nhất trong giải
quyết mâu thuẫn và xung đột xảy ra trong doanh nghiệp. Một là thắng - thua. Hai là thua
- thua và ba là thắng - thắng.
Chiến lược thắng - thua là chiến lược tạo cho người nào đó chịu thua. Chiến lược này
thường được dùng khi có một cuộc xung đột xảy ra, khi các bên không tự giải quyết được
xung đột và gây rắc rối cho doanh nghiệp.
Chiến lược thua - thua được tìm thấy trong khi xung đột xảy ra và có thỏa hiệp thực hiện

do những người liên quan đến trong xung đột, mỗi bên phải đầu hàng cái mà họ muốn.
Các bên liên quan sử dụng một trọng tài. Trọng tài thường đề nghị một giải pháp không
làm cho bên nào hạnh phúc 100%. Các bên liên quan bị bắt buộc sử dụng luật mà không
có bên nào linh động. Cả hai bên đều mất mát khi đã sử dụng các quy tắc nào đó.
Chiến lược thua - thua được sử dụng khi cần một giải pháp nhanh. Trong trường hợp này
thường là nhà quản lý phải thấy rằng không còn thời gian để chờ đợi. Đây là một biện
pháp ngắn hạn bởi việc cần thiết là tập trung hàn gắn nhanh chóng các mối quan hệ chứ
không phải là tìm nguyên nhân.
Cần đấu tranh cho giải pháp thắng - thắng. Nó mất nhiều năng lượng và các ý nghĩ sáng
tạo hơn của doanh nghiệp bạn nhưng nó chỉ ra gốc rễ của vấn đề.
Chiến lược thắng - thắng chỉ ra vấn đề gốc rễ tạo ra xung đột. Việc thực thi chiến lược
này đòi hỏi phải kiên nhẫn và linh động của người trung gian. Bí quyết chính là tập trung
xác định vấn đề mà mọi người có thể chấp nhận. Việc tìm ra giải pháp thắng - thắng đòi
hỏi lòng tin và khả năng lắng nghe. Các bên không thể tranh đua và tập trung vào việc
thắng.
Cả hai bên thắng - thua và thua - thua tạo cho các bên liên quan một mối quan hệ không
tốt đẹp lắm. Những người có liên quan có xu hướng nghĩ đến khía cạnh thắng và họ bị
thua, mất mát bao nhiêu. Chính vấn đề trở nên gần như là thứ yếu. Ít có sự quan tâm nào
lên nguyên nhân thực sự của vấn đề. Còn chiến lược thắng - thắng thường được trình bày
theo khía cạnh làm cho chiếc bánh lớn hơn và sau đó, lát bánh cho mỗi người sẽ lớn hơn.
Tuy nhiên, khi giải quyết xung đột, cách tốt nhất với một nhà quản lý là cần phải xem xét
thái độ của mình. Cần phải giữ thái độ tích cực, nhận ra những cuộc xung đột có lợi cho
doanh nghiệp. Cần phải kìm chế cảm xúc khi kiểm tra. Không nên để cho cảm xúc dẫn
dắt tiến trình. Nhà quản lý cần quyết đoán để có thể giải quyết xung đột thành công. Có
thể đại diện cho chính bạn và quyền lợi của mình nhưng ở cùng một thời điểm mà không
vi phạm đến các quyền lợi của người khác. Những người không quyết đoán lại để cho
quyền lợi của người khác là quan trọng hơn quyền lợi của chính họ. Cá nhân này thông
thường rất ít tự trọng và không thể giải quyết xung đột một cách hiệu quả. Trong khi
những cá nhân hung hăng thường vi phạm quyền lợi của người khác. Họ có xu hướng
nghĩ rằng quyền lợi của họ ưu tiên hơn của người khác và họ tập trung kiểm soát điều ấy

bằng mọi giá.
Khi xung đột xảy ra, nhà quản lý cần tôn trọng những bên liên quan, nên để cho nhân
cách của họ tác động lên mình và đối xử với tất cả một cách công bằng. Hãy thực hành sự
kiên nhẫn. Cần đấu tranh cho giải pháp thắng - thắng. Nó mất nhiều năng lượng và các ý
nghĩ sáng tạo hơn của doanh nghiệp bạn nhưng nó chỉ ra gốc rễ của vấn đề.
Là một nhà quản lý, bạn cần có trách nhiệm giúp giải quyết xung đột. Bạn có thể điều
hành môi trường mà thiết lập giai đoạn xung đột và làm giảm tối đa khả năng xung đột
mà phải được giải quyết lại. Điều này đòi hỏi việc điều chỉnh của tổ chức và quan sát các
tình huống chín muồi sắp nổ ra xung đột bất lợi.
Thế nào là mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp?
Xung đột - mâu thuẫn là quá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình đối
lập với bên khác, hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi bên khác.
Một thống kê của các nhà nghiên cứu Mĩ cho thấy, trung bình một nhà lãnh đạo hay quản
lý doanh nghiệp phải dành 21% thời gian trong tuần để giải quyết mâu thuẫn, xung đột
trong doanh nghiệp. Lãnh đạo doanh nghiệp cần giải quyết mâu thuẫn, xung đột để thúc
đẩy doanh nghiệp làm việc tốt hơn.
Phân loại mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp
Mâu thuẫn, xung đột phân theo tính chất lợi - hại gồm có: mâu thuẫn, xung đột có lợi và
mâu thuẫn, xung đột có hại, phân theo bộ phận thì có: mâu thuẫn xung đột giữa các
nhóm, giữa các cá nhân, và trong một cá nhân.
Theo tính chất lợi - hại:
• Mâu thuẫn, xung đột có lợi có thể cải thiện kết quả làm việc, thúc đẩy mỗi cá
nhân sáng tạo và hợp tác với nhau tốt hơn, xây dưng mối quan hệ đồng nghiệp sâu
sắc hơn. Nếu quá ít mâu thuẫn này thì người at dễ trở nên tự mãn, hài lòng với
bản thân.
• Mâu thuẫn, xung đột có hại: là những mâu thuẫn gây ảnh hưởng xâu tới công
việc, tới các mối quan hệ trong doanh nghiệp
Theo bộ phận:
• Mâu thuẫn, xung đột giữa các nhóm: Xảy ra giữa các nhóm làm việc, hay giữa các
phòng ban, bộ phận này với bộ phận kia trong doanh nghiệp

• Mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân: Giữa các nhân viên với nhau, nhân viên cũ
và nhân viên mới, nhân viên trẻ và nhân viên già, giữa nhà lãnh đạo, nhà quản lý
với nhân viên.
• Mâu thuẫn, xung đột nội tại của một cá nhân:Xung đột vai trò cá nhân xảy ra khi
vai trò của cá nhân không phù hợp với điều mà cá nhân mong đợi.
Nguyên nhân gây mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp
Với mỗi loại mâu thuẫn, xung đột thì có một số nguyên nhân khác nhau. Mâu thuẫn,
xung đột theo tính chất lợi - hại thường xuất phát từ vấn đề năng lực - tình cảm, còn mâu
thuẫn, xung đột theo bộ phận thường xuất phát từ sự khác biệt về giá trị, nhu cầu
• Mâu thuẫn, xung đột có lợi là do sự chênh lệch về năng lực làm việc của mỗi cá
nhân. Những người có khả năng làm việc tốt hơn thường có những mâu thuẫn với
những người làm việc kém hơn.
• Mâu thuẫn, xung đột có hại thường xuất phát từ tình cảm, do không hợp nhau, đố
kỵ, ghen ghét, kìm hãm lẫn nhau.
Mâu thuẫn, xung đột giữa các nhóm: Sự phân bổ nguồn lực, công việc, quyền hạn,
trách nhiệm giữa các phòng ban không đều, tương trợ lẫn nhau dẫn tới mâu thuẫn, xung
đột.
Mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân: là do đụng độ về tính cách và giao tiếp không
hiệu quả và các giá trị khác biệt. Có thể xảy ra khi người ta không thích nhau, khi niềm
tin không tồn tại và khác nhau trong suy nghĩ về viễn cảnh. Họ cũng có thể mâu thuẫn khi
ganh đua một chức vụ hay quyền lợi.
Mâu thuẫn, xung đột nội tại của một cá nhân: Một cá nhân có thể bị mâu thuẫn khi họ
gặp phải sự bất ổn trong các vai trò của họ mà cùng lúc họ phải đảm nhận. Chẳng hạn cấp
trên của một nhân viên đề nghị anh ta chỉ cần làm việc trong giờ làm việc quy định,
nhưng có thể sếp của cấp trên nhân viên này lại nghĩ rằng đó là sự thiếu tận tụy và mong
muốn nhân viên làm việc tăng ca nhiều hơn.
Mâu thuẫn xung đột ảnh hưởng xấu tới doanh nghiệp
Mâu thuẫn, xung đột xảy ra nhiều hay xảy ra ở mức độ cao sẽ gây ra những tác động tiêu
cực tới doanh nghiệp: hiệu quả làm việc giảm sút và các mối quan hệ bị suy giảm
Năng lực, thời gian lẽ ra dành cho công việc thì lại dành cho những mâu thuẫn, xung đột.

Người at sẽ không thể tập trung vào làm việc được khi bị ức chế, khi luôn luôn nghĩ tới
cách giành chiến thắng, hay âm mưu trả thù. Môi trường làm việc trở nên căng thẳng, ức
chế. Mâu thuẫn kéo dài sẽ có nguy cơ lan ra toàn doanh nghiệp và tác động tới cả những
người không liên quan gì tới mâu thuẫn, xung đột. Doanh nghiệp mất khả năng kiểm
soát, năng suất làm việc giảm, thậm chí còn bị tàn phá bởi những mâu thuẫn này.
Mâu thuẫn xảy ra, dù ở cấp độ nào thì cũng làm rạn nứt tới các mối quan hệ trong doanh
nghiệp. Niềm tin không còn thì rất khó hợp tác, giúp đỡ trong công việc, có thể dẫn tới
nhân viên nghỉ việc hoặc lãnh đạo sa thải nhân viên.
Quá trình giải quyết mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp
Để giải quyết mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp, trước hết nhà lãnh đạo hãy lắng
nghe các bên trình bày quan điểm của mình, sau đó ra quyết định đình chiến xung đột,
dành thời gian thu thập thông tin, tìm hiểu nguyên nhân. Trên cơ sở đó đưa ra các chiến
lược để giải quyết mâu thuẫn, xung đột.
STT Các bước Nội dung
1 Lắng nghe Lắng nghe các bên trình bày và giải thích
quan điểm của mình, và nghe họ đánh giá về
đối phương. Nhà lãnh đạo cần xem xét kỹ lợi
ích của họ trong vụ xung đột
2 Ra quyết định đình chiến Các mâu thuẫn, xung đột khó có thể giải
quyết được ngay. Nhà lãnh đạo cần thời gian
tìm ra bản chất của vấn đề. Hãy dùng quyền
yêu cầu chấm dứt ngay xung đột, và thông
báo thời hạn giải quyết cho các bên.
3 Thu thập thông tin Yêu cầu các bên cung cấp thông tin. Đồng
thời thu thập thông tin từ mọi nguồn, mọi
người có liên quan trực itếp hoặc gián itếtp tới
các bên gây nên mâu thuẫn, xung đột. Cần
phải xác định được đâu là thông tin chính xác,
có giá trị.
4 Tìm hiểu nguyên nhân Tìm hiểu rõ nguyên nhân, lãnh đạo mới tìm ra

hướng giải quyết. Liệt kê ra tất cả các nguyên
nhân có thể dẫn tới mâu thuẫn, xung đột và
xác định xem đâu là nguyên nhân chủ yếu
5 Áp dụng chiến lược giải quyết Các chuyên gia quản trị doanh nghiệp đã đưa
ra ba chiến lược phổ biến: một là thắng –
thua, hai là thua - thua và ba là thắng - thắng.
Chiến lược thắng – thua: Nhà lãnh đạo dùng quyền lãnh đạo để buộc người nào đó chịu
thua. Chiến lược này thường được dùng khi nhà lãnh đạo thấy một bên nào thắng sẽ có
lợi cho doanh nghiệp và bên thua kia không gây ảnh hưởng nhiều tới doanh nghiệp.
Chiến lược thua – thua: được sử dụng khi cần một giải pháp nhanh. Giải pháp đưa ra
không làm cho bên nào thỏa mãn hoàn toàn, mà bên nào cũng phải chịu thiệt thòi. Đây là
biện pháp ngắn hạn bởi việc cần thiết là tập trung hàn gắn nhanh chóng các mối quan hệ
chứ không phải là tìm nguyên nhân gây ra mâu thuẫn.
Chiến lược thắng - thắng: hướng tới việc tìm ra nguyên nhân. Chiến lược này đòi hỏi
nhà lãnh đạo – là người giải quyết mâu thuẫn, cần phải kiên nhẫn và linh động, phải tập
trung xác định vấn đề mà mọi người đều có thể chấp nhận được. Việc tìm ra giải pháp
thắng - thắng đòi hỏi lòng tin và khả năng lắng nghe. Các bên không thể tranh đua và tập
trung vào việc thắng