Những lưu ý về quản trị trong thời kỳ hiện đại (bài tập môn quản trị)

lOMoARcPSD|21911340


lOMoARcPSD|21911340

MỤC LỤC
PHẦN MỘT: DANH SÁCH THÀNH VIÊN ...............................................................................4
PHẦN HAI: NỘI DUNG ...............................................................................................................5
Chương 1: Quản trị trong thời kỳ bất ổn.................................................................................6
1.1: Quản trị doanh nghiệp nhỏ và các tổ chức phi lợi nhuận ..................................................6
1.1.1: Doanh nghiệp vừa và nhỏ ..........................................................................................6
1.1.2: Tổ chức phi lợi nhuận ................................................................................................7
1.2: Năng lực quản trị hiện đại .................................................................................................8
1.3: Kết luận .............................................................................................................................8
Chương 2: Sự phát triển của các tư tưởng quản trị................................................................9
2.1: Tư duy quản trị mới trong thế giới đang thay đổi .............................................................9
2.1.1: Các công cụ quản trị hiện đại...................................................................................10
2.1.2: Quản trị nơi làm việc theo định hướng công nghệ ..................................................11
2.4: Kết luận ...........................................................................................................................13
Chương 3: Văn hóa cơng ty và mơi trường ...........................................................................14
3.1: Định hình văn hóa cơng ty để áp ứng sự đổi mới............................................................14
3.2: Lãnh đạo văn hóa ............................................................................................................15
3.3: Kết luận ...........................................................................................................................16
Chương 7: Hoạch định và thiết lập mục tiêu .........................................................................17
7.1: Hoạch định trong môi trường bất ổn ...............................................................................17
7.1.1: Hoạch định tình huống .............................................................................................17
7.1.2: Xây dựng kịch bản ...................................................................................................17
7.1.3: Quản trị khủng hoảng ..............................................................................................18
7.2: Các cách tiếp cận sáng tạo khi hoạch định ......................................................................19
7.2.1: Thiết lập các mục tiêu có tính mở rộng để đạt sự tuyệt hảo ....................................19
7.2.2: Sử dụng các bảng đo lường thực hiện hoạt động .....................................................19

7.2.1: Triển khai các đội thu thập thơng tin tình báo .........................................................20
7.3: Kết luận ...........................................................................................................................21
Chương 9: Ra quyết định ........................................................................................................23
9.1: Tại sao các nhà quản trị ra quyết định kém? ...................................................................23
9.2: Ra quyết định có tính sáng tạo ........................................................................................26
9.2.1: Bắt đầu với tư duy động não ....................................................................................27
2


lOMoARcPSD|21911340

9.2.2: Sử dụng các chứng cứ chắc chắn .............................................................................27
9.2.3: Tham gia các cuộc tranh luận nghiêm túc ...............................................................27
9.2.4: Cần tránh tư duy nhóm ............................................................................................28
9.2.5: Phải biết khi nào cần dừng lại ..................................................................................28
9.2.6: Thực hiện những hành động kế tiếp ........................................................................28
9.3: Kết luận ...........................................................................................................................28
Chương 10: Thiết kế tổ chức thích nghi .................................................................................29
10.1: Tổ chức phối hợp theo chiều ngang ..............................................................................29
10.1.1: Nhu cầu phối hợp ...................................................................................................29
10.1.2: Lực lượng đặc nhiệm, đội, và quản trị theo dự án .................................................30
10.1.3: Phối hợp các mối quan hệ ......................................................................................31
10.2: Các yếu tố định hình cấu trúc ........................................................................................32
10.2.1: Cấu trúc tương thích với chiến lược ......................................................................32
10.2.2: Cấu trúc thích hợp với cơng nghệ ..........................................................................33
10.3: Kết luận .........................................................................................................................34
Chương 15: Lãnh đạo ..............................................................................................................35
15.1: Lãnh đạo lôi cuốn và chuyển hóa về chất .....................................................................35
15.1.1: Lãnh đạo lơi cuốn .................................................................................................35
15.1.2: Lãnh đạo chuyển hóa về chât đối lập với lãnh đạo nghiệp vụ ..............................36

15.2: Sự đi theo.......................................................................................................................37
15.3: Quyền lực và sự ảnh hưởng ...........................................................................................39
15.3.1: Quyền lực vị trí ......................................................................................................39
15.3.2: Quyền lực cá nhân .................................................................................................39
15.3.3: Các nguồn khác tạo nên quyền lực ........................................................................40
15.3.4: Những chiến thuật tác động vào mối quan hệ cá nhân ..........................................41
15.4: Kết luận .........................................................................................................................42
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...........................................................................................................43

3


lOMoARcPSD|21911340

Phần Một

Danh sách thành viên
STT

Họ và tên

MSSV

Vị trí

Đóng góp

Quy đổi

1

Phan Thị Ngọc Hạnh

31221026287

Trưởng nhóm

100%

A

2

Trương Gia Hào

31221023813

Thành viên

100%

A

3

Đặng Huỳnh Tấn Hậu

31221025555

Thành viên

100%

A

4

Nguyễn Ngọc Trà Giang

31221022408

Thành viên

100%

A

5

Nguyễn Huỳnh Nguyên Hòa 31221024430

Thành viên

100%

A

4

lOMoARcPSD|21911340

Phần Hai

Nội dung

5


lOMoARcPSD|21911340

Chương một

QUẢN TRỊ TRONG THỜI KỲ BẤT ỔN
Các doanh nghiệp vừa và nhỏ và các tổ chức cần chú ý những gì trong quá trình quản
trị?
DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ
Trong thời đại phát triển mới, số lượng các công ty vừa và nhỏ đang chứng kiến sự phát triển rõ
rệt và đang để lại những dấu ấn mạnh mẽ đối với sự phát triển của môi trường quản trị. Số liệu cho
thấy có hàng trăm doanh nghiệp được lập ra hàng tháng nhưng cách tổ chức của chúng lại vô cùng
phức tạp. Vậy, những nhà quản trị ở thời đại này cần nên chú ý như thế nào để có thể dẫn dắt doanh
nghiệp trở nên phát triển hơn?
Hãy cùng tìm hiểu trước tiên doanh nghiệp vừa và nhỏ là gì. Doanh nghiệp nhỏ và vừa là cơ sở
sản xuất, kinh doanh độc lập, đã đăng ký kinh doanh theo pháp luật hiện hành, có vốn đăng ký
khơng q 10 tỷ đồng hoặc số lao động trung bình hàng năm khơng q 300 người. Doanh nghiệp
vừa và nhỏ cịn giữ vai trò ổn định nền kinh tế, với một số lượng rất lớn nên việc kinh tế được đảm
bảo ổn định.
Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, nhà quản trị nên xem và thúc đẩy mình như là một người
phát ngơn thay vì áp dụng lãnh đạo q nhiều. Vì các cơng ty nhỏ và đang tăng trưởng cần có
người thúc đẩy họ đến gần với cơng chúng hơn. Các kênh truyền thơng đại chúng sẽ có thể giúp

đỡ các nhà quản trị quảng bá hình ảnh cơng ty tốt hơn. Bên cạnh đó, khảo sát thực tế cũng cho
thấy các doanh nghiệp nhỏ thường ưu tiên thấp cho các vai trò người lãnh đạo so với đồng nghiệp
của họ so với các công ty lớn. Nhà quản trị có thể kết nối giữa các nhân viên trong doanh nghiệp
nhỏ lại với nhau, vì với quy mơ nhỏ năng suất và hiệu quả làm việc có thể tăng lên đáng kể nếu
như các mối quan hệ giữa nhà quản trị và nhân viên trở nên tốt đẹp.
Tiếp theo đó, các nhà quản trị doanh nghiệp vừa và nhỏ cũng nên đóng vai trị là người khởi xướng
trong kinh doanh bằng cách đề xuất hoạt động cải tiến hay đổi mới có thể giúp cho doanh nghiệp
của họ duy trì lợi thế cạnh tranh rất lớn so với thị trường. Các sản phẩm tiên phong trong việc đổi
mới và sáng tạo có thể đem lại cho doanh nghiệp vừa và nhỏ một lợi thế cạnh tranh và một bước
phát triển lớn so với các doanh nghiệp lớn. Và khơng có một cơng ty nào có thể tồn tại với thời
gian nếu khơng có sự đổi mới khi mà các yếu tố môi trường vi mô và vĩ mô đang chứng kiến sự
thay đổi liên tục.
6


lOMoARcPSD|21911340

Bên cạnh những lưu ý về vai trò, nhà quản trị trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ cũng cần phải
có những kĩ năng cần phải chú ý. Trước hết nhà quản trị nên có kỹ năng về nhận thức để có thể
đánh giá tổng quan về tổng thể cơng ty và tổng thể cấu thành nên bộ máy của cơng ty đó. Kỹ năng
này quan trọng đối với nhà quản trị doanh nghiệp vừa và nhỏ khi mà chúng có thể giúp họ ổn định
cơng ty và dẫn dắt công ty đến với mục tiêu lâu dài. Đặc biệt, kỹ năng này cịn vơ cùng hữu ích
khi mà một cơng ty vừa và nhỏ cần có một nhà quản trị có tầm nhìn lâu dài trong thời đại mới. Kỹ
năng về chuyên môn cũng nên là một điều mà một nhà quản trị nên lưu ý vì cần có sự chuyên
nghiệp trong việc tạo ra sản phẩm và chất lượng sản phẩm có thể giúp cho doanh nghiệp vừa và
nhỏ có thể vượt qua khó khăn. Tuy vậy, kỹ năng này lại chủ yếu dành cho các nhà quản trị cấp
thấp. Một kỹ năng nữa đó chính là kỹ năng quan hệ con người, không chỉ giữa nhà quản trị với
nhân viên mà còn là nhà quản trị với đối tác hay nhà quản trị với khách hàng. Giữ vững mối quan
hệ tốt với khách hàng có thể đem lại doanh thu “cứng” cho doanh nghiệp và nhờ khách hàng có
thể tạo ra sức ảnh hưởng lớn đến xã hội và cộng đồng như là truyền miệng.

Chức năng của một nhà quản trị doanh nghiệp vừa và nhỏ cũng là một yếu tố cần được lưu ý. Khi
mà nhà quản trị cần phải biết được những gì mình nên làm để có thể tiến hành q trình quản trị
một cách mượt mà hơn. Có bốn chức năng chính mà nhà quản trị nên để tâm đến đó chính là:
Hoạch định, Tổ Chức, Lãnh Đạo, Kiểm soát. Tất cả những chức năng này là điều cần thiết cho
công cuộc quản trị của một nhà quản trị doanh nghiệp. Nhưng cũng cần lưu ý mà tùy vị trí thì từng
chức năng sẽ được ưu tiên khác nhau.
TỔ CHỨC PHI LỢI NHUẬN
Vậy cịn các tổ chức phi lợi nhuận là gì? Hiểu nôm na tổ chức phi lợi nhuận là tổ chức sử dụng
doanh thu từ các hoạt động đem lại những giá trị tốt đẹp cho xã hội để đem tái đầu tư vào các dự
án xã hội khác thay vì chia cho cho các thành viên và nhà sáng lập. Một ví dụ thường thấy cho các
tổ chức này là các tổ chức từ thiện.
Các lưu ý của một nhà quản trị trong các doanh nghiệp cũng được áp dụng cho nhà quản trị của
một tổ chức phi lợi nhuận. Nhưng sẽ có sự khác biệt khi mà mục đích của các nhà quản trị doanh
nghiệp thường sẽ nhằm mục đích tạo ra lợi nhuận cho cơng ty, trái ngược với mục đích tạo ra nhiều
giá trị tích cực đến xã hội của nhà quản trị trong tổ chức phi lợi nhuận. Một ví dụ cho việc này là
tổ chức phi lợi nhuận dành cho thanh thiếu niên trên toàn thế giới - AIESEC. Khi mà tổ chức này
sẽ bán dịch vụ nâng cao khả năng lãnh đạo và phát triển bản thân đến với giới trẻ nhưng sau đó sẽ
dùng doanh thu thu được để tái đầu tư cho các dự án cộng đồng sau này.
Các nhà quản trị trong tổ chức phi lợi nhuận cần chú ý đến việc thúc đẩy vai trị của mình như là
người phát ngơn để có thể xây dựng thương hiệu, mang tổ chức đến với cơng chúng tổ chức của
mình đến cơng chúng, người lãnh đạo để xây dựng cộng đồng và người phân bổ nguồn lực từ các
nguồn quỹ bên ngoài. Một điều nữa mà các nhà quản trị nên lưu ý đó chính là phải tìm ra giải pháp
hoặc cơng cụ để có thể đo lường ảnh hưởng và giá trị của các tổ chức và doanh nghiệp phi lợi
nhuận đem lại cho xã hội.

7


lOMoARcPSD|21911340

NĂNG LỰC QUẢN TRỊ HIỆN ĐẠI
Vậy với thời kì hiện đại, năng lực quản trị nên được phát triển theo hướng đi như thế nào? Có thể
dễ dàng thấy được, nhà quản trị trong thời đại mới không nên xem mình là một nhà kiểm sốt mà
nên là một người tạo điều kiện cho nhân viên phát triển theo đúng với năng lực của họ. Thay vì
đặt ra những rào cản và áp dụng những bộ luật hà khắc, nhà quản trị cần phải giúp đỡ nhân viên
của họ có cơ hội học tập và phát triển hơn nữa. Một ví dụ điển hình cho việc này là Canva-một
cơng ty về phát triển sáng tạo nổi tiếng toàn thế giới. Mơ hình làm việc ở đây cho phép nhân viên
của cơng ty được trao quyền để thực hiện những gì họ muốn và điều đó giúp họ trở nên sáng tạo
hơn và có hứng thú trong cơng việc. Kết quả của loại mơ hình này có thể được thể hiện rõ ràng khi
Canva là một trong những doanh nghiệp có bước phát triển thần kì trong những năm gần đây.
Nhà quản trị trong thời đại mới nên áp dụng những kỹ năng và lưu ý mà mình học được để có thể
hướng dẫn và dẫn dắt cơng ty đạt được mục tiêu đề ra với hiệu quả và hiệu suất cao nhất. Họ có
thể áp dụng vào thực tiễn và đúc kết bài học từ đó để tìm ra phương pháp quản trị tốt nhất cho bản
thân.
KẾT LUẬN
Các nhà quản trị dù ở trong mơi trường làm việc nào thì đều cần phải có những điều cần lưu ý như
nhau tuy rằng có thể khác nhau ở mục tiêu đạt được. Nhà quản trị trong thời đại mới cần phải phát
triển khả năng quản trị hơn nữa để có thể đáp ứng được nhu cầu và đối đầu với những khó khăn
trong thời kì phát triển mới.

8


lOMoARcPSD|21911340

Chương hai

SỰ PHÁT TRIỂN
CỦA CÁC TƯ TƯỞNG QUẢN TRỊ
Các nhà quản trị cần lưu ý điều gì khi áp dụng tư duy quản trị đổi mới trong thế giới

đang thay đổi hiện nay?
TƯ DUY QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI TRONG THẾ GIỚI ĐANG THAY ĐỔI
Hiện nay, tình hình thế giới đang trải qua những biến động to lớn, rất nhanh chóng, phức tạp, khó
dự báo; nhiều yếu tố làm gia tăng rủi ro đối với mơi trường kinh tế, chính trị, an ninh quốc tế;
những vấn đề toàn cầu, như: bảo vệ hịa bình, an ninh con người, thiên tai, dịch bệnh, an ninh xã
hội và an ninh truyền thông, nhất là an ninh mạng, biến đổi khí hậu, ơ nhiễm môi trường,… tiếp
tục diễn ra phức tạp. Môi trường tổng thể thay đỗi, dẫn đến môi trường kinh doanh thay đổi, nên
doanh nghiệp phải thay đổi là điều tất nhiên.
Nhà quản trị phải nhận định tình hình biến động, dự báo môi trường kinh doanh để chủ động chiến
lược của cơng ty thích ứng với những động thái bất ổn từ môi trường và cạnh tranh. Các nhà quản
trị hơn ai hết có được nhiều điều kiện thuận lợi để thực hiện những việc này. Bởi khơng chỉ có
nhiều quan hệ với bên ngồi, đối tác, chính quyền, hiệp hội ngành nghề… mà họ cịn có đủ kiến
thức, kinh nghiệm cũng như khả năng phân tích tác động đến doanh nghiệp để nắm bắt những
thơng tin nhanh chóng về biến động của môi trường kinh doanh và đưa ra những dự báo tương lai.
Các nhà quản trị kinh nghiệm có thể quan tâm về các thành tựu của doanh nghiệp và bản thân trong
q khứ, song mơi trường và chính tổ chức của họ luôn thay đổi theo thời gian, đòi hỏi nhà quản
trị phải thay đổi tư duy quản trị để ứng biến kịp thời với các thách thức mới trong quản trị.
Một thất bại nổi bật trong việc quản trị thất bại dẫn đến việc phá sản của doanh nghiệp có thể kể
đến là General Motor, khi nhà quản trị quá tin tưởng vào sự vượt trội của tổ chức có thể đương
đầu với sự biến đổi của mơi trường bên ngồi, nhưng thực tế đã chứng minh bất cứ doanh nghiệp,
tổ chức phi lợi nhuận, công ty con nào cũng cần nhận thức, kịp thờ điều chỉnh sao cho tương thích
với mơi trường đang biến đổi mạnh mẽ để sống sót và phát triển. Các doanh nghiệp dù đang thành
cơng cũng khơng thể tự hài lịng với kết quả hiện có mà phải chủ động thay đổi để phát triển hơn
nữa. Ở cương vị lãnh đạo, CEO có thể nhận thấy “cỗ máy doanh nghiệp” hiện đang chạy tốt nhưng
vẫn chỉ là một chiếc xe không thể nhanh hơn và xa hơn được. Rõ rang cần động cơ máy bay thay
thế để doanh nghiệp có thể sải cánh rộng hơn và xa hơn chinh phục những tầm cao mới.
9


lOMoARcPSD|21911340

CÁC CÔNG CỤ QUẢN TRỊ HIỆN ĐẠI
Các xu hướng quản trị có thể ra đời, phát triển và lụi tàn nhanh chóng, địi hỏi nhà quản trị phải
ln tìm kiếm các kỹ thuật và cách tiếp cận mới để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng và
yêu cầu của môi trường. Giữa bối cảnh tốc độ thay đổi của nhu cầu khách hàng và các yếu tố môi
trường ngày càng nhanh, chu kỳ sống của các ý tưởng trong quản trị ngày càng ngắn lại. Một ý
tưởng quản trị mới có thể sinh ra để giải quyết một nhu cầu nhất định của khách hàng, song có thể
trở nên lỗi thời ngay sau đó khi khách hàng nảy sinh một nhu cầu khác. Sự bất ổn của môi trường
ngày nay và xu hướng “cả thèm chóng chán” của người tiêu dung gây ra khơng ít khó khăn cho
nhà quản trị khi đưa ra và áp dụng một phương pháp quản trị. Điều này đòi hỏi các nhà quản trị
phải kết hợp nhiều kỹ thuật quản trị đồng thời, bảo đảm hai tiêu chí: giải pháp lâu dài và cải tiến
liên tục.
Giải pháp lâu dài là áp dụng những kỹ thuật quản trị mang tính phổ quát, thích hợp với xu hướng
chung của mơi trường bên ngồi, nhằm giải quyết vấn đề một cách bền vững và lâu dài. Cải tiến
liên tục là áp dụng những kỹ thuật quản trị nhằm giải quyết một vấn đề môi trường đang diễn ra
hoặc một nhu cầu nhất định của khách hàng. Việc áp dụng đồng thời những kỹ thuật quản trị thỏa
mãn hai yêu cầu trên sẽ giúp nhà quản trị ứng biến với những thách thức trong thời kỳ mới trên cả
hai phương diện ngắn hạn và dài hạn.
Trong giai đoạn suy thoái nền kinh tế trầm trọng, đối chuẩn là công cụ được sử dụng phổ biến nhất
với các nhà quản trị, thể hiện mối quan tâm đến vấn đề hiệu suất và cắt giảm phí tổn khi nền kinh
tế gặp khó khăn. Ở thời điểm hiện tại khi các doanh nghiệp đang ra sức phục hồi kinh tế sau đại
dịch, các nhà quản trị cần đưa ra những giải pháp, hoạch định chính sách mới, phối hợp mật thiết
giữa các bộ phận trong doanh nghiệp. Quản lý trao quyền và chia sẻ thông tin là 2 trong số những
xu hướng quản trị hàng đầu của thế kỷ 21, đưa doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ hơn so với các
hình thức quản trị truyền thống.
Phương thức quản lý trao quyền đánh vào ba nhu cầu cao nhất của con người trong tháp Maslow.
Khi hai nhu cầu cấp dưới là sinh học và an toàn được thỏa mãn, con người cần những nhu cầu cao
hơn về xã hội, được tôn trọng và khẳng định bản thân. Đặc điểm nổi bật của kỹ thuật quản trị này
bao gồm: nhà quản trị không can thiệp vào công việc của nhân viên nhưng hỗ trợ và đào tạo từ xa,
mọi quyết định đều do nhân viên chịu trách nhiệm, khoan dung đối với sai lầm của nhân viên, sẵn

sàng tư vấn và lắng nghe phản hồi từ nhân viên. “Quyền tự chủ là mẹ đẻ của các phát minh cấp
tiến”. Với phương thức trao quyền, nhu cầu tự làm chủ và thể hiện bản thân sẽ được đề cao. Đây
là phương thức đánh mạnh nhất vào “cái tôi” của con người, giúp doanh nghiệp quản trị hiệu quả
để vừa giữ chân cũng như thu hút nhân tài.
Tuy nhiên, quyền tự chủ cũng có thể là một con dao hai lưỡi sẵn sàng “cứa đứt tay” bất cứ doanh
nghiệp nào. Nếu không được triển khai hợp lý, nó có thể gây sụt giảm năng suất, thậm chí là hỗn
loạn trong nội bộ tổ chức doanh nghiệp. Để khai thác hiệu quả năng lực chủ động của nhân viên
nhằm thúc đẩy sự thăng tiến của công ty, nhà quản trị cần phải lưu ý: gắn kết quyền tự chủ với
10


lOMoARcPSD|21911340

trách nhiệm của nhân viên với công ty, cân bằng giữa tự do để đối mới và làm việc theo quy trình
cố định, định hướng và kiểm sát ở mức độ hợp lý.
Spotify là một công ty cung cấp dịch vụ nghe nhạc trực tuyến, video và podcast tới từ Thụy Điển.
Sau 10 năm xây dựng và phát triển, Spotify đã để lại những dấu ấn nhất định trong thị trường âm
nhạc với hơn 30 triệu thuê bao trả phí và donah thu 3 tỉ đô la. Sự thành công này một phần đến từ
mơ hình quản trị độc đáo của cơng ty. Spotify bố trí nhân viên của mình thành từng nhóm tự trị
nhỏ 8 người gọi là Squad, tập hợp thành nhiều Tribe. Cấu trúc Squad giúp nhân viên có quyền tự
chủ khi cần thiết mà vẫn giữ trách nhiệm chung với doanh nghiệp, bởi mỗi Squad có tồn quyền
cải tiến và chính lý tính năng mình đảm nhiệm trong suốt vịng đời sản phẩm. Spotify khuyến
khích tự do cải tiến nhưng vẫn giữ nguyên những mặt tích cực của các quy trình nhất qn, đồng
thời ni dưỡng văn hóa định hướng làm việc thay vì kiểm sốt gắt gao.
Quản trị chia sẻ thông tin là xu hướng quản trị tất yếu bởi mơ hình nhân sự hiện thời thường tổ
chức theo đội nhóm, thơng tin là chìa khóa tạo sự gắn kết giữa các phịng ban một cách hệ thống
và có tổ chức. Chia sẻ thơng tin giúp nhân viên nhận thức được quyền lợi của mình, biết về tình
hình của cơng ty và có cơ hội đóng góp ý kiến giải quyết những khó khăn cơng ty gặp phải. Tuy
nhiên, doanh nghiệp cũng nên xem xét những thông tin được phổ biến. Lý tưởng nhất, doanh
nghiệp có thể quy hoạch hệ thống thơng tin chia thành 4 tầng theo nội dung giao tiếp gồm: tầm

nhìn&sứ mệnh; chính sách, nội quy, hoạt động; quy trình&cơng việc; giao tiếp thường nhật.
3 công cụ quản trị phổ biến hiện nay được phân hạng ở mức cao về khía cạnh mức độ sử dụng và
sự thỏa mãn là hoạch định chiến lược, tuyên bố sứ mạng và tầm nhìn, và phân khúc khách hàng.
Nhà quản trị cần phối hợp các cơng cụ quản trị thích hợp với hồn cảnh và quy mô doanh nghiệp,
hướng tư duy vào các vấn đề mang tính chiến lược trong giai đoạn thay đổi diễn ra nhanh chóng
để định hình doanh nghiệp trong giai đoạn biến đổi và hồi phục nền kinh tế hiện nay.
QUẢN TRỊ NƠI LÀM VIỆC THEO ĐỊNH HƯỚNG CÔNG NGHỆ
Trong quá trình chuyển dịch nơi làm việc theo định hướng cơng nghệ hiện nay, công cụ quản trị
phổ biến được sử dụng là: quản trị mối quan hệ khách hàng, quản trị chuỗi cung ứng và truyền
thông xã hội. Truyền thông xã hội là cơng cụ có tốc độ tăng trưởng nhanh chóng và tầm quan trọng
lớn trong bối cảnh gia tăng các kênh truyền thông số và nhu cầu của người tiêu dùng hiện nay.
Các chương trình truyền thơng xã hội
Chương trình truyền thơng xã hội là việc tương tác bằng điện tử với người lao động, khách hàng,
đối tác hợp tác, đối tác hữu quan,… Các chương trình này bao gồm các trang mạng cộng đồng trực
tuyến của công ty, các trang mạng truyền thông xã hội Facebook, Instagram, LinkedIn, các tiểu
nhật ký cá nhân như Twitter và China’s Weibo, và các diễn đàn trực tuyến của công ty. Tuy nhiên,
việc sử dụng mạng xã hội để tìm kiếm thông tin về đào tạo và các hoạt động ứng viên khi tuyển
dụng là vấn đề gây tranh cãi hiện nay. Một số người cho rằng nên tách biệt đời sống cá nhân và
11


lOMoARcPSD|21911340

công việc khi trào lưu “work-life balance” đang được ủng hộ gần đây, một số khác cho rằng những
phẩm chất thể hiện trên các trang mạng xã hội là biểu hiện trực tiếp của năng lực nghề nghiệp, thái
độ và sự phù hợp với văn hóa cơng ty của ứng viên trong q trình làm việc. Chính vì vậy, nhà
quản trị cần cẩn thận, cân nhắc khi kiểm tra sự phù hợp của ứng viên thông qua việc xem xét các
phương tiện truyền thơng xã hội.
Ngồi ra, các chương trình truyền thơng xã hội cịn được ứng dụng trong việc xây dựng nhận thức
thương hiệu về sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, chia sẻ ý tưởng và tìm kiếm phản hồi của

khách hàng, đối tác, tăng cường mối quan hiện giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng. Tuy nhiên,
việc đo lường hiệu quả của việc sử dụng chương trình truyền thơng xã hội đến lợi nhuận trực tiếp
của cơng ty chưa thực sự hiệu quả, địi hỏi các nhà quản trị cần quan tâm hơn đến việc ứng dụng
các chương trình này sao cho thích hợp, tránh sa lầy vào các chương trình truyền thơng khơng
mang lại hiệu quả, cũng như bỏ qua những cơ hội mà công nghệ số mang lại.
Quản trị mối quan hệ khách hàng
Nhiều nhà quản trị tỏ ra yên tâm và tinh thông hơn trong việc sử dụng công nghệ cho việc quản trị
mối quan hệ khách hàng. Việc sử dụng công nghệ để thu thập và quản lý dữ liệu khách hàng giúp
giữ mối quan hệ tối đẹp với khách hàng thông qua việc nắm bắt và thỏa mãn nhu cầu, thông tin và
truyền đạt những cập nhật mới về sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp tới khách hàng một cách
trực tiếp và nhanh chóng. Hệ thống thơng tin khách hàng giúp các nhà quản đưa ra các dự đốn
chính xác hơn, phối hợp bán hàng và bố trí nhân lực, cải thiện sản phẩm và marketing hiệu quả
nhằm đáp ứng nhu cầu và sự thay đổi trong mong đợi của khách hàng. Mặc dù vậy, khi mối quan
hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng ngày càng thân thiết, các nhà quản trị cần cẩn trọng trong
việc lựa chọn nhu cầu thích đáng của khách hàng để thích nghi và đáp ứng, tránh trường hợp đáp
ứng một nhu cầu nhất định của bộ phận nhỏ khách hàng mà đi ngược lại với nhu cầu của đại đa số
một tệp khách hàng khác, dẫn đến doanh thu và lợi nhuận tổng thể của doanh nghiệp giảm.
Quản trị chuỗi cung ứng
Quản trị chuỗi cung ứng (SCM) là quản trị một chuỗi các trình tự nối tiếp nhau của nhà cung ứng
và người mua hàng, bao quát toàn bộ giai đoạn từ mua nguyên vật liệu đến phân phối sản phẩm.
Chuỗi cung ứng bao gồm hệ thống mạng lưới nhiều đơn vị kinh doanh và các cá nhân khác biệt
nhau kết nối thông qua dòng lưu chuyển của sản phẩm và dịch vụ. Thực hiện phổ biến thông qua
công nghệ điện tử phức hợp.
Quản trị chuỗi cung ứng ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp,
nhất là trong tình hình hiện nay khi cạnh tranh trên thị trường ngày càng cao. Quản trị chuỗi cung
ứng mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, cụ thể bao gồm:

12

Downloaded by vu quang ()

lOMoARcPSD|21911340

•

Tiết kiệm chi phí cho doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp quản trị và lường trước được những
rủi ro trong chuỗi cung ứng, họ có thể giảm được chi phí lưu kho cũng như giảm lượng
hàng tồn kho.

•

Tạo lợi thế cạnh tranh so với đối thủ. Chuỗi cung ứng chiếm tỷ trọng chi phí rất lớn trong
hoạt động của doanh nghiệp, đồng thời là hoạt động đem lại trải nghiệm cho khách hàng.
Nếu quản trị tốt sẽ giúp doanh nghiệp giảm giá thành sản phẩm, đồng thời tăng chất lượng
dịch vụ.

•

Tác động đến khả năng phát triển của doanh nghiệp. Quản trị chuỗi cung ứng tác động rất
lớn đến khả năng phát triển của doanh nghiệp, khả năng chiếm lĩnh thị trường cũng như sự
tín nhiệm với khách hàng. Thực hiện tốt quản trị chuỗi cung ứng có thể giúp các doanh
nghiệp vượt xa các đối thủ cạnh tranh cùng ngành.

Các nhà quản trị cần lưu ý trong việc đảm bảo sự trơn tru trong quá trình cung ứng sản phẩm và
dịch vụ để đảm bảo chuỗi cung ứng diễn ra thuận lợi. Mơ hình chuỗi cung ứng cơ bản bao gồm
nhà cung ứng, nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ. Nhà quản trị phải đảm bảo cả 4 thành tố
cấu tạo nên chuỗi cung ứng hoạt động tốt, tránh trường hợp đứt gãy ở một trong 4 thành tố dẫn
đến cả quá trình cung ứng bị trình trệ.
KẾT LUẬN

Trong nền kinh tế bất ổn với nhiều biến động, đặc biệt là sự phủ sóng của cơng nghệ, các nhà quản
trị luôn phải đổi mới tư duy, đồng thời dựa trên những lý thuyết quản trị đã có sẵn để đưa ra những
chiến thuật quản trị phù hợp để mang lại hiệu quả lợi nhuận và đảm bảo sự vận hành trơn tru của
doanh nghiệp.

13


lOMoARcPSD|21911340

Chương ba

VĂN HĨA CƠNG TY VÀ MƠI TRƯỜNG
Các nhà quản trị cần định hình văn hóa cơng ty như thế nào để đáp ứng với sự đổi mới
đang diễn ra trong nền kinh tế?
ĐỊNH HÌNH VĂN HĨA CƠNG TY ĐỂ ĐÁP ỨNG SỰ ĐỔI MỚI
Văn hoá tổ chức được xem là một cơ chế quan trọng nhất của họ để thu hút, động viên và lưu giữ
những nhân viên tài năng, là một năng lực được xem là chỉ báo tốt nhất cho sự tuyệt hảo của toàn
bộ tổ chức. Văn hố tổ chức đóng vai trị thiết yếu trong việc tạo ra bầu khơng khí tổ chức tạo điều
kiện cho sự học tập và hưởng ứng đổi mới trước những đe dọa từ mơi trường bên ngồi các cơ hội
mới đầy thách thức, hay các cuộc khủng hoảng của tổ chức.
Quản trị nền văn hóa có năng suất cao
Những công ty thành công trong một thế giới đầy bất ổn là những đơn vị luôn quan tâm cao đến
các giá trị văn hóa và kết quả kinh doanh. Có 4 hệ quả dựa trên lưu ý tương đối của các nhà quản
trị đến các giá trị văn hóa và kết quả hoạt động kinh doanh:
Vị trí A: Định hướng cao về kết quả, thấp về giá trị văn hóa
Cách tiếp cận này tạo ra khả năng sinh lợi trên phương diện ngắn hạn nhưng khó duy trì sự thành
cơng dài hạn vì thiếu sự gắn kết giữa những giá trị văn hóa từ các thành viên của tổ chức. Thực tế
thấy được rằng, nhiều công ty cho rằng chỉ cần tăng lương, thưởng hay phúc lợi có nghĩa là đang
khiến nhân viên gắn kết và cảm thấy thất vọng khi tỷ lệ gắn kết nhân viên vẫn không được cải

thiện.
Các nghiên cứu chỉ ra rằng, lương không phải là yếu tố duy nhất khiến nhân viên gắn kết, hơn thế
là cơ hội được phát triển bản thân và sự nghiệp, một nhóm làm việc mạnh và cơng việc ý nghĩa.
Theo thống kê từ VietnamWorks, 74% nhà tuyển dụng cho rằng nhu cầu tuyển dụng của họ sẽ gia
tăng trong năm 2019. Và 3 nguyên nhân hàng đầu khiến nhân viên nghỉ việc là: Khơng có cơ hội
thăng tiến; Khơng hài lòng với mức lương; Đào tạo và phát triển không đúng cách.

14


lOMoARcPSD|21911340

Với sự tăng trưởng đến 56 triệu việc làm trong năm 2019, người lao động biết rằng họ ln có cơ
hội tìm cơng việc khác bên ngồi và họ tin rằng họ sẽ tìm được cơng việc mới tốt hơn tại cơng ty
cũ. Khi đó gắn kết nhân viên là chìa khóa để bạn giữ lại các nhân tài hàng đầu cho doanh nghiệp.
Vị trí B: Định hướng cao về kết quả và giá trị văn hóa
Việc làm này như là những động lực cho sự thành công của tổ chức. Các nhà quản trị trong tổ chức
này sẽ hợp nhất các giá trị vào những hoạt động điều hành hằng ngày: thuê nhân viên, quản trị
thực hiện, hoạch định ngân sách,...
Nhân viên của công ty Twitter không ngừng ca ngợi về văn hóa tuyệt vời. Mơi trường giúp đỡ lẫn
nhau, cuộc họp được tổ chức trên tầng thượng, đồng nghiệp thân thiện. Đặc biệt mỗi cá nhân đều
cảm thấy mình là một phần quan trọng trong tầm nhìn phát triển chung. Nhân viên của doanh
nghiệp ở trụ sở chính tại San Francisco được cung cấp bữa ăn miễn phí. Đồng thời, có những kì
nghỉ khơng giới hạn, lớp dạy Yoga…. Thậm chí nhân viên cịn cảm giác rằng mình đang làm việc
với những bạn thông minh, nhạy bén.
Bài học rút ra: Môi trường làm việc cởi mở, thân thiện chính là nền tảng giúp văn hóa cơng ty ngày
càng vững chắc.
Vị trí C: Định hướng thấp về kết quả và giá trị văn hóa
Các nhà quản trị khơng đáp ứng nhu cầu về mục tiêu kết quả và không duy trì được giá trị văn hóa.
Ví dụ một cơng ty nằm ở góc phần tư C sẽ có mối quan tâm ít hơn về các giá trị hoặc kết quả kinh

doanh và dường như không tồn tại trong dài hạn.
Vị trí D: Định hướng thấp về kết quả, cao về giá trị văn hóa
Các nhà quản trị nằm ở góc phần tư D thì tập trung cao vào việc tạo ra một văn hóa gắn kết ổn
định nhưng họ không gắn các giá trị của tổ chức một cách trực tiếp vào các mục tiêu và kết quả
kinh doanh mong đợi. Khi các giá trị văn hóa khơng liên kết với kết quả kinh doanh, chúng dường
như không tạo lợi ích cho tổ chức trong những giai đoạn khó khăn.
Ví dụ như ở Việt Nam, các cơng ty lớn đã bắt đầu vươn ra thế giới nhờ sự quan tâm đầu tư phát
triển văn hóa doanh nghiệp thành cơng như FPT, Vinamilk, Viettel, Vingroup, Thế giới di động...
Tuy nhiên, vẫn còn nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa (SMEs - Small and Medium Enterprise) đang
gặp phải khơng ít khó khăn khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp và loay hoay tìm cách vượt qua.
Q trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp, SMEs Việt Nam bộc lộ ra khá nhiều hạn chế, đó cũng
chính là những ngun nhân giải thích vì sao chưa thực sự sử dụng được văn hóa doanh nghiệp là
một công cụ nâng cao lợi thế cạnh tranh, như là một nguồn lực phát triển bền vững của doanh
nghiệp.

15


lOMoARcPSD|21911340

Có một thực tế là khơng ít SMEs Việt Nam nhận thức đầy đủ, sâu sắc về văn hóa doanh nghiệp
nhưng nhiều doanh nghiệp không biết bắt tay xây dựng văn hóa doanh nghiệp như thế nào. Nhiều
lãnh đạo doanh nghiệp vẫn chưa tìm được đường đi cho văn hóa doanh nghiệp mình, khơng hẳn
là do cịn thiếu kinh phí cũng khơng phải là do trình độ nhận thức. Nhiều nhà lãnh đạo có ý tưởng
“cần xây dựng nền văn hóa tích cực” nhưng lại khơng có kế hoạch rõ ràng cụ thể. Việc khơng có
kế hoạch triển khai như thế nào chẳng khác nào điều hành một con tàu mà khơng biết đích đến,
khơng biết nên đi theo hướng nào, đi về đâu. Rất có thể con tàu vẫn đi được vào đến đích nhưng
q trình này sẽ rất khó khăn, mất nhiều thời gian, cơng sức. Thậm chí, có thể sẽ phải bỏ cuộc giữa
chừng vì những cản trở trên đường di chuyển.
Một trong những điều quan trọng nhất mà các nhà quản trị cần làm chính là việc tạo dựng và tác

động vào văn hóa tổ chức để đáp ứng mục tiêu chiến lược bởi vì văn hóa có một tác động rất đáng
kể vào kết quả.
LÃNH ĐẠO VĂN HÓA
Một cách thức chủ yếu mà các nhà quản trị sử dụng để định hình các chuẩn mực và giá trị trong
văn hóa để xây dựng một nền văn hóa năng suất cao thơng qua hoạt động lãnh đạo văn hóa.
Các nhà quản trị cần thực hiện sự truyền thông rộng khắp để đảm bảo mọi người nhân viên thấu
hiểu các giá trị văn hóa mới hình thành, và họ có thể chuyển hóa các giá trị này thành những hành
động hay ngôn ngữ.
Một nhà lãnh đạo văn hóa cần nhận dạng và sử dụng các tín hiệu và các biểu tượng để tác động
vào văn hóa tổ chức. Các nhà lãnh đạo văn hóa tác động vào văn hóa theo hai khía cạnh chủ yếu:
•

Nhà lãnh đạo văn hóa truyền thơng rõ ràng tầm nhìn về văn hóa tổ chức để người nhân
viên có thể tin vào nó. Cần xác định rõ và truyền thơng các giá trị trọng tâm để người nhân
viên đặt niềm tin vào những điều đó và tập hợp lại hành động theo đúng những giá trị này.
Các giá trị cần được gắn kết với sứ mệnh hay mục đích then chốt rõ ràng và đầy thuyết
phục.

•

Nhà lãnh đạo văn hóa cần lưu ý đến các hoạt động hằng ngày để củng cố tầm nhìn về văn
hóa. Cần đảm bảo chắc chắn các quy trình hệ thống khen thưởng ln phù hợp và đảm bảo
củng cố các giá trị của văn hóa tổ chức. Nhà lãnh đạo cần thực hiện “hành động đi theo lời
nói”.

Các nhà quản trị cần lưu ý truyền thơng rộng rãi các giá trị trong văn hóa thơng qua ngôn từ và
hành động và nếu những điều này không được củng cố từ các hành vi của nhà quản trị thì nó sẽ
trở nên vơ nghĩa, thậm chí cịn phản tác dụng đối với người nhân viên và toàn bộ tổ chức.
Các nhà lãnh đạo văn hóa cũng cần duy trì cam kết của họ trong việc theo đuổi các giá trị văn hóa
trong suốt những giai đoạn khó khăn hay khủng hoảng.

16

Downloaded by vu quang ()


lOMoARcPSD|21911340

Lấy ví dụ từ CEO của Starbucks “Đừng xem việc đãi ngộ hào phóng với nhân viên là một khoản
chi phí cắt ra từ lợi nhuận, hãy xem nó là “nước tăng lực” giúp doanh nghiệp lớn mạnh hơn cả
mường tượng của lãnh đạo”. Howard Schultz tin rằng những nhân viên được chăm sóc tốt và cảm
thấy mãn nguyện sẽ qua đó chăm sóc và cung cấp những trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng. Đo
lường sự hài lòng của nhân viên cho phép lãnh đạo nắm được tâm tư tình cảm của nhân viên, từ
đó đưa ra các chính sách quản lý, phát triển nhân sự hợp lý. Để minh chứng cho lời nói ấy, vào
thời kỳ khủng hoảng kinh tế, khi các công ty bán lẻ sa thải hàng loạt nhân viên, Starbucks vẫn kiên
trì đầu tư vào huấn luyện kỹ năng cho nhân viên của mình, bao gồm các khóa pha chế và thậm chí
những mơn học có thể quy đổi thành tín chỉ ở nhiều trường Đại học tại Mỹ.
KẾT LUẬN
Một trong những điều quan trọng nhất mà các nhà quản trị cần làm chính là việc tạo dựng và tác
động vào văn hóa tổ chức để đáp ứng mục tiêu chiến lược bởi vì văn hóa có một tác động rất đáng
kể vào kết quả.
Ta có thể thấy việc tạo lập và duy trì văn hóa định hướng năng suất cao khơng phải là việc dễ dàng
trong môi trường đầy xáo trộn và thay đổi nhanh chóng tại nơi làm việc ngày nay, tuy nhiên thông
qua ngôn từ và đặc biệt thông qua hành động của họ - các nhà lãnh đạo văn hóa sẽ làm cho mọi
người trong tổ chức thấu hiểu những gì có giá trị.

17

Downloaded by vu quang ()

lOMoARcPSD|21911340

Chương bảy

HOẠCH ĐỊNH VÀ THIẾT LẬP MỤC TIÊU
Nhà quản trị cần lưu ý điều gì khi hoạch định trong mơi trường bất ổn hiện nay và một
số cách tiếp cận sáng tạo khi hoạch định?
HOẠCH ĐỊNH TRONG MÔI TRƯỜNG BẤT ỔN
Trong thời đại đầy biến động và môi trường bất ổn của nền kinh tế hiện đại, để có thể quản lý được
con đường phát triển của doanh nghiệp cũng như đề phòng được các rủi ro trong tương lai thì các
nhà quản trị phải hoạch định ra được những kế hoạch, bối cảnh và con đường phát triển của tổ
chức. Tuy nhiên, việc hoạch định đôi khi lại dẫn tới những bất lợi cho doanh nghiệp vì tính chất
gị bó của các kế hoạch. Chính vì thế cách để xử lý những hạn chế của việc hoạch định là tiếp cận
hoạch định đầy sáng tạo có tính hữu hiệu. Bao gồm:
Hoạch định tình huống
Tình huống là những sự việc xảy ra tại một nơi, trong một thời gian cụ thể tác động đến tổ chức
mà khiến các nhà quản trị phải suy nghĩ và tìm ra cách giải quyết. Hoạch định tình huống là xác
định những phản ứng mà công ty phải tiến hành trong những trường hợp khẩn cấp, suy thối hay
khơng mong đợi. Để từ đó đưa ra những cách giải quyết phù hợp trong tương lai. Vì các tình huống
sẽ diễn ra một cách khơng cố định ở các thời điểm khác nhau và bối cảnh khác nhau. Chính vì thế
để có thể hoạch định được đúng những tình huống thì trước tiên các nhà quản trị phải có thể nhận
dạng các yếu tố quan trọng như kinh tế suy thối, quy mơ thị trường giảm sút, sự gia tăng chi phí,
sự phát triển cơng nghệ hay sự phát sinh nào khác. Đây là những yếu tố có tác động rất lớn đến
nền kinh tế và tình hình kinh doanh của các tổ chức khi nó ảnh hưởng trực tiếp đến sự định hình
và phát triển của nền kinh tế nên để có thể hoạch định một cách chính xác thì các nhà quản trị phải
có nắm bắt được xu hướng của thị trường cũng như biến đổi của thời đại. Tiếp theo đó đưa ra các
dự báo một danh mục các phản ứng có thể thay thế lẫn nhau từ cao đến thấp vì các tình huống xấu
sẽ có thể bất ngờ xảy ra. Việc đưa ra các danh mục có khả năng thay thế lẫn nhau giúp các nhà
quản trị tìm ra cách ứng biến nhanh hơn cho các tình huống xấu diễn ra.
Xây dựng kịch bản

Xây dựng kịch bản là một phiên bản mở rộng của hoạch định tình huống, nó giúp hình thành rõ
ràng hơn về các tình huống có thể diễn ra và cách để đối phó với những tình huống ấy. Để có thể
tạo nên được bối cảnh cụ thể về những gì đang diễn ra trước hết các nhà quản trị phải xem xét các
18

Downloaded by vu quang ()


lOMoARcPSD|21911340

xu hướng hiện tại và các khả năng mang tính khơng liên tục trong tương lai. Vì những việc trong
q khứ hay ở hiện tại đều khơng có tác động quá lớn đến bối cảnh phát triển xa hơn của doanh
nghiệp. Chính vì thế, các nhà quản trị nên đầu tư thời gian, xem xét các bối cảnh có khả năng diễn
ra trong tương lai đặc biệt là những sự kiện có thể gây tổn thất lớn đến cơng ty.
Ở thời điểm hiện tại, việc hoạch định truyền thống không còn mang lại những giá trị cụ thể nào
cho các doanh nghiệp, thay vào đó các nhà quản trị nên tạo ra các kịch bản cụ thể từ những dự
đoán về các sự kiện trong tương lai. Tuy nhiên, đôi khi các nhà quản trị không thể đưa ra được các
dự án trong tương lai nhưng các nhà quản trị có thể tạo ra các tình huống từ đó để doanh nghiệp
làm quen được với các tình huống ấy. Cụ thể hơn là các nhà quản trị có thể thực hiện diễn tập trong
phạm vi một mơ hình để đối phó với những gì có thể xảy ra trong tương lai. Việc diễn tập đem lại
những lợi ích rất rõ ràng về sự nhận thức của các nhà quản trị đối với các tình huống bất lợi của
cơng ty khi tạo ra các tình huống cụ thể, từ đó đưa doanh nghiệp trải nghiệm các tình huống ấy.
Bằng việc tạo ra các kịch bản khác nhau từ những tư duy rộng, các nhà quản trị sẽ đưa ra những
bức tranh sinh động nhất về các tình huống, từ đó đánh giá bối cảnh từ lạc quan đến bi quan nhất.
Quản trị khủng hoảng
Nhằm đảm bảo ứng phó với những sự kiện không mong đợi xuất hiện một cách bất ngờ mang tính
tàn phá và hoạch định khủng hoảng sẽ làm giảm thiểu phạm vi ảnh hưởng của các rắc rối. Bắt
nguồn từ việc có những biến cố khơng lường trước trong kinh doanh mà các doanh nghiệp cần
hướng tới việc quản trị được những khủng hoảng có tiềm năng xảy ra. Các giai đoạn của hoạch
định khủng hoảng bao gồm ngăn ngừa khủng hoảng và chuẩn bị khủng hoảng.

Ngăn ngừa khủng hoảng bao gồm những hoạt động của nhà quản trị để ngăn khủng hoảng xảy ra
và phát hiện những cảnh báo về khả năng xuất hiện khủng hoảng. Vì tính chất bất thường của
những khủng hoảng kèm theo đó là những hậu quả mang tính dây chuyền ảnh hưởng đến các lĩnh
vực khác. Do đó, việc quản trị khủng hoảng trở thành một phần tất yếu trong các kế hoạch của
doanh nghiệp bao gồm việc dự báo, khắc chế và triệt tiêu các nguyên nhân gây nên khủng hoảng.
Giai đoạn ngăn ngừa này gồm những hoạt động thực hiện bởi nhà quản trị và có một bước quan
trọng chính là xây dựng được các mối quan hệ mở và đáng tin cậy đối với những đối tác hữu quan
như người lao động, khách hàng,…
Khi đã tạo ra được các hồn cảnh, tình huống của khủng hoảng có thể diễn ra thì việc tiếp theo là
chuẩn bị các cách xử lý cho những khủng hoảng. Việc chuẩn bị cho khủng hoảng bao gồm 3 bước.
Trước hết là hình thành một đội quản trị khủng hoảng và phân công người phát ngơn chính thức.
Một đội quản trị khủng hoảng có vai trò là người phản ứng nhanh nhất khi các khủng hoảng bắt
đầu diễn ra và tìm cách ứng phó trong thời gian ngắn nhất có thể. Bên cạnh đó một người phát
ngôn trong đội ngũ quản trị khủng hoảng này sẽ là người có tiếng nói chính thức đối với các vấn
đề cũng như hướng giải quyết của doanh nghiệp khi xảy ra khủng hoảng. Đây là bước đầu tiên để
có thể chuẩn bị cho các khủng hoảng có thể xảy ra trong tương lai đối với các doanh nghiệp. Sau
khi đã tạo nên một đội ngũ có nhiệm vụ đối phó với các khủng hoảng thì tiếp theo cần phải phác
thảo một kế hoạch quản trị khủng hoảng chi tiết. Kế hoạch quản trị khủng hoảng (CMP - Crisis
19

Downloaded by vu quang ()


lOMoARcPSD|21911340

Management Plan) là một bản kế hoạch chi tiết trình bày rõ các bước đối phó với khủng hoảng và
phân rõ vai trò của từng người trong kế hoạch đối phó ấy. Ngồi ra, bản kế hoạch cịn nên bao gồm
những khủng hoảng có tính chất khác nhau như thiên tai, khủng hoảng kinh tế,…
LƯU Ý: Vì tính chất thất thường của các khủng hoảng mà kế hoạch quản trị khủng hoảng phải
được xem là một văn bản “sống” và được “thay đổi”. Các bối cảnh và tình huống ln diễn ra một

cách bất ổn trong nền kinh tế hiện đại nên kế hoạch quản trị khủng hoảng cần được xem xét lại
một cách thường xuyên, thao diễn và cập nhật.
CÁC CÁCH TIẾP CẬN SÁNG TẠO KHI HOẠCH ĐỊNH
Quy trình hoạch định luôn thay đổi theo thời gian, một cách tiếp cận mới khi hoạch định chính là
khuyến khích sự tham gia của mọi người trong tổ chức. Các nhà quản trị trong tổ chức cần đưa ra
các giải pháp mang tính sáng tạo của riêng mình khi xử lý các vấn đề và cam kết mạnh hơn trong
việc theo dõi chúng. Các nhà quản trị cần nhìn thấy được những lợi ích của việc thúc đẩy phân
quyền mạnh mẽ hơn bằng cách để chuyên gia làm việc với các nhà quản trị theo tuyến và các thành
viên trong tổ chức để định hình nên những kế hoạch mang tính sáng tạo và năng động. Hoạch định
sẽ càng nên trở nên sinh động hơn khi người lao động có thể tham gia vào quá trình thiết lập mục
tiêu và phương tiện.
Thiết lập các mục tiêu có tính mở rộng để đạt sự tuyệt hảo
Các mục tiêu có tính mở rộng là những mục tiêu có tính hợp lý nhưng đầy tham vọng. Các mục
tiêu này cần rõ ràng, hấp dẫn, và đầy hình tượng để kích thích nhân viên. Việc mở rộng được các
mục tiêu nhờ sự sáng tạo nhưng vẫn có tính khả thi tạo nên sự hứng thú cho nhân viên khi họ có
thể hình dung ra được một viễn cảnh tốt hơn cho doanh nghiệp từ đó tạo sự thúc đẩy cho nhân viên
cống hiến và đóng góp nhiều hơn cho cơng ty.
Ngày nay, khái niệm BHAG (Big hairy audacious goal) được sử dụng để mô tả những mục tiêu
lớn, có tính chất truyền cảm hứng và vượt ra khỏi những mô thức hiện hành . Chúng có thể làm
tổn thương lịng tự trọng và kích hoạt tính tự ái của con người để họ có thể tập trung hết tâm trí
làm việc. Tuy nhiên các mục tiêu cần có tính khả thi để vừa đủ kích thích tính sáng tạo của người
lao động do nếu mục tiêu quá lớn và vượt ra khỏi khả năng của nhân viên có thể dẫn đến tình trạng
chán nản và tạo nên những hệ luỵ xấu trong hiệu quả công việc. Ngày nay các mục tiêu mở rộng
và BHAG ngày càng trở nên quan trọng vì mọi việc đang thay đổi nhanh chóng nên việc đặt ra các
mục tiêu lớn là cần thiết đến sự phát triển của một công ty và nếu một công ty chỉ tập trung phát
triển tuần sự sẽ lạc hậu và thụt lùi.
Sử dụng các bảng đo lường thực hiện hoạt động:
Xuất hiện như một phương tiện cần thiết để theo dõi tiến độ của công ty. Bảng đo lường trở thành
một công cụ thiết yếu để các nhà quản trị cấp cao theo dõi xem việc thực hiện hoạt động có đi
đúng hướng khơng. Bảng đo lường có thể được tích hợp vào hệ thống tổng thể của tổ chức và tạo

20

Downloaded by vu quang ()