(Tiểu luận) tiểu luận môn quy trình sản xuất điện tử và quản lý đề tài hoạt động quản lý sản xuất của công ty bóng đèn phích nước rạng đông

BỘ THÔNG TIN VÀ TRUYỀN THÔNG
HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THƠNG
-------------------------------------

TIỂU LUẬN
MƠN QUY TRÌNH SẢN XUẤT ĐIỆN TỬ VÀ QUẢN LÝ

ĐỀ TÀI: “HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ SẢN XUẤT CỦA CƠNG TY BĨNG ĐÈN
PHÍCH NƯỚC RẠNG ĐƠNG”

Người hướng dẫn : TS. Nguyễn Ngọc Minh
Học viên thực hiện: Đinh Duy Mạnh - B22CHDT013
Nguyễn Văn Nghĩa – B22CHDT011
Trịnh Văn Du – B22CHDT012
Lớp: Kỹ thuật điện tử
Hệ: Cao học

HÀ NỘI – NĂM 2023

h


MỤC LỤC

1. GIỚI THIỆU VỀ CƠNG TY DELL..............................................................5
1.1 Tầm nhìn..................................................................................................5
1.2 Chiến lược hoạt động...............................................................................5
2. QUY TRÌNH THIẾT KẾ SẢN PHẨM..........................................................5
3. QUY TRÌNH VÀ CƠNG NGHỆ...................................................................6
3.1 Quy trình sản xuất....................................................................................6
3.2 Thương mại điện tử (E-Business)............................................................8

3.3 Công nghệ................................................................................................9
4. SƠ ĐỒ SẢN XUẤT.....................................................................................10
5. CHUỖI CUNG ỨNG...................................................................................10
6. DỰ BÁO, LẬP KẾ HOẠCH.......................................................................11
6.1 Dự báo....................................................................................................11
6.2 Lập kế hoạch..........................................................................................12
7. QUẢN LÝ HÀNG TỒN KHO.....................................................................12
8. MƠ HÌNH QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG.......................................................12
9. CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC.........................................................13

2

h


DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1: Hoạt động kinh doanh trên tồn cầu của DELL.....................................4
Hình 2: Các trung tâm sản xuất của DELL trên tồn cầu....................................8
Hình 3: Quy trình sản xuất...................................................................................8
Hình 4: Chuỗi cung ứng....................................................................................11

3

h


PHẦN MỞ ĐẦU
Dell là công ty bán hàng công nghệ, thực hiện hoạt động kinh doanh trên
tồn thế giới, có thể thấy trong sơ đồ sau:

Hình 1: Hoạt động kinh doanh trên tồn cầu của DELL

Dell là cơng ty sản xuất máy tính lớn thứ 2 trên thế giới (sau HP Compaq)
và là công ty số một tại Hoa Kỳ.
Dell tập trung vào thương mại từ “Doanh nghiệp tới doanh nghiệp” (B2B:
Business to Business) và “Doanh nghiệp tới người dùng” (B2C: Busuness to
Consumer) để đáp ứng các khách hàng doanh nghiệp và cá nhân. Dell phân biệt
giữa các lớp khách hàng vì nhu cầu của khách hàng doanh nghiệp, những người
mua số lượng lớn máy tính, khác với nhu cầu của cá nhân.
Trong nội dung tiểu luận này, nhóm định hướng để phân tích Dell từ quan
điểm quản lý hoạt động sản xuất bắt đầu bằng việc tìm hiểu cơng ty, tìm hiểu
quy trình thiết kế sản phẩm, quy trình nội bộ và công nghệ liên quan, Dell dự
báo tỷ lệ sản xuất sắp tới như thế nào, làm thế nào Dell quản lý hàng tồn kho,
mơ hình quản lý chất lượng của công ty, chiến lược nguồn nhân lực.
Bố cục của bài tiểu luận bao gồm:
Phần 1: Giới thiệu về cơng ty DELL
Phần 2: Quy trình thiết kế sản phẩm
Phần 3: Quy trình và cơng nghệ
Phần 4: Sơ đồ sản xuất
4

h


Phần 5: Chuỗi cung ứng
Phần 6: Dự báo, lập kế hoạch
Phần 7: Quản lý hàng tồn kho
Phần 8: Mơ hình quản lý chất lượng
Phần 9: Chiến lược nguồn nhân lực

5

h


PHẦN NỘI DUNG
1. GIỚI THIỆU VỀ CƠNG TY BĨNG ĐÈN PHÍCH NƯỚC RẠNG
ĐƠNG
Cơng ty Bóng Đèn Phích Nước Rạng Đơng là một cơng ty có trụ sở tại Việt
Nam, chun sản xuất và cung cấp các sản phẩm đèn LED và các loại bóng đèn
phích nước khác cho thị trường trong nước và quốc tế. Công ty được thành lập
vào năm 1989 và đã có hơn 30 năm kinh nghiệm trong ngành sản xuất đèn
LED.
Cơng ty Bóng Đèn Phích Nước Rạng Đông tự hào là một trong những công
ty hàng đầu tại Việt Nam về sản xuất đèn LED với hơn 1.500 nhân viên, 3 nhà
máy sản xuất và hệ thống phân phối sản phẩm trên tồn quốc. Cơng ty đặt chất
lượng sản phẩm lên hàng đầu và cam kết cung cấp sản phẩm đèn LED chất
lượng cao, tiết kiệm năng lượng và bảo vệ mơi trường.
Ngồi ra, cơng ty còn được biết đến với các sản phẩm đèn trang trí nội thất,
đèn bàn, đèn sân vườn, đèn cảm ứng và các sản phẩm đèn LED thông minh
khác. Công ty Bóng Đèn Phích Nước Rạng Đơng đã được chứng nhận về các
tiêu chuẩn chất lượng và an toàn quốc tế như ISO 9001, ISO 14001, OHSAS
18001 và CE.
1.1 Tầm nhìn
Đến năm 2025 trở thành doanh nghiệp công nghệ cao dẫn đầu thị trường
chiếu sáng tại Việt Nam; tiên phong trong lĩnh vực cung cấp Hệ sinh thái sản
phẩm và dịch vụ 4.0 hiện thực hóa khát vọng “Make in Vietnam”.
Đến năm 2030 trở thành doanh nghiệp tầm tỷ đô, đưa thương hiệu Rạng
Đông lên tầm khu vực.
tế.

Con đường phát triển bằng Khoa học công nghệ/ Đổi mới sáng tạo và Sự tử

Xây dựng Cơng ty có mơi trường làm việc ln sáng tạo, văn hóa hơn, văn
minh hơn, chun nghiệp hơn và hạnh phúc hơn (Thu nhập BQ đến năm 2025
đạt 2000 USD/người/tháng).
1.2 Sứ mệnh
Doanh nghiệp tiên phong cung cấp hệ thống giải pháp đồng bộ dựa trên công
nghệ lõi là Chiếu sáng và IoT, góp phần kiến tạo ngơi nhà thông minh, thành
phố thông minh, Nông nghiệp Công nghệ cao và Nơng nghiệp chính xác,
thúc đẩy cuộc sống hịa hợp với thiên nhiên - thông minh - hạnh phúc - Thân
thiện môi trường; Gia tăng giá trị cho cổ đông, nhân viên và khách hàng;
đồng hành cùng dân tộc xây dựng Việt Nam Phồn vinh - Thịnh vượng.
1.3 Giá trị cốt lõi
Đoàn kết, chủ động, sáng tạo, tốc độ và chuyên nghiệp
6

h


1.4 Lịch sử phát triển

2. QUY TRÌNH THIẾT KẾ SẢN PHẨM

3. RẠNG ĐÔNG: CHUYỂN ĐỔI SỐ THÀNH CÔNG TỪ
NHỮNG BƯỚC ĐẦU
Ngày 8/10, Cơng ty cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông tổ chức Ngày
hội sáng tạo –Techday 2022
Bất chấp đại dịch Covid-19 ập đến bất ngờ với toàn nhân loại, Cơng ty Cổ phần
Bóng đèn Phich nước Rạng Đơng (Rạng Đông) đã đứng vững và tăng trưởng một

cách ngoạn mục nhờ quyết liệt chuyển đổi số. Sau đại dịch COVID-19, chuyển đổi
số càng được thúc đẩy mạnh mẽ hơn, là ưu tiên hàng đầu trong sản xuất - kinh
doanh. Chiến lược chuyển đổi số Rạng Đơng 2020-2025 tầm nhìn 2030 sẽ khơng
nằm ngồi cơng cuộc chuyển đổi số quốc gia với vai trị duy trì, phát triển doanh
nghiệp.

3.1 Lựa chọn phương thức phát triển phù hợp
Trước bối cảnh có gần 6.000 nhà cung cấp LED tại Việt Nam thì Rạng Đơng đã
nhanh chóng lựa chọn chuyển đổi số là phương thức phát triển mới trong thời đại số
để Rạng Đông vươn lên theo kịp các công ty tiên tiến trên tồn thế giới.
Theo đó, tại Rạng Đơng, chuyển đổi số là q trình thay đổi mang tính chiến lược, là
một hành trình với sự chuẩn bị từ sớm qua các lần chuyển đổi tầng công nghệ, đầu
tư khoa học công nghệ, đổi mới sáng tạo được thực hiện từ 30 năm nay thông qua
các kỳ thi đua sáng tạo trong Công ty, kết hợp giữa đội ngũ tinh hoa của Công ty với
nguồn tri thức bên ngoài, thực hiện Open innovation với việc kết hợp, hợp tác với
các tập đồn cơng nghệ, các đối tác cơng nghệ trong và ngồi nước, các viện,
trường Đại học.

Hiệu ứng bánh đà tăng trưởng
Năm 2022 là giai đoạn mới của Chuyển đổi số Rạng Đông, sau bước vừa làm vừa
học, ứng dụng, thử nghiệm một số công cụ số Rạng Đơng đã thực hiện được các
bước số hố riêng lẻ, đồng bộ hoá từng phần giống như thực hiện mài giũa các
bánh răng riêng lẻ. Bước vào giai đoạn 2022-2023, Rạng Đông đã thực hiện ghép
các modul chức năng vào thành bộ máy hoàn chỉnh, các bánh răng đã khớp nối
đồng bộ và bánh đà đã quay đưa Rạng Đơng vượt qua những khó khăn suốt những
năm 2020-2021.
Để có được những kết quả này, Rạng Đông đã thực hiện 3 nội dung: Chuyển đổi số
áp dụng 2 nguyên lý và 3 nguyên tắc; Chuyển đổi số đi vào cốt lõi gồm tái cấu trúc

7

h


chất lượng sản phẩm và tái cấu trúc mơ hình kinh doanh; Có cách làm và lộ trình
phù hợp. Trong nội dung chuyển đổi số áp dụng hai nguyên lý đó là: chuyển đổi số
là q trình tự thay đổi một cách hệ thống; chuyển đổi số là quá trình đổi mới sáng
tạo liên tục dựa trên dữ liệu và kết nối và 3 nguyên tắc: Tổng thể và toàn diện; Đồng
bộ và từng thời kỳ có trọng tâm trọng điểm, đột phá; Chính chủ và lãnh đạo.
Rạng Đơng đã thực hiện bài bản căn cơ có nghề, thấu hiểu những lý thuyết, hoàn
cảnh thực tế của Việt Nam và lựa chọn cách làm, lộ trình phù hợp, làm thực và
mang lại kết quả thiết thực.
Đạt kết quả ấn tượng
Gần 3 năm thực hiện chiến lược Chuyển đổi số còn rất mới mẻ, chưa có mơ hình
mẫu tại Việt Nam nhưng Rạng Đông đã đã lập được mặt bằng tăng trưởng mới.
Năm 2015-2020 tăng trưởng bình quân 8-10%/năm; Năm 2020-2022 hình thành mặt
bằng tăng trưởng mới 15-20%/năm; Năm 2020 tăng trưởng 15,6%, năm 2021 tăng
trưởng 16%; kết thúc 9 tháng năm 2022 Rạng Đông đã đạt tăng trưởng 18,9%.

Năm 2022 Rạng đã thiết lập mặt bằng tăng trưởng mới
Đến nay, chuyển đổi số Rạng Đông đã vượt qua được xác suất thất bại và bước
đầu thành công. Rạng Đông chuyển từ nhà sản xuất sản phẩm sang nhà cung cấp
Sản phẩm & Dịch vụ, phát triển lĩnh vực Smart Home, Smart City & Smart Farm.
Hệ sinh thái SP/DV – 4.0 Rạng Đơng đã thương mại hố, được người tiêu dùng Việt
Nam đánh giá cao và nhận được các giải thưởng xếp hạng 5 sao, lĩnh vực: "Giải
pháp Chiếu sáng G-S-HCL trong Tịa nhà, Căn hộ Thơng minh"; Xếp hạng 5 sao,
lĩnh vực: "Giải pháp Chiếu sáng thông minh cho đường phố trong Thành phố Thông
minh"; Giải pháp Chiếu sáng Thông minh và Nơng nghiệp chính xác trong Nơng
nghiệp Cơng nghệ cao đã xuất sắc được công nhận "Giải thưởng Sao Khuê 2021".
Năm 2022 Rạng Đông được xếp hạng TOP 50 doanh nghiệp lợi nhuận xuất sắc Việt

Nam - Giải thưởng của PROFIT 500.
Những thành công bước đầu trên chặng đường thực hiện chuyển đổi số Rạng Đông
giai đoạn 2020-2025, tầm nhìn 2030 với nội dung trọng tâm là thay đổi chiến lược
sản phẩm, thay đổi tồn bộ mơ hình kinh doanh đã tạo tiền đề cho những thành
công tiếp theo trên con đường chuyển đổi số

.
4. QUY TRÌNH VÀ CƠNG NGHỆ SẢN XUẤT
4.1

Quy trình sản xuất

Mơ hình hoạt động của Dell được gọi là 'Dell Direct' khi chỉ làm việc
theo nhu cầu, loại bỏ các trung gian trong quy trình mua sắm, sản xuất và phân
phối. Công nghệ được công ty sử dụng trong quá trình sản xuất là cơ sở của sự
thành cơng và do đó đóng một vai trị rất quan trọng trong hoạt động của cơng
ty.
8

h


Công nghệ của Dell cho phép công ty kết hợp các nguồn lực, mối quan hệ
với các nhà cung cấp và khả năng giao tiếp với khách hàng, phát triển một lợi
thế lớn hơn so với các đối thủ cạnh tranh.
Dell là công ty "Sản xuất hàng loạt" do ổn định về nhu cầu sản phẩm,
công việc lắp ráp là chính trong q trình sản xuất và với một mức độ hiệu suất
tốt. Xem Dell như một công ty sản xuất hoặc lắp ráp là một cuộc tranh luận liên
tục ngay cả đối với nhân viên của công ty. Do tính chất của các sản phẩm (chủ
yếu là máy tính), họ xây dựng các sản phẩm mới mà chưa có trên thị trường,

trong ý nghĩa này họ là nhà sản xuất. Nhưng trong một ý nghĩa khác, họ chỉ lắp
ráp các thành phần mà sản xuất đang nằm trong tay các nhà cung cấp, trong ý
nghĩa này có thể coi là Dell "mua để bán". Trong nội dung bài tiểu luận này,
công ty sẽ được coi là một công ty sản xuất.
Việc tạo ra các ý tưởng mới cho dây chuyền sản xuất được thúc đẩy do sự
cần thiết của các loại sản phẩm mới, được xác định chủ yếu do tương tác với
các nhà cung cấp và khách hàng.
Sơ đồ sau đây minh họa các khu vực chính của các trung tâm sản xuất
của Dell trên khắp thế giới.

Hình 2: Các trung tâm sản xuất của DELL trên toàn cầu

Tất cả các trung tâm sản xuất của Dell đều sử dụng các quy trình giống
nhau được kích hoạt bởi các hệ thống giống nhau và được đo đạt theo cùng một
cách. Điều này đảm bảo tính nhất quán trong chất lượng trên toàn mạng lưới và
cũng cho phép xác định và thực hiện các phương pháp tốt nhất.
đây:

Quy trình sản xuất tiêu chuẩn được chia như được mô tả trong sơ đồ sau

9

h


Softwar
e
Installa
tion
and

Testing

Hình 3: Quy trình sản xuất

Các quy trình này được mô tả như sau:
Kéo đơn hàng của khách hàng (Customer order pull): nhận các đơn
hàng điện tử gần nơi giao hàng hơn. Tại thời điểm này, đơn hàng được chuyển
từ hệ thống quản lý đơn hàng của Dell sang hệ thống lập kế hoạch Sản xuất. Các
máy chủ tại cơ sở sản xuất theo dõi quá trình đặt hàng bằng cách liên kết các bộ
phận được đánh số serial với các mã duy nhất.
Kitting: quy trình sản xuất theo đơn đặt hàng của Dell tạo ra yêu cầu về
vật liệu, được giao đến nhà máy. Vì khơng có kho hàng, hệ thống quản lý kho
hàng rất quan trọng và mỗi bộ phận được đánh số serial và được gắn nhãn khi
được nhận từ nhà cung cấp (điều này cơ bản là quan trọng đối với hệ thống chất
lượng của Dell). Việc quét các thẻ này được liên kết với đơn đặt hàng cho nhân
viên biết thành phần nào sẽ là một phần của đơn đặt hàng cụ thể và khi kết thúc
quy trình Kitting, tất cả các bộ phận của đơn hàng là duy nhất và sẵn sàng cho
bước tiếp theo
Build (xây dựng): quét mã liên kết với đơn đặt hàng, cung cấp hướng
dẫn cụ thể cho người lắp ráp dựa trên yêu cầu của khách hàng. Trong bước này,
Dell liên kết từng bộ phận đơn lẻ bằng mã vạch với đơn hàng, cho phép kiểm
soát chất lượng tốt hơn cho công ty.
Kiểm tra và cài đặt phần mềm (Software Inst allation and Testing):
Được làm trực tiếp từ bộ phận quan trọng của DELL, cung cấp các hướng dẫn
cụ thể để đảm bảo tất cả các thành phần đã được lắp ráp và hoạt động tốt trước
khi cài đặt bất kỳ phần mềm nào trên máy tính.
Đóng gói (Boxing): Q trình này đảm bảo tất cả các thành phần được
10

h

yêu cầu bởi người dùng được lưu trữ đúng cách và sẵn sàng cho việc vận
chuyển. Sau khi hoàn thành q trình đóng hộp, đơn hàng được chuyển trực tiếp
đến khu vực vận chuyển hoặc khu vực tích lũy đơn hàng
Khu vực tích lũy đơn hàng (Order accumulation area): Khi khách
hàng tạo đơn hàng, tất cả các sản phẩm yêu cầu bắt đầu cùng một lúc nhưng
không phải tất cả đều hoàn thành cùng một lúc do sự biến động trong quy trình
sản xuất. Khi tất cả các sản phẩm đã hồn thành, q trình vận chuyển sẽ bắt
đầu.
Tùy thuộc vào đơn hàng, có sự đồng bộ hóa với các nhà sản xuất khác
như nhà sản xuất màn hình hoặc máy in, cho phép Dell giảm kho hàng với các
sản phẩm bên ngồi dịng sản xuất.
4.2

Thương mại điện tử (E-Business)

E-business là trung tâm của toàn bộ hoạt động của Dell và Dell sử dụng
e-business rộng rãi trong chuỗi giá trị của nó để cung cấp dịch vụ cho khách
hàng và nhà cung cấp. Dell cơ bản thực hiện giao dịch với hai trong số bốn loại
chính của e-business (B2B, B2C, C2B và C2C) và cả hai đều dựa trên kiến trúc
internet.
B2C: Luồng chính được thực hiện bởi giao tiếp trực tiếp giữa Dell và
khách hàng. Internet cho phép giao tiếp trực tiếp này mà không cần trung gian.
Điều này đảm bảo dịch vụ chất lượng tốt cho khách hàng, quy trình hiệu quả, có
thể ra quyết định trong thời gian thực, kỳ vọng của khách hàng cao hơn và toàn
cầu hóa.
B2B: Luồng này kết nối Dell với nhà cung cấp của họ cho phép quá trình
giao tiếp hiệu quả với các lợi ích tương tự như mơ tả trong B2C. Ngồi ra, khi
các tập đồn lớn và chính phủ là khách hàng, quan hệ được định nghĩa theo một

cách rất đặc biệt, đối xử với họ như khách hàng đặc biệt cần sự chú ý đặc biệt.
4.3

Công nghệ

Dell đã đầu tư rất nhiều vào cơng nghệ để tối ưu hóa quy trình sản xuất,
tăng hiệu quả và giảm chi phí. Một số giải pháp công nghệ được Dell sử dụng
bao gồm:
Hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP): Những hệ thống
này giúp Dell quản lý toàn bộ chuỗi giá trị của mình, từ quản lý chuỗi cung ứng
đến quản lý quan hệ khách hàng.
Sản xuất tự động: Dell sử dụng công nghệ sản xuất tự động, bao gồm
người máy và dây chuyền lắp ráp tự động, để nâng cao hiệu quả và giảm chi phí
lao động.
Hệ thống kiểm sốt chất lượng: Dell sử dụng các hệ thống kiểm soát chất
lượng tiên tiến để đảm bảo rằng các sản phẩm của mình đáp ứng các tiêu chuẩn
cao nhất về chất lượng và độ tin cậy.
11

h


Hệ thống Đặt hàng Trực tuyến: Các hệ thống đặt hàng trực tuyến của Dell
cho phép khách hàng tùy chỉnh các đơn đặt hàng của họ và đặt hàng trực tiếp
với công ty, giúp cải thiện hiệu quả và giảm chi phí.
Các hệ thống Quản lý Quan hệ Khách hàng (CRM): Dell sử dụng các hệ
thống CRM để quản lý các mối quan hệ của mình với khách hàng, theo dõi sở
thích và hành vi mua hàng của khách hàng cũng như cung cấp dịch vụ được cá
nhân hóa.
Phân tích dữ liệu: Dell sử dụng phân tích dữ liệu nâng cao để phân tích

hành vi của khách hàng, tối ưu hóa quy trình sản xuất và cải thiện hiệu suất tổng
thể.
Hệ thống quản lý chuỗi cung ứng: Dell sử dụng các hệ thống quản lý
chuỗi cung ứng tiên tiến để tối ưu hóa quy trình mua sắm, hậu cần và quản lý
hàng tồn kho của mình. Ví dụ hệ thống quản lý chuỗi cung ứng i2SCM là giải
pháp được triển khai để đáp ứng nhu cầu liên lạc với các nhà cung cấp. Việc
triển khai này cho phép Dell giảm chi phí khi cung cấp cho các nhà cung cấp
linh kiện. Khi hợp tác với IBM, cả hai đã quản lý để duy trì năng suất cao của
nhân viên.
Nhìn chung, khoản đầu tư của Dell vào cơng nghệ đóng vai trị quan
trọng đối với thành cơng của hãng, cho phép hãng cung cấp các sản phẩm và
dịch vụ chất lượng cao cho khách hàng đồng thời duy trì lợi thế cạnh tranh trên
thị trường.
5. SƠ ĐỒ SẢN XUẤT
Điều quan trọng đầu tiên cần hiểu là Dell là một công ty sản xuất lắp ráp,
trong đó quy trình sản xuất, dây chuyền lắp ráp chỉ có một. Dell khơng sản xuất
bất kỳ bộ phận hay chi tiết nào của máy tính, mà chỉ phụ thuộc vào các nhà
cung cấp của họ có đủ chun mơn và cam kết với dây chuyền sản xuất của
Dell. Nếu chúng ta xem Dell và các nhà cung cấp của họ như một công ty duy
nhất, thì nó sẽ được đại diện cho một "Sơ đồ sản xuất" tiêu chuẩn, và Dell sẽ là
bộ phận lắp ráp trong sơ đồ này. Ưu điểm chính của “Sơ đồ sản xuất” (hay bố
trí sản xuất dây chuyền lắp ráp) là:
Thời gian cần thiết để sản phẩm hoàn thiện nhanh hơn nếu so sánh với
các loại bố trí quy trình khác.
Chi phí thiết lập của sơ đồ sản phẩm thấp do các thiết bị khơng thay đổi
vị trí và chức năng.
Do nhiệm vụ của mỗi giai đoạn là rất cụ thể, hiệu suất của sơ đồ sản xuất
cao hơn so với các loại sơ đồ khác. Điều này rất cần thiết trong việc đảm bảo
tính liên tục trên dây chuyền lắp ráp.
Trình độ chun mơn khơng q quan trọng vì nhiệm vụ chính là lắp ráp.

Khơng có nhiều quy trình sản xuất khó để quan tâm.
12

h


Đối với Dell, mức tồn kho rất thấp, có thể là quá thấp so với mức trung
bình ngành trong các công ty. Điều này là do lợi thế công nghệ của Dell sử dụng
Internet.
Một điểm trừ của hệ thống sơ đồ sản xuất của Dell là cơ sở hạ tầng yêu
cầu phải đầu tư nhiều hơn so với các sơ đồ khác bởi vì địi hỏi một cơng nghệ
cao và các thiết bị đặc biệt.
6. CHUỖI CUNG ỨNG

Hình 4: Chuỗi cung ứng

Như có thể thấy, cơng ty Dell đứng giữa tất cả các hoạt động từ nhà
cung cấp đến khách hàng cuối cùng. Sự đơn giản của mơ hình này làm nổi
bật sự vắng mặt của các trung gian trong chuỗi cung ứng, điều này đồng
nghĩa với chi phí thấp, trả lời nhanh chóng các đơn đặt hàng của khách hàng
Việc giao tiếp giữa Dell và nhà cung cấp là thơng qua Internet, và thời
gian thực có nghĩa là các nhà cung cấp đang liên tục giám sát trạng thái của các
thành phần để chuẩn bị đơn đặt hàng mới và đàm phán giá theo yêu cầu. Thông
thường, các nhà cung cấp có các kho hàng gần các trung tâm sản xuất của Dell
để giảm thiểu rủi ro thiếu thành phần trong dây chuyền lắp ráp chính của Dell
và đồng thời chịu các chi phí tồn kho mà Dell đang tránh.
Các nhà cung cấp thường cung cấp các linh kiện để bắt đầu sản xuất,
nhưng như hình minh họa cho thấy, có thể có một số nhà cung cấp sau dây
chuyền sản xuất của Dell (thậm chí ngồi cơ sở của Dell). Hợp tác với các nhà
sản xuất màn hình hoặc máy in cho phép người dùng cuối đặt hàng cho các sản

phẩm hồn tồn khơng thuộc dịng sản phẩm của Dell, và chỉ cần hoàn thành
đơn đặt hàng, từ trong kho của họ có thể giao đơn hàng cho khách hàng.
Việc sử dụng Internet là cốt lõi của hệ thống này, mà khơng có cơng nghệ
13

h


này thì sẽ khơng thể phối hợp được như vậy.
7. DỰ BÁO, LẬP KẾ HOẠCH
7.1

Dự báo

Phương pháp dự báo, như nhiều cơng ty lớn khác, Dell dựa trên phân tích
các bản ghi được lưu trữ trên hệ thống Quản lý khách hàng nội bộ (CRM). Hệ
thống này lưu trữ mọi bản ghi được khách hàng thực hiện để phân tích xu
hướng hành vi hiện tại và dự báo nhu cầu cho một số sản phẩm.
Bây giờ, xét về các hoạt động hàng ngày trên Dell, có một q trình "Dự
báo phạm vi ngắn" được thực hiện liên tục. Dell sử dụng các chương trình quản
lý sản xuất hiện đại để dự báo số lượng các thành phần cần thiết để lắp ráp máy
tính. Sau khi các dự báo này được thực hiện, hệ thống chuỗi cung ứng chuyển
các dự báo đó đến các nhà cung cấp, với ước tính chi phí và kế hoạch sản xuất.
Đối với việc dự báo, i2SCM (hệ thống quản lý chuỗi cung ứng) cung cấp
thông tin dự báo khác, cung cấp lịch trình nhà máy và quản lý kho hàng theo
thời gian thực.
Những phương pháp trên được Dell sử dụng là “Phương pháp dự báo
định lượng”, cung cấp các thông tin cho người ra quyết định (phương pháp dự
báo định tính)
7.2

Lập kế hoạch

Quy trình lập kế hoạch của Dell dựa trên đầu ra của hệ thống i2SCM.
Một trong những nhiệm vụ cơ bản của i2SCM là tối ưu chuỗi cung ứng để duy
trì việc cung cấp liên tục của các thành phần tại điểm bắt đầu của dây chuyền
lắp ráp. Quá trình lập kế hoạch này được cập nhật lại sau 2 giờ.
8. QUẢN LÝ HÀNG TỒN KHO
Dell đã triển khai hệ thống "Just-In-Time Inventory System" (Hệ thống
Kho hàng) chỉ hoạt động với 6 ngày hàng tồn kho. Con số này đưa đến một lợi
ích lớn cho Dell vì nó cho phép cơng ty giảm chi phí kho, khơng cần th người
để quản lý và bảo trì kho hàng tồn kho.
Cách mà Dell điều khiển tồn kho và chi phí liên quan đến nó theo định
nghĩa cơ bản là trở thành một "Demand Pull Company" (cũng được sử dụng
như một phương pháp Lean), trong khi một trong những đối thủ hàng đầu của
Dell (ví dụ như Compaq HP) là một công ty cung cấp hoạt động theo một cách
truyền thống hơn.
9. MƠ HÌNH QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG
Trong nhiều năm qua, Dell đã vận hành các nhà máy sản xuất của mình
bằng các tiêu chuẩn sản xuất ISO 9001, ISO 14001 và OHSAS 18001 (Dell).
Các hoạt động của Dell tại Trung Quốc đã được Bộ Công nghiệp Thông
tin (Mii) và Hiệp hội Quản lý Chất lượng Trung Quốc cho Ngành Công nghiệp
14

h


Điện tử (CQAE) vinh danh với các danh hiệu như "Tổ chức Quản lý Chất lượng
Xuất sắc", "Đội ngũ Quản lý Chất lượng Xuất sắc" và "Cá nhân Quản lý Chất
lượng Xuất sắc". Điều này chứng tỏ cam kết của Dell trong việc cung cấp các

sản phẩm chất lượng cao và trải nghiệm khách hàng vượt trội.
Sự hỗ trợ chính đằng sau giải thưởng này là chiến lược tập trung vào
khách hàng và liên tục cải thiện hệ thống quản lý chất lượng. Tại Dell, quy trình
kiểm sốt chất lượng bắt đầu từ thiết kế kỹ thuật và giai đoạn kiểm tra sớm
trong đó thiết kế đảm bảo độ tin cậy được ưu tiên. Nhận thức được các tiêu
chuẩn chất lượng trong thiết kế sản phẩm dựa trên hồ sơ khách hàng và yêu cầu
vận hành. Việc kiểm tra độ tin cậy và cải tiến cũng là các yếu tố quan trọng để
đảm bảo chất lượng tốt nhất.
Để bảo đảm chất lượng sản phẩm, Dell đã mở rộng "chuỗi chất lượng"
bằng cách đặt một sự chú trọng lớn đến quản lý chất lượng của các nhà cung
cấp. Theo đó, cơng ty luôn coi chất lượng các thành phần là yếu tố quan trọng
để đảm bảo chất lượng sản phẩm. Để làm được điều này, Dell đã thiết lập một
quy trình quản lý khoa học và hoàn chỉnh, đảm bảo chất lượng sản phẩm cuối
cùng thông qua việc chọn lọc và kiểm sốt quy trình nghiêm ngặt của các nhà
cung cấp hàng đầu trong ngành.
Xét về quá trình sản xuất, Quản lý chất lượng trong quá trình sản xuất là
sự bảo đảm mạnh mẽ nhất cho chất lượng sản phẩm của Dell. Việc huấn luyện
nhân viên và kiểm thử kỹ thuật được thực hiện trước bất kỳ sản phẩm mới nào
được ra mắt. Thơng qua phân tích chất lượng kiểm sốt q trình thống kê, Dell
có thể phát hiện và cải thiện các vấn đề liên quan đến vật liệu và quy trình, đảm
bảo chất lượng sản xuất tốt nhất.
10.CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC
Mơ hình tổ chức của Dell dựa trên mơ hình kinh doanh trực tiếp, và điều
này đã ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức để khuyến khích giao tiếp trực tiếp và
lắng nghe ý kiến. Một chiến lược để đạt được mục tiêu này là lắng nghe nhân
viên, và điều này được thực hiện thơng qua chương trình "Tell Dell", một cuộc
khảo sát ý kiến của nhân viên là tùy ý và bảo mật. Chương trình này được phát
triển để khuyến khích nhân viên nói thẳng về các nguyên tắc, giá trị, chiến lược,
chính sách, hiệu quả quản lý và sự cam kết của Dell đối với nhân viên. Nhờ vậy,
phịng quản lý nhân sự có thể đáp ứng trực tiếp các cuộc khảo sát. Một số câu

trả lời cho những cuộc khảo sát này đã được ví dụ như:
• Thực hiện chương trình mua hàng cho nhân viên
• Tăng tính linh hoạt giữa cơng việc và cuộc sống
• Tiến trình ra quyết định được tối ưu hóa
• Tập trung tăng cường phát triển nhân viên
• Cải thiện các giải pháp cho khách hàng
15

h


Chiến lược ít chính thức nhưng khơng kém phần quan trọng để thu thập ý
kiến phản hồi của nhân viên là "Employee Storm". Đây là một công cụ cho
phép tất cả nhân viên của Dell đưa ra kinh nghiệm và giải pháp sáng tạo cho
Dell và khách hàng của chúng ta.
Với mục tiêu giảm thiểu sai sót và hậu quả của chúng, Dell đã thực hiện
một chiến lược liên quan đến các công cụ đạo đức. Chiến lược này xác định các
chính sách về giao tiếp để cho phép nhân viên tiếp cận công ty khi cảm thấy cần
thiết theo Điều lệ hành vi của Dell. Những chính sách này bao gồm:
• Chính sách cửa mở
• Nhóm Đạo đức và Tn thủ Tồn cầu
• Đường dây trợ giúp Đạo đức.
Vì Dell cam kết hòa nhập và đa dạng, sứ mệnh của họ là thành công trên
thị trường bằng cách tạo một nền văn hóa chiến thắng trong đó nhân viên Dell
rất tài năng, tận tâm, được khách hàng toàn cầu phản ánh và được công nhận là
sức mạnh lớn nhất. Với Dell, "sự đa dạng" là cốt lỗi của các giá trị và nền văn
hóa chiến thắng của họ. Để làm được điều này, Dell đã triển khai các hoạt động
sau:
 Các nhóm kết nối nhân viên: Một chương trình kết nối những nhân
viên có cùng quốc tịch, giới tính, sắc tộc, v.v.

 Giáo dục và Đào tạo đa dạng: Cung cấp cơ hội phát triển nghề
nghiệp chất lượng cho tất cả nhân viên.
 Hiệu quả trong Công việc/Cuộc sống: Cam kết cân bằng giữa công
việc và cuộc sống cá nhân của nhân viên
Các lĩnh vực chiến lược khác mà Dell đang thực hiện là:
 Quản lý tài năng toàn cầu
 Sức khỏe và thể chất của nhân viên
 Sự gắn kết bền vững của nhân viên

16

h


PHẦN KẾT LUẬN
Chiến lược của Dell đã thành công về cơ bản trong việc sử dụng cơng
nghệ một cách chính xác và tối ưu; Internet thực tế là cốt lõi của hệ thống Dell,
hay nền tảng thành công của Dell. Mơ hình kinh doanh của Dell dựa trên cơ sở
thành cơng của nó trong cơng nghệ thơng tin. Khơng có một sự thay đổi mang
tính cách mạng nào trong cách thức kinh doanh, chỉ là một ví dụ hồn hảo về
cách tận dụng công nghệ để trở thành đối thủ cạnh tranh hiệu quả nhất trong
ngành bán máy tính.
Mặc dù mơ hình kinh doanh của Dell rất nổi tiếng, nhưng về cơ bản đã là
một mơ hình rất khó bắt chước vì khoản đầu tư khổng lồ mà các cơng ty nên
làm cùng với các nhà cung cấp của họ. Cấu trúc chuỗi cung ứng trong trường
hợp này là chìa khóa thành cơng. Khơng phải vấn đề đầu tư chỉ đến từ Dell để
có được thành cơng, mà là sự hy sinh đến từ Dell, các nhà cung cấp và đối tác
mà theo một cách nào đó đang tin tưởng vào cách thức kinh doanh của Dell.
Niềm tin vào chuỗi giá trị chắc chắn là một lợi thế cạnh tranh rất lớn của Dell.
Sự kết hợp sản phẩm của Dell không rộng như các đối thủ cạnh tranh trực

tiếp đang làm, điều này theo một cách nào đó đã cho phép Dell chun mơn
hóa, tập trung và chun mơn trong lĩnh vực này. Nhưng đồng thời cũng là một
rủi ro vì về cơ bản phụ thuộc vào một số lượng sản phẩm và dịch vụ rất hạn chế,
nó khơng mở ra nhiều lựa chọn thay thế để khám phá thị trường mới hoặc phát
triển các giải pháp sáng tạo cho số lượng sản phẩm và dịch vụ.
Mặc dù Dell được coi là mơ hình kinh doanh rất thành cơng, nhưng công
ty vẫn đang gặp phải các vấn đề. Những vấn đề này được phản ánh trong báo
cáo tài chính cho thấy rằng Dell không đạt được tỷ lệ tăng trưởng như mong
đợi. Mặc dù Internet là cơ sở của sự thành cơng của Dell, nhưng nó cũng là một
vấn đề lớn đối với Dell, vì quan điểm của những người viết blog nổi tiếng đã
phàn nàn về chất lượng dịch vụ kém và điều này đã nhanh chóng lan rộng với
hình ảnh khơng tốt của cơng ty. Dell đang làm việc với hiện tượng blog này,
chăm sóc từng bình luận trên mạng về sản phẩm và dịch vụ của họ. Vấn đề khác
mà Dell đang đối mặt là Dell đang trở thành nạn nhân của chính mình vì họ
đang cố gắng duy trì tỷ lệ tăng trưởng trong một thị trường nơi giá trị sản phẩm
của họ giảm đáng kể qua mỗi năm, điều này có nghĩa là để duy trì tỷ lệ tăng
trưởng là cần có tỷ lệ bán hàng cao hơn. Như một điểm yếu cuối cùng trong
cách tiếp cận kinh doanh của Dell, Dell đang ngày càng phụ thuộc vào các thị
trường mới.
Đề xuất:
Đa dạng hóa trong phân khúc sản phẩm là điều quan trọng. Các thị trường
khác nhau cho sản phẩm hoặc dịch vụ mới có thể là cơ hội tốt và sức mạnh của
thương hiệu Dell sẽ hỗ trợ một phần cho việc mở rộng kinh doanh của công ty
này.
17

h


Chiến lược Nghiên cứu và Phát triển vẫn tập trung vào sự đổi mới nhưng

không quá xa rời khỏi thị trường. Một số liên doanh có thể giúp Dell tiếp cận
trực tiếp với các thị trường mới, nơi mà mô hình kinh doanh hiện tại của họ (nơi
mà họ là chuyên gia) có thể được áp dụng.
Tiếp cận thị trường châu Phi với các trung tâm thiết kế và kinh doanh là
một cơ hội chưa được khai thác cho Dell. Thị trường lớn ở một số quốc gia châu
Phi đại diện cho một thị trường rất hấp dẫn để tiếp cận.
Dell nên tiếp cận một thị trường lớn được hình thành bởi người dùng
khơng có kinh nghiệm về cơng nghệ, những khách hàng mà việc mua một máy
tính trên internet không phải là điều khả thi (thông thường họ không tin tưởng
vào giao dịch trên internet). Những người bán hàng trực tiếp như là người tư
vấn sẽ không chỉ giúp bán hàng mới mà còn giúp khách hàng này trở thành
khách hàng trung thành với thương hiệu từ lần bán hàng đầu tiên.

18

h


TÀI LIỆU THAM KHẢO
Operation Management Dell:
/>Dell and the Environtment . Retrieved 06 01, 2009, from Dell and
the

Environtment:

/>c=us& l=en&s=corp

19

h