Lập kế hoạch kinh doanh

Chuyện lập kế hoạch kinh doanh
Công việc của tôi như đang rối tung lên, mọi việc dồn đến luôn quan trọng và cấp bách
thúc ép tôi phải giải quyết. Tôi cảm thấy mình như bị cuốn vào công việc. Tôi cố gắng tìm
giải pháp bằng cách tăng thời gian làm việc và cường độ làm việc của mình hơn nữa song
dần dà sức ép công việc khiến tôi kiệt sức.
Nhân viên dưới quyền cũng như các phòng ban trong công ty tôi dường như thiếu sự gắn
kết trong các hoạt động. Việc mà họ có thể làm là đẩy vấn đề lên cấp trên chờ quyết định.
Một lúc nào đó nhà quản lý phải đối đầu với tình hình này và chính lúc đó họ đã đối đầu
với việc thiếu hụt một kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh hợp lý.
Thông thường, trong giai đoạn đầu khi qui mô hoạt động còn nhỏ không nhiều các doanh
nghiệp Việt Nam ý thức được tầm quan trọng của việc xây dựng cho mình một kế hoạch
kinh doanh bài bản. Do qui mô nhỏ, mọi hoạt động dường như đều nằm trong sự kiểm soát
của chủ doanh nghiệp hay nhà quản lý. Họ duy trì cách làm việc theo cách giải quyết sự
kiện và sự ăn ý gắn kết giữa các thành viên trong nhóm như trong gia đình.
Theo thời gian, tình hình dần thay đổi thậm chí trong một số doanh nghiệp tình hình thay
đổi một cách nhanh chóng. Quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh phình ra nhanh chóng
cùng sự phát triển nóng của xã hội Việt Nam. Tình hình cạnh tranh ngày càng trở nên gay
gắt trên thị trường hàng hoá dịch vụ cũng như ngay trong thị trường về nguồn nhân lực.
Phát triển là tín hiệu tốt với doanh nghiệp song cũng đẩy họ vào tình thế mất cân bằng.
Nhà quản lý mất dần sự kiểm soát với tình hình. Nỗ lực cá nhân không đủ bù đắp sự thiếu
hụt tạo ra do áp lực công việc. Giải quyết các sự kiện không có khả năng gắn kết tổng thể
theo định hướng xuyên suốt toàn công ty.
Thực tế này đẩy nhà quản lý - những người xa lạ với việc lập kế hoạch, những người cho
việc lập kế hoạch chỉ là công việc mang nặng lý thuyết - đến với thực tế buộc họ phải biết
dừng lại để hoạch định cho những đường đi nước bước của mình một cách khôn ngoan
hơn.
Việc lập kế hoạch kinh doanh trên thực tế là một công cụ không thể thiếu của nhà quản lý
và giống như mọi công cụ khác nó đòi hỏi nhà quản lý phải có kỹ năng sử dụng một cách
chuyên nghiệp.
Không ít nhà quản lý sử dụng không thành thạo công cụ này. Họ than phiền kế hoạch chỉ là
thứ vẽ trên giấy tờ. Kế hoạch là thứ không bao giờ thực hiện được. Thậm chí, tệ hơn, nhân

viên chẳng bao giờ thực hiện thậm chí không biết những thứ trong kế hoạch họ đề ra. Lỗi
lớn nhất mà các nhà quản lý này mắc phải là họ đã không trả lời được hai câu hỏi lớn nhất
của một kế hoạch kinh doanh. Câu hỏi về mặt công việc và câu hỏi về mặt con người.
Để trả lời câu hỏi về mặt công việc, một kế hoạch kinh doanh phải được xuất phát từ việc
phân tích chuỗi hoạt động sản xuất kinh doanh. Xuất phát từ thị trường, người tiêu dùng
đến kênh phân phối, công ty, đối thủ cạnh tranh cho tới hoạt động sản xuất nguồn cung
ứng. Từ kết quả các phân tích này, nhà quản lý tổng hợp và đúc rút ra những điểm mấu
chốt quyết định điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội và đe dọa đối với công ty (SWOT).
Lật ngược trở lại với những điểm mạnh có được công ty sẽ phải làm gì để khai thác tận
dụng các cơ hội, khắc phục các điểm yếu và hạn chế các đe dọa sẽ có thể xảy ra. Từ những
phân tích này, để nhà quản lý xác định cho mình một mục đích cần hướng tới và nỗ lực để
đi tới mục đích của mình bằng cách chia nhỏ thành các mục tiêu trong từng giai đoạn cụ
thể. Xây dựng các chiến lược, cách thức để đạt được các mục tiêu đó và cụ thể hoá thành
các kế hoạch hành động với các nguồn lực và chi phí phù hợp.
Một vấn đề cần lưu ý - mà đây cũng là một lỗi thường gặp nhất ở nhà quản lý - là các mục
tiêu trong những giai đoạn cụ thể phải đảm bảo các tiêu chí cơ bản. Cụ thể, đo lường được,
tham vọng, có thể đạt được, tương thích và thời hạn hoàn thành (SMART).
Thêm vào đó, nó cần thiết phải trả lời được các câu hỏi: tại sao phải thực hiện? Ai sẽ là
người thực hiện? Sẽ phải thực hiện cái gì? Thực hiện ở đâu và thực hiện bằng cách nào?
Hơn thế nữa kế hoạch kinh doanh phải được đặt trong bối cảnh qui hoạch của một chiến
lược tổng thể chung của công ty với tính nhất quán và xuyên suốt...
Với cách như mô tả ở trên, ta đã phần nào khái quát được câu trả lời về mặt công việc.
Song chỉ trả lời câu hỏi về mặt công việc là chưa đủ, nhà quản lý cần phải trả lời câu hỏi về
mặt con người. Những người tham gia có tin vào kế hoạch của cấp trên đưa ra hay không?
Họ có tin vào người lãnh đạo dẫn dắt họ hay không? Việc hoàn thành kế hoạch đặt ra hay
không đạt được có ý nghĩa hay ảnh hưởng gì với họ hay không? Các mục tiêu là SMART
với nhà quản lý, song có SMART với họ hay không?...
Nếu câu trả lời là "không" thì nhà quản lý vẫn chưa thực sự trả lời câu hỏi về mặt con
người. Điều đó đồng nghĩa với việc dù cho một kế hoạch có được tính toán phân tích và
xây dựng công phu đến đâu đi chăng nữa nó vẫn sẽ chỉ tồn tại trên giấy tờ và có nguy cơ

thất bại cao. Hay nói cách khác, nhà quản lý cần phải nhìn nhận vấn đề như hai mặt của
một bàn tay, một mặt là công việc, một mặt là con người.
Thiếu một trong hai mặt đó sẽ không thể tạo nên một bàn tay hay một kế hoạch kinh doanh
hoàn chỉnh.
Phân tích SWOT trong việc hình thành chiến lược kinh
doanh
Năm mới hy vọng mới cho sự phát triển đi lên của đất nước, đóng góp vào sự phát triển
đó, tầng lớp doanh nhân Việt Nam có vai trò rất quan trọng. Trong bối cảnh toàn cầu hóa
hiện nay, việc mở cửa, giao lưu kinh tế - văn hóa với các nước là điều không thể tránh
khỏi và rủi ro trên thương trường đối với các doanh nghiệp cũng không nhỏ. Phân tích
SWOT sẽ giúp các doanh nghiệp “cân - đong – đo - đếm” một cách chính xác trước khi
quyết định thâm nhập thị trường quốc tế.
Phân tích SWOT là một trong 5 bước hình thành chiến lược kinh doanh của một doanh
nghiệp bao gồm: xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tích SWOT, xác định mục tiêu
chiến lược, hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lược, xác định cơ chế kiểm soát
chiến lược. Nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược
kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh
quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn
phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững
thì phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp.
Như vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp
phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh
nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu). Đây là một việc làm khó đòi hỏi nhiều thời gian, công
sức, chi phí, khả năng thu nhập, phân tích và xử lý thông tin sao cho hiệu quả nhất.
Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về thay đổi trong
các môi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh ở các thị trường
nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm nhập. Các cơ hội có thể bao gồm tiềm
năng phát triển thị trường, khoảng trống thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân
công rẻ và có tay nghề phù hợp. Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bị

thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn
vê chính trị ở các thị trường chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm cho các phương
tiện và dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu.
Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh về tổ chức doanh
nghiệp có tthể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được trước
các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt của doanh nghiệp) như có nhiều nhà quản trị tài
năng, có công nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình
ảnh tốt trong mắt công chúng hay chiếm thị phần lớn trong các thị thường chủ chốt. Những
mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiểu sót hoặc nhược điểm và kỹ năng, nguồn
lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Đó có thể là mạng
lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh
nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh...
Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính xác, thực tế
và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện những bước tiếp theo như:
hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược chiến thuật và cơ chế kiểm soát chiến lược cụ
thể. Chiến lược hiệu quả là những chiến lược tận dụng được các co hội bên ngoài và sức
mạnh bên trong cũng như vô hiệu hóa được những nguy cơ bên ngoài và hạn chế hoặc
vượt qua được những yếu kém của bản thân doanh nghiệp. Mục tiêu chiến lược (là những
mục tiêu chính mà doanh nghiệp muốn theo đuổi thông qua việc thực hiện một loạt các
hành động cụ thể) phải đo lường được, mang tính khả thi và có thời hạn thực hiện. Các
chiến thuật thường được thiết lập theo hướng tập trung cụ thể hóa chi tiết việc thực hiện
các kế hoạch chi tiết như thế nào. Cơ chế kiểm soát chiến lược là cơ chế quản lý và tổ chức
chiến lược mà doanh nghiệp sử dụng để kiểm soát bất cứ bước nào trong 5 bước hình
thành chiến lược nhằm đảm bảo quá trình thực hiện đi theo đúng định hướng mục tiêu
chiến lược.
Chẳng hạm cho tới năm 1992, Walt Disney Company luôn thành công ở những công viên
chủ đề Disneyland ở Anaheim, Calífornia (1955), ở Florida (1970), và ở Tokyo (1983).
Năm 1992, Disney lại tiếp tục thành công tại Paris nhà những kết quả chính xác thực tế và
khả thi của quá trình phân tích SWOT, cụ thể, S: Sự nổi tiếng của các nhân vật phim hoạt
hình, thương hiệu Walt Disney nổi tiếng, tiềm lực tài chính vững mạnh, W: sự hiểu

biết về văn hóa, sở thích của người Pháp chưa đầy đủ, O: Vị trí địa lý của Phi thuận lợi
(trung tâm Châu Âu), Chính phủ Pháp có những biện pháp khuyến khích và hỗ trợ về giao
thông, về giá đất, về đóng góp cổ phần... T: Sự cạnh tranh của các công viên chủ đề khác ở
Paris...
Một ví dụ khác gần gũi hơn là vào thời kỳ 1990, khi khối Đông Âu sụp đổ Công ty Công
nghiệp cao su miền Nam (Casumina) mất một thị trường quan trọng với 15 triệu vỏ xe/năm
trong lúc đang gánh lên vai món nợ của những năm trước, Công ty chỉ còn sản xuất khoảng
20% công suất.
Vào thời kỳ đó, Công ty đã kịp thời có những thay đổi đúng đắn trong chiến lược kinh
doanh quốc tế đó là ban đầu thì tiếp cận công nghệ cao với chi phí thấp khi ký hợp đồng
liên doanh và chế biến cho các đối tác của Nhật, khai thác sự trợ giúp kỹ thuật từ đối tác
sau đó áp dụng chiến lược tạo sự khác biệt cho sản phẩm nhằm nâng cao chất lượng sản
phẩm nhờ vào kết quả của việc phân tích SWOT cho điều kiện môi trường kinh doanh của
Casumina, cụ thể: S: Công ty có đội ngũ lãnh đạo có năng lực, đội ngũ công nhân gắn bó
với Công ty, W: Công ty chưa có kinh nghiệm về sử dụng kỹ thuật cao để sản xuất gánh
nặng từ món nợ lớn, thiết bị công nghệ lạc hậu (tính đến 1990 là đã 15 năm sử dụng), O:
Công nghệ sản xuất vỏ xe 2 bánh đã đến tới hạn, nhu cầu thị trường nội địa về xuất vỏ xe 2
bánh cao, lợi thế về chi phí nhân công rẻ và môi trường sản xuất thuận lợi, T: Mất thị
trường quan trọng khi Liên xô và Đông Âu sụp đổ nguy cơ đối đầu với các đại gia trên thế
giới về vỏ xe 2 bánh ...
7 bước chiến lược cho nhà kinh doanh
Thương trường là cuộc tỉ thí cam go, mà nhiều người đã thất bại và bở cuộc. Nhưng cũng
có người dường nhủ sinh ra để làm kinh doanh, doanh thu của Công ty họ lên như diều
gặp gió. Vậy bí quyết của họ là gì?
Sự khác biệt lớn nhất giữa một nhà kinh doanh thành công và người thất bại là kỹ năng
giao tiếp với khách hàng một cách chuyên nghiệp và hiệu quả. Sau đây, là 7 bước bạn nên
thực hiện trước khi có cuộc hẹn đầu tiên với khách hàng.
Bước 1: "Bạn bán cái gì?"
Sản phẩm hay dịch vụ mà Công ty của bạn cung cấp là gì và đặc biệt là nó giúp gì cho
khách hàng. Trả lời câu hỏi này rất quan trọng. Vì nó là bản tự giới thiệu của bạn đối với

khách hàng tiêm năng. Hãy tập trả lời câu hỏi này thường xuyên sao cho mỗi khi cần giới
thiệu, bạn luôn trình bày nó một cách ngắn gọn, súc tích và gây được ấn tượng ngay từ
đầu.
Buớc 2: "Điều gì làm nên sự khác biệt của bạn so với các đối thủ?"
Khách hàng thường chỉ xoáy vào một điểm khác biệt nhất giữa Công ty của bạn và Công ty
đối thủ, về giá cả chằng hạn. Do đó, bạn phải hiểu rõ đối thủ như hiểu chính mình để có sự
so sánh chính xác nhất về những mặt mạnh, mặt yếu của cả hai bên. Hay dùng những điểm
mạnh của mình để bù đắp cho nhang điểm yếu chứ đừng cố né tránh nó.
Bước 3: “Tại sao là Công ty bạn mà không phải là Công ty khác?”
Hãy giải thích một cách cặn kẽ và tận tình nhất tại sao mọi người lại chọn mua sản phẩm
của bạn hơn là của nhang đối thủ khác. Bạn phải thu thập ý kiến phản hồi tích cực từ
những khách hàng “ruột" để làm dẫn chứng cho những gì bạn nói.
Bước 4: Giá cả luôn là vấn đề quan trọng
Hãy thuộc nằm lòng câu trả lời: "Mặc dù chúng tôi không phải lúc nào cũng đưa ra những
cái giá rẻ nhất, nhưng khách hàng vẫn chọn chúng tôi vì...". Và cách thông minh nhất là
mượn tên những khách hàng có tiếng để tăng thêm giá trị lập luận của bạn.
Buớc 5: Tìm hiểu cặn kẽ về khách hàng
Để chuẩn bị thật tốt cho cuộc gặp gỡ "mặt đối mặt" với khách hàng, hãy bỏ thời gian tìm
hiểu họ. Bằng nhiều nguồn khác nhau, có thể là Internet, website của Công ty khách hàng,
phương tiện thông tin đại chúng hoặc ngay cả các đồng nghiệp của bạn cũng có thề giúp
bạn thu thập thông tin.
Bước 6: Luôn chủ động dẫn dắt câu chuyện
Hãy vạch sẵn những điều bạn muốn nói và luôn là người mở đầu câu chuyện. Thông
thường, bạn nên mở đầu bàng cách tự giới thiệu về Công ty mình, tiếp đó, đừng quên hỏi
về đối tác. Đây là bước then chốt trong toàn bộ cuộc hẹn nên bạn phải luôn chuẩn bị sẵn
sàng mọi câu hỏi và câu trả lời. Câu nào nên là câu mờ đầu và câu nào nên là câu kết thúc.
Nên nhớ rằng, quá trình bán hàng là một cuộc đối thoại lâu dài và lời nói là vũ khí của một
nhà kinh doanh, hay cố gắng mài dũa cho thật sắc bén.
Bước 7: Tiên liệu mọi tình huống
Bạn mong chờ gì sau khi kết thúc buổi hẹn? Dĩ nhiên là sự hài lòng của khách hàng và

những tín hiệu cho thấy họ đã sẵn sàng hợp tác. Để nắm bắt cơ hội này, hãy luôn chuẩn bị
bước tiếp theo. Có hai hướng đi cho bước kế tiếp này. Một là, chuẩn bị cuộc gặp thứ hai