bài dịch các chương trình thay đổi thành công bắt đầu từ kết quả

1

Trường Đại Học Mở Thành Phố Hồ Chí Minh
Khoa Đào Tạo Sau Đại Học
Lớp Cao Học Quản Trị Kinh Doanh 2008

Môn Quản Trị Thay Đổi

Bài dịch

C
C
á
á
c
c


c
c
h
h
ư
ư
ơ
ơ
n
n
g
g

t
t
r
r
ì
ì
n
n
h
h


t
t
h
h
a
a
y
y


đ
đ
ổ
ổ
i
i

t
t
h
h
à
à
n
n
h
h


c
c
ô
ô
n
n
g
g


b
b
ắ
ắ
t
t

đ
đ
ầ
ầ
u
u


t
t
ừ
ừ


k
k
ế
ế
t
t


q
q
u
u
ả
ả

S
S
u
u
c
c
c
c
e
e
s
s
s
s
f
f
u
u
l
l


C
C
h
h
a
a
n

n
g
g
e
e


P
P
r
r
o
o
g
g
r
r
a
a
m
m
s
s


B
B
e
e
g

g
i
i
n
n


W
W
i
i
t
t
h
h


R
R
e
e
s
s
u
u
l
l
t
t
s

s

Giảng viên: Ts. Nguyễn Hữu Lam
Ths. Trần Hồng Hải
Biên dịch:
Nhóm 18: Đoàn Ngọc Châu
Trần Phạm Thanh Vân
Phạm Bá Minh Lộc
Nguyễn Anh Tuấn


TP.HCM, Tháng 06 – 2010

2

Nỗ lực thực hiện cải tiến của nhiều công ty tác
động nhiều đến kết quả sản xuất và kết quả tài
chính giống như một lễ hội múa mưa (rain dance)
tùy thuộc vào thời tiết. Trong khi một số công ty
luôn cải tiến việc thực hiện có thể đo lường được,
thì ở nhiều công ty khác, các nhà quản lý tiếp tục
múa vòng quanh vòng tròn lửa trại – làm tan rã
niềm tin và lãng phí năng lượng.
"Múa mưa", đó là hành động theo đuổi tích
cực những hoạt động nghe rõ, nhìn rõ và những
hoạt động này cho phép nhà quản trị cảm thấy tốt
– nhưng trên thực tế chỉ góp phần nhỏ hoặc
không có gì đối với sự thực hiện. Với những hoạt
động này, nhiều công ty phô trương dưới khẩu
hiệu "chất lượng toàn diện" hay "cải tiến liên

tục", một triết lý hay phong cách quản lý điển
hình của sự tiến bộ như sự cộng tác thiết thực với
nhau, trao quyền cho nhà quản trị cấp trung, hoặc
liên quan đến cả nhân viên. Một số tập trung vào
việc đo lường sự thực hiện như đánh giá cạnh
tranh, đánh giá sự hài lòng của khách hàng, hay
kiểm soát quy trình thống kê. Vẫn còn những
hoạt động khác với mục đích huấn luyện nhân
viên trong việc giải quyết khó khăn hay huấn
luyện thêm kỹ thuật khác.
Các công ty giới thiệu các chương trình này
với giả định rằng nếu họ thực hiện đầy đủ những
hoạt động cải tiến "đúng" thì việc thực hiện cải
tiến chắc chắn sẽ trở thành hiện thực. Ở tâm điểm
của các chương trình này, mà chúng tôi gọi là
"hành động tập trung", là một chuỗi lý luận về cơ
bản chưa được hoàn thiện giữa quá trình với kết
quả, nó gây nhầm lẫn với ý nghĩa.



Các chương trình thay
đổi thành công bắt đầu
từ kết quả
Robert H. Schaffer
& Harvey A.Thomson
Robert H. Schaffer và Harvey A. Thom là những người đứng đầu
trong ban quản trị công ty tư vấn, Robert H. Schaffer và những
cộng sự ở Stamford, Connecticut và Toronto, Ontario. Đây là bài
báo HBR thứ năm của Schaffer. Năm 1988, Harper Business đã

xuất bản cuốn sách, Chiến lược “chọc thủng” (Break-through): Sử
dụng sự thành công ngắn hạn để xây dựng tổ chức hoạt động cao
cấp. Ông Thomson trước đây đã từng là trợ lý giáo sư quản trị tại
Đại học McGill ở Montreal.
3


Chuỗi lý luận này dựa vào niềm tin rằng, một
khi các nhà quản trị đánh giá công ty của họ dựa
trên hoạt động chống lại sự cạnh tranh, đánh giá
sự mong đợi của khách hàng và huấn luyện nhân
viên bảy bước giải quyết vấn đề thì doanh số bán
hàng sẽ tăng lên, tồn kho ít lại, và chất lượng sẽ
được cải tiến. Các chuyên gia nhân sự và các nhà
tư vấn nói với ban quản trị rằng điều đó không
cần thiết – thực ra không nên tập trung trực tiếp
vào kết quả cải tiến bởi vì kết quả thực tế sẽ tự
thể hiện.
Việc thúc đẩy các chương trình tập trung vào
hành động tiếp tục tăng tốc, mặc dù hầu như
không có chứng cứ để chứng minh có sự tràn
ngập về đầu tư. Nhưng ngược lại: có nhiều bằng

chứng cho thấy việc khen thưởng cho những hoạt
động này là không thực tế.
Ví dụ, vào năm 1988, một trong những cơ
quan tài chính lớn nhất Hoa Kỳ tự cam kết thực
hiện chương trình "chất lượng toàn diện" để cải
tiến chương trình hành động và thu hút lòng trung
thành của khách hàng. Công ty huấn luyện hàng

trăm người và truyền đạt ý định của chương trình
đến hàng ngàn người. Cuối năm thứ hai, với nỗ
lực rất lớn, những người tư vấn của chương trình
tóm tắt quá trình: "Bốn mươi tám đội đã đi vào
hoạt động. Hai ý định về cải tiến chất lượng đã
hoàn thành. Tinh thần của nhân viên đối với quá
trình hoạt động là rất tích cực cho đến tận bây
Hầu hết nỗ lực cải tiến tác động nhiều đến việc thực hiện của công ty giống như việc múa mưa vào mọi thời tiết
4

giờ." Họ không báo cáo một tí gì về những cải
tiến hiệu quả – bởi vì nó là con số không.
Phó giám đốc điều hành của một công ty gia
công khoáng sản lớn đã diễn tả kết quả của công
ty ông ta sau ba năm thực hiện chương trình chất
lượng bằng tuyên bố "chúng tôi đã hoàn thành
khoảng 50% mục tiêu đào tạo và khoảng 50%
nhân viên của chúng tôi tham gia nhưng chỉ hoàn
thành được khoảng 5% kết quả theo mục tiêu."
Và ông ta xem các kết quả đó là đáng thưởng.
Đây không phải là những ví dụ độc nhất.
Trong một cuộc khảo sát năm 1991 với hơn 300
công ty điện tử, được tài trợ bởi Hiệp hội điện tử
Hoa Kỳ cho thấy, 73% công ty báo cáo đang tiến
hành chương trình chất lượng toàn diện, trong đó,
63% đã thất bại trong việc cải tiến các khuyết tật
về chất lượng ở mức 10%. Chúng tôi tin cuộc
khảo sát này làm giảm bớt độ lớn lượng không
phù hợp của chương trình tập trung vào hành
động, không chỉ là vấn đề chất lượng của ngành

công nghiệp điện tử mà còn cho tất cả các ngành
kinh doanh khác.




Dấu hiệu này cho thấy một bi kịch đang hình
thành: tiếp tục tiến trình hiện tại, công ty sẽ
không đạt được sự tiến bộ đáng kể nào trong toàn
bộ hoạt động cạnh tranh. Họ sẽ tiếp tục tiêu tốn
rất nhiều nguồn lực ở nhiều hoạt động khác nhau,
chỉ để thấy được những thứ hạng gia tăng đáng
hoài nghi. Thậm chí, ban quản trị sẽ bỏ qua nhiều
quy trình cải tiến hữu ích vì họ cho rằng không có
khả năng thực hiện và họ sẽ trắng tay.
Nếu chương trình tập trung vào hành động
mang lại lợi nhuận do đầu tư là không đáng kể,
tại sao có quá nhiều công ty tiếp tục đổ tiền và
sức lực vào chúng? Đều có cùng lý do giống
nhau. Đó là do ban quản trị trước đã đầu tư mà
không dựa vào ngân sách, lý thuyết Z và vòng
quay chất lượng. Dẫn đến những năm tháng thất




bại khi cố gắng giữ được tốc độ phát triển so với
sự xoay chuyển nhanh chóng của các đối thủ cạnh
tranh, làm cho các nhà quản trị bị ám ảnh với hầu
hết các tiếp cận hợp lý. Và việc hàng trăm hiệp

hội thành viên, các tổ chức chuyên nghiệp, và tất
cả các công ty tư vấn quảng cáo cho chương trình
tập trung vào hành động đã làm cho nó trở nên
phổ biến và chính đáng. Kết quả là, nhiều nhà
quản trị cao cấp đã bị thuyết phục rằng, tất cả
những hoạt động ban đầu này sẽ thực sự đạt được
kết quả trong một vài ngày. Và lúc này, không có
một lựa chọn khả thi nào khác.
Cuộc khảo sát năm 1991 với
hơn 300 công ty điện tử cho
thấy, 63% đã thất bại khi cải
tiến các khuyết tật về chất
lượng ở mức 10%.
Chương trình hướng đến kết
quả bỏ qua việc chuẩn bị, có
mục đích nhanh chóng, kết
quả có thể đo được trong
vòng vài tháng.
5

Họ cũng sai lầm cả trong việc tính toán. Bất
cứ kết quả nào có được từ việc pha trộn các hoạt
động sẽ là tệ nhất. Trên thực tế, một sự thay đổi
là: các quá trình cải tiến hướng về kết quả tập
trung vào việc đạt được những điều cụ thể, những
cải tiến hoạt động có thể đo lường được trong vài
tháng. Điều này có nghĩa là, tăng năng suất, giảm
thời gian vận chuyển, tăng vòng quay hàng tồn
kho, cải thiện mức độ hài lòng của khách hàng,
giảm thời gian phát triển sản phẩm. Với những

cải tiến hướng về kết quả, một công ty chỉ cần
đưa những đổi mới đó vào trong phương pháp
quản lý và quá trình kinh doanh là có thể giúp
cho họ đạt được những mục tiêu cụ thể. (Xem
thêm "so sánh những nỗ lực cải tiến.")
Minh họa sự khác biệt giữa hai phương pháp,
có một nhà máy lắp ráp ô tô đang bị khách hàng
quay lưng lại vì chất lượng kém và giao hàng trễ.
Để giải quyết vấn đề của công ty, ban quản trị
phát động nhóm công nhân họp hàng tuần thảo
luận việc cải tiến chất lượng. Sau sáu tháng, các
nhóm đã có hàng trăm đề nghị và ý kiến phong
phú cho nhà máy nhưng hầu như không có đề cập
sự cải tiến trong chất lượng hoặc giao hàng.
Khi tiếp cận hướng về kết quả, ban quản trị
tập trung vào một dây chuyền sản xuất. Nhà quản
trị công ty yêu cầu quản đốc của dây chuyền đó
làm việc với nhân viên của ông ta và với nhóm kỹ
thuật của công ty để giảm xuống còn 30% tần
suất của hầu hết các khuyết tật thông thường
trong thời gian hai tháng. Mục tiêu tập trung chủ
yếu là đạt được đúng thời gian. Sau đó quản đốc
và nhóm của ông ta còn đồng ý giảm bớt sự cố
xảy ra cho khuyết tật đó còn 50%. Họ cũng đã nỗ
lực mở rộng xem xét các khuyết tật khác trên dây
chuyền sản xuất. Ban quản lý công ty sau đó mở
rộng quá trình đến các dây chuyền sản xuất khác,
và trong khoảng bốn tháng, tỉ lệ phế liệu của công
ty đã trong khoảng giới hạn cho phép.
Cả hai chiến lược tập trung vào hành động và

hướng về kết quả đều nhắm đến việc củng cố
những khả năng cạnh tranh cơ bản của công ty.
Tuy nhiên, nếu minh họa với nhà máy lắp ráp ô
tô, các cách tiếp cận khác nhau một cách đáng kể.
Phương pháp tập trung vào hành động sẽ bị
những tàn tích của các hoạt động đầu tư chuẩn bị
vô tận làm cho rối bời lên, từ đó sẽ thất bại trong
việc mang lại kết quả mong đợi. Phương pháp
tiếp cận hướng về kết quả sẽ khoanh vùng các
mục tiêu cụ thể và khiến cho nguồn tài nguyên,
công cụ và kế hoạch hành động phù hợp với các
mục tiêu đó. Kết quả là, nhà quản trị biết được họ
đang cố gắng đạt được những gì, nó nên được
thực hiện bằng cách nào và khi nào, và nó được
đánh giá như thế nào.
Sai lầm về tập trung vào hành động
Có sáu lý do trả lời cho câu hỏi tại sao có
nhiều ý kiến chống lại các chương trình cải tiến
tập trung vào hành động:
1. Không tập trung để đạt những kết quả cụ
thể. Trong chương trình tập trung vào hành động,
6

các nhà quản trị sửa đổi cách họ làm việc với
nhau và với nhân viên của họ; họ đào tạo mọi
người; họ phát triển kế hoạch đo lường mới; họ
nâng cao nhận thức cho nhân viên về thái độ của
khách hàng, chất lượng sản phẩm và nhiều việc
khác nữa. Mong đợi là ở chỗ những việc làm này
sẽ làm cho việc kinh doanh tốt hơn. Nhưng các

nhà quản trị hiếm khi cho thấy rõ một hoạt động
được giả định dẫn đến kết quả như thế nào.
Để tìm kiếm sự cải tiến chất lượng, nhà quản
trị cấp cao ở công ty thiết bị viễn thông lớn đã gửi
một số quản lý bộ phận đến hội thảo về đào tạo
chất lượng. Khi họ trở về, thủ trưởng đơn vị yêu
cầu có những buổi họp định hướng cho quản trị
cấp trung. Họ cũng tuyển chọn và huấn luyện
người những người cố vấn, những người này sẽ
huấn luyện hàng trăm người giám sát và thợ máy
trong việc kiểm soát quy trình thống kê. Nhưng
nhà quản trị cấp cao không bao giờ chỉ rõ thông
số hoạt động nào mà họ muốn cải tiến – chi phí
sản xuất, tỉ lệ loại bỏ, giao hàng đúng hạn. Trong
năm tiếp theo, một vài đơn vị đã cải tiến được
việc thực hiện theo một số thông số, những đơn
vị khác thì lại cải tiến được một số thông số khác
nữa, và vẫn còn những đơn vị khác thì không
thấy cải tiến gì cả. Không có cách nào cho ban
quản trị đánh giá được đã có bất cứ kết nối giữa
việc đầu tư vào đào tạo và những kết quả cụ thể,
xác thực.
2. Quy mô quá rộng và tràn lan. Khó khăn
trong việc kết nối các hoạt động với điểm mấu
chốt là rất phức tạp vì trong thực tế hầu hết các
công ty thực hiện một lượng lớn các hoạt động
trong toàn bộ tổ chức. Điều này giống như việc
nghiên cứu điều trị bệnh bằng cách cho một nhóm
bệnh nhân dùng mười loại thuốc khác nhau trong
cùng một thời gian.

Trong một trường hợp, một nhà sản xuất
quốc tế lớn xác định có 50 hoạt động khác nhau
mà họ muốn đưa vào để nỗ lực xây dựng chất
lượng toàn diện. Danh sách của công ty bao gồm
nhiều chương trình được giới thiệu ở nhiều nơi
chỉ để mô tả một biểu đồ phức tạp tất cả những
đòi hỏi. Một khi những nhà quản trị cao nhất thực
hiện đầu tư và thực hiện cam kết chung, họ chứng
minh sự khôn ngoan của họ bằng việc tin tưởng
vào các chương trình mà giúp công ty đạt được
bất cứ sự cạnh tranh nào. Nhưng trong thực tế,
không ai biết chắc những hoạt động nào trong số
50 hoạt động thật sự đang làm việc.
3. Kết quả là một từ có bốn chữ cái. Khi các
chương trình tập trung vào hành động không
đúng với việc cải tiến về mặt tài chính và sản
xuất, nhà quản trị ít khi than phiền để họ khỏi bị
quy vào mối lo trong ngắn hạn với chi phí trong
dài hạn – và sẽ cho rằng nguyên nhân là do công
ty chậm trễ trong việc đầu tư vào tài chính và
nhân sự. Do đó, làm họ bị mất khu vực cạnh
tranh. Với một nhà quản trị dũng cảm, họ sẽ cố
gắng để xem xét sự liên hệ giữa việc đầu tư và
thành quả đạt được trong ngắn hạn.
7


So sánh những nỗ lực cải tiến
Trong khi các chương trình tập trung vào hành động và các chương trình hướng đến kết quả có chung một số
phương pháp cho việc bắt đầu thay đổi, thì chúng cũng có những điểm khác biệt sâu sắc.

Các chương trình tập trung vào hành động Các chương trình hướng đến kết quả
1. Nỗ lực cải tiến được xác định chủ yếu trong
dài hạn, thời kỳ toàn cầu
1. Có những mục tiêu cải tiến hoạt động trong ngắn hạn
có thể đo lường được, cho dù nỗ lực cải tiến là trong
dài hạn
2. Ban quản trị thực hiện các bước hành động bởi
vì nó "đúng" và phù hợp với triết lý của
chương trình. ("Tôi muốn mỗi nhà quản trị bộ
phận có liên quan trong mỗi hành động.")

2. Ban quản trị thực hiện các bước hành động bởi vì nó
dường như hướng trực tiếp đến kết quả cải tiến. ("Hãy
để chúng tôi đưa một nhóm nhỏ đến làm việc chung
với bạn để giải quyết vấn đề thời gian chết máy của cái
máy này.")

3. Cái hay nhất của chương trình là đưa ra lời
khuyên về sự kiên nhẫn và sự dũng cảm chịu
đựng. ("Đừng tìm kiếm kết quả trong năm nay
hoặc năm tới. Đây là quá trình dài hạn, không
phải là tình thế khó khăn trước mắt.")

3. Tình trạng ở đây là sự thiếu kiên nhẫn. Ban quản trị
muốn thấy kết quả ngay bây giờ, mặc dù quá trình thay
đổi là một cam kết trong thời gian dài. ("Nếu chúng ta
không thể loại bỏ ít nhất phân nửa bất lợi về chi phí
trong ba tháng tới, chúng ta nên xem xét việc đóng cửa
nhà máy.")

4. Các chuyên gia nhân sự và các nhà tư vấn
tuyên truyền đến mọi người những từ ngữ và
thuật ngữ, những vấn đề khó hiểu của chương
trình. ("Đó sẽ là một tòa tháp đồ sộ nếu chúng
ta cố gắng thực hiện những vấn đề tương tự
trước khi mọi người, các nhà quản trị và các
nhân viên trải qua khóa huấn luyện về chất
lượng và có một vốn từ và một bộ công cụ giải
quyết chuyên nghiệp.")
4. Các chuyên gia nhân sự và các nhà tư vấn giúp những
nhà quản trị đạt được kết quả. ("Chúng ta có thể
nghiên cứu cách để đo lường thái độ của khách hàng
về dịch vụ phân phối trong một hoặc hai tuần để bạn
bắt đầu cải tiến.")

5. Các chuyên gia nhân sự và các nhà tư vấn thúc
giục các nhà quản trị và nhân viên phải tin
tưởng vào cách tiếp cận và ủng hộ cách tiếp
5. Những nhà quản trị và nhân viên được khuyến khích tin
tưởng cách tiếp cận mang lại những kết quả. ("Tại sao
bạn không gởi vài người của bạn đến các khóa học về
8

cận này. ("Mối quan tâm thật sự của nhân viên
sẽ làm mất nhiều thời gian, nỗ lực và mặc dù
nó có thể là một sự chống đối với nhà quản trị,
họ cần hiểu rằng đó là việc cần thiết để trở
thành một công ty có chất lượng toàn diện.")
chất lượng để kiểm tra nó có thật sự giúp họ đạt được
những mục tiêu cải tiến của họ trong một hoặc hai tháng

không.")

6. Quá trình yêu cầu ban quản trị phải có đầu tư
lớn trước khi có kết quả. ("Trong suốt năm
đầu, chúng tôi muốn tập trung xây dựng nhận
thức và huấn luyện những kỹ năng. Sau đó,
trong khi những nhà quản trị bắt đầu nhận
thức được vấn đề và các cơ hội trong lĩnh vực
của họ, một nhà tư vấn sẽ khảo sát tất cả khác
hàng để có được những nhận xét về những
dịch vụ…")
6. Việc đầu tư một chút là cần thiết cho một quá trình bắt
đầu. ("Hãy xem xét nếu cách tiếp cận này giúp chúng
ta tăng doanh số ở cả hai chi nhánh. Nếu nó có hiệu
quả, chúng ta sẽ triển khai phương pháp này cho
những chi nhánh khác.")

Một công ty cho biết về việc chi ra hàng
triệu đôla đầu tư vào hoạt động cải tiến, giám
đốc nhà máy giải thích rằng: "Bạn không thể
mong đợi đảo lộn 50 năm văn hóa chỉ trong hai
năm". Và ông ấy cũng thúc giục ban quản lý cần
kiên trì vào việc theo đuổi các hoạt động này.
Ông ấy không đơn độc trong những việc làm
sai, cho đủ thời gian, những nỗ lực tập trung vào
hành động sẽ thành công. Ở công ty trích dẫn ở
trên, với 50 hành động cải tiến diễn ra đồng thời,
được công bố với niềm tự hào với thời gian yêu
cầu là ba năm cho việc chuẩn bị và tái thiết lập,
với kết quả chủ yếu được mong đợi trong bốn

năm. Và ở một công ty điện tử lớn, việc giải
thích quá trình giao quyền quản lý hàng năm
cảnh báo rằng việc thực hiện có thể "đau đớn" và
ban quản lý không nên mong đợi để thấy kết quả
trong "một thời gian dài."
4. Sự đo lường ảo. Truyền thông điệp sai
dẫn đến việc các hoạt động cho ra kết quả không
chắc chắn, những người khởi xướng dàn xếp các
lỗi sai bằng cách cân bằng sự đo lường hoạt động
với việc thực hiện cải tiến thực tế. Các công ty
công bố những chương trình chất lượng của họ
với cùng một niềm tự hào họ sẽ công bố những
cải tiến thực tế – lờ đi hoặc thậm chí có thể là
không nhận thức được tầm quan trọng của sự
khác biệt.
Trong một công ty hàng đầu của Mỹ, chúng
tôi nhận thấy một nhóm những người cố vấn về
chất lượng không thể liệt kê những mục tiêu kinh
doanh chính yếu của đơn vị. Thật ngạc nhiên,
chúng tôi hỏi làm thế nào họ có thể đánh giá họ
có thành công hay không. Câu trả lời của họ:
thành công là có 100% nhân viên và quản lý
tham gia vào các buổi huấn luyện về chất lượng
9

đã được quy định – một chương trình quản lý
chất lượng toàn diện trung tâm của công ty.


Giải thưởng chất lượng quốc gia Malcom

Baldrige khuyến khích những thực tiễn như vậy
bằng cách chỉ cho 180 điểm trong tổng số 1000
điểm về kết quả chất lượng. Giải thưởng này cho
điểm cao cho những công ty tập trung vào những
quy trình chất lượng nổi bật và không đòi hỏi
những sản phẩm và những dịch vụ hiện hành
cũng phải nổi bật tương tự.
5. Nhân viên bị nhà tư vấn dẫn dắt. Việc tập
trung vào kết cục những hoạt động càng tăng
thêm bởi trong thực tế những chương trình cải
tiến thường được thiết kế bởi những chuyên gia
về nhân sự, nhà tư vấn bên ngoài hoặc các
chuyên gia khác, hơn là những nhà quản trị đang
điều hành. Trong rất nhiều trường hợp, những
nhà quản lý tìm kiếm sự giúp đỡ bên ngoài bởi vì
họ bị cạn ý tưởng cải tiến. Vì vậy, khi những
chuyên gia nhân sự và những cố vấn cải tiến bày
tỏ sự nhiệt tình và những lời hứa tốt đẹp về việc
cải tiến chất lượng toàn diện, họ chỉ yêu cầu có
sự tin tưởng và nguồn tài chính, nên những nhà
quản trị sẽ cổ vũ những điều đó rất nhiệt tình.
Nhưng kỹ năng của hầu hết các chuyên gia
cải tiến này bị hạn chế trong việc hình thành
những nhóm hành động riêng biệt, mà những
hành động này hiếm khi hướng đến những kết
quả cụ thể. Họ thiết kế những khóa huấn luyện,
họ khởi động những đội tự định hướng, họ tạo ra
những hệ thống đo lường chất lượng mới, họ tổ
chức những chiến dịch dành lấy giải thưởng
Baldrige. Những nhà quản lý cấp cao toàn tâm

toàn ý vào các hoạt động này, họ cảm thấy yên
tâm, ít nhất là trong chốc lát, về gánh nặng cải
tiến việc thực hiện.
Những nhà máy phụ tùng ô tô được mô tả
trước đây minh họa cho mô hình này. Những
quản trị cao cấp đã từng nản lòng sau một số giải
Khi công ty đưa ra quá nhiều hoạt động ở quá nhiều
nơi, đòi hỏi một biểu đồ phức tạp chỉ để mô tả chúng.
10

pháp kỹ thuật bị thất bại trong việc cải tiến
những yếu kém của nhà máy. Khi một nhóm
nhân viên xác nhận rằng việc dành hết tâm trí
của nhân viên có thể tạo ra kết quả, ban quản trị
đã nhanh chóng chấp nhận đề nghị của nhóm
nhân viên này để bắt đầu những cuộc họp đội về
sự tậm tâm của nhân viên – những cuộc họp đã
từng thất bại trong việc thực hiện kết quả.




Sự vô ích của những chương trình được dẫn
dắt bởi nhân viên để mang lại cải tiến trong việc
thực hiện được làm nổi bật trong một nghiên cứu
được thực hiện bởi một nhóm của Trường kinh
doanh Havard do Micheal Beer dẫn đầu. Nó
phân tích một số những chương trình thay đổi
của các công ty có quy mô lớn, một vài chương
trình trong số đó đã thành công, số khác thì thất

bại. Cuộc nghiên cứu này cho thấy rằng những
chương trình thay đổi toàn diện được hoàn thành
bởi những nhóm nhân viên không dẫn đến thay
đổi thành công. Tác giả đã nhấn mạnh "Từng đợt
sóng các chương trình chảy cuồn cuộn qua dãi
đất, nhưng nó có rất ít tác động tích cực."
6. Xu hướng chính thống, không phải chủ
nghĩa kinh nghiệm. Do không có sự bắt đầu và
kết thúc rõ ràng và không có khả năng liên kết
được giữa nguyên nhân và kết quả, nên gần như
không có cơ hội để học hỏi những bài học có ích
trong chương trình cải tiến tập trung vào hành
động và ứng dụng nó vào những chương trình
tương lai. Thay vào đó, sự tiếp cận nào cũng đều
dựa vào niềm tin nhiều hơn là chứng cứ, những
người ủng hộ thuyết phục rằng họ biết hết tất cả
câu trả lời – kết hợp được nhiều cống hiến hơn
với những bước đi "đúng".
Ví dụ, một công ty sản xuất phát động 100
đội cải tiến chất lượng như là cách "để mọi
người quan tâm vào chương trình này." Những
đội đưa ra những điểm đề nghị về thay đổi quá
trình. Kết quả là rất nhiều những yêu cầu công
việc chất thành đống về bảo trì, thiết kế sản xuất
và những hệ thống phòng ban – nhiều hơn bất cứ
nhóm nào trong những nhóm này có khả năng
đáp ứng. Tuy nhiên, các nhà quản trị cấp cao tin
rằng việc tạo ra rất nhiều những đề nghị đã củng
cố sự tin tưởng của họ rằng tham gia sẽ thành
công. Việc lờ đi những bằng chứng làm cho quá

trình đó phản tác dụng thực sự, họ quyết định tạo
ra, thậm chí, nhiều đội hơn.
Thay đổi theo chất lượng
Trái ngược hoàn toàn với những chương
trình tập trung vào hành động, những cải tiến
hướng về kết quả bỏ qua những trình tự chuẩn bị
dài dòng và nhắm đến việc hoàn thành có thể đo
lường một cách nhanh chóng. Hãy cân nhắc
trường hợp của Ngân hàng Morgan, khi được
biết rằng phải cạnh tranh bình đẳng với những
nhà cung cấp bên ngoài, vị phó chủ tịch lâu năn
"Thành công" ở một công ty là
có 100% nhân viên các bộ
phận tham gia chương trình
huấn luyện về chất lượng.
11

về dịch vụ quản trị của ngân hàng (đã từng phụ
trách về 20 dịch vụ chức năng bao gồm in ấn, ăn
uống và thu mua) nhận ra rằng chìa khóa để tồn
tại là dịch vụ tốt hơn và chi phí thấp hơn. Để bắt
đầu đáp ứng yêu cầu này, ông ta yêu cầu người
đứng đầu của mỗi bộ phận chức năng chọn một
hoặc hai mục tiêu cải tiến dịch vụ mà những mục
tiêu này quan trọng đối với "khách hàng" bên
trong và có thể đạt được nhanh chóng. Những
người đứng đầu đơn vị tham gia nhiều hội thảo
và làm việc với những nhà tư vấn nhưng luôn
luôn duy trì một sự tập trung rõ ràng về sự khởi
phát các quy trình cải tiến mà những quy trình

này sẽ có khả năng đạt được mục tiêu.
Ví dụ, ở bộ phận microfilm của ngân hàng,
mục tiêu đầu tiên là đáp ứng hạn thời gian thay
đổi 24h cho công việc của phòng giao dịch vốn.
Phòng microfilm phim thường xuyên trễ hạn, đôi
khi nhiều ngày. Ba giám sát thay phiên nhau và
người quản lý của họ trình bày một kế hoạch
năm tuần để hoàn thành mục tiêu. Họ đưa ra một
số đổi mới trong quy trình làm việc, mỗi một lựa
chọn đều dựa trên khả năng của nó để giúp đạt
được mục tiêu 24h và theo đuổi những cải tiến
này hàng ngày.
Chương trình này, cùng với những dự án
chú trọng kết quả tương tự được thi hành ở 19 bộ
phận khác, mang lại những đổi mới về dịch vụ
đáng kể và tiết kiệm chi phí vài triệu đôla trong
năm đầu tiên – khoảng thời gian để thiết kế
những chương trình huấn luyện và huấn luyện
cho nhân viên về nỗ lực tập trung vào hành động
điển hình. Kinh nghiệm của ngân hàng Morgan
minh họa bốn lợi ích chính của một phương pháp
hướng về kết quả mà các chương trình tập trung
vào hành động thường bỏ qua:
1. Các công ty đề xuất quá trình đổi mới
quản trị chỉ khi họ thấy cần thiết. Các dự án
hướng đến kết quả đòi hỏi các nhà quản trị dành
ưu tiên một cách cẩn thận những sáng kiến mà
họ muốn sử dụng để đạt được các mục tiêu nhắm
đến. Các nhà quản trị đề xuất sự thay đổi trong
phong cách quản lý, phương pháp làm việc, thiết

lập mục tiêu, hệ thống thông tin, và các mối quan
hệ khách hàng trong chế độ JIT khi sự thay đổi
xuất hiện khả năng tăng tốc sự phát triển hướng
về các mục tiêu đo lường được. Trái ngược với
điều này là các chương trình hướng đến hoạt
động, nơi mà tất cả nhân viên có thể được gửi đi
đào tạo theo một hình thái nghi thức đặc biệt vì
đó là điều phải làm.
Trong dự án bộ phận microfilm của ngân
hàng Morgan, ba giám sát theo ca đã cùng làm
việc với nhau như một nhóm thống nhất – không
phải để tăng cường túp lều làm việc theo nhóm
mà để tìm ra cách nhằm giảm thời gian giao
hàng cho khách hàng. Bao giờ cũng vậy, đầu
tiên, họ cùng tạo ra một kế hoạch cải tiến công
việc chi tiết và các tiểu mục tiêu theo tuần. Họ
đăng kế hoạch làm việc này bên cạnh một biểu
đồ hiển thị các hoạt động hàng ngày. Các nhân
viên ở ba ca làm việc tích cực tham gia vào dự
12

án, đề xuất ý kiến cho sự thay đổi quá trình, quá
trình tiếp nhận đào tạo cơ bản đã được áp dụng
ngay lập tức, và chịu trách nhiệm thực hiện.
Vì vậy, thay vì làm cho các khoản đầu tư
lớn để truyền cho tổ chức một sự pha trộn rối
loạn các hoạt động cải tiến, bộ phận microfilm
và mỗi bộ phận của các dịch vụ quản trị khác
được đề xuất các bước đổi mới gia tăng, để hỗ
trợ cho các mục tiêu hoạt động cụ thể.

2. Nghiên cứu thực nghiệm cho thấy những
việc gì cần làm. Bởi vì ban quản trị đề xuất mỗi
quá trình đổi mới quản trị một cách liên tục và
liên kết chúng với các mục tiêu ngắn hạn, nó có
thể nhanh chóng phát hiện ra mức độ của các kết
quả mà mỗi phương pháp tiếp cận mang lại. Ví
dụ, trong bộ phận microfilm của ngân hàng
Morgan, việc tạo ra một kế hoạch cải tiến công
việc chi tiết và các tiểu mục tiêu theo tuần – đã
được đề xuất trong hai tuần đầu tiên của chương
trình – cho phép ban quản trị đánh giá chính xác
và nhanh chóng tác động của các hoạt động của
nó trong cuộc họp thay đổi hoàn toàn mục tiêu
trong vòng 24h.





Các thủ tục mới để chuyển đổi giữa các ca
làm việc cho phép ban quản trị lường trước được
lúc cao điểm của khối lượng công việc và phân
công lại nhân viên từ ca này sang ca khác. Điều
đó góp phần đổi mới các thời điểm hội họp đã
định trước. Một hệ thống đánh số mới để xác
định các khối công việc không đóng góp ở các
bộ phận khác, và ban quản trị đã nhanh chóng từ
bỏ sự đổi mới. Bằng cách liên tục đánh giá mỗi
bước cải tiến đã góp phần vào thời điểm hội họp
đã định trước như thế nào, ban quản trị đã thực

hiện việc cải tiến hoạt động bớt đi một hoạt động
theo niềm tin và thêm một hoạt động ra quyết
định lý trí dựa trên bằng chứng.
3. Sự củng cố thường xuyên làm cho quá
trình cải tiến trở nên mạnh mẽ. Không có tác
nhân kích thích nào mạnh mẽ hơn sự thành công
thường xuyên. Bằng cách thay thế các mục tiêu
cải tiến quy mô rộng, vô định hình bởi các dự án
ngắn hạn, lớn dần mà nhanh chóng mang lại kết
quả hữu hình, các nhà quản trị và nhân viên có
thể tận hưởng những thành quả tâm lý của sự
thành công. Việc tự mình thể hiện khả năng để
thành công không chỉ mang đến sự ủng hộ cần
thiết mà còn tạo sự tin tưởng của ban quản trị và
các kỹ năng cho các cải tiến liên tục gia tăng.
Ví dụ, nhà quản trị bộ phận microfilm của
ngân hàng chưa bao giờ có kinh nghiệm lãnh đạo
cải thiện hoạt động quan trọng. Thật không dễ
dàng cho cô ta để bắt đầu quá trình khi phải đối
mặt với sự hoài nghi của nhân viên. Tuy nhiên,
Nhân viên cần trải nghiệm thành
công trong các chương trình cải
tiến của họ – điều đó tạo nên sự tự
tin và các kỹ năng cho các cải tiến
không ngừng gia tăng.

13

trong vòng vài tuần, khi các biểu đồ trên tường
cho thấy số thời điểm đã định trước bị lãng phí

giảm xuống, ai cũng hài lòng khi nhìn thấy điều
đó, và công việc đã tiến về phía trước với sức
sống mới. Sự tin tưởng của nhà quản trị tăng lên
và nhân viên cũng hỗ trợ cho các thay đổi tiếp
theo mà cô ta thực hiện.
Một ví dụ khác, một bộ phận của Motorola
muốn việc phát triển sản phẩm mới nhanh hơn.
Để bắt đầu, một đội ngũ quản lý đã chọn hai thiết
bị thông tin liên lạc xách tay hai chiều đã bị trì
hoãn lâu và tập trung vào việc tung các sản phẩm
này ra thị trường trong vòng 90 ngày. Đối với
mỗi sản phẩm, nhóm nghiên cứu tạo ra một kế
hoạch hoạt động đa chức năng thống nhất; bổ
nhiệm một người quản lý duy nhất để giám sát
toàn bộ quá trình phát triển vì các sản phẩm
chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác; và đã
chọn một nhóm liên chức năng để giám sát tiến
độ. Với những sự đổi mới này và khác, cả hai
radio đã được đưa ra đúng thời điểm. Thành
công này khuyến khích ban quản trị mở rộng
những sáng kiến cho các dự án sản phẩm mới
khác và cuối cùng là cho toàn bộ quá trình phát
triển sản phẩm.
4. Ban quản trị tạo ra một quá trình học tập
không ngừng bằng cách dựa vào những bài học
của giai đoạn trước để việc thiết kế giai đoạn
tiếp theo của chương trình. Cả chương trình tập
trung vào hoạt động và chương trình hướng đến
kết quả rút cuộc là nhắm đến sự thay đổi sản
xuất cơ bản trong hoạt động của tổ chức. Nhưng,

không giống như các chương trình tập trung vào
hoạt động chỉ tập trung vào những thay đổi sâu
rộng về văn hóa, các chương trình đào tạo quy
mô lớn, và quá trình đổi mới đồ sộ, các chương
trình hướng đến kết quả bắt đầu bằng cách xác
định những cải tiến hoạt động cần thiết, cấp bách
nhất và khắc ra những mục tiêu gia tăng cần
nhanh chóng đạt được.
Bằng cách sử dụng mỗi dự án gia tăng như
là một mặt bằng thử nghiệm cho những cách
thức mới để quản lý, đo lường, và tổ chức các
kết quả, ban quản trị dần dần tạo nên một nền
tảng kinh nghiệm để xây dựng một sự cải tiến
hoạt động rộng khắp tổ chức. Một khi nhà quản
trị của bộ phận microfilm của Morgan đã thành
công trong cuộc họp thay đổi hoàn toàn mục tiêu
trong vòng 24h cho một bộ phận khách hàng nội
bộ, cô ta mở rộng quá trình cho các bộ phận
khách hàng khác.
Trong mỗi một đơn vị trong số 19 bộ phận
dịch vụ khác, việc mở rộng tương tự cũng xảy ra.
Những nhà quản trị bộ phận chia sẻ các kinh
nghiệm của họ trong các hội nghị phê bình chính
thức để mọi người có thể hưởng lợi từ những
thực tiễn tốt nhất. Trong thời hạn sáu tháng, mỗi
nhà quản trị và giám sát dịch vụ hành chính đã
tích cực chủ trì một hoặc nhiều dự án cải tiến.
Trên cơ sở kết quả thực tế, các nhà quản trị có
thể khuyến khích một quá trình cải tiến liên tục
truyền rộng ra, và họ đề xuất hàng tá sáng kiến

14

quản trị trong quá trình đạt được những lợi ích
hoạt động khá lớn.
Đưa các ý tưởng vào thực tiễn
Tận dụng sức mạnh của các cải tiến hướng
về kết quả tạo nên một sự thay đổi tinh tế nhưng
sâu sắc trong suy nghĩ: ban quản trị bắt đầu bằng
cách xác định những cải tiến hoạt động cần thiết,
cấp bách nhất và sau đó, thay vì nghiên cứu,
chuẩn bị, tăng tốc và trì hoãn, thì lại bắt đầu
cùng một lúc để đạt được một số tiến bộ đo được
trong một thời gian ngắn.
Nhà máy điện Eddystone của Philadelphia
Electric, trước đây đã từng là nhà máy nhiên liệu
hóa thạch hiệu quả nhất của thế giới, minh họa
sự thành công khi chuyển từ tập trung vào hành
động sang hướng về kết quả. Khi Eddystone đến
lễ kỷ niệm thứ ba mươi, hiệu suất nhiệt năng của
nó – lượng điện sản xuất từ mỗi tấn than đốt – đã
giảm đáng kể. Vấn đề đủ nghiêm trọng để nhà
quản trị cấp cao nhất bắt đầu đặt câu hỏi về hoạt
động không ngừng của nhà máy.
Các kỹ sư của nhà máy đã khởi xướng nhiều
hoạt động khắc phục, bao gồm cài đặt một hệ
thống máy tính tối tân để theo dõi hiệu suất lò,
nâng cấp trang thiết bị nhà máy, vật liệu, và phát
triển các văn bản thủ tục để giúp đỡ nhân viên
điều hành nhà máy chạy hiệu quả hơn. Nhưng,
bởi vì những đổi mới không được xây dựng

thành hoạt động đều đặn hằng ngày của nhà máy,
nên hiệu quả nhiệt năng có xu hướng giảm đi khi
các kỹ sư chuyển sự chú ý của họ ở nơi khác.
Trong 9/1990, người giám sát vận hành
quyết định thực hiện phương pháp tiếp cận
hướng về kết quả để cải thiện hiệu suất nhiệt
năng. Ông và đội ngũ quản lý của mình đã cam
kết đạt được một cải tiến gia tăng hiệu suất nhiệt
năng cụ thể đáng giá khoảng $500,000 mỗi năm,
mà không cần đầu tư thêm nhà máy. Để bắt đầu,
họ xác định một vài cải tiến mà họ có thể hoàn
thành trong vòng ba tháng và các đội được thành
lập để giải quyết mỗi một sự cải tiến đó.
Một nhóm năm người điều hành, các nhân
viên bảo trì và một giám sát viên nhận trách
nhiệm cho việc giảm thất thoát hơi nước từ hàng
trăm van hơi nước nhà máy. Các thành viên
trong nhóm bắt đầu bằng cách loại bỏ tất cả các
rò rỉ trong một khu vực của nhà máy. Sau đó, họ
chuyển sang các khu vực khác. Trong quá trình
này, họ tìm ra các cải tiến để đóng kín van và
nghĩ ra phương pháp mới để báo cáo rò rỉ.
Một đội ngũ nhân viên khác được giao
nhiệm vụ làm giảm nhiệt thoát ra qua khe hở
trong các lò nung rất lớn. Đối với tiểu dự án đầu
tiên của mình, nhóm đã đảm bảo rằng tất cả 96
cửa kiểm tra trên các bức tường lò có thể hoạt
động được và được đóng lại khi không sử dụng.
Vẫn còn một nhóm khác, nhóm này cam kết
giảm lượng carbon không cháy khi đi qua lò, bắt

đầu bằng cách cải thiện hiệu quả hoạt động của
máy nghiền và phun bụi nước–than đá của nhà
15

máy để cải thiện tỷ lệ đốt cháy carbon. Ban quản
trị giao nhiệm vụ cho mỗi đội liên chức năng
không chỉ với việc nghiên cứu và đề xuất mà còn
với việc sản xuất các kết quả có thể
o lường được một cách có phương pháp theo
từng bước. Một ban chỉ đạo những người quản lý
nhà máy gặp nhau mỗi hai tuần để xem xét tiến
độ và giúp đỡ vượt qua trở ngại. Một loạt các cơ
chế truyền thông đã hình thành nên kiến thức về
dự án và tiến trình của nó. Ví dụ, để khởi động
quá trình này, ban chỉ đạo đã chất hai tấn than đá
trong bãi đậu xe của người quản lý nhà máy để
kịch tính hoá chi phí thời gian của hiệu suất nhiệt
năng nghèo nàn. Trong một loạt các "cuộc họp
hành chính" với tất cả các nhân viên, các nhà
quản trị đã giải thích lý do về sự nỗ lực và làm
thế nào nó sẽ làm việc. Các bản tin xem xét lại
tiến độ các dự án – bao gồm cả các khoản tiết
kiệm nhận được – và những nhân viên ghi chép
đã góp phần vào nỗ lực này.
Khi mỗi đội đạt được mục tiêu của mình,
ban chỉ đạo, sau khi tham khảo ý kiến với người
giám sát và nhân viên, sẽ xác định chuỗi các mục
tiêu cải tiến hiệu quả tiếp theo, chẳng hạn như
việc giảm sự tiêu thụ năng lượng riêng của nhà
máy, và bổ nhiệm một số tập thể và cá nhân thực

hiện một loạt các dự án mới. Đến cuối năm đầu
tiên, các cải thiện hiệu suất này đã tiết kiệm cho
ty hơn 1 triệu đôla một năm, gấp đôi mục tiêu
ban đầu.
Ngoài thu nhập bằng tiền – thu nhập có
được từ hoạt động đầu tư không đáng kể – cấu
trúc tổ chức Eddystone đã bắt đầu thay đổi sâu
sắc. Điều gì đã làm cho tổ chức có tôn ti, có
truyền thống trở nên linh hoạt và sẵn sàng thay
đổi. Những tham vọng được thiết lập và đạt được
theo mục tiêu dài hạn trở thành một phần trong
thông lệ của công ty khi các nhà quản lý đưa
ngày càng nhiều quyết định cho tổ chức. Thậm
chí, khi nhà quản trị dỡ bỏ cam kết, và hiện nay
Tại một nhà máy điện, hai tấn than đá chất thành đống trong bãi đậu xe của giám đốc đã kịch tính hóa
hiệu suất nhiệt năng nghèo nàn.
16

những người quản lý các dự án cải tiến báo cáo
trực tiếp cho nhóm quản lý cấp cao hơn.
Các nhà quản trị Eddystone và công nhân ở
mọi cấp độ tiếp tục trải nghiệm và đưa ra những
quá trình cải tiến hiệu suất rất sáng tạo. Sự thay
đổi sâu sắc có thể không bao giờ xảy ra nếu bằng
cách gởi họ đến các lớp học đào tạo và sau đó
nói với họ rằng "bây giờ bạn đã có quyền; hãy
làm đi."
Trong những khóa học đạt được kết quả, ban
quản trị Eddystone đưa ra nhiều kỹ thuật mà dựa
vào đó, các nhà tổ chức của các chương trình

hoạt động phải đưa vào luyện tập trong tổ chức
hàng tháng hay hàng năm mới đạt được kết quả
mong đợi: nhân viên được tập huấn bằng nhiều
kỹ thuật khác nhau, bài tập xây dựng nhóm giúp
nhóm đạt được mục tiêu của họ nhanh chóng,
nhóm giới thiệu những cách đo hiệu quả khi họ
cần, các nhà quản lý phân tích và thiết kế lại quá
trình làm việc. Không giống như các chương
trình tập trung vào hoạt động, các đội làm việc
hướng đến kết quả đưa ra sự đổi mới chỉ khi họ
có thể kết hợp với việc thực hiện các mục tiêu
ngắn hạn. Họ không xen sự vào buôn bán những
thay đổi với hy vọng rằng họ sẽ có những kết
quả tốt hơn. Không bao giờ có bất cứ nghi ngờ
nào về nhiệm vụ trong tay các nhà quản trị có
trách nhiệm.
Philadelphia Electric – và nhiều công ty
khác cũng vậy – đưa những quy trình cải tiến
hướng đến kết quả với một vài dự án dẫn đường
nhỏ. Tuy nhiên, các công ty muốn thay đổi trên
quy mô lớn có thể sử dụng phương pháp tiếp cận
hướng đến kết quả rộng ở phía trước. Năm 1988,
chủ tịch hội đồng quản trị John F. Welch đã áp
dụng quá trình hoạt động với cường độ cao của
General Elictric lên toàn bộ công ty. Mục đích là
để chống lại bộ máy quan liêu và thủ tục hạn chế
kinh doanh đã hạn chế việc đáp ứng yêu cầu của
khách hàng. Kết quả 3 tỷ đôla từ Lighting
Business của GE minh họa cho việc làm sao một
quá trình cải tiến trên quy mô lớn như vậy có thể

thực hiện bằng phương pháp hướng đến kết quả.
Các buổi làm việc có nhiều nhóm nhân viên
Lighting khác nhau tham gia, đặc điểm chính của
buổi luyện tập là để xác định một số vùng mục
tiêu đem lại chiến thắng nhanh chóng. Có nhiều
sáng kiến mà các nhân viên đưa ra sự cải tiến có
thể đo được trong thời gian ngắn. Ví dụ, để nâng
cao tốc độ phát triển sản phẩm mới, những người
tham gia đề nghị năm thành phần chức năng
riêng biệt có thể kết hợp thành một, một đề nghị
được đáp ứng nhanh chóng. Để đưa sản phẩm
đến khách hàng nhanh hơn, một nhóm đưa ra
những sáng kiến làm việc với khách hàng và
công ty vận chuyển để lên lịch vận chuyển hàng
hóa trong bao nhiêu ngày để đến được khách
hàng. Kết quả của cuộc thử nghiệm đầu tiên này
rất thành công, GE Lighting đã mở rộng hệ
thống lịch trình đến hàng trăm khách hàng.
Một nhóm khác có nhiệm vụ làm giảm sự
bồi thường cho sản phẩm dễ vỡ trong quá trình
17

vận chuyển – chi phí trực tiếp bằng đôla và cả về
sự hài lòng của khách hàng. Các nhóm nhỏ hơn,
được hình thành để nghiên cứu việc thiết kế bao
bì và tấm lót khi vận chuyển, theo dõi những
mẫu vận chuyển từ nơi bắt đầu cho đến điểm kết
thúc và hỏi ý kiến khách hàng về những sáng
kiến cải tiến của họ. Trong vòng vài tuần, các
thành viên trong nhóm đã có đủ thông tin để đưa

ra những thay đổi cho hoạt động. Họ thử nhiều
sáng kiến trong việc thiết kế bao bì. Họ thay đổi
qui trình làm việc trong những vùng có nguy cơ
cao, họ giảm số lần mỗi cầm nắm mỗi sản phẩm,
họ hợp tác với các nhà vận chuyển, nhà cung cấp
và khách hàng. Tổn thất do bồi thường đã giảm
đáng kể trong vòng vài tháng.
Lighting Business đã khởi xướng nhanh
chóng hàng tá dự án hướng đến kết quả như vậy
và khi mỗi dự án đạt kết quả, ban quản trị lại
khởi đầu thêm dự án khác, thậm chí mở rộng quá
trình đến các hoạt động của mình ở Châu Âu.
Cơ hội để thay đổi
Không có lý do gì để các nhà quản trị cấp
cao hài lòng khi các nhân viên của họ biện hộ
rằng họ đã hoàn thành hết những việc mà họ có
thể hoàn thành hoặc do các yếu tố nằm ngoài khả
năng của họ – chính sách công ty, lỗi kỹ thuật
hoặc thiếu nguồn lực – đang ngăn chặn việc
nâng cao hiệu quả. Những tư tưởng này rất phổ
biến. Thay vào đó, ban quản trị cần nhận ra rằng
có nhiều khả năng chưa được khám phá và có
nhiều nguồn lực uổng phí trong tổ chức.
Việc định hướng này giúp cho các nhà quản
trị có thể thiết lập việc chuyển những cái tiềm
năng sang kết quả thực tế và tránh việc đi vào
ngõ cụt khi sắp xếp và cải tổ lại tổ chức khi
chuẩn bị cho các chương trình trong tương lai.
Dưới đây là cách mà nhà quản trị có thể bắt đầu
các chương trình hướng đến kết quả:

1. Yêu cầu mỗi đơn vị thiết lập và đạt được
một số mục tiêu thực hiện trong ngắn hạn.
Không có một tổ chức nào mà ban quản trị
không thể bắt đầu cải thiện kết quả thực hiện
nhanh chóng với các nguồn lực trong tay – thậm
chí, khi đối mặt với những quan điểm và sự thiếu
kỹ năng, sự hạn chế nguồn lực và con người,
điều kiện thị trường không ổn định và những trở
ngại có thể nhận biết được. Khi bắt đầu, các nhà
quản trị có thể hỏi trưởng các đơn vị về việc cam
kết đạt được mục tiêu cải thiện trong thời gian
ngắn như thời gian đáp ứng yêu cầu khách hàng
nhanh hơn, chi phí thấp hơn, tăng doanh số bán
hàng hay cải thiện dòng tiền. Cũng có thể yêu
cầu họ kiểm tra việc quản lý, quy trình hay sự
đổi mới kỹ thuật để giúp họ đạt được mục tiêu.
2. Kiểm tra lại định kỳ sự tiến bộ, nắm bắt
những bài học cần thiết và chỉnh sửa chiến lược.
Sự cải tiến hướng đến kết quả là một quá trình
trải nghiệm trong đó các nhà quản trị sử dụng
kinh nghiệm cũng như dữ liệu trong mỗi giai
đoạn để định hình cho giai đoạn kế tiếp. Trong
mỗi phần làm việc theo lịch trình, nhà quản trị
cấp cao nên xem xét và đánh giá sự tiến bộ trong
18

những dự án tập trung đến kết quả hiện tại và
học hỏi cái gì nên làm cái gì không nên làm.
Làm mới từ những trải nghiệm: làm sao để
các nhóm dự án có thể đạt được mục tiêu nhanh

chóng, họ cần hỗ trợ gì; những thay đổi nào
trong phương pháp làm việc mà họ cần thực hiện
nhanh chóng; có những trở ngại nào cần đưa lên
cấp quản trị cao hơn trong tổ chức. Các nhà quản
trị và nhân viên cần tự tin hơn vào khả năng của
họ để hoàn thành mọi việc và thách thức, lật đổ
những thực tiễn lỗi thời.
Nắm trong tay bài học này, nhà quản trị cấp
cao có thể trau truốt cho các chiến lược và thời
gian cố định, trong việc tư vấn cho nhân viên của
họ, có thể phân tích mục tiêu kinh doanh cho
vòng tiếp theo. Vòng tròn này cứ lặp lại và nâng
cao được sự tự tin và động lực phát triển.
3. Thể chế hóa những thay đổi hiệu quả - và
loại bỏ sự ngưng trệ. Khi ban quản trị có được
kinh nghiệm, có thể sẽ có những bước để thể chế
hóa thực tiễn và công nghệ, hầu hết để cải tiến
công nghệ và đưa vào cơ sở hạ tầng của công ty.
Ví dụ, ở bộ phận Motorola Mobile, trong dự án
phát triển sản phẩm mới, một nhà quản trị đã
phân chia trách nhiệm cho từng chiếc điện thoại
mới từ bộ phận kỹ thuật tới bộ phận sản xuất và
vận chuyển đi, trái ngược với việc có thêm
nhiệm vụ, điều này lại giúp loại bỏ trách nhiệm
theo chức năng. Việc làm này rất hay và đã trở
thành thực tiễn chuẩn.
Những thay đổi này có thể ở mức độ chính
sách công ty. Ví dụ, một công ty dầu khí trải
nghiệm sự thay đổi lương thưởng ở hai bộ phận
bán hàng. Khi thử nghiệm này làm tăng doanh

số, ban quản trị cấp cao quyết định đưa vào cho
cả bộ phận marketing, lương thưởng dựa trên kết
quả thực hiện, điều này phản ánh những điều học
được từ sự trải nghiệm. Bằng cách này, một công
ty có thể xây dựng thành công những sự đổi mới
trong hệ thống và loại bỏ những việc không
thành công trước khi nó gây hại cho công ty.
4. Sáng tạo bối cảnh và xác định cơ hội
kinh doanh. Ban quản lý cấp cao cần thiết lập
một tầm nhìn rộng để hướng dẫn quá trình cải
tiến liên tục trong khung hướng dẫn chiến lược
cho hoạt động kinh doanh và tầm nhìn về hệ
thống hoạt động sẽ như thế nào trong tương lai.
Một tầm nhìn sáng tạo có thể là một nguồn kích
thích sáng tạo và động lực cho các nhà quản trị
và nhân viên, những người đang được yêu cầu
đem lại sự thay đổi. Nhưng làm sao hình dung
được tầm nhìn sẽ như thế nào, làm sao nó đồng
nhất với sự cải tiến, những nhà quản trị cần phải
chuyển nó thành hình dạng cụ thể và thành mong
đợi hấp dẫn cho những thành tích đạt được trong
thời gian ngắn. Ví dụ, tại Philadelphia Electric,
việc cải thiện đáp ứng cho yêu cầu dứt khoát của
ban quản trị về việc cải tiến và giảm chi phí.
Quá trình cải tiến hướng đến kết quả không
làm an tâm ban lãnh đạo cấp cao trong việc chịu
trách nhiệm đưa ra những quyết định chiến lược
19

khó khăn cho sự sống còn và phồn thịnh của

công ty. Quy trình luyện tập của General Electric
đã tăng lên nhưng nó không bao giờ thay thế
được việc tái cấu trúc và giảm quy mô. Tuy
nhiên, bằng cách kết hợp chiến lược ngắn hạn và
chiến lược dài hạn, ban giám đốc có thể chuyển
các hướng dẫn về chiến lược thành hiện thực và
chống lại sự quyến rũ của các chương trình tập
trung vào hoạt động.