tiểu luận tính hai mặt và những mâu thuẫn của thay đổi tổ chức được hoạch định

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TPHCM
KHOA SAU ĐẠI HỌC
LỚP MBA-08



MÔN: QUẢN TRỊ THAY ĐỔI



Tính hai mặt và những mâu thuẫn của thay
đổi tổ chức được hoạch định

Myeong-Gu Seo, Linda L. Putnam & Jean M. Bartunek



NHÓM 4:
1) NGUYỄN THÀNH SƠN
2) LÊ THỊ BÍCH NGỌC
3) HỨA HOÀNG OANH
4) NGUYỄN KIM NAM (MBA-07)

Chương 4


Mục đích của chúng tôi trong chương này là hai phần. Trước tiên, chúng tôi mô tả nhiều nỗ lực
thay đổi việc tạo dựng năng lực được hoạch định trong các tổ chức (Beer và Nohria, 2000), những vấn
đề này nổi lên và phát triển từ giữa thế kỷ XX đến đầu thế kỷ XXI. Thứ hai, chúng tôi khám phá tính hai
mặt và những mâu thuẫn và những tác động của chúng trong mỗi nỗ lực thay đổi. Chúng tôi làm như
vậy để làm nổi bật một số động thái ẩn của những phương pháp tiếp cận và để mở ra những khả năng
của sự phát triển rộng hơn và sâu hơn. Vì vậy, chúng tôi cần phải kiểm tra cả lý thuyết và thực hành liên
kết với sự thay đổi được hoạch định để mở ra tính hai mặt trong các cách tiếp cận và những mâu thuẫn
giữa các giả định của các quan điểm này.

Chúng tôi thảo luận về một số phương pháp tiếp cận sự thay đổi tổ chức được hoạch định đã
được đưa ra trong một khoảng thời gian dài, nhấn mạnh các kiểu thực hiện hành vi và các giả định liên
kết với từng phương pháp. Bao gồm nghiên cứu hành động, đào tạo độ nhạy , xây dựng tinh thần đồng
đội, hệ thống kỹ thuật xã hội và chất lượng cuộc sống trong công việc, chuyển đổi tổ chức, các can thiệp
nhóm lớn, các tổ chức học tập, và đánh giá cao điều tra. Chúng tôi xem xét cả hai phương pháp tiếp cận

ở cả hai góc độ khái niệm và thực tế, lưu ý cách thức chúng được thực hiện, và những mâu thuẫn đặc
trưng trong quá trình thay đổi của chúng. Trong khi làm điều này, chúng tôi hy vọng sẽ tăng cường sự
hiểu biết và đánh giá cao của các quá trình dưới đây và tính hai mặt cơ bản thường gắn liền với thay đổi
tổ chức được hoạch định. (Mặc dù những hiểu biết thực nghiệm của thay đổi được hoạch định không
phải là một tiêu điểm rõ ràng ở đây, chúng được trình bày bởi Austin và Bartunek, 2003).

Chúng tôi tập trung vào tập hợp chung của tính hai mặt và những mâu thuẫn trái ngược nhau,
những cái này trở nên rõ ràng khi xem lại cơ sở lý thuyết rộng lớn về thay đổi tổ chức được hoạch định.
Những tính hai mặt này được ngầm định trong các lý thuyết của thay đổi được hoạch định và trong thực
nghiệm quan sát đã được báo cáo trong cơ sở lý thuyết. Do đó, tính hai mặt nảy sinh từ những so sánh
giữa các cơ sở lý thuyết và tháo bỏ những giả định được gắn vào trong các cách tiếp cận cụ thể. Bất kể
tính hai mặt được cải trang như là nền tảng, chúng ảnh hưởng như thế nào đến quá trình thay đổi khác
nhau được nhận thức và thực hiện. Thông qua việc khám phá các tính hai mặt trong tài liệu này, chúng
tôi thiết lập một khuôn khổ cho các nghiên cứu về thay đổi được hoạch định, khuôn khổ này bao trùm
những mâu thuẫn làm nền tảng cho những nỗ lực thay đổi hơn là việc ưu tiên (privilege) hình thức này
hơn hình thức khác.

Chúng tôi bắt đầu chương này bằng việc thảo luận vai trò của tính hai mặt trong việc xây dựng lý
thuyết và bằng cách giải thích phương pháp tiếp cận của chúng tôi để xóa bỏ những mâu thuẫn tiềm ẩn
trong lý thuyết này. Trước tiên chúng tôi mô tả ngắn gọn các phát hiện về tính hai mặt (dichotomies)
trên bề mặt việc xem xét thay đổi được hoạch định. Sau đó, chúng tôi xem lại và tóm tắt các tài liệu về
các phương pháp tiếp cận khác nhau đến thay đổi được hoạch định trong ba phần khác nhau, mỗi phần
bao gồm một phân tích và phê bình cách quản lý các mâu thuẫn trong những tính hai mặt trong tài liệu
này. Thảo luận này được tóm tắt trong bảng 4.1, trong đó trình bày tính hai mặt làm nền tảng cho thay
đổi tổ chức được hoạch định và những cách mà các phương pháp tiếp cận khác nhau nhận thức và quản
lý.

Chúng tôi nhóm các phương pháp tiếp cận thay đổi được hoạch định thành ba “thế hệ” của thay
đổi được hoạch định (cf. French và Bell, 1995), chủ yếu dựa vào khi những phương pháp tiếp cận thay
đổi được hoạch định cụ thể bắt đầu được thực hiện rộng rãi và trên một hoặc nhiều giả định phổ biến

bên dưới những phương pháp tiếp cận này. Đó là (1) thay đổi được hoạch định thế hệ thứ nhất, bao gồm
các nghiên cứu hành động, xây dựng tinh thần đồng đội, hệ thống kỹ thuật xã hội (sociotechnical), và
chất lượng cuộc sống trong công việc ; (2) thay đổi được hoạch định thế hệ thứ hai, bao gồm chuyển đổi
tổ chức và các can thiệp nhóm lớn, và (3) thay đổi được hoạch định thế hệ thứ ba, bao gồm nghiên cứu
tổ chức và Yêu cầu đánh giá. Phần lớn những cách tiếp cận thay đổi được hoạch định được gọi là phát
triển tổ chức (OD), và chúng tôi sử dụng thuật ngữ này để chỉ chúng. Phương pháp tiếp cận với mỗi giai
đoạn tiếp theo được thực hiện trong tổ chức. Một số tính hai mặt và những mâu thuẫn hiện tại trong
phương pháp tiếp cận thế hệ đầu tiên cũng tương tự như các phương pháp tiếp cận thế hệ thứ hai và một
số khác biệt. Phương pháp tiếp cận thế hệ thứ ba là sự pha trộn thú vị của thế hệ đầu tiên và thế hệ thứ
hai, mặc dù chúng cũng thể hiện sự thay thế khác nhau để đánh giá những mâu thuẫn xảy ra từ các tính
hai mặt.

Tính hai mặt và những mâu thuẫn (Dualities and Tensions)


Tính hai mặt và mâu thuẫn đóng một vai trò quan trọng trong việc thay đổi tổ chức và xây dựng
lý thuyết về tổ chức (Cameron, 1986; Cameron và Quinn, 1988; Eisenhardt và Westcott, 1988; Frey,
1995, Ford và Backoff, 1988; Howard và Geist, năm 1995; Isaacs, 1993; O'Connor, 1995; Smith và
Berg, 1987; Stohl và Cheney, 2001). Tính hai mặt cho là cực trái ngược thường làm việc chống lại
những cực kia, vì vậy, chúng đại diện sự đối lập ở nhiều cấp độ. Tính hai mặt thì không nhất thiết phải
mâu thuẫn lẫn nhau. Ví dụ, tổ chức, có thể thực hiện thay đổi được hoạch định ở cả cấp độ cá nhân và tổ
chức. Tuy nhiên, vì rất khó khăn để chỉ dẫn các chương trình thay đổi được hoạch định đồng thời ở cả
hai cấp, sự phân chia (dichotomy) này như là một mâu thuẫn trong việc ra quyết định cho nỗ lực thay
đổi được hoạch định. Điều gì là mục tiêu và sự ưu tiên trong việc chinh phục thái cực đối lập trên nền
tảng của quá trình xử lý. Vì vậy, các tính hai mặt không dễ thay thế, ví dụ như, p hương pháp tiếp cận kỹ
thuật hoặc lựa chọn quan điểm nhân văn. Sự lựa chọn phải dựa tập trung vào một trong hai cực tạo ra
một mâu thuẫn và rất khó khăn để kết thúc cả hai cực liên tục trong cùng một lúc.

Hơn nữa, tính hai mặt tồn tại trong mối quan hệ lưỡng cực mà ngụ ý nhiều mối quan hệ bên
trong của mâu thuẫn. Ví dụ, sự chắc chắn và không chắc chắn, là liên kết chặt chẽ với mối quan hệ

lưỡng cực giữa dự đoán được và không thể đoán trước, giữa chờ đợi và sự không mong đợi, giữa thường
xuyên và không thường xuyên. Do đó, bất kỳ một tính hai mặt tồn tại trong nhiều hệ thống lớn hơn và
tác động lên sự thay đổi được hoạch định thì được hiểu và kiểm soát. Trong chương này, chúng tôi sử
dụng tính hai mặt để phản ánh và phê bình các lý thuyết của sự thay đổi được hoạch định.

Tương tự như Poole và Van de Ven (1989, trang 562), chương này giả định rằng “khoa học xã
hội mất đi một nguồn lực quan trọng cho sự phát triển lý thuyết” bằng cách bỏ qua các yếu tố không
tương thích hoặc không phù hợp với phương pháp tiếp cận cụ thể thay đổi được hoạch định. Không
tương thích góp phần xây dựng lý thuyết bằng tín hiệu “sự ẩn ý của giả định và giải thích” mà xác định
phạm vi tác dụng cho một tiếp cận (tr. 562). Do đó, một cơ hội lớn trong việc xây dựng lý thuyết là để
giải nén các giả định ẩn này, tập trung vào lý thuyết mâu thuẫn, và “sử dụng chúng để kích thích sự phát
triển của nhiều học thuyết hoàn thiện” (tr. 563). Sau đó, chương này mở rộng sự mâu thuẫn tổ chức, mâu
thuẫn trái ngược và nghịch lý xã hội vào các lý thuyết của sự thay đổi được hoạch định. Nó khác với
công việc trước đó không chỉ bằng cách giải nén tính hai mặt qua cách tiếp cận khác nhau, nhưng cũng
bằng cách tập trung vào độ lớn của sự thay đổi được hoạch định làm nổi bật lên trong phân tích này. Vì
vậy, mục tiêu của chương này là sử dụng tính hai mặt và mâu thuẫn để trích xuất những năng động nền
tảng của việc thay đổi được hoạch định và đặt ra những quan điểm mới cho công việc trong lĩnh vực này.
Chúng tôi xem xét cách thức khác nhau mà các tổ chức quản lý tính hai mặt và sau đó mô tả tám
sự chia đôi nổi bật trong phân tích của chúng tôi về cách tiếp cận khác nhau để thay đổi tổ chức được
hoạch định.


Bảng 4.1 Các loại và cách thức để quản lí tính hai mặt trong thay đổi tổ chức được hoạch định

Tiếp cận OD
Thế hệ thứ
nhất




Tiếp cận OD
Thế hệ thứ hai


Tiếp cận OD Thế hệ thứ ba

Nghiên
c
ứ
u t
ổ

chứ
c
Yêu
c
ầ
u đánh giá

Cá
nhân/nhóm
vs Tổ
chức


L
ự
a ch
ọ
n/t
ừ

chối:tập trung
vào nhóm và
cá nhân, bỏ
qua sự mâu
thuẫn tiềm tàng

tập trung vào
tổ chức lớ
n
S
ự

h
ợ
p nh

ấ
t/áp
lực sát nhập:
tập trung tở
chức rộng lớn
hơn là tập trung
vào cá
nhân/nhóm
Bi
ế
n đ
ổ
i/đ
ị
nh
dạng lại: kết hợp
cả hai tập trung
bằng cách tạo ra
những điều
khoản và
phương pháp
mới
S
ự

h
ợ
p nh
ấ
t/s

ự

trung
hòa: tập trung vào cả
hai quá trình, không
nhận ra những mâu
tiềm ẩn.
Bên trong
vs Bên
ngoài
L
ự
a ch
ọ
n/t
ừ

chối: tập trung
vào các trình
điều khiển nội
bộ, bỏ qua các
áp lực bên
ngoài.
S
ự

phân
chia/quá trình
thời gian: cả hai
trình điều khiển

làm việc tại
những thời điểm
khác nhau
Bi
ế
n đ
ổ
i/t
ổ
ng
hợp: xây dựng
năng lực bên
trong để giải
quyết những
thách thức bên
ngoài.
S
ự

l
ự
a ch
ọ
n/công
khai chọn lựa: quyết
định tập trung vào các
trình điều khiển bên
trong và khả năng cho
sự thay đổi
H

ệ

th
ố
ng
nhân lực vs
Hệ thống
kỹ thuật
L
ự
a ch
ọ
n/cùng
tồn tại: hệ
thống của con
người ưu việt
hơn so với hệ
thống kỹ thuật.
S
ự

h
ợ
p nh
ấ
t/áp
lực sát nhập: tập
trung hơn vào
các vấn đề chiến
lược

Bi
ế
n đ
ổ
i/t
ổ
ng
hợp: phát triển
hệ thống con
người có thể
thích ứng với
chiến lược và
thách thức về kỹ
thuật.
S
ự

l
ự
a ch
ọ
n/công
khai chọn lựa: quyết
định tập trung vào hệ
thống con người như
là phương tiện và kết
thúc cho sự thay đổi.


Cấp bậc

thứ nhất vs
Cấp bậc
thứ hai


L
ự
a ch
ọ
n/t
ừ

chối: thúc đẩy
sự thay đổi cấp
bậc thứ nhất
hơn là sự thay
đổi cấp bậc thứ
hai.
S
ự

phân
chia/quá trình
thời gian: cả hai
loại xảy ra trong
thời gian khác
nhau, nhưng tập
trung thay đổi ở
cấp bậc thứ hai
trước.

Bi
ế
n đ
ổ
i/đ
ị
nh
dạng lại: tập
trung vào việc
nghiên cứu làm
cho cả hai đều
có thể thực hiện
được.
L
ự
a ch
ọ
n/cùng t
ồ
n
tại: sự thay đổi cấp
bậc thứ hai ưu được
ưa thích hơn.

Cách thức quản lý tính hai mặt


Lý thuyết về nghịch lý và mâu thuẫn cho thấy bốn loại khác nhau để quản lý tính hai mặt. Các
lựa chọn gồm: lựa chọn, phân chia, tích hợp và biến đổi. Đòi hỏi phải lựa chọn từ chối, trong đó các bên
bỏ qua thái cực đối lập và, do đó, vô tình chọn một mặt của sự phân đôi phía trên nửa kia. “Cũng như để

vỗ tay thì ta cần phải có hai tay, hai cực đối lập là rất cần thiết” cho sự hiểu biết sự phân đôi ngầm định
trong lý thuyết và nghiên cứu (Baxter và Montgomery, 1996, p. 61). Lựa chọn là cách điển hình nhất mà
các nhà lý thuyết quản lý mâu thuẫn, tuy nhiên, nó có thể “sản xuất các phiên bản đặc biệt của lý thuyết”
– một số có thể bỏ qua yếu tố chính và mối tương quan của chúng hoặc có thể bỏ qua các mô hình năng
động của các hệ thống trái ngược nhau (Poole và Van de Ven , 1989). Miễn cưỡng cùng tồn tại là một
biến thể của phương pháp lựa chọn. Trong tùy chọn này, các nhà lý thuyết thừa nhận sự tồn tại của tính
hai mặt, nhưng đặt chúng trong mối quan hệ của một “cuộc chiến tranh lạnh” và thường thiên vị một bên
hơn so với bên kia. Ví dụ, nhiều nhà lý thuyết nhận thức rằng sự thay đổi có thể được cả hai cùng thực
hiện và ảnh hưởng với nhau. Nhưng thay vì khám phá những mối quan hệ giữa những mâu thuẫn, các
nhà lý thuyết có thể xem chúng như rời rạc và đe dọa với nhau và đặc quyền bởi hoặc các ảnh hưởng
hoặc các quá trình chủ động. Cùng tồn tại là một cách để xác định một trong những đặc tính như đúng
và ưa thích.

Phân chia, cách tiếp cận thứ hai, khác với các lựa chọn trong việc nhận ra cả hai thái cực của tính
hai mặt, nhưng phân chia chúng thông qua nhiều mức độ phân tích, lĩnh vực chính, hoặc các quá trình
T
ậ
p trung
thụ
động/tập
trung chủ
động
L
ự
a ch
ọ
n/t
ừ

chối: tập trung

vào mặt tiêu
cực, bỏ qua
mặt tích cực
S
ự

h
ợ
p nh
ấ
t/áp
lực sát nhập: ưu
tiên hoặc tích
cực hoặc tiêu
cực.
Bi
ế
n đ
ổ
i/đ
ị
nh
dạng lại: nghiên
cứu bao gồm cả
hai khía cạnh.
S
ự

l
ự

a ch
ọ
n/công
khai chọn lựa: quyết
định tập trung vào
mặt tích cực
Liên t
ụ
c vs
phân đoạn


L
ự
a ch
ọ
n/t
ừ

chối: ảnh
hưởng mạnh
vào quá trình
phân đoạn.
L
ự
a ch
ọ
n/t
ừ

chối: ảnh
hưởng mạnh
vào quá trình
phân đoạn.
S
ự

h
ợ
p nh
ấ
t/áp
lực sát nhập:
tập trung vào
đổi mới liên tục
để chuẩn bị cho
quá trình phân
đoạn
L
ự
a ch
ọ
n/t
ừ

ch
ố
i:
ảnh hưởng mạnh vào
quá trình phân đoạn.

Tiên phong
thực
hiện/ảnh
hưởng trở
lại.



S
ự

phân chia/
ưu thế thời sự:
chia tách quá
trình thực hiện
trước và ảnh
hưởng trở lại.
S
ự

phân
chia/quá trình
thời gian: cả hai
quá trình đều
nhấn mạnh
trong thời gian
khác nhau
S
ự

h
ợ
p nh
ấ
t/s
ự

trung hòa: chủ
động trong việc
giúp tổ chức đáp
ứng thay đổi với
môi trường.
L
ự
a ch
ọ
n/cùng t
ồ
n
tại: với một sở thích
mạnh mẽ cho quá
trình chủ động.
M
ở

vs
đóng

S
ự

l
ự
a
chọn/công khai
chọn lựa: nhấn
mạnh vào các
quá trình mở.
S
ự

phân chia/
ưu thế thời sự:
cả hai quá trình
sử dụng cho các
khía cạnh khác
nhau hoặc các
chủ đề của sự
thay đổi.
S
ự

l
ự
a
chọn/công khai
chọn lựa: quyết

định mở.
S
ự

l
ự
a ch
ọ
n/công
khai chọn lựa: quyết
định mở.
thời gian (Pearson, 2001; Poole và Van de Ven, 1989). Ví dụ, một số nhà lý thuyết kiểm soát những mâu
thuẫn giữa các cá nhân / nhóm và tổ chức rộng lớn thay đổi từ cách tiếp cận chúng ở những cấp độ khác
nhau trong phân tích. Một can thiệp thay đổi đặc biệt có thể được mô tả như một cách hoạt động ở cấp
độ cá nhân và một cách đối lập ở cấp độ tổ chức hay cơ quan. Một ví dụ khác, tổ chức có thể được mô tả
như xử lý những mâu thuẫn giữa mở và đóng quá trình thay đổi, thông qua việc đóng quá trình (không
cho phép sự tham gia của nhân viên) trong việc đưa ra quyết định về chính sách thay đổi và dựa vào một
quá trình tham gia mở của nhân viên để thực hiện các thay đổi chỉ định.

Theo cách như thế, các nhà lý thuyết chia mâu thuẫn lưỡng cực bằng cách liên kết chúng vào các
chủ đề khác nhau. Vì vậy, các nhà lý thuyết có thể quản lý mâu thuẫn giữa thay đổi nội bộ và thay đổi
bên ngoài bằng cách đưa ra các điều chỉnh riêng biệt như chất lượng cuộc sống trong công việc và ấn
định chủ đề khác như năng suất với phạm vi hoạt động bên ngoài. Trong thực tế, chất lượng cuộc sống
công việc và năng suất được xem như là không thể tách rời như các môi trường bên trong và môi trường
bên ngoài. Việc chia tách cũng có thể xảy ra trên một mức độ thời gian. Bằng cách này tính hai mặt có
ảnh hưởng tương tự nhau nhưng ở thời điểm khác nhau. Ví dụ, kế hoạch thay đổi có thể được đóng lại
và ngăn chặn trong giai đoạn đầu của sự thay đổi và sau đó được mở ra tham gia sau đó. Một trong các
phương pháp tiếp cận, các nhà lý thuyết đưa ra tính hai mặt độc lập hơn là kết nối chặt chẽ. Phương
pháp chia tách kết hợp cả hai thái cực của tính hai mặt, nhưng trong cách thức mà bỏ qua những mâu
thuẫn, phụ thuộc và ảnh hưởng lẫn nhau giữa các cặp lưỡng cực. Như vậy, kết thúc của lưỡng cực liên

tục này được coi là lưỡng cực khép kín và về cơ bản thích hợp trong sự cô lập. Hơn nữa, phương pháp
chia tách không có hiệu quả đối với hạn chế về khái niệm trong lý thuyết (Poole và Van de Ven, 1989).
Đó là, quản lý mâu thuẫn trong sự thay đổi được hoạch định thông qua chuyển dịch mức độ phân tích,
lĩnh vực chủ đề, và khoảng thời gian không trợ giúp trong việc giải quyết những thiếu sót hoặc hạn chế
trong việc phát triển lý thuyết hoặc thực tiễn.

Cách tiếp cận thứ ba, tích hợp, kết hợp tính hai mặt một trong hai cách khác nhau – sự trung lập
và buộc phải sáp nhập. Trung lập cũng tương tự như sự thỏa hiệp hoặc chia tách sự khác biệt trong việc
quản lý mâu thuẫn (Pearson, 2001). Nó dùng để chỉ một sự cân bằng ở cả hai đầu của sự liên tục là hợp
lí cùng một lúc nhưng vẫn chưa được hoàn thành trong tổng thể. Ví dụ, trong sự trung lập, phương pháp
tiếp cận “ở giữa con đường” để thay đổi được hoạch định, sự can thiệp có thể được xem là biên thực
hiện và tác động nhẹ trở lại nhưng đặc điểm thì được hoàn toàn thực hiện trong quan điểm. Từ khi cặp
lưỡng cực bị tổn hại và pha loãng, phương pháp này là một phản ứng không ổn định để những mâu
thuẫn giữa những cặp với nhau (Baxter và Montgomery, 1996). Các quan điểm buộc sáp nhập song song
với phương pháp tiếp cận lựa chọn trong đó các nhà lý thuyết nhận ra cả hai vị trí, nhưng áp lực và vượt
qua chúng trong nhiều cách. Ví dụ, một số phương pháp tiếp cận tam giác của các phương pháp định
lượng và định tính, chẳng hạn như kết hợp phân tích điều tra dân tộc học với số lượng dữ liệu khảo sát,
tượng trưng cho một loại bị buộc phải sáp nhập trong đó tích hợp các hành vi vi phạm các giả định nhận
thức luận của quan điểm chống đối. Hơn nữa, kết quả của sự hợp nhất nhiều lần lặp lại buộc phải lựa
chọn cách tiếp cận để quản lý mâu thuẫn trong một bên của thái cực thường kết thúc ở sự lựa chọn cuối
cùng.

Tính ưu việt, được biết như là sự tổng hợp và định dạng lại (reframing), đề cập đến quản lý tính
hai mặt thông qua chuyển đổi sự chia đôi vào một quan điểm mới. Rút ra từ biện chứng và bắt nguồn từ
những giả định của luận án, phản đề, tổng hợp, những kết quả ưu việt từ sự thay đổi xảy ra khi tính hai
mặt ưu việt hơn vì vậy những mâu thuẫn ban đầu trong số đó không còn tồn tại. Trong việc định dạng lại,
định nghĩa khái niệm mới phát sinh. Ví dụ trong các tình huống xung đột, những mâu thuẫn giữa hợp tác
và cạnh tranh trở thành định dạng lại (reframed) khi các bên vượt quá sự khác biệt và phát hiện ra một
định nghĩa mới của cuộc tranh luận. Những gì các bên ban đầu có thể gắn nhãn như là một vấn đề quan
hệ có thể được chuyển thành sự khác biệt trong phong cách cá nhân. Mặc dù tính ưu việt được công

nhận và là hiện thân của cả hai bên cực, bằng cách làm việc hướng tới một tổng hợp hoặc một định
nghĩa mới. Do đó, cách quản lý tính hai mặt trở thành những kênh mâu thuẫn và sức mạnh giữa sự phân
chia thành một hình thức mới. Cách tiếp cận ưu việt sau đó từ bỏ các cực ban đầu thông qua một hoặc
xác định lại tổng hợp duy nhất.

Kích thước và tính hai mặt của thay đổi tổ chức được hoạch định

Để hiểu làm thế nào tính hai mặt được quản lý trong kế hoạch thay đổi tổ chức, chúng tôi xác
định tính hai mặt, kích thước tạo ra, và được lựa chọn đặc biệt hai bên từ lý thuyết thích hợp. Trước tiên,
chúng tôi phát triển một danh sách gồm nhiều tính hai mặt được nổi lên hoặc đã được ngầm định trong
lý thuyết thay đổi được hoạch định. Trong việc phát triển danh sách này, chúng tôi xem xét cả hai lý
thuyết cơ bản và thực hành liên quan của nhiều phương pháp tiếp cận khác nhau để thay đổi tổ chức
được hoạch định. Các tiêu chuẩn mà chúng tôi được sử dụng để xác định những tính hai mặt này là cả
hai khái niệm và lịch sử, chúng tôi tập trung vào việc làm thế nào quan điểm khái niệm khác với việc
thay đổi tổ chức được hoạch định diễn ra theo thời gian. Chúng tôi cũng giải quyết cho dù những quan
điểm đó đã tạo ra tính không hợp nhau về thực tế hoặc tiềm ẩn và/hoặc mâu thuẫn trong một thời điểm
lịch sử nhất định.

Danh sách kết quả bao gồm hai yếu tố mà mối quan tâm đặc trưng chung về thay đổi được hoạch
định, các mục tiêu và động lực của sự thay đổi (thay đổi cái gì và khi nào) và đặc điểm của quá trình
thay đổi (làm thế nào để thay đổi). Trong giới hạn các kích thước chung chúng tôi tìm thấy tám cặp
lưỡng cực lặp lại trong lý thuyết và gộp những tính hai mặt khác nhau thành một bảng (như được chỉ ra
trong bảng 4.1). Do đó, cả hai kích thước và tính hai mặt của việc thay đổi được hoạch định nổi lên tính
quy nạp từ cuộc khảo sát lý thuyết của chúng tôi. Chúng cung cấp một cách nhìn để khám phá những
động lực cơ bản, những giả định ẩn, và quản lý những mâu thuẫn trong sự thay đổi được hoạch định.
Chúng tôi giới thiệu chúng một cách ngắn gọn ở đây. Chúng tôi sẽ dùng các cặp lưỡng cực để phân tích
và phê phán các loại thay đổi được hoạch định sau này.

Mục tiêu và động lực của Thay đổi

Đầu tiên, mục tiêu và động lực của sự thay đổi, là trung tâm của những người sẽ nhận được sự
thay đổi, cấp độ tổ chức mà tại đó thay đổi là nhằm mục đích, và trình điều khiển (driver) tạo nên thay
đổi. Bốn tính hai mặt đặc trưng cho những mâu thuẫn phát sinh trong việc xác định các mục tiêu và
động lực của sự thay đổi: cá nhân/nhóm so với các tổ chức, nội bộ so với bên ngoài, hệ thống của con
người so với hệ thống kỹ thuật, và cấp bậc thứ nhất so với cấp bậc thứ hai. Cấp độ cá nhân/nhóm bao
gồm các can thiệp nhằm vào các nhóm, mối quan hệ giữa giám sát và cấp dưới, và tập hợp con của các
thành viên tổ chức, trong khi các cấp độ tổ chức tập trung vào hệ thống rộng lớn những can thiệp nhằm
vào tổ chức như một toàn thể. Một trong những vấn đề quan trọng trong mâu thuẫn này là mức độ mà
sự thay đổi ở cấp độ cá nhân/nhóm tác động toàn hệ thống tổ chức, hoặc ngược lại, thay đổi ở cấp độ hệ
thống tác động các quá trình của các cá nhân và các nhóm.

Bên trong và bên ngoài có sự khác biệt so với sự thay đổi các sáng kiến tập trung vào việc đáp
ứng các lực lượng bên ngoài yêu cầu thay đổi tổ chức hoặc giải quyết các vấn đề và các yếu tố phát sinh
từ bên trong tổ chức, như mong muốn gia tăng sự hài lòng của nhân viên hay cải thiện chất lượng cuộc
sống công việc của họ. Thế hệ đầu tiên của OD tập trung vào các trình điều khiển nội bộ để di chuyển
nhân viên đến những nhu cầu cao hơn trong khi thế hệ thứ hai tiếp cận trung tâm nhiều hơn về các trình
điều khiển bên ngoài của sự thay đổi (Mirvis, 1988).

Tính hai mặt thứ ba, hệ thống nhân lực so với hệ thống kỹ thuật, địa chỉ, các loại hệ thống tiếp
nhận tác động của thay đổi. Hệ thống nhân loại hướng đến nhu cầu độc đáo, động cơ, và các mẫu tương
tác của các thành viên tổ chức trong khi những hệ thống kỹ thuật kéo theo thông tin và tài liệu được
chuyển thành kết quả kinh tế, chiến lược, và kỹ thuật. Những vấn đề phát sinh từ hệ thống có thể kích
hoạt thay đổi tổ chức, nhưng một khi được kích hoạt, thay đổi có thể sẽ ảnh hưởng đến cả hai hệ thống,
theo những cách mà thường không dự đoán được. Hai hệ thống không nhất thiết phải hòa hợp, bởi vì các
vấn đề và những yêu cầu của một hệ thống thường xuyên chống lại những hệ thống và yêu cầu khác, gây
ra các vấn đề không mong đợi, làm trở ngại thay đổi.

Cuối cùng, cấp bậc thứ nhất chống đối với cấp bậc thứ hai để thay đổi độ sâu của tổ chức, đó là,
làm thế nào kế hoạch thay đổi cơ bản được thực hiện. Một phân biệt tương tự là giữa lần thứ nhất và lần
thứ hai (Argyris và Scho

n 1978). Cấp bậc thứ nhất (first-order) đề cập đến những thay đổi nhằm tăng
cường kỹ năng hoặc giải quyết vấn đề trong một lĩnh vực đã thỏa thuận, trong khi cấp bậc thứ hai
(second-order) bao hàm những nỗ lực nhằm thay đổi khung thành viên tổ chức hoặc những cách mà họ
hiểu các thành phần quan trọng và chức năng của tổ chức. Trên toàn bộ, OD can thiệp yêu cầu nhằm
thay đổi cấp bậc thứ hai (second-order). Tuy nhiên trong nhiều trường hợp, sự khởi đầu không vi phạm
khung, trong đó chúng lên đến cực điểm ở những cải tiến hiện tại trong các chức năng hiện có (Bartunek
và Louis, 1988).

Các đặc điểm của quá trình thay đổi


Các đặc điểm của các quá trình thay đổi mô tả cách thay đổi xảy ra. Kích thước trung tâm này
trên thời gian năng động của sự thay đổi và cách thay đổi là thực hiện bên trong tổ chức. Có bốn tính hai
mặt thích hợp của các quá trình thay đổi, tập trung tiêu cực so với tích cực, liên tục so với ngắt quãng,
chủ động (proactive) so với thụ động (reactive), và mở với đóng. Thứ nhất, tập trung tiêu cực so với tập
trung tích cực, điểm nổi bật nơi trung tâm sự chú ý đến việc huy động sức mạnh của tổ chức để gợi lên
sự thay đổi. Tập trung tiêu cực thu hút sự chú ý đến cách tiếp cận mà mâu thuẫn tiêu cực các khía cạnh
bên ngoài của các tổ chức, chẳng hạn như các vấn đề khác nhau ở bàn tay, trong khi tập trung tích cực
nhấn mạnh lý do tích cực cho sự thay đổi tổ chức, như xây dựng một tổ chức lịch sử, tạo ra cơ hội cho
môi trường, hoặc phát triển một tầm nhìn tích cực trong tương lai.

Tính hai mặt thứ hai, quá trình liên tục so với quá trình chia đoạn, theo như Weick và Quinn
(1999), đại diện cho hai mô hình khác nhau ở bước đầu thay đổi. Trong phương pháp tiếp cận phân đoạn,
sự thay đổi được hiểu và thực hiện như sự gián đoạn từng thời kỳ hoặc phân kỳ từ trạng thái cân bằng.
Ngược lại, các phương pháp tiếp cận liên tục giả định rằng thay đổi là một mô hình của các sửa đổi liên
tục trong quá trình làm việc và xã hội thực hành. Mặc dù những thay đổi có thể nhìn như là nếu chúng
xảy ra sự phân đoạn, trên thực tế, nhiều thay đổi nhỏ là luôn luôn hiện diện. Vì vậy, mặc dù một số học
giả (e.g., Tushman và Romanelli, 1985) họ xem thay đổi tổ chức như là cuộc cách mạng đang diễn ra
nhanh chóng và sạch, những tác giả khác (ví dụ, Greenwood và Hinings, 1988) cho rằng những thay đổi

từ nhiều hoạt động đó xảy ra nhanh chóng nhưng xảy ra trong một thời gian dài.

Cặp lưỡng cực thứ ba là thay đổi chủ động so với thay đổi thụ động. Chủ động đề cập đến quá
trình thay đổi xảy ra trước các vấn đề như chuẩn bị cho những tình huống có thể xảy ra. Ngược lại, thay
đổi thụ động xảy ra để đáp ứng với các sự kiện bất ngờ hoặc các cuộc khủng hoảng. Trong một tĩnh
mạch tương tự, Nadler và Tushman (1989) tập trung vào các mối quan hệ giữa thay đổi chủ động và
thay đổi thụ động, cho rằng những thay đổi gia tăng và cuộc cách mạng có thể là làm trước hoặc tác
động ngược.

Cuối cùng, hai thái cực mở khác với đóng tập trung vào việc làm thế nào mở và có sự tham gia
quá trình thay đổi được, ví dụ, có bao nhiêu chủ động thay đổi ban đầu ngăn cản từ trên như là trái
ngược đến cơ sở và bao nhiêu của nó là bí mật với các thông tin giới hạn chia sẻ. Một số nỗ lực thay đổi
tuân theo chiều từ dưới lên, phương pháp tiếp cận có sự tham gia, phù hợp với đề nghị (1967) của Likert
tham gia. Tuy nhiên, can thiệp cũng đặt câu hỏi liệu các nhà quản lý thoái vị quá nhiều quyền lực khi họ
phát huy ở mức cao có sự tham gia quyết định - làm (O'Connor, 1995).

Phần tiếp theo trình bày một mô tả về phương pháp tiếp cận phát triển thế hệ tổ chức đầu tiên.
Chúng tôi đặc biệt chú ý đến các loại can thiệp và giả định cơ bản của chúng. Phần này lên đến đỉnh
điểm (culminates) với một thảo luận của tính hai mặt nổi bật trong quan điểm này và cách mà thế hệ đầu
tiên OD phương pháp tiếp cận quản lý mâu thuẫn giữa các tính hai mặt.

Phương pháp tiếp cận Phát triển Tổ chức (OD) thế hệ thứ nhất

Nguồn gốc và đặc điểm


Đó là trong thời gian cuối thập niên 1950 và đầu những năm 1960 thuật ngữ các tổ chức phát
triển (OD) đầu tiên xuất hiện và sau đó bắt đầu được sử dụng rộng rãi (Beckhard, 1969; Burke, 1992).
Trong số nhiều định nghĩa của OD nổi lên trong thập niên 1960, một trong những ảnh hưởng nhất là của
Beckhard (1969). Ông mô tả OD như là một tổ chức rộng lớn lập kế hoạch nỗ lực quản lý từ bên trên để

tăng hiệu quả tổ chức và sức khỏe thông qua những can thiệp trong “sự tiến triển”của tổ chức sử dụng
kiến thức khoa học hành vi. Theo định nghĩa cho thấy, OD bao gồm nhiều thành phần: (1) tập trung vào
thay đổi toàn hệ thống, (2) quá trình theo định hướng can thiệp, và (3) sự phụ thuộc vào kiến thức khoa
học hành vi làm cơ sở cho sự can thiệp (tiếng Pháp và Bell, 1995). Thế hệ thứ nhất của OD, và rất nhiều
loại hình can thiệp, nổi lên từ và kết hợp những tiến bộ trong kiến thức khoa học hành vi đó xuất hiện
trong thập niên 1940 và 1950, bao gồm cả nghiên cứu hành động, đào tạo, hệ thống kỹ thuật xã hội và
khảo sát và phản hồi. Chúng tôi sẽ tóm tắt ngắn gọn làm thế nào những thành phần này đã được thực
hiện và đã tiến hóa.

Các loại phương pháp tiếp cận thế hệ thứ nhất

Nghiên cứu Hành động


John Collier (1945), từ 1933 đến 1945, lần đầu tiên được xác định nghiên cứu hành động và ủng
hộ nỗ lực chung của các nhà nghiên cứu và khách hàng để có hiệu quả giải quyết các quan hệ dân tộc.
Kurt Lewin, một nhà tâm lý xã hội, thành lập loại hình này tiếp cận cho các loại hình thay đổi xã hội,
chẳng hạn như các quan hệ chủng tộc, lãnh đạo, thói quen ăn uống, và cuộc xung đột giữa các nhóm
(Burke, năm 1992; Pháp và Bell, 1995). Sớm nghiên cứu hành động đã được thông qua bởi các nhà
nghiên cứu và học viên trong một loạt các lĩnh vực khoa học xã hội. Hành động tiên phong dự án nghiên
cứu bao gồm Coch và nghiên cứu của French trở ngại cho việc thay đổi trong một nhà máy Pajama
(1948) và Whyte và nghiên cứu của Hamilton của Tremont Hotel Chicago (1964).

Ý tưởng cốt lõi của nghiên cứu hành động trong các tổ chức công việc và các nơi khác là nghiên
cứu cần phải được gắn liền với hành động nếu các thành viên tổ chức là để sử dụng nó để thực hiện thay
đổi. Để làm như vậy, nỗ lực hợp tác nên được bắt đầu giữa các thành viên tổ chức và các nhà nghiên cứu
trong việc thu thập, phân tích, và sử dụng dữ liệu nghiên cứu về chức năng tổ chức để phát triển và thực
hiện các giải pháp cho các vấn đề tổ chức (Pasmore và Friedlander, 1982). Các giai đoạn của nghiên cứu
hành động can thiệp bao gồm (1) có hệ thống thu thập dữ liệu nghiên cứu về một hệ thống liên quan
đang diễn ra so với một số mục tiêu, nhu cầu, hoặc mục tiêu của hệ thống tiếp theo (2) cung cấp các dữ

liệu ngược về hệ thống (tức là, khảo sát phản hồi), (3) thực hiện hành động dựa trên chẩn đoán, và (4)
đánh giá kết quả của hành động (French và Bell, 1995). Một số tác giả đã đề xuất các bước bổ sung dựa
trên mô hình này (ví dụ, tiếng Pháp, 1969; Frohman, Sashkin, và Kavanagh, 1976; Schein, 1980).

Mục tiêu của nghiên cứu hành động như ban đầu hình thành được nhân đôi. Hành động nghiên
cứu tư vấn, hoặc các nhà nghiên cứu làm việc cộng tác với các thành viên tổ chức để giải quyết ngay lập
tức, các vấn đề thực tiễn và cũng để đóng góp cho nghiên cứu dựa trên kết quả đầu ra (Rapoport, 1970).
Trong thực tế, như nghiên cứu hành động ngày càng được thực hiện trong nỗ lực phát triển tổ chức (OD),
trọng tâm là tập trung nhiều hơn nữa về thực hành (thực hiện thay đổi) hơn là về lý thuyết (Bartunek,
1983). Tuy nhiên theo thời gian, các biến thể của cách tiếp cận ban đầu đã phát sinh mà đã duy trì một
học thuật nhấn mạnh hơn hoạt động nghiên cứu trước đó đã làm. Ví dụ, Argyris và đồng nghiệp đã tạo
ra “khoa học hành động” bằng cách gợi ý nhiều cách tiếp cận khoa học hơn trong nghiên cứu hành động,
nhằm mục đích để cho phép câu hỏi thực và các thử nghiệm (xóa bỏ rào cảng tổ chức), tạo ra thông tin
hiệu quả, và vì thế, nuôi dưỡng sâu sắc (nhân đôi) quá trình học hỏi và thay đổi tổ chức (ví dụ, Argyris,
1983; Argyris, Putnam, và Smith, 1985 ; Argyris, 1989). Whyte và đồng nghiệp đã tạo ra “tham gia
nghiên cứu hành động”, một cách tiếp cận nhấn mạnh sự tham gia của các thành viên tổ chức là đối tác
đầy đủ và những nhà nghiên cứu nòng cốt trong quá trình nghiên cứu toàn bộ hành động (ví dụ,
Greenwood, Whyte, và Harkavy năm 1993; Whyte, 1991). Các biến thể bổ sung bao gồm nghiên cứu có
sự tham gia (ví dụ, Brown và Tandon, 1983), liên kết yêu cầu (Reason, 1988; Reason và Heron, 1995),
và hành động yêu cầu (Torbert, 1991; Fisher và Torbert, 1995).

Đào tạo độ nhạy (sensitivity training)


Đào tạo độ nhạy, nổi tiếng với việc sử dụng t-group, bắt đầu vào mùa hè năm 1946 tại New
Britain, Connecticut, khi Kurt Lewin đã được yêu cầu bởi giám đốc của Connecticut State Inter-racial
Commission thực hiện một khoá học về đào tạo để nâng cao cộng đồng lãnh đạo nói chung và mối quan
hệ đặc thù giữa các cộng đồng (Bradford, 1967; Marrow, 1967). Ông ta tập hợp một nhóm đồng nghiệp
để làm giảng viên và nhà nghiên cứu cho khóa học. Việc đào tạo bao gồm các bài giảng, trò chơi, và
thảo luận nhóm nói chung. Vào buổi tối, hầu hết các nhà nghiên cứu và giảng viên gặp nhau để đánh giá

đào tạo bằng cách thảo luận hành vi của người tham gia. Ngay sau đó, vài người tham gia được hỏi liệu
họ có thể quan sát các cuộc thảo luận nhân viên vào buổi tối. Miễn cưỡng ban đầu, các nhà nghiên cứu
và giảng viên cuối cùng đã đồng ý. Những người tham gia tham dự các buổi tối và có một cơ hội phản
ứng để phản hồi đến họ. Kết quả là đã có ảnh hưởng; các nhân viên và người tham gia nhận ra rằng các
thông tin phản hồi của các học viên được tiếp nhận về hành vi hàng ngày của họ bằng hoặc nhiều hơn
hoạt động thường ngày. Khi những người tham gia được mời để quan sát các cuộc thảo luận nhân viên,
dần dần nổi lên ba cách để thảo luận giữa các nhà nghiên cứu, giảng viên, và người tham gia. Những
cuộc hội thoại phát triển thành các nhóm thảo luận không có cấu trúc nhỏ, trong đó nguồn chủ yếu của
thông tin cho học tập là các hành vi và phản hồi của chính các thành viên trong nhóm (Bradford, 1967;
Burke, 1992; X, 1967); phản hồi lại đến nguồn nghiên cứu cho cái nhìn sâu sắc cá nhân và phát triển.

Trong thập kỷ những năm 1950 đào tạo độ nhạy hướng về cuộc sống tổ chức như là một sự can
thiệp cho sự thay đổi tổ chức (Burke, 1992; French và Bell, 1995). Các thành viên của t-groups là những
tổ chức anh em bà con với nhau – giống như tổ chức tổng thể nhưng không phải là chuỗi thẳng đứng của
một hệ thống cấp bậc của tổ chức hoặc thành viên của đội cùng một tổ chức. Đào tạo độ nhạy được coi
là loại “sâu sắc nhất” của quá trình thay đổi tổ chức (Harrison, 1970). Tổ chức đầu tiên sử dụng đào tạo
độ nhạy, do Herbert Shepard và Robert Blake, đã diễn ra với các nhà quản lý tại một số các nhà máy lọc
dầu chính của Esso (nay là Exxon) trong một nỗ lực để di chuyển sự quản lý hơn sự tham gia chỉ đạo
(French và Bell, 1995). Cùng khoảng thời gian đó, McGregor và đồng nghiệp đã tiến hành các khóa đào
tạo tương tự như ở Union Carbide (Burck, 1965; McGregor, 1967).

Xây dựng tinh thần đồng đội


Theo kinh nghiệm trong đào tạo độ nhạy, các nhà nghiên cứu đã bắt đầu để tìm hiểu rằng việc thiếu các
cấu trúc đặc trưng đào tạo độ nhạy đã không được tối ưu cho các nhóm công tác tổ chức (French và Bell,
1995). Một loạt các vấn đề cá nhân trong quá trình đào tạo độ nhạy, nhưng có thể có rất ít công việc để
làm. Hơn nữa, mối quan hệ thứ bậc đã không có mặt trong các cuộc họp của t-groups, nhưng sau khi
một t-group kết thúc, người tham gia tổ chức trở lại thiết lập vai trò thành lập thứ bậc và mối quan hệ,
thường là với những vấn đề hệ quả từ các thảo luận trong t-group của họ. Xây dựng tinh thần đồng đội,

một cách tiếp cận cấu trúc hơn là được thiết kế cho việc nuôi dưỡng khả năng nhóm để cùng nhau làm
việc, và trực tiếp nhắm vào các vấn đề công việc và duy trì mối quan hệ thứ bậc, nổi lên như là một cách
hiệu quả hơn đối phó với các vấn đề liên quan đến công việc (ví dụ, Dyer, 1977; Lundberg, 1985).

Xây dựng tinh thần đồng đội kết hợp nhiều phương pháp để cải thiện các quy trình và các mối quan hệ
trong các nhóm tổ chức và đôi khi được coi là loại hình can thiệp mà OD được biết đến. Xây dựng tinh
thần đồng đội đã được sử dụng ban đầu cho công tác làm việc nhóm không bị ảnh hưởng và bao gồm
một số lượng lớn các loại hình can thiệp, bao gồm cả quá trình tư vấn, xây dựng sự đồng thuận, chiến
lược giải quyết xung đột bên trong nhóm, kỹ thuật phân tích vai trò, chiến lược đàm phán vai trò, (e.g.,
Lundberg, 1985). Tất cả những cách tiếp cận này nhằm cải thiện các thành viên trong nhóm cách làm
việc cùng nhau. Trong suốt những năm qua, các loại và các nhóm vấn đề mà đội ngũ xây dựng kỹ thuật
đã được sử dụng đã mở rộng đáng kể. Dyer (1995) lưu ý rằng, ví dụ, rằng nó đang được sử dụng với các
nhóm làm việc tự định hướng, với các chiến lược TQM, sau khi thu hẹp sự kiện, trong xây dựng nên các
đội quốc tế và các đội liên chức năng, và sau khi sáp nhập và mua lại, khi các thành viên của tổ chức vừa
được sáp nhập cần phải học để làm việc cùng nhau. Một trong những dịp thường xuyên trong đó xây
dựng đội ngũ được sử dụng với mô hình nhóm tổ chức mới, và nó thường bao gồm một số nhóm có kinh
nghiệm “sống sót” bên ngoài, trong đó các thành viên trong nhóm tìm cách dựa vào nhau để làm tốt
công việc (ví dụ, Mirvis, 1990).

Hệ thống kỹ thuật xã hội (Sociotechnical systems)

Tại cùng một thời điểm đào tạo độ nhạy được bắt đầu ở Hoa Kỳ, Eric Trist của Viện Tavistock ở Vương
quốc Anh đã tư vấn với một công ty khai thác than. Công ty cũng đang bị vấn đề về giảm năng suất và
nghỉ việc tăng lên, chủ yếu là do việc giới thiệu thiết bị mới mà về cơ bản thay đổi cách làm việc được
tiến hành từ lao động dựa trên nhóm sang lao động cá nhân, lao động chuyên ngành,. Trist, làm việc với
Bamforth, một đốc công tại công ty khai thác than, thiết kế một phương pháp tiếp cận mới vào công việc
mà kết hợp các thiết yếu các yếu tố xã hội của chế độ trước đây của làm việc nhóm như vậy trái ngược
với nỗ lực cá nhân, nhưng vẫn giữ lại các mới công nghệ. Cách tiếp cận này, trở thành hệ thống thuộc
công nghệ xã hội học (STS), tăng năng suất với các mức trước đó, nếu không cao hơn, và giảm nghỉ
đáng kể (Trist và Bamforth, 1951). Cây lúa (1958 ) dẫn đến các can thiệp tương tự trong hai ngành dệt

các nhà máy ở Ahmedabad, Ấn Độ.

STS được dựa trên tiền đề rằng một tổ chức là đồng thời một hệ thống xã hội và kỹ thuật, cả hai phải
được xem xét và tối ưu hóa như là một mục tiêu bất kỳ thay đổi tổ chức (Burke, năm 1992;
Pasmore,1988; Trist, 1989). Hai khía cạnh được độc lập, nhưng nhất thiết liên quan. Các vấn đề quan
trọng là làm thế nào để thiết kế các bộ phận để cả hai kết quả là tích cực. Cũng giống như sự tiến hóa
của t-group cho nhóm xây dựng, hiểu biết sâu sắc từ STS tiếp tục phát triển. Một nơi chính là chất lượng
công việc trong các chương trình cuộc sống trong công việc.

Chất lượng của cuộc sống trong công việc.

Những chương trình chất lượng cuộc sống trong công việc (QWL) xuất hiện vào Bắc Âu trong những
năm 1960 và chuyển sang Hoa Kỳ trong cuối thập niên 1960 và đầu năm 1970 (Mirvis, 1988; Moch và
Bartunek, 1990). Triết lý bắt nguồn từ truyền thống các hệ thống thuộc công nghệ xã hội học, những
người hành nghề QWL sớm hơn ở Anh, Ireland, Na Uy, và Thụy Điển phát triển các chương trình QWL
thường liên quan đến sự tham gia của các đoàn thể và ban quản lý trong thiết kế công việc và kết quả
thiết kế làm việc cho nhân viên cao cấp của sự thận trọng, nhiệm vụ khác nhau, và phản hồi về kết quả
(Moch và Bartunek, 1990).

Phong trào QWL đã được thông qua tại Hoa Kỳ vào đầu năm 1970 (Làm việc tại Viện Hoa
Kỳ,1973). Quỹ Ford tài trợ một hội nghị QWL đã chỉ đạo dẫn đến sự hình thành chất lượng cuộc sống
của hội đồng làm việc và sau đó là Uỷ ban Năng suất Quốc gia (NCOP). NCOP hỗ trợ bằng việc bắt đầu
của một số chương trình hợp tác quản lý lao động, và tổ chức khác, chẳng hạn như than mỏ Rushton, các
căn cứ Valley Tennessee, Bệnh viện Mount Sinai, và Weyerhuaser tham gia vào cuộc biểu tình thí
nghiệm (Camman, Lawler, Ledford, và Bờ biển,1984). Các chương trình QWL tại Hoa Kỳ tất cả bao
gồm các đội hiệp hội quản lý mà dẫn đầu nỗ lực. Mục đích của các uỷ ban để làm việc với nhau bên
ngoài khuôn khổ của tập thể thương thảo thỏa thuận để giải quyết vấn đề lao động và quản lý có kinh
nghiệm cùng (Moch và Bartunek, 1990). Những quản lý lao động cam kết, sự hỗ trợ của tư vấn, kết hợp
nhiều các loại chiến lược nhằm cải thiện năng suất nhân viên và sự hài lòng. Ví dụ về các sáng kiến thực
hiện tại một hoặc nhiều tổ chức bao gồm các nhóm làm việc tự trị, phát triển sự nghiệp , các hệ thống

khen thưởng, phong cách quản lý và thực tiễn, nhóm và giữa quan hệ các nhóm, và môi trường vật lý và
công tác xã hội (Cummings và Worley, 1997; Suttle, 1977). Chương trình QWL cũng tập trung vào các
vấn đề như sự bồi thường đầy đủ và công bằng, một môi trường làm việc an toàn và lành mạnh, tăng
trưởng và phát triển cá nhân, sự hài lòng nhu cầu xã hội tại nơi làm việc, quyền lợi cá nhân, tính tương
hợp giữa công việc và các hoạt động phi công tác, và sự liên quan xã hội của cuộc sống trong công việc
(Walton, 1974).
Mirvis (1988, 1990) cho rằng phong trào QWL bị ảnh hưởng OD thực hành theo ba cách. Trước tiên,
với nhận thức ngày càng tăng của các rào cản về cấu trúc và quan hệ quyền lực trong các tổ chức (ví dụ,
giữa quản lý và lao động), nó đã giúp OD ôm nhiều hơn quyền lực dựa trên hình thức quản lý thay đổi
và quản lý xung đột đặc biệt là một cách tiếp cận hợp tác để hiệp hội quản lý các mối quan hệ. Thứ hai,
nó góp phần chấp nhận và sử dụng cấu trúc thêm khác nhau, chẳng hạn như các nhóm làm việc tự trị và
vòng tròn chất lượng , để giải quyết vấn đề cấu trúc xấu của tổ chức. Thứ ba, nó thúc đẩy sự tham gia
của nhiều tập thể (Cả quản lý và lao động) trong việc quản lý thay đổi trong các tổ chức và tăng cường
lý tưởng OD trong việc phát triển con người và thực hiện (cuộc sống trong công việc chất lượng cao)
như một phương tiện ngày càng tăng hiệu quả tổ chức.

Chất lượng của các chương trình cuộc sống trong công việc của họ ban đầu chiêu bài không còn được sử
dụng rộng rãi. Tuy nhiên, họ đã giúp cho ra đời một số loại tổ chức can thiệp, đặc biệt là những gì được
gọi là những tổ chức “dính líu cao” (ví dụ, Lawler, 1986). Như là biểu hiện chính của sự tham gia cao,
tự các đội công tác quản lý nổi lên và đã được thông qua rộng rãi (thí dụ., Manz và Sims, 1993; Stewart
và Manz, 1995). Trong thuật ngữ đơn giản, các đội tự quản lý công việc được nhóm nhân viên tổ chức
thành các đội người được tăng quyền tự chủ trong và kiểm soát công việc của họ. Nhiều truyền thống
trách nhiệm bảo lưu cho các nhà quản lý và giám sát, chẳng hạn như việc lựa chọn phương pháp và lịch
trình làm việc, chuyển nhượng việc làm những nhiệm vụ trong Đội, giải pháp về chất lượng và các vấn
đề giữa cá nhân với nhau, và người có uy tín tiến hành nhóm các cuộc họp đội, được giao cho đội.
Những nhóm tự quản lý làm việc đang ngày càng nổi bật (Stewart và Manz, 1995).


Khảo sát Thông tin phản hồi

Sự phát triển sớm của OD cũng chịu ảnh hưởng bởi cuộc điều tra phản hồi (Burke, 1992), một phương
pháp luận phát triển trong những năm 1940 tại Viện Xã hội Nghiên cứu (ISR) tại Đại học Michigan.
Nhà tâm lý học tại ISR đã sử dụng bảng câu hỏi khảo sát như là một cơ sở để chẩn đoán hệ thống và tinh
thần thái độ nhân viên (Burke, 1992). Một trong những nhà tâm lý học, Floyd Mann, thử nghiệm với
những cách thức đưa ra kết quả các cuộc điều tra cho các công ty tham gia. Ông khám phá ra trong một
nghiên cứu tại Detroit Edison (Mann, 1962) rằng khi người quản lý đã được đưa ra một kết quả khảo sát,
bất kỳ cải thiện kết quả phụ thuộc vào những gì độ tuổi người đàn ông đã làm với các thông tin. Ít thay
đổi xảy ra khi các nhà quản lý không để thảo luận về kết quả với cấp dưới và kế hoạch với họ những gì
cần làm để mang lại về cải tiến. Thay vào đó, các nỗ lực chung của người giám sát và cấp dưới trực tiếp
thảo luận các số liệu điều tra và kế hoạch hành động phát triển cùng nhau trên cơ sở dữ liệu là quan
trọng để mang lại thay đổi thuận lợi đáng kể (French và Bell, 1995; M ann, 1962). Vì vậy, cuộc khảo sát
được phản hồi trong một cách mà bao gồm hai bước. Thứ nhất là một khảo sát, thu thập dữ liệu để xác
định nhận thức nhân viên của nhiều yếu tố, đặc biệt liên quan đến quản lý của tổ chức mình. Thứ hai là
phản hồi, báo cáo kết quả khảo sát hệ thống ở dạng tóm tắt, xuống hệ thống cấp bậc trong một “chuỗi
hội ý lồng vào nhau” (Mann, năm 1962, trang. 609). Phản hồi này được theo sau bởi một cuộc thảo luận
chung bằng cách giám sát và cấp dưới trực tiếp đối với ý nghĩa của kết quả khảo sát cho mình đặc biệt là
các nhóm và các bước hành động cần thiết cho cải tiến (Burke, 1992). Có một thời gian trong Phản hồi
những năm 1970 khi cuộc điều tra được cho là các hiệu quả nhất trong những chiến lược can thiệp vào
sử dụng trong OD (Bowers, 1973). Khảo sát một số thông tin phản hồi dưới hình thức tiếp tục được sử
dụng như là một phần của OD nhất tư vấn; một số dữ liệu được thu thập, nói chung từ một bảng câu hỏi,
phỏng vấn, hoặc các bài tập nhóm nhỏ, và được cho thù lao lại cho người tham gia (Goode và Bartunek,
1990; Ramirez và Bartunek, 1989). Sau đó, các nhóm kế hoạch trên cơ sở dữ liệu.

Cơ sở của khái niệm về thế hệ thứ nhất

phương pháp tiếp cận OD

Sớm hơn trong việc phát triển OD, Bennis (1966) phân biệt giữa một lý thuyết về sự thay đổi (lý do tại
sao và làm thế nào thay đổi xảy ra) và lý thuyết về hay thay đổi (những gì phải được thực hiện để tạo ra

thay đổi và làm thế nào để tốt nhất đảm bảo thành công của một cố gắng thay đổi). Thế hệ đầu tiên OD
trưng bày đa dạng đáng kể đối với các học thuyết thay đổi. Nhà nghiên cứu OD và học giả ủng hộ đặt ra
một số loại chiến lược, các mô hình can thiệp, và kỹ thuật để thực hiện đa dạng của các loại thay đổi của
tổ chức (Burke, năm 1992; Porras và Robertson, 1987). Kết quả là, có đáng kể nhiều trong số các nhà
nghiên cứu và thực hành trên OD trong thực tế các bước hành động sẽ được thực hiện, các giá trị chính
nên được phân tích cho một chẩn đoán hiệu quả, can thiệp mục tiêu trọng điểm, các điều kiện cần thiết
cho hiệu quả thay đổi, và đặc điểm của các tác nhân thay đổi (Bia và Walton, 1987; Porras và Robertson,
1987). Tác nhân thay đổi với một khung đào tạo độ nhạy phương pháp tiếp cận dựa vào nhóm, tập trung
vào cá nhân và phát triển thông qua xây dựng đội ngũ. Tác nhân khác giải quyết công ăn việc làm cá
nhân, cho Ví dụ, công việc thiết kế và cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động cá nhân (thí dụ.,
Hackman và Old- ham, 1980). Vẫn còn những người khác được nhắm mục tiêu toàn bộ hệ thống. Ví dụ,
Likert (1967) mô tả bốn loại hệ thống tổ chức – thành tích chuyên quyền, rộng lượng chuyên quyền, tư
vấn, và có sự tham gia và tập trung phát triển các loại hình cuối cùng của hệ thống (Có sự tham gia-Hệ
thống 4) thông qua sử dụng khảo sát phản hồi.

Tuy nhiên, có một ảnh hưởng lớn và thường thông qua lý thuyết về thay đổi, một hành động nghiên cứu
phù hợp, đó cung cấp nhà nghiên cứu OD và thực hành thế hệ đầu tiên với một khuôn khổ bao quát toàn
bộ mà ràng buộc các phương pháp tiếp cận đa dạng với nhau thành một hướng tương đối thống nhất.
Đây là của Lewin (1951, 1958) ba bước thủ tục thay đổi tổ chức (khơi thông, chuyển động và đóng băng
lại). Dựa trên khái niệm đầu tiên của ông về tổ chức, trong đó tổ chức được xem như đang được ở một
trạng thái cân bằng của nhiều lực lượng đối lập (cuộc chạy đua và kháng cự), nhà nghiên cứu OD cần
phải xác định đồng nhất hóa đối với sức mạnh trình điều khiển đầu tiên và sức mạnh kháng cự chống lại
lên kế hoạch thay đổi, và sau đó thực hiện thay đổi sau ba bước: (1) tan ra, cung cấp thông tin phản đối
cho thấy sự không nhất quán giữa mong muốn của tổ chức nhà nước và hiện tại nhà nước để làm giảm
thể chống lực lượng, để tạo ra ham muốn (động lực) để thay đổi (Được xây dựng dựa trên thu thập dữ
liệu về một mục tiêu hoặc vấn đề); (2) thay đổi, phát triển hành vi mới, giá trị, và thái độ thông qua các
buổi đào tạo hoặc thay đổi trong cấu trúc và thủ tục (mà bao gồm cung cấp trở lại dữ liệu, phát triển một
kế hoạch hành động, và thực hiện các hành động mới); và (3) đóng băng lại, ổn định tổ chức tại một nhà
nước mới của sụ cân bằng bằng phương tiện của các cơ chế hỗ trợ. Khuôn khổ này đã được chấp nhận
rộng rãi bởi các nhà nghiên cứu và thực hành OD và phức tạp hơn nữa và mở rộng bởi các học giả khác

(ví dụ, Lippitt, Watson, và Westley, 1958; Schein, 1987). Dựa trên phân tích phong phú của văn học liên
quan đến OD, Porras và Robertson (1987) và Weick và Quinn (1999) thấy rằng mặc dù với những bất
đồng đáng kể về nhiều khía cạnh khác (có hiệu lực hành động và các giá trị can thiệp quan trọng ), có sự
đồng thuận đáng kể giữa các học viên OD về việc sử dụng một hành động tái tìm kiếm cách tiếp cận và
mô hình ba giai đoạn của Lewin như một khái niệm cơ sở cho cách tiếp cận này.
Cũng như có một số thỏa thuận cơ bản về lý thuyết về thay đổi giữa các học viên OD, đó cũng là cơ bản
thỏa thuận về các lý thuyết về sự thay đổi. Các loại thay đổi tổ chức mà hầu hết thế hệ các OD lần đầu
cách tiếp cận là mặc nhiên chấp nhận thuyết mục đích, một trong bốn loại hình cơ bản của thay đổi tổ
chức lập tại Van de Ven và loại hình học của Poole (1995) . Theo Van de Ven và Poole, thuyết mục đích
thay đổi có bốn đặc điểm khác biệt: (1) mục tiêu ban hành hoặc xây dựng xã hội có mục đích như là
động cơ của sự thay đổi, (2) một chu kỳ của công thức mục tiêu , thực hiện, đánh giá, và sự thay đổi
mục tiêu như là quá trình thay đổi, (3) một tổ chức duy nhất là đơn vị thay đổi, và (4) là một phương
thức xây dựng tức thời như là phương thức thay đổi. Thứ nhất, hầu hết các OD thế hệ đầu tiên phương
pháp tiếp cận ngầm (nếu không rõ ràng) giả định rằng bạn muốn hình dung hợp tác nhà nước cuối cùng
do tổ chức của thành viên là lực lượng lái xe cơ bản của tổ chức thay đổi. Hợp tác nhận dạng hiện trạng
không mong muốn (vấn đề), theo sau bằng cách hình dung trạng thái mong muốn (lập kế hoạch hành
động), mô tả như là yếu tố cốt lõi cho sự thay đổi trong cả mô hình ba bước của Lewin và các hành động
mô hình nghiên cứu. Nhân viên tham gia và hợp tác giữa các nhà nghiên cứu và các thành viên là tổ
chức nhấn mạnh và chấp nhận bởi tất cả các thế hệ phương pháp tiếp cận OD. Hơn nữa, tổ chức thành
viên được coi là các tác nhân thay đổi chính trong hầu hết các thế hệ đầu tiên của OD văn học, trong khi
chuyên viên OD hoạt động như hỗ trợ viên và các cố vấn. Thứ hai, như là Porras và Robertson (1987)
lưu ý, mô hình thủ tục nhất OD kết hợp rõ ràng các yếu tố cơ bản các quá trình thay đổi mục đích luận,
một chu kỳ của mục tiêu thông thường (chẩn đoán và lập kế hoạch hành động), sự bổ sung (can thiệp),
thẩm định và ước lượng mục tiêu (ước lượng). Thứ ba, hầu hết các khái niệm trong thế hệ OD đầu tiên
dường như cho rằng một nhóm hay tổ chức hoạt động như một số ít, thực thể rời rạc đó là nguồn chủ
yếu và tiêu điểm của sự thay đổi. Nhiều OD thế hệ đầu tiênphương pháp tiếp cận tập trung vào các vấn
đề hẹp khác nhau trong phía một hệ thống (cá nhân, nhóm, hoặc tổ chức). Mặc dù không hoàn toàn bị bỏ
qua, vai trò của bên ngoài môi trường có phần trong khuôn khổ (Beer và Walton, 1987). Thứ tư, do đó,
cả nội dung và quá trình của thuyết khái niệm thay đổi tổ chức trong phương pháp tiếp cận OD thế hệ
đầu tiên được mở, xây dựng, và mới nổi, phụ thuộc phần lớn vào cách thức người tham gia có ý nghĩa

(định nghĩa vấn đề và tìm kiếm giải pháp) của các tình huống nhất định. Một lý thuyết về sự thay đổi đó
chứ không phải mặc nhiên nền tảng cho các phương pháp tiếp cận OD thế hệ đầu tiên là coi mối quan hệ
giữa việc thực hiện những lý tưởng nhân văn và bắt đầu một thay đổi hiệu quả tổ chức. Định hướng giá
trị chính cho hầu hết các nhà nghiên cứu OD thế hệ đầu tiên và các học viên làthực hiện những lý tưởng
nhân văn trong công việc. Những giá trị bao gồm phát triển cá nhân, giao năng lực, sự tham gia, cam kết,
sự hài lòng, làm việc dân chủ, và chất lượng cuộc sống (French và Bell, Năm 1995, Gottlieb, 1998;
Mirvis, 1988). Các giả định cơ bản là phương pháp tiếp cận OD khác nhau mà mục đích để tạo điều kiện
phát triển con người và sự tham gia cuối cùng sẽ giúp các tổ chức đạt được mong muốn cuối cùng của
họ giải quyết hệ thống nhà nước hoặc tăng cường hiệu quả. Giả định này đã được gia tăng thách thức từ
những năm 1980, cuộc chạy đua thế hệ OD thứ hai trong một hướng hoàn toàn khác nhau.

Tính hai mặt và mâu thuẫn trong Phương pháp tiếp cận OD thế hệ thứ nhất

Kết thúc kiểm tra thế hệ đầu tiên OD bộc lộ hai mâu thuẫn mà chứng minh đẩy và kéo giữa các cặp
lưỡng cực. Trong nhiều trường hợp một bên của sự phản đối là một phần đặc quyền đặc lợi cho sự loại
trừ của nhau. Vì vậy, lựa chọn là một mô hình điển hình cho những mâu thuẫn trong công việc quản lý
OD thế hệ đầu tiên.

Tính hai mặt đầu tiên mà nổi lên là từ giữa cá nhân / nhóm và các can thiệp rộng tổ chức. Mặc dù thế hệ
đầu tiên phát triển tổ chức những nỗ lực dường như có ý một chương trình hệ thống của sự thay đổi, hầu
hết trong sự can thiệp mục tiêu cá nhân, nhóm, hoặc giữa các cấp nhóm . Bắt nguồn từ tâm lý xã hội, thế
hệ đầu tiên OD can thiệp tập trung vào việc xây dựng đội ngũ, quan hệ liên nhóm, thiết kế công việc, và
sự tham gia củal phong cách người quản lý. Thậm chí điều tra phản hồi, trong đó tập trung vào thay đổi
ở nhiều cấp độ tổ chức, tập hợp dữ liệu thông qua sử dụng cá nhân như là cơ bản đơn vị phân tích. Do
đó, mặc dù thế hệ đầu tiên OD M ục tiêu của tổ chức thay đổi góc rộng, các phương pháp thay đổi mục
tiêu cá nhân và mức độ nhóm. Trong khi làm như vậy, thế hệ đầu tiên OD không công nhận mâu thuẫn
tiềm ẩn trong tính hai mặt và không thống nhất rằng có thể kết quả của một cực và có ý nghĩa để đạt
được các khác. Một cách giải thích cho việc này là sự khác biệt thế hệ đầu tiên những người ủng hộ OD
mặc nhiên tin rằng thay đổi ở một mức sẽ vang dội cho toàn bộ tổ chức. Trong thực tế, sự lựa chọn qua
từ chối điển hình quản lý cá nhân / nhóm so với mục tiêu của tổ chức trong sự phát minh.

Tính hai mặt thứ hai được đưa ra trong công tác này là sự mâu thuẫn giữa hệ thống của con người và các
hệ thống kỹ thuật trong sự thay đổi tổ chức. Sự mâu thuẫn này lần đầu tiên được ghi nhận trong phương
pháp tiếp cận Hệ thống kỹ thuật xã hội (STS), trong đó ngụ ý rằng tổ chức bao gồm cả con người và hệ
thống kỹ thuật, và do đó cả hai hệ thống phải được tối ưu hóa đồng thời tiến hành can thiệp hiệu quả.
Tuy nhiên, hầu hết thế hệ đầu tiên tập trung vào phương pháp tiếp cận OD hầu như chỉ phát triển và
nâng cao phía con người của tổ chức, giả sử rằng thay đổi trong hệ thống của con người sẽ tự động và về
cơ bản giải quyết các vấn đề trong kỹ thuật hệ thống. Mô hình này minh họa khác loại lựa chọn, chung
sống, trong đó cả hai cặp đang coi là cần thiết, nhưng một cực các bề mặt như là đặc quyền. Tiềm năng
mâu thuẫn trong việc quản lý sự phản đối cách này dẫn đến tranh cãi tinh tế và gián tiếp trong số các học
giả OD thế hệ đầu tiên và người thực hành về các vấn đề của khoa học nhân văn so với phương pháp
tiếp cận và những người nhấn mạnh so với cấu trúc. Trong những năm 1970, ví dụ, nhiều học giả chú ý
can thiệp OD sớm, mà dựa quá mức vào lý tưởng thuộc chủ nghĩa nhân văn và phương pháp tiếp cận (ví
dụ: t-group), thất bại trong việc kết hợp kiến thức khoa học là cơ sở của OD hoặc mang khía cạnh
nghiêm túc khác nhau của kỹ thuật tổ chức, chẳng hạn như cấu trúc, công nghệ, và công việc thiết kế, có
thể ức chế tiềm năng cho cả hai phát triển con người và thay đổi tổ chức (x. Argyris, 1970; Hackman và
Lawler, 1971; Mirvis và Berg, 1977; Mirvis, 1988).

Tính hai mặt cũng bao gồm hai cực chủ động và cực thụ động trong lý thuyết về OD thế hệ đầu
tiên. Trong khi các phương pháp tiếp cận tán thành một triết lý của cải tiến con người và ham muốn chủ
động cho sự thay đổi, vài can thiệp, chẳng hạn như nghiên cứu hành động, khảo sát phản hồi, và STS,
trong số các tổ chức lớn ngay lập tứcvà thực hiện các vấn đề như năng suất thấp và / hoặc nghỉ cao như
họ đã cố gắng đến địa chỉ những vấn đề tái hoạt động. Các loại OD thế hệ đầu tiên, chẳng hạn như xây
dựng đội ngũ và huấn luyện độ nhạy, làm việc chủ động để chuẩn bị thành viên tổ chức xử lý khó khăn
trong tương lai. Mô hình này để quản lý mâu thuẫn làm thí dụ cho sự chia cắt của miền chuyên đề; chủ
động chi phối cho một số can thiệp, trong khi phương pháp thay thế được tuyển dụng cho các phản ứng
thay đổi. Do đó, chia các nỗ lực phân đoạn loại hình can thiệp OD thế hệ đầu tiên giữa các cực của việc
chủ động và phản ứng.

Có nhiều cách khác mà thế hệ OD đầu tiên tiếp cận nhấn mạnh một mặt của cặp lưỡng cực và bỏ

qua những khác. Đặc biệt, các thành viên nội bộ tổ chức cần vận động OD can thiệp nhiều hơn yếu tố thị
trường bên ngoài. Hơn nữa, hầu như tất cả các thế hệ OD đầu tiên tiếp cận được phủ định hội tụ hay vấn
đề định hướng, chú ý ít đến khía cạnh tích cực của các tổ chức như các trình điều khiển của thay đổi tổ
chức (Cooperrider và Srivastva, 1987). Mặc dù thế hệ OD đầu tiên phương pháp tiếp cận thường xuyên
sử dụng phương pháp can thiệp thúc đẩy liên tục, tiếp tục thay đổi quy trình, chẳng hạn như huấn luyện
độ nhạy và nhóm nghiên cứu xây dựng, quy trình thay đổi tổ chức được hiểu quy trình chủ yếu là phân
đoạn, hiển nhiên với ba giai đoạn mô hình của Lewin (1951, 1958) được thông qua như là cách tiếp cận
tiêu chuẩn để thay đổi tổ chức. Hơn nữa, thậm chí vài câu hỏi đặt ra liệu các quá trình liên tục có thể
tiềm tàng mâu thuẫn chia ra từng đoạn quá trình.

Thêm vào đó, thế hệ đầu tiên OD phương pháp tiếp cận đặt trưng đặt ra các quy trình mở, có thể
như là một phản ứng đến sự phổ biến của các tổ chức quan liêu trong thời gian này (Mirvis, 1990). Như
một sự nhấn mạnh được hiển nhiên trong đội ngũ quản lý hợp tác lao động, thăm dò giữa các thành viên
tổ chức và hoạt động nhà nghiên cứu, và chia sẻ các bước hành động trong STS. Tuy nhiên, sự cởi mở
đã được che đậy trong một số biện pháp can thiệp thông qua quy định cụ thể xác định rõ ràng phạm vi
hoạt động và quy tắc cho sự tham gia, như trong độ nhạy đào tạo và xây dựng đội ngũ đào tạo. Ví dụ, độ
nhạy đào tạo chỉ được phép nói chuyện “ở đây và bây giờ”. Theo cách như thế., thế hệ đầu tiên OD can
thiệp nhằm cải thiện tổ chức hiện tại (lần đầu để thay đổi), thay vì tạo cơ bản thay đổi trong khung tham
chiếu hoặc hướng tổ chức (thứ hai để thay đổi). Trong thời hạn OD thế hệ đầu tiên làm việc, can thiệp
nhằm biến đổi mức độ sâu sắc hơn, chẳng hạn như thay đổi thái độ và niềm tin sâu sắc các thành viên
được tổ chức, đã được giới hạn chỉ có một vài phương pháp tiếp cận, chẳng hạn như độ nhạy đào tạo.

Tóm lại, thế hệ đầu tiên OD phương pháp tiếp cận nhấn mạnh mục tiêu và động lực của sự thay
đổi hơn các kích thước khác của quá trình thay đổi. Tuy nhiên, mâu thuẫn giữa tính hai mặt trong công
tác này đã được quản lý điển hình thông qua một trong những lựa chọn của đặc quyền bên cực trái
ngược với các khác. Các mô hình chia đôi quản lý cho rằng bề mặt trong công việc này đã cùng tồn tại
trong đó hệ thống con người và kỹ thuật làm việc cùng nhau vì lợi ích của phát triển con người và tách
loại can thiệp vào chủ động và loại phản ứng. Bây giờ chúng tôi rẽ ngay vào một thảo luận quan trọng
mới gắn với thế hệ cách tiếp cận thứ hai để có kế hoạch thay đổi.

Phương pháp tiếp cận Phát triển tổ chức Thế hệ thứ hai (thập niên 1980)


Từ những năm 1980 tổ chức đã phải đối mặt các thay đổi chưa từng thấy trong môi trường của họ.
Môi trường kinh doanh ngày càng được toàn cầu, cạnh tranh, và hỗn loạn, buộc nhiều công ty về cơ bản
suy nghĩ lại mục đích và sự cai quản của họ (Kilmann và Colvin, 1988). Các ngành công nghiệp Mỹ đã
chứng kiến sự suy giảm của công nghiệp sản xuất và sự tăng trưởng của ngành công nghiệp dịch vụ và
ngành công nghiệp công nghệ cao. Thay đổi trong môi trường công nghệ trầm trọng hơn, lắc lên phương
pháp tiếp cận truyền thống để làm việc và tạo cơ hội kinh doanh hoàn toàn mới . Kết quả là, quy mô và
sự kiện của sự thay đổi tổ chức đã tăng lên đáng kể (Nadler, Shaw, và Walton, 1995). Những thay đổi
này thuộc về môi trường về cơ bản làm thay đổi cách lên kế hoạch thay đổi tổ chức là hiểu, tiếp cận và
xử lý. Các sự luân phiên trong phương pháp tiếp cận để hoàn thành kế hoạch thay đổi phản ứng lại đến
những thay đổi này bao gồm sự phát triển của can thiệp quy mô lớn (ví dụ, Bunker và Alban, Năm 1996,
Schmidt và Manning, 1998) và chuyển đổi tổ chức (e.g., Kilmann và Colvin, 1988).

Nguồn gốc và đặc điểm

Một đặc trưng phân biệt chính của thế hệ thứ hai các cách tiếp cận OD được chú ý rõ ràng đến
môi trường tổ chức và các tổ chức liên kết với nó (Bunker và Alban, 1997; Mirvis, 1988, 1990;
Woodman, 1989). Khái niệm quan trọng cho phát triển tổ chức và thay đổi được phát triển và được
thông qua trước đó. Ví dụ, Katz và Kahn (1966) áp dụng lý thuyết hệ thống mở, trong đó nhấn mạnh
hiệu quả trao đổi và liên kết giữa các tổ chức và môi trường của mình một cách toàn diện. Lawrence và
Lorsch (1969) đề xuất một phương pháp tiếp cận dự phòng phát triển tổ chức vào cuối Năm 1960, cho
rằng tối ưu công việc và cấu trúc tổ chức còn tùy thuộc vào môi trường tổ chức . Nadler và Tushman
(1977) đề xuất một mô hình tập trung vào sự phù hợp giữa môi trường, chiến lược, và thành phần tổ
chức trong cuối những năm 1970. Tuy nhiên, trong những năm 1980 những ý tưởng và quy định trở nên
chấp nhận rộng rãi giữa các nhà nghiên cứu OD và người thực hành (Mirvis, 1988). Kể từ đó, người
thực hành OD có ngày càng cải tiến công việc của họ trong vòng một khuôn khổ chiến lược và được
thông qua liên quan về công nghệ , chẳng hạn như môi trường quét, cạnh tranh phân tích, các bên phân
tích liên quan và lập kế hoạch kinh doanh (Mirvis, 1988; Tichy, 1983; Woodman, 1989). Điều này nhấn

mạnh đã dẫn đến thay đổi các sáng kiến tập trung rộng về việc chuyển đổi tổ chức (Kilmann và Colvin,
1988; Mirvis năm 1990; Woodman, 1989), mặc dù các thuật ngữ dùng để mô tả sự nhấn mạnh có khác
nhau.

Bằng cách tập trung vào cá nhân và phát triển nhóm, hình dung thay đổi tổ chức và khởi xướng
bởi các học viên OD thế hệ đầu tiên có xu hướng lớn lên và trình tự, mặc nhiên thừa nhận rằng cá nhân
và phát triển nhóm sẽ dần dần và cuối cùng dẫn đến hiệu quả của hệ thống (Bartunek và Louis, 1988).
Trong các môi trường hỗn loạn của Năm 1980 và 1990, tuy nhiên, cá nhân và phát triển nhóm trở nên ít
quan trọng đối với hiệu quả tổ chức trừ khi các tổ chức đầy đủ liên tục được hài hòa để nó nhanh chóng
thay đổi môi trường . Thay vào đó, nhanh chóng, thích ứng đối với hệ thống mở môi trường thay đổi
nhanh chóng đã trở thành điều kiện tiên quyết cho sự sống còn và tăng trưởng liên tục, thường đòi hỏi
căn cứ khởi nguồn từ quá khứ của tổ chức (Nadler et al., 1995). Nhiều nhà nghiên cứu hiện tại và thực
tiễn ODtập trung vào công việc khởi xướng của họ và bổ sung chuyển đổi tổ chức (ví dụ, Kilmann và
Colvin, 1988; Nadler et al. 1995; Quinn và Cameron, 1988; Tichy và Devanna, 1986; Torbert, 1989),
hoặc, vì nó đôi khi được gọi, căn bản thay đổi văn hóa tổ chức (ví dụ như, Cameron và Quinn, 1999),
hoặc khung tổ chức uốn hoặc thay đổi gián đoạn rời rạc (Nadler và Tushman năm 1989; Nadler et al.,
1995).

Các loại Phương pháp tiếp cận thế hệ thứ hai

Chuyển đổi Tổ chức

Có nhiều phương pháp tiếp cận và các ví dụ về chuyển đổi (ví dụ, Hansen, 1995; Nutt và
Backoff 1997a, 1977b; Schwinn và Schwinn, 1996; Trahant, Burke, và Koonce năm 1997; và Whyte,
1992); các cách mô tả khác nhau mà có thể được chuyển đổi hoàn thành. Tuy nhiên, có đáng kể sự đồng
ý rằng chuyển đổi phụ thuộc đáng kể vào sự lãnh đạo của Giám đốc điều hành (thí dụ., Whyte [1992]
nhấn mạnh sự lãnh đạo của Giám đốc điều hành của British Petroleum trong một nỗ lực thay đổi biến
đổi). Ngoài ra còn có một thỏa thuận chuyển đổi đòi hỏi một tầm nhìn mới cho tương lai mà Giám đốc
điều hành ký tên vào bên dưới , cũng như cách thức giải quyết bất đồng giữa với các thành viên tổ chức
và các nhóm để hoàn thành tầm nhìn này (thí dụ., Nutt và Backhoff 1997a).

Nadler và các cộng sự (1995) phân biệt được hai yếu tố của sự thay đổi tổ chức, sự lớn lên hoặc
chiến lược và làm trước hoặc phản ứng. Từ các kích cỡ này họ lấy được bốn loại thay đổi: điều chỉnh
(tăng thay đổi được thực hiện trong sự mong đợi các sự kiện trong tương lai), thích ứng (gia tăng thay
đổi được thực hiện để phản ứng lại các sự kiện bên ngoài), sự thay đổi quan điểm (thay đổi chiến lược
trongi dự đoán của bên ngoài sự kiện dự kiến sẽ yêu cầu nó), và tái tạo (Thay đổi có tính chiến lược của
các sự kiện bên ngoài, thường sự kiện đòi hỏi một sự cực đoan từ quá khứ). Hai loại cuối của sự thay đổi,
định hướng lại và,đặc biệt trong đặc thù, tái tạo, được biến đổi. Chúng thường vô cùng khó khăn cho các
thành viên tổ chức, những người phải “quên học” cả thói quen cũ và tìm hiểu một căn bản mớii. Chuyển
đổi thay đổi liên quan về cơ bản làm thay đổi tầm nhìn của tổ chức, nhiệm vụ, chiến lược, và triết lý điều
hành.

Miles (1997a, 1997b) đã trình bày một ví dụ về Giám đốc điều hành lãnh đạo thành công và tư
vấn hỗ trợ quá trình chuyển đổi đó diễn ra ở chất bán dẫn tự nhiên. Từ kinh nghiệm này, ông mô tả bốn
nhiệm vụ chủ yếu một CEO phải hoàn thành để đạt được chuyển đổi tổ chức. Trước tiên, các CEO phải
đề ra năng lượng để chuyển đổi giữa các các thành viên tổ chức . Điều này bao gồm cho phép họ đối đầu
với vị trí hiện tại của họ và các vấn đề bề mặt, để tạo ra và phân bổ nguồn lực để giúp đỡ chuyển đổi, để
“nâng cao giới hạn” về mức độ hiệu suất kỳ vọng, và để mô hình mong muốn được hành vi. Thứ hai,
CEO phải phát triển rõ ràng và hấp dẫn tầm nhìn của một trạng thái tương lai mong muốn cho công ty
giúp tiết lộ những gì cần phải được chuyển đổi ở đó. Đặc biệt, chính những khoảng trống hiện tại giữa
thực hành và kết thúc bằng mong muốn phải được xác định. Thứ ba, tổ chức nội bộ cần phải được liên
kết theo những cách làm giảm khoảng cách giữa các trạng thái hiện tại và lý tưởng. Công cụ để làm này
bao gồm cơ cấu lại, thực hiện thích hợp cơ sở hạ tầng, phục hồi văn hóa, và xây dựng năng lực cốt lõi
mới hoặc cải thiện. Cuối cùng, một chuyển đổi “kiến trúc” phải được tạo ra. Điều này bao gồm giáo dục,
sự tham gia, truyền thông, phối hợp và phương tiện cơ chế phản hồi các cấp để hoàn thành và liên tục
cải tiến sáng kiến chuyển đổi.

Như là hiển nhiên từ này mô tả, chuyển đổi là một công việc rất phức tạp. Nó thường đòi hỏi
đáng kể đầu tư thời gian và nguồn lực từ các tổ chức.

Các can thiệp quy mô lớn

Một sự can thiệp mới đóng một vai trò quan trọng trong hoàn thành chuyển đổi hoặc thay đổi
tương tự cũng được quy mô lớn can thiệp (Bunker và Alban, 1996). Can thiệp quy mô lớn được dựa trên
một phần nào tiền đề khác nhau hơn so với các nghiên cứu hành động. Như lưu ý trước đó, hành động
nghiên cứu phong tục bắt đầu bằng tập trung vào các vấn đề cần được giải quyết. Tuy nhiên, ngay cả
sớm hơn, một số lo ngại đã được nêu ra về tiêu điểm này. Bunker và Alban (1996) kể lại rằng trong
những năm 1970 Ronald Lippitt cảm thấy rằng bắt đầu với các vấn đề gây ra thành viên tổ chức để mất
năng lượng, để cảm thấy thoát nước và mệt mỏi. Ông bắt đầu nghĩ rằng giải quyết vấn đề được định
hướng trong quá khứ. Ông tự hỏi điều gì sẽ xảy ra nếu người được yêu cầu nghĩ về tương lai của họ ưa
thích thay vào đó, về những trạng thái trong tương lai họ thích cho tổ chức của họ (Lippitt, 1980).

Từ những năm 1980 nhiều can thiệp thiết kế là sự chuyển đổi trọng tâm chính của OD từ trong
cá nhân hoặc nhóm để thay đổi toàn bộ hệ thống một cách giúp đạt được một tương lai mong muốn
(Bunker và Alban, 1997; Mirvis, năm 1988 Weber; và Manning, 1998; Woodman, 1989). Một số lượng
lớn hệ thống mở, các phương pháp can thiệp nhóm lớn được phát triển và thông qua bởi các nhà nghiên
cứu OD và học viên (Bunker và Alban, 1997; Schmidt và Manning, 1998; Weber và Manning, 1998).
Thí dụ bao gồm các hội nghị tìm kiếm, các chiến lược ICA quá trình lập kế hoạch, nhanh chóng tham
gia đầy đủ chu kỳ làm việc thiết kế, simu-thực, và thời kỳ làm việc với cường độ cao. Để cung cấp nhiều
hơn ý thức cụ thể của các can thiệp nhóm lớn, chúng tôi mô tả vắn tắt một vài người trong số họ hiện
đang trong thực hành. Đây là những không gian mở, tìm kiếm tương lai, và thời gian thực thay đổi chiến
lược.

Công nghệ không gian mở, ít nhất là cấu trúc của phương pháp quy mô lớn, được phát triển bởi
Harrison Owen (1991, 1992). Nó đã được sử dụng trên khắp thế giới trong một lượng lớn các nhóm.
Một nhóm 5 tới 1.000 người sắp xếp trong một phòng có đủ ghế cho tất cả người tham gia, bố trí trong
vòng tròn, với chỉ có một người hỗ trợ. Trước tiên, các trạng thái của người hỗ trợ Chủ đề của cuộc họp,
lý do là người tham gia được tập hợp. Thứ hai, sau một thời gian ngắn mô tả quá trình, quy tắc, và định
mức, người hỗ trợ hỏi người tham gia xác định một số vấn đề hay cơ hội liên quan đến chủ đề mà họ có
niềm đam mê thật sự, mà họ sẽ chịu trách nhiệm thực. Họ được yêu cầu đi vào trung tâm của vòng tròn,

đưa một mảnh giấy và đánh dấu một ma thuật, và viết xuống một Tiêu đề ngắn và tên của họ. Sau đó, họ
đứng ở phía trước của nhóm, thông báo chủ đề và tên của họ, và dán các mảnh giấy trên tường có gắn
nhãn “Hội Bulletin Board”. Bước tiếp theo. là để mời người tham gia tiếp cận với hội đồng quản trị và
đăng ký bất kỳ và tất cả các cuộc thảo luận mà họ quan tâm đến tham dự. Căn cứ vào đăng ký, một
nhóm mẫu nhỏ, thảo luận các vấn đề, và xây dựng một văn bản báo cáo. Như là bước cuối cùng, các báo
cáo được thu thập từ tất cả các nhóm, tóm tắt, và cho trở lại toàn bộ hội đồng. Một số chỉ tiêu và nguyên
tắc hướng dẫn thảo luận nhóm. Của “pháp luật của hai chân” khuyến khích người sử dụng hai chân của
mình và dẫn đến một số năng suất hơn nơi nếu trong quá trình của tập hợp họ thấy mình không phải học
tập và cũng không đóng góp. Thứ hai, bốn nguyên tắc tăng tính linh hoạt và sáng tạo: (1) ai theo sau là
quyền lợingười (thành phần miễn phí), (2) bất cứ điều gì xảy ra là điều duy nhất mà có thể xảy ra (nội
dung miễn phí), (3) bất cứ khi nào nó bắt đầu là thời gian thực (ít hạn chế thời gian), (4) khi nó được
trên nó là hơn (đóng cửa miễn phí ). Mở các cuộc không gian tụ họp được dự kiến kết quả trong ''một
mạnh mẽ, có hiệu quả kết nối và tăng cườngnhững gì đã xảy ra trong tổ chức: lập kế hoạch và hành
động, học tập và làm, niềm đam mê và trách nhiệm, sự tham gia và thực hiện'' (Hermon n.d.)

Tìm kiếm tương lai là một hội nghị định hướng tương lai, phát triển bởi Weisbord và đồng
nghiệp của ông (1995), nhằm khám phá các thỏa thuận có thể có giữa người có điểm khác nhau và lợi
ích và để làm sự quy hoạch đồng thuận với họ. Sự bàn bạc tìm kiếm tương lai được sự tham gia đánh giá
cao, liên quan đến những người có thể đóng góp vào một vấn đề hoặc có cổ phần trong nó, hoặc từ bên
trong hay bên ngoài tổ chức. (“ý tưởng” kích thước khoảng 70-80 người) Sáu nhiệm vụ chủ yếu tham
gia tập trung trong ba ngày. Nhiệm vụ đầu tiên là tập trung vào quá khứ trong cả địa phương và ngữ
cảnh toàn cầu . Học viên sẽ được mời để làm cho ghi chú cá nhân về những gì đã xảy ra với môi trường
toàn cầu , tổ chức của họ, và chính họ qua nhiều thập kỷ, và viết hồi ức của họ trên giấy in báo sẽ được
đăng trên các bức tường. nhóm nhỏ thảo luận dị thể cho thấy trong đó các người tham gia giải thích đồ
thị tường và tìm mô hình và hiểu biết sâu sắc. Nhiệm vụ thứ hai là tập trung vào hiện tại, xác định các
ảnh hưởng bên ngoài đến xu hướng chính của tổ chức hoặc vấn đề. Một bản đồ khổng lồ được tạo ra trên
tường với tổ chức,hoặc vấn đề ở giữa. Những người tham gia gọi ra những xu hướng mà họ tin rằng
Hiện đang có ảnh hưởng đến tổ chức hoặc vấn đề, và các hỗ trợ viên viết những xu hướng này trên bảng,
tạo một “bản đồ nhận thức” khổng lồ. Người tham gia sau đó được yêu cầu, làm nổi bật những gì họ cho
là quan trọng nhất các yếu tố ảnh hưởng đến vấn đề hoặc tổ chức.

Ở bước thứ 3, mỗi người tham gia vào các nhóm. Mỗi thành viên trong nhóm tự tạo cho riêng
mình một phiên bản của bản đồ tư duy, thảo luận về mối quan hệ trong số các xu hướng quan trọng nhất.
Họ thảo luận về cách họ cảm nhận về những gì họ đang làm ở thời điểm hiện tại, đặc biệt, những gì họ
cảm thấy “tự hào” và “hối tiếc” về nó, chuyển trọng tâm từ bản thân đến những điều tốt đẹp của toàn
nhóm, từ phân tích đến nhìn nhận và trách nhiệm. Bước thứ tư là tập trung vào tương lai. Gia nhập vào
các nhóm khác, người tham gia được yêu cầu động não suy nghĩ và sau đó phát triển các ý tưởng trong
tương lai của mình và trình bày lại kịch bản tương lai đó bằng bất cứ cách nào họ chọn (ví dụ như phim
vui, hài kịch, kịch hoặc mục tin tức). Trong bước thứ năm, những người tham gia xác định các chủ đề
phổ biến trong tất cả các kịch bản và tích hợp chúng vào một danh sách, xếp chủ đề nào gây xung đột
hoặc bất đồng nổi lên vào danh sách “không đồng ý”. Bước cuối cùng là lập kế hoạch hành động, trong
đó, mọi người cùng tham gia quyết định các bước tiếp theo, chia nhau công việc, đặt ra các mục tiêu, tìm
kiếm những người khác tham gia, tuyên bố những cam kết và thời gian biểu của họ.

Chiến lược thay đổi này đã được sử dụng trong một số các tổ chức và đã thành công tốt đẹp. Ví
dụ, Boeing đã sử dụng một phiên bản của chiến lược này trong việc thiết kế máy bay 777 (Bunker và
Alban, 1996).

Thời gian diễn tiến thực của chiến lược thay đổi (RTSC) đã được mô tả chi tiết nhất bởi Robert
Jacobs (1994). Các mục tiêu thay đổi trong RTSC có thể sắp xếp từ một hướng chiến lược mới hay một
thiết kế tổ chức mới đến lập kế hoạch cho những sự hợp nhất. Những can thiệp RTSC thường lớn nhất
trong các sáng kiến thay đổi của nhóm lớn; với những hậu cần thích hợp, họ có thể kích hoạt vài ngàn
người tham gia cùng một lúc. Những hội nghị RTSC thường kéo dài 2-3 ngày. Trong một ứng dụng khá
điển hình của phương pháp này, nhà quản lý cấp cao đến hội nghị với một dự thảo tuyên bố về tầm nhìn,
các giá trị của công ty và chiến lược đối với một số lĩnh vực của công ty. Chia ra (nhiều) nhóm nhỏ
trong một phòng (rất) lớn, các nhân viên thảo luận và phê bình dự thảo tuyên bố của các nhà quản lý và
trình bày bản sửa đổi được đề xuất của họ trong diễn đàn công cộng. Sau đó, các nhà quản lý ghi nhận
những gì họ nghe được từ các cuộc thảo luận và rà soát lại các tài liệu, tổng hợp các phản hồi nhận được.
Nếu họ không chấp nhận lời đề nghị sửa đổi, họ phải giải thích tại sao trong thời gian diễn ra hội nghị.

Bunker và Alban cho thấy rằng hầu hết nhân viên tham dự vào một cuộc họp như thế này ban
đầu cho rằng nó là một sự lãng phí thời gian và sẽ không có một thay đổi thực sự nào so với các yếu tố
đầu vào của họ. Tuy nhiên, khi tuân theo tài liệu hướng dẫn của hội nghị như thế này, người quản lý đáp
ứng rõ ràng cho nhân viên thì nhân viên của họ bắt đầu cảm thấy cảm giác được trao quyền.

Khái niệm cơ bản của những phương pháp tiếp cận phát triển tổ chức (OD) thế hệ thứ hai

Tushman và Romanelli's (1985) nhấn mạnh mô hình sự cân bằng đã được sử dụng nhiều nhất là
khái niệm tiếp cận để chuyển đổi và chắc chắn là phương pháp củng cố nhiều nhất các công việc của
Nadler và các cộng sự. Nhấn mạnh sự cân bằng tổ chức mô tả như sự phát triển qua thời gian để ổn định
– cân bằng tương đối dài hoặc thời gian hội tụ trong những mô hình cơ bản của hoạt động bị gián đoạn
bởi các thời kỳ tương đối ngắn của thay đổi cơ bản – các thời kỳ cách mạng. Trong suốt các thời kỳ cân
bằng, các tổ chức phát triển một hệ thống nhất quán xung quanh một tập hợp các lựa chọn cơ bản, được
gọi là cấu trúc sâu – bao gồm: giá trị cốt lõi, chiến lược, phân chia quyền lực, cấu trúc cơ bản và kiểm
soát hệ thống (Gersick, 1991; Tushman và Romanelli, 1985). Tổ chức thay đổi trong suốt thời gian này,
có thể sẽ gia tăng và thích ứng nhằm đạt được một sự nhất quán hơn trong các hoạt động của nội bộ tổ
chức theo cấu trúc sâu hoặc định hướng chiến lược (Tushman và Romanelli, 1985). Những thay đổi nhỏ
và gia tăng này sẽ không dẫn đến những thay đổi cơ bản và tạo thành cách mạng trong thời gian này vì
sự phát triển nhận thức, động lực và tính ì tương đối giống như hệ thống phát triển cấu trúc và xã hội
phức tạp của nó và kéo theo là đáp ứng những yêu cầu phối hợp nội bộ và những yêu cầu bên ngoài về
trách nhiệm và dự báo (Gersick, 1991; Tushman và Romanelli, 1985).
Dựa trên các mô hình nhấn mạnh cân bằng, sự thay đổi tự do và cuộc cách mạng thay đổi một sự
định hướng lại hoặc sáng tạo lại chỉ có thể bằng cách trực tiếp làm thay đổi cốt lõi cấu trúc sâu của một
hệ thống, và điều này có thể chỉ xảy ra trong một số điều kiện chắc chắn. Thứ nhất, cuộc cách mạng thay
đổi tổ chức có khả năng được kích hoạt từ các lực lượng bên ngoài, chẳng hạn như thay đổi lớn trong
công nghệ, thị trường hoặc các thể chế môi trường, và/hoặc do các đội ngũ nội bộ quan trọng, chẳng hạn
như sự đi xuống rõ rệt trong hiệu quả hoạt động tổ chức hoặc sự thay đổi lớn trong việc phân bổ quyền
lực. Các đội ngũ này phải tạo một cảm giác thoát khỏi cuộc khủng hoảng đó là một cảm giác phải đủ
mạnh để chế ngự các lực lượng trì trệ hiện tại (Romanelli và Tushman, 1994; Tushman và Romanelli,
1985). Thứ hai, lãnh đạo trực tiếp điều hành là cần thiết để bắt đầu tổ chức cuộc cách mạng thay đổi, bởi

vì nhà quản lý tối cao có quyền trực tiếp và sửa đổi một cách cơ bản cấu trúc sâu của một hệ thống hoặc
định hướng chiến lược để vượt qua tính ì trong các đội ngũ nội bộ (Nadler và Tushman, 1995;
Romanelli và Tushman, 1994; Tushman và Romanelli, 1985). Khả năng để tổ chức được cuộc cách
mạng thay đổi là tuyển dụng một CEO mới từ bên ngoài tổ chức, đây có thể là người ít cam kết với
những chiến lược và chính sách trước kia và người này cũng có thể có những cái nhìn khác nhau cơ bản
về những cách thức hoạt động hiệu quả của tổ chức (Romanelli và Tushman, 1994; Tushman và
Romanelli, 1985).
Theo Van de Ven và Poole (1995) đề nghị, các mô hình nhấn mạnh cân bằng của sự chuyển đổi
tổ chức có thể được xem như là một sự kết hợp của những lý thuyết thay đổi là tiến hóa và mục đích
luận. Trong suốt giai đoạn tập trung, một quá trình tiến hóa của những công việc lựa chọn môi trường để
từng bước thay đổi các hệ thống con của tổ chức theo hướng tăng phụ thuộc lẫn nhau và liên kết các hệ
thống đó với định hướng chiến lược và môi trường của chúng. Sự chuyển đổi tổ chức xảy ra khi những
thay đổi môi trường kích hoạt các hành động có mục đích của lãnh đạo điều hành, là cơ sở chuyển đổi
cấu trúc sâu của tổ chức theo hướng liên kết với thay đổi môi trường. Phương hướng tương lai có thể
được tự do xây dựng bởi các nhà quản lý cấp cao, nhưng nó có thể bị hạn chế đáng kể do môi trường của
tổ chức và những điều kiện nội bộ (Gersick, 1991). Lãnh đạo điều hành được nhấn mạnh như là một yếu
tố then chốt quyết định thành công của việc chuyển đổi tổ chức (ví dụ, Romanelli và Tushman, 1994;
Tushman và Romanelli, 1985).
Mục đích luận giả định rằng đặc trưng phát triển tổ chức thế hệ thứ nhất tiếp tục đặc trưng cho
những cách tiếp cận thế hệ thứ hai. Những quá trình của việc xây dựng xã hội có mục đích thường được
mô tả như một trong những lực lượng điều khiển và các phương pháp cơ bản nhất thay đổi tổ chức, bao
gồm cả thay đổi tổ chức cơ bản. Không chỉ nhấn mạnh sự tham gia và hợp tác, mà còn mở rộng đến toàn
bộ hệ thống trong phát triển tổ chức thế hệ thứ hai (Bunker và Alban, 1996). Không giống như phát triển
tổ chức thế hệ đầu tiên, phát triển tổ chức thế hệ thứ hai liên kết rõ ràng phát triển tổ chức với thay đổi
môi trường. Logic của quản lý chiến lược tìm cách cải thiện mối quan hệ giữa một tổ chức và môi
trường của nó đã được chấp nhận rộng rãi bởi các mô hình phát triển tổ chức thế hệ thứ hai (Mirvis,
1988).
Tham gia vào phát triển tổ chức thế hệ thứ hai không giống việc tham gia một trong những buổi
t-group của phát triển tổ chức thế hệ thứ nhất, trong đó ít chương trình nghị sự được thiết lập, ngoại trừ
mục tiêu thăm dò tiềm năng con người không có giới hạn. Thay vào đó, những người tham gia trong

những phương pháp tiếp cận phát triển tổ chức thế hệ thứ hai được hướng dẫn và tập trung hướng tới
một mục tiêu chiến lược cụ thể của tổ chức trong vòng một khoảng thời gian và không gian được cho
trước. Vai trò của các chuyên gia tư vấn trong các quá trình thay đổi tổ chức cũng đã thay đổi từ vai trò
hỗ trợ và tạo điều kiện (thu thập dữ liệu, diễn giải và đưa ra phản hồi cho hệ thống) sang vai trò trung
tâm hơn, giúp lên kế hoạch các hội nghị can thiệp, chỉ dẫn mọi người và hướng sự tập trung của họ vào
những chỉ dẫn chính (Miles, 1997a, 1997b; Mirvis, 1988). Những thay đổi tổ chức được hình dung và
khởi xướng bởi các cách tiếp cận phát triển tổ chức thế hệ thứ hai trong phạm vi rộng hơn, nhanh hơn và
cơ bản hơn trong tiềm năng thay đổi của chúng khi so với những can thiệp phát triển tổ chức thế hệ đầu
tiên. Một số đặc trưng khác biệt trong nhận thức cơ bản giữa phát triển tổ chức thế hệ thứ nhất và thế hệ
thứ hai được so sánh trong bảng 4.2.

Tính hai mặt và mâu thuẫn trong phương pháp tiếp cận phát triển tổ chức thế hệ thứ hai

Hầu hết các tính hai mặt trong cách tiếp cận phát triển tổ chức thế hệ thứ hai tương tự như
phương pháp tiếp cận phát triển tổ chức thế hệ đầu tiên. Tuy nhiên, chúng được thể hiện và xử lý theo
những cách khác nhau. Nói chung, những cách để quản lý tính hai mặt chuyển từ một hình thức của sự
lựa chọn chỉ một phía của cực đã được nhấn mạnh trong khi mặt khác nói chung bị bỏ qua, sang một
hình thức chia tách, trong đó phía bên kia được thừa nhận một cách rõ ràng nhưng được xử lý bằng một
cách thức riêng - ở các cấp độ khác nhau hoặc tại các thời điểm khác nhau. Những cách tiếp cận chuyển
đổi bắt chước sự thay đổi này. Trong nhấn mạnh sự cân bằng, cấu thành các hình thức cơ bản của các
mô hình biến đổi, tổ chức ưu tiên cho sự ổn định trong một thời gian dài và sau đó chuyển sang những
thay đổi có tính cách mạng. Các thời kỳ ổn định làm nổi bật cá nhân / nhóm cơ bản, xếp hạng nhất, chủ
động kết thúc của các cực bằng cách tinh chỉnh các hoạt động nội bộ theo hướng sớm chấp nhận chiến
lược trong khi những thời kỳ hoạt động của chiến lược chuyển từ con lắc sang tổ chức rộng, xếp hạng
thứ hai, phản ứng thay đổi bắt buộc từ các sự kiện bên ngoài. Mô hình làm việc này thông qua các trung
tâm mâu thuẫn về sự chia tách qua dao động giữa các bộ phận hiện thời như một phương tiện để phòng
ngừa các tính hai mặt. Thông qua sự dao động giữa các cặp lưỡng cực, những mâu thuẫn giảm đi thông
qua sự ảnh hưởng một cực hoặc tạo điều kiện cho cực khác (Van de Ven và Poole, 1988; Poole và Van
de Ven, 1989).

Một kiểm tra chặt chẽ của các phương pháp tiếp cận sự chuyển đổi chỉ ra rằng tổ chức rộng, cực
thay đổi cơ bản sử dụng vai trò đặc quyền. Kết thúc của sự liên tục này di chuyển đến giai đoạn trung
tâm thông qua làm nổi bật các thay đổi xếp hàng thứ hai so với những thay đổi xếp hàng thứ nhất, đặc
biệt là những thay đổi được khởi xướng bởi nhà quản lý cấp cao. Sự chuyển đổi hoạt động thông qua
OD th

ế

h
ệ

1



OD th
ế

h
ệ

2

Lo
ạ
i thay đ
ổ
i

M
ụ
c đích lu
ậ
n

M

ụ
c đích lu
ậ
n và ti
ế
n hóa

Đ
ộ
ng l
ự
c thay đ
ổ
i đ
ầ
u tiên

M
ụ
c đích t
ạ
o d
ự
ng xã h
ộ
i

Các lu
ậ
t l

ệ

có m
ụ
c đích và
thích nghi
Nh
ữ
ng tác nhân thay đ
ổ
i

Nh
ữ
ng thành viên c
ủ
a t
ổ

ch
ứ
c

Nh
ữ
ng thành viên c
ủ
a t
ổ
chức và các nhà tư vấn

Nh
ữ
ng ý ngh
ĩa c
ủ
a thay đ
ổ
i

Tham gia và c
ộ
ng tác

Tham gia theo

chi
ề
u r
ộ
ng và
trực tiếp
Vai trò c
ủ
a nhà tư v
ấ
n

T
ạ
o đi

ề
u ki
ệ
n và phát tri
ể
n

Lên k
ế

ho
ạ
ch, ch
ỉ

d
ẫ
n và
cung cấp thông tin
Tiêu đi
ể
m c
ủ
a thay đ
ổ
i

Nh
ữ
ng v

ấ
n đ
ề

g
ặ
p ph
ả
i bên

trong hệ thống
Nh
ữ
ng tình tr
ạ
ng môi trư
ờ
ng

Cách th
ứ
c thay đ
ổ
i

Xu
ấ
t hi
ệ
n và không gi

ớ
i h
ạ
n

Không gi
ớ
i h
ạ
n nhưng có
điều kiện
Qui mô thay đ
ổ
i

Cá nhân và nhóm trung tâm

H
ệ

th
ố
ng r
ộ
ng/qui mô l
ớ
n

T
ố

c đ
ộ

thay đ
ổ
i

Ch
ậ
m và t
ỉ

m
ỉ

Nhanh

Nh
ị
p thay đ
ổ
i

Gián đo
ạ
n

Gián đo
ạ
n

Ti
ề
m năng thay đ
ổ
i

C
ộ
ng d
ồ
n và tu
ầ
n t
ự

Cơ b
ả
n và đ
ồ
ng th
ờ
i

uốn cong những khung tổ chức, thay đổi cơ sở hạ tầng và kiến trúc của tổ chức. Thay đổi như vậy không
phải là sự gia tăng; hơn thế, sự thay đổi tham gia vào việc định hướng lại và tái tạo lại để thay đổi tầm
nhìn cơ bản của một tổ chức, nhiệm vụ, triết lý và chiến lược hoạt động. Do đó, thay đổi là không đơn
giản chỉ là sự chia tách và cân bằng giữa hai quá trình đối lập hiện thời mà vươn ra khỏi một xuất phát
cơ bản và gián đoạn từ hiện trạng. Một tiêu điểm của tổ chức rộng được đặc quyền hơn một tiêu điểm
của cá nhân/nhóm. Đặc quyền này nhận thấy rằng các nhà lãnh đạo đóng một vai trò thiết yếu trong các

mô hình chuyển đổi thông qua việc có một tầm nhìn rõ ràng và hấp dẫn.

Trong một cách tương tự, các can thiệp quy mô lớn nhấn mạnh cả hai đặc điểm chủ động và
phản ứng, công nhận sự xô đẩy cả bên trong và bên ngoài dẫn đến thay đổi và mở ra các khả năng xếp
hàng thứ nhất và thứ hai, trong khi tập trung chủ yếu vào sự điều khiển bên ngoài, phản ứng, tổ chức
rộng và những loại thay đổi xếp hàng thứ hai. Đặc biệt, những can thiệp qui mô lớn thay đổi trọng tâm
của sự thay đổi ở cấp độ cá nhân / nhóm sang toàn bộ tổ chức. Mặc dù vẫn còn thừa nhận vai trò thiết
yếu của các lãnh đạo là chính, hầu hết các thành viên tổ chức đảm trách một vai trò thứ hai của chức
năng chủ yếu là những người nhận hoặc tham gia, như là hiển nhiên trong thời gian thực của những can
thiệp thay đổi chiến lược. Do đó, sự chia hai này được xử lý thông qua hội nhập hay buộc phải sáp nhập
giữa hai cực, nhưng có một cực có đặc quyền những quan điểm về tổ chức lớn vượt qua thay đổi cấp độ
cá nhân / nhóm.

Một sự khác nhau nằm giữa sự chuyển đổi và những thay đổi quy mô lớn là cách họ xử lý đối lập
mở khác với đóng. Người tham gia bị hạn chế rất nhiều trong các cách tiếp cận chuyển đổi tổ chức; tiêu
điểm tập trung vào các vấn đề chiến lược mà nhà quản lý cấp cao đề ra phía trước. Ngược lại, những can
thiệp quy mô lớn dựa trên các quá trình có sự tham gia trong việc thiết lập các hướng chiến lược. Quan
sát này cho thấy rằng các đối lập mở khác với đóng thường được xử lý theo một dạng của cách thức chia
tách, sự thống trị theo chủ đề trong phát triển tổ chức thế hệ 2. Các phương pháp tiếp cận chuyển đổi
thông qua một phía của cực (đóng) trong khi các can thiệp quy mô lớn dựa vào phía bên kia của cực
(mở). Mặc dù những can thiệp quy mô lớn nhấn mạnh các quá trình mở và có sự tham gia khi bắt đầu
thay đổi tổ chức, những quá trình cho thấy một loại khác của sự tham gia so sánh với các phương pháp
tiếp cận phát triển tổ chức thế hệ đầu tiên như các t-group và xây dựng tinh thần đồng đội, một trong số
đó được cấu trúc nhiều hơn, hướng tới một phạm vi giới hạn của các vấn đề và xảy ra trong khoảng thời
gian giới hạn. Các can thiệp quy mô lớn quản lý mâu thuẫn giữa các quá trình mở và đóng thông qua
việc chia tách. Những hệ thống đóng được áp dụng cho các lĩnh vực nhất định của sự thay đổi và các
quá trình mở được sử dụng cho lĩnh vực khác.

Các phương pháp tiếp cận phát triển tổ chức thế hệ thứ hai cũng làm chú ý đến những thay đổi
trong việc nhận ra và xử lý mâu thuẫn giữa tiêu điểm tiêu cực và tiêu điểm tích cực. Xuất phát từ việc

chỉ nhìn thấy phía tiêu cực của một cực, họ nhận biết một cách rõ ràng và chủ động sử dụng phía đối
diện của cực trong nỗ lực can thiệp của họ. Ví dụ, trong khi vẫn bị dẫn dắt bởi đội ngũ tiêu cực trong các
môi trường, các phương pháp tiếp cận chuyển đổi mô tả một tầm nhìn mạnh mẽ và tích cực được CEO
nêu rõ như là một thành phần cần thiết cho sự thay đổi tổ chức thành công. Những can thiệp quy mô lớn
như mở không gian công nghệ và nghiên cứu tương lai nhấn mạnh việc làm từ những thế mạnh của hệ
thống hiện tại và mở rộng chúng thông qua việc lập kế hoạch, hành động và những kịch bản tương lai.
Các mối đe dọa bên ngoài và các vấn đề của tổ chức nhập vào quá trình chỉ qua đánh giá của địa phương
/ những sáng kiến toàn cầu. Tuy nhiên, trong cả hai phương pháp tiếp cận, việc xử lý 2 đối lập tích cực /
tiêu cực áp dụng một hình thức hội nhập thông qua một sáp nhập bắt buộc. Vai trò của tầm nhìn tích cực
trong các cách tiếp cận chuyển đổi bị nhấn chìm trong một khung tiêu cực quá mức được phát triển như
là một phản ứng trả lời cho các vấn đề bị gây ra bởi môi trường. Ngược lại, trong các can thiệp quy mô
lớn, các vấn đề bên ngoài và nội bộ được thảo luận chủ yếu trong khung đòn bẩy quá khứ tích cực của
một tổ chức và khám phá tương lai lạc quan của nó.
Một sự thay đổi cơ bản phát sinh ở mức độ mà những mâu thuẫn giữa con người và các hệ thống
kỹ thuật được công nhận và xử lý. Trong các phương pháp tiếp cận OD thế hệ thứ hai, sự tồn tại chung
giữa các hệ thống nhân lực và hệ thống kỹ thuật biến mất, các tổ chức biết rằng sự phát triển một hệ
thống nhân lực tốt không đảm bảo sự tồn tại tiếp tục của tổ chức và tăng trưởng trong những môi trường
kinh doanh hỗn loạn. Các phương pháp tiếp cận OD thế hệ thứ hai giải quyết mâu thuẫn này bằng cách
di chuyển đến kết thúc khác của cực và nhấn mạnh sự thay đổi như là một giải pháp cho chiến lược khẩn
cấp, những vấn đề kinh tế và công nghệ. Mặc dù cả hai hệ thống con người và kỹ thuật được công nhận
và nhấn mạnh, riêng hệ thống con người nhận được một vị trí đặc quyền trong các phương pháp tiếp cận
OD thế hệ 1, trở nên tích hợp vào hệ thống kỹ thuật rộng hơn trong quá trình chiến lược lập kế hoạch
những can thiệp quy mô lớn.

Quản lý 2 đối lập một cách liên tục khác với quá trình gián đoạn vẫn không thay đổi trong các
phương pháp tiếp cận OD thế hệ 2. Họ tiếp tục nhận thức thay đổi tổ chức chủ yếu như các sự kiện gián
đoạn, lấy một hình thức hiển nhiên của sự lựa chọn và từ chối. Nhìn chung, những người can thiệp OD
thế hệ thứ hai thừa nhận những mâu thuẫn vốn có trong tính hai mặt của thay đổi nhưng họ quản lý
những mâu thuẫn thông qua các dao động trong thời gian hay xuyên qua các lĩnh vực giữa các vùng cực
đối lập hoặc họ cố gắng để hợp nhất chúng theo những cách đặc quyền kết thúc một đầu của cực này

hơn cực khác.

Các phương pháp tiếp cận phát triển tổ chức thế hệ thứ ba (Thời kỳ hậu những năm 1980)

Tiếp theo chúng tôi tập trung vào một thế hệ thứ ba của những can thiệp thay đổi được lên kế
hoạch, đã được biểu hiện đặc biệt trong việc học tập các tổ chức và Yêu cầu đánh giá. Nhóm của chúng
tôi trong những phương pháp tiếp cận như là ''thế hệ thứ ba'' không có nghĩa là thành lập một tập hợp
mới hoàn toàn, mạch lạc và hữu hạn các phương pháp tiếp cận để lên kế hoạch thay đổi tổ chức. Thay
vào đó, chúng tôi sử dụng phần này để mở ra và khám phá những khả năng mới cho việc thay đổi tổ
chức đã lên kế hoạch bằng cách giới thiệu và làm nổi bật hai phương pháp tiếp cận thay đổi, hai phương
pháp đó không chỉ được ảnh hưởng trong nhiều nỗ lực thay đổi để xây dựng năng lực đã lên kế hoạch
gần đây mà còn chấp nhận các giả định hoặc các khái niệm rất khác nhau hơn so với các phương pháp
tiếp cận OD thế hệ thứ nhất và thứ hai.

Để phát biểu trường hợp đơn thuần, các phương pháp tiếp cận thế hệ đầu tiên đến OD nhằm giúp
các tổ chức làm tốt hơn, một cách điển hình (tiềm ẩn) trong một khuôn khổ đã được chấp nhận về hoạt
động và khiếm khuyết của bất kỳ sự quan tâm chi tiết đến quá khứ của tổ chức. Các phương pháp tiếp
cận thế hệ thứ hai tập trung hơn vào sự thay đổi chuyển đổi, có nghĩa là sự chuyển động khỏi một khuôn
khổ cụ thể hoặc tập hợp các hành vi và hướng tới một khuôn khổ hoặc tập hợp các hành vi rất khác.
Cách tiếp cận này được dựa trên giả định tiềm ẩn và đôi khi rõ ràng rằng quá khứ đã bị loại bỏ cho
tương lai thành công. Các phương pháp tiếp cận OD thế hệ thứ ba cũng lo lắng về sự thay đổi và chuyển
đổi lớn. Tuy nhiên, ngược lại với các phương pháp tiếp cận thế hệ thứ hai, chúng cũng được dựa trên giả
thiết rằng quá khứ có thể đóng một vai trò quan trọng trong đời sống tiếp diễn của tổ chức và nỗ lực thay
đổi, không nên loại bỏ quá khứ đi. Chúng tôi sẽ mô tả cách mà tập hợp cơ bản này của các giả định duy
trì các tổ chức học tập và Yêu cầu đánh giá. Mặc dù hai loại của các khuôn khổ can thiệp này có một vài
đặc điểm chung, chúng cũng khác nhau trong nhiều cách khác. Vì vậy, chúng tôi sẽ xem xét từng
phương pháp tiếp cận riêng lẻ.

Các tổ chức học tập

Các học giả đã lưu ý trong nhiều thập kỷ rằng các tổ chức và / hoặc thành viên của mình học hỏi.
Việc học tập của tổ chức ban đầu được xem như là một thay đổi thích nghi trong hành vi để phản ứng lại
một kích thích, đặc biệt là học tập thường xuyên (ví dụ, Cyert và March, 1963). Một số học giả sau này
thách thức kích thích và đáp ứng luận thuyết và tranh luận rằng việc học tập của tổ chức phải bao gồm
cả những yếu tố hành vi và nhận thức, cũng giống như năng lực để thách thức những việc hàng ngày,
không chỉ đơn giản ban hành chúng (ví dụ: Argyris và Scho

n, 1978; Fiol và Lyles, 1985). Một nhấn
mạnh cuối cùng được truyền bởi các hệ thống năng động, đã dẫn đến việc học tập của tổ chức.

Trong những năm gần đây thuật ngữ tổ chức học tập của đã trở thành một trong những khái niệm
phổ biến nhất trong từ điển kinh doanh (Jackson, 2000). Hội các nhà nghiên cứu và những người trong
nghề nghiên cứu và thực hành tổ chức học tập của đã nổi lên và phát triển nhanh chóng (Easterby-Smith,
1997; Tsang, 1997).

Những quá trình cốt lõi và thực tiễn của tổ chức học tập

Mặc dù có một số viện sĩ hàn lâm, các chuyên gia tư vấn và các nhà quản lý phát triển và phát
huy khái niệm học tập của tổ chức, cuốn sách bán chạy nhất của Peter Senge “Kỷ luật thứ năm” đã có
trách nhiệm nhiều nhất trong quá trình đưa việc học tập của tổ chức vào xu thế chủ đạo của tư duy kinh
doanh (Jackson, 2000; Pedler, Burgovne và Boydell, 1997). Theo Senge (1990), một tổ chức học tập là
''một tổ chức liên tục mở rộng năng lực của mình để sáng tạo tương lai của tổ chúc'' (p. 14), để ''học tập
thích nghi phải có sự tham gia của học tập phát sinh, đó là học tập để tăng cường năng lực của chúng tôi
để sáng tạo''(p. 14). Senge mô tả năm ''kỷ luật'' khác nhau là nền tảng của tổ chức học tập: (1) hệ thống
tư duy, học tập để hiểu rõ hơn sự phụ thuộc lẫn nhau và các mô hình hòa nhập của thế giới chúng tôi có
ảnh hưởng cuối cùng đến những hậu quả từ hành động của chúng tôi; (2) làm chủ bản thân, phát triển
cam kết học tập suốt đời và liên tục thử thách và làm rõ các tầm nhìn bản thân; (3) các mô hình trí tuệ,
phát triển tư duy và những kỹ năng đánh giá cao để được nhận thấy, nổi lên bề mặt và kiểm tra đến tận
gốc rễ những giả định và những điều khái quát mà chúng tôi hiểu được về thế giới và chi phối hành
động của chúng tôi; (4) xây dựng tầm nhìn chung, các quá trình của sự phát triển những hình ảnh chung

của tương lai mà chúng tôi tìm kiếm để sáng tạo ra, các nguyên lý và hướng dẫn thực hành theo đó để
đạt được; và (5) đội học tập, một kỷ luật của sự tương tác nhóm sẽ tối đa hóa sự hiểu biết sâu sắc của
những cá nhân thông qua đối thoại và thảo luận khéo léo hoặc qua đó nhận thấy các mô hình tương tác
trong các đội làm suy yếu việc học tập.

Năm 1991, Senge và đồng nghiệp đã thành lập một hội đồng nghiên cứu và thực hành tại MIT,
''Trung tâm của tổ chức học tập'', để thúc đẩy sự phát triển những tổ chức học tập trong một nhóm các
tập đoàn. Khi số hội viên phát triển và trở nên đa dạng, vào năm 1995, họ thay đổi cơ bản cơ sở hạ tầng
của dạng tổ chức trước đây và tạo ra một tổ chức tự tổ chức mới, là ''Tổ chức xã hội hóa việc học tập của
tổ chức''.Việc tích lũy những kinh nghiệm nghiên cứu và tư vấn từ hai tổ chức trên đã cho ra đời một số
cuốn sách, đặc biệt là “The Fifth Discipline Fieldbook”- Kỷ luật thứ năm sách thương trường (Senge,
Kleiner, Roberts, Ross, và Smith, 1994) và The Dance of Change- Điệu vũ của sự thay đổi (Senge et al.,
1999). Người sáng lập giới thiệu các chiến lược thực tế và các công cụ hữu ích để hỗ trợ và tạo điều kiện
cho mỗi trong số năm kỷ luật. Việc cuối cùng là nhận ra những thách thức và các trở ngại bị kéo theo
việc khởi xướng và thực hiện các khái niệm và nguyên tắc của các tổ chức học tập và giới thiệu các cách
thức để vượt qua chúng.

Việc tổ chức học tập được Senge và đồng sự hình dung và phát huy chỉ là một trong nhiều phiên
bản của tổ chức học tập sẵn có, mặc dù hầu hết các tác giả khác có ít nhất vài phương pháp tiếp cận là
nhờ vào công trình nghiên cứu của Senge (ví dụ: Garratt, 1990; Garvin, 1993; Lessem, 1991; Lipshitz,