tiểu luận hành trình thay đổi cá nhân trong tổ chức

1



Tiểu luận

HÀNH TRÌNH THAY ĐỔI CÁ NHÂN TRONG TỔ CHỨC

Richard W. Woodman & Todd Dewett


Biên dịch:
Nhóm 2
Võ Phương Hồng Cúc
Nguyễn Thái Hiệp
Nguyễn Tuấn Quang
Phạm Anh Tuấn (73)
2






Một sự thật hiển nhiên là sự thay đổi kiến thức, thái độ và hành vi cá nhân là chìa
khóa của sự thay đổi tổ chức. Một tổ chức không thể thay đổi theo đúng nghĩa nếu các
thành viên không thay đổi, mọi người phải tin tưởng theo một cách khác, suy nghĩ
khác, và họ phải cư xử theo một cách khác. Vì thế, vai trò của những cá nhân trong
một nhóm hoặc một tổ chức đã được nghiên cứu từ lâu thông qua nhiều mô hình lý
thuyết và nghiên cứu (Van de Ven và Poole, 1995; Weick và Quinn, 1999; Woodman,
1989). Tuy nhiên, những gì ít được nghiên cứu là sự thay đổi cá nhân – theo khía cạnh

của tổ chức. Tổ chức làm thay đổi những con người bên trong tổ chức đó. Những sự
thay đổi này xảy ra theo nhiều cách khác nhau, có thể mô tả được và cũng có thể
không mô tả được. Mục đích của chương này nhằm phát triển lý thuyết thông qua
nghiên cứu sự ảnh hưởng của tổ chức lên cá nhân – cách thức tổ chức làm thay đổi cá
nhân trong tổ chức đó.
Quan điểm của chúng tôi về hành vi – cả hành vi cá nhân và hành vi tổ chức – là có
tính tương tác lẫn nhau. Hành vi của một con người ở một thời điểm bất kỳ được đặt
trong quan điểm tương tác này như sau:
Tưởng tượng rằng có một con chim ở trong một cái lồng. Tình huống này bao gồm cả
ý nghĩ về một “con chim” và dễ dàng xác định một thực tế trong đó con chim là chính
nó. Trong trường hợp này, áp lực từ môi trường giải thích hầu hết (nếu không nói là
tất cả) những hành vi của con chim. Giải thích cho 100% sự khác biệt ở các tình
huống, còn điều gì nữa để nói về con chim và hành vi của nó? Thực tế là mỗi yếu tố
3

quan trọng cần phải được giải thích thêm. Hay nói cách khác, sự miêu tả thận trọng
tình huống con chim đối phó với môi trường bên ngoài không được dùng để giải thích
hành vi của loài chim theo thời gian. Con chim có thể làm gì khác nếu tình huống thay
đổi? Tại sao con chim lại hành động như vậy? Ban đầu, chúng ta có thể tượng tượng
rằng con chim sẽ bay tốt nếu điều kiện môi trường cản trở của “cái lồng” được dỡ bỏ.
Từ tình huống tương tác này, luôn có thêm điều gì đó để hiểu về hành vi hơn là chỉ
miêu tả lại một hành vi quan sát được. Cái “thêm điều gì đó” phải được nghiên cứu
theo những điều căn bản về tổ chức và hành vi tiềm năng của nó (Woodman và
Schoelfeldt, 1989, tr.79-80)
Quan điểm tương tác giữa hành vi tổ chức và sự thay đổi tổ chức đề xuất tầm quan
trọng của việc hiểu biết về những ảnh hưởng qua lại trong quá trình thay đổi. Hơn
nữa, những nghiên về sự tương tác cũng đề xuất tầm quan trọng của tiềm năng tổ
chức – hành trình phát triển tiến hành bởi cả những cá nhân và tổ chức. Vì hoạt động
của cá nhân trong môi trường của họ ảnh hượng đến sự thay đổi, vì thế môi trường tổ
chức làm thay đổi những người làm việc ở đó.

Như chúng ta đã nói, tổ chức làm thay đổi con người theo nhiều cách khác nhau.
Chúng ta sẽ tìm hiểu một số nguồn gốc chính của sự thay đổi trong chương này; quá
trình hòa nhập tổ chức, đào tạo, sự giám sát và ảnh hưởng về mặt quản trị đối với cấp
dưới, và những ảnh hưởng của chính quá trình thay đổi tổ chức đến sự thay đổi. Trước
tiên, chúng ta sẽ định nghĩa thế nào là “sự thay đổi cá nhân”. Thay đổi cá nhân bao
gồm sự thay đổi trong hành vi và những thay đổi về mặt nhận thức và tính cách cá
nhân. Sau đó chúng ta sẽ phát triển một mô hình để xác định và giải thích vai trò của
tổ chức trong việc tạo ra những thay đổi cá nhân. Cuối cùng, chúng ta sẽ tìm hiểu sự
ảnh hưởng, tác dụng của mô hình đối với việc quản trị sự thay đổi và nghiên cứu về
sự thay đổi tổ chức.
Thay đổi cá nhân trong sự sắp đặt tổ chức
4

Được ghi nhớ sâu trong truyền thống của tổ chức là ý nghĩ rằng nhân viên không thực
sự thay đổi theo đúng nghĩa. Quả thực là, niềm tin này phản ánh những cảm nhận
chung của xã hội liên quan đến sự thay đổi. “Bạn không thể dạy con chó già những
mánh mới” và những ý kiến tương đồng gợi ý rằng thực sự các cá nhân không thể
thay đổi nhiều. Bất chấp sự ổn định về tính cách và những sự khác biệt mang tính cá
nhân khác theo thời gian, những hiểu biết thông thường liên quan đến sự thay đổi cá
nhân thật sự có gì đó không chính xác. Con người tiến hành những thay đổi, và họ
tiến hành điều đó theo hướng có thể dự báo được một cách tương đối trong toàn bộ
cuộc sống của họ (Hellervik, Hazucha và Schneider, 1992). Kinh nghiệm làm việc là
một phần quan trọng trong nhiều ảnh hưởng định hình và thay đổi nhận thức, động
lực, niềm tin, thái độ, và một số khía cạnh trong tính cách cá nhân… theo thời
gian.Chúng ta cần hiểu thêm về những ảnh hưởng như thế theo khía cạnh rộng hơn
của sự thay đổi tổ chức.
Chúng tôi định nghĩa thay đổi cá nhân bên trong một tổ chức là những thay đổi về
hành vi (vd: kết quả công việc), và thay đổi những đặc điểm cá nhân (ví dụ: kiến thức
về công việc, thái độ làm việc, động lực làm việc) liên quan đến chức năng và hiệu
quả của tổ chức.Theo đó, chúng tôi dự định giới hạn những thảo luận của chúng tôi về

những thay đổi cá nhân đến sự thiết lập công việc, ghi nhận những thay đổi này chỉ là
một phần của kinh nghiệm con người trong cuộc sống của họ.
Có 3 chiều kích về thay đổi hành vi cá nhân trong trường hợp chúng ta đang tìm hiểu:
khả năng thay đổi tính cách và hành vi cá nhân, chiều sâu của thay đổi, và thời gian có
liên quan đến sự thay đổi. Với khả năng thay đổi, chúng ta nói đến mức độ hoặc độ dễ
dàng khi thay đổi một số đặc điểm. Với chiều sâu của thay đổi, chúng ta nói đến sự
thay đổi cận biên – hành vi mới hoặc đặc điểm thay đổi như thế nào so với những giá
trị cũ. Bằng việc tập trung vào thời gian, chúng ta cố gắng để ghi lại quá trình của sự
thay đổi và nhận ra rằng, những sự thay đổi khác nhau mất những khoảng thời gian
khác nhau. Mỗi hành vi và mỗi đặc điểm cá nhân (đặc điểm về tính cách, thái độ…)
5

có thể được hiểu theo mức độ khả năng thay đổi nó. Cũng như vậy, mỗi sự thay đổi
trong những biến này có thể đo được về mặt chiều sâu của nó và tổng thời gian diễn ra
trong suốt quá trình thay đổi.
Ba chiều này có mối quan hệ với nhau, tuy nhiên, cần lưu ý chúng có tầm quan trọng
khác nhau. Khả năng thay đổi là một khía cạnh hay một đặc trưng của hành vi hay đặc
điểm cá nhân có thể khám phá được. Trái lại, độ sâu và thời gian có thể xem xét ở
khía cạnh của quá trình thay đổi hành vi hoặc tính cách cá nhân phải trải qua. Bất
chấp sự khác biệt đó, chúng ta thừa nhận cả 3 chiều này hoạt động tương tự nhau như
yếu tố điều chỉnh những ảnh hưởng của tổ chức lên sự thay đổi cá nhân.
Khả năng thay đổi
Các đặc điểm của cá nhân có thể khác biệt nhau rõ rệt về khả năng thay đổi. Ví dụ, sự
ổn định tương đối và khả năng thay đổi của nhiều khía cạnh về mặt tính cách đang là
chủ đề cho các cuộc nghiên cứu ngày nay (Caspi và Robert, 1999). Những lý thuyết
về tính cách cá nhân phân biệt giữa những đặc trưng cốt lõi của cá nhân với những
yếu tố ngoại vi thay đổi suốt quá trình sống (Funder,2001; Pervin và John, 1999). Rõ
ràng là những thái độ “mạnh” kháng cự với sự thay đổi nhiều hơn so với những cái
yếu hơn (Ajzen, 2001, Wood, 2000). Có vài khía cạnh của nhận thức tương đối ổn
định (ví dụ mức độ thông minh trung bình) trong khi những điều khác, ví dụ như

những kiến thức chuyên môn cụ thể lại sẵn sang thay đổi (Lubinski, 2000; Markman
và Gentner, 2001). Hellervik và đồng sự, 1992 tranh luận gay gắt rằng khả năng thay
đổi trong tính cách cá nhân là lưu ý chính để hiểu về sự thay đổi hành vi trong việc
thiết lập tổ chức. Họ tán thành những “cấp độ của khả năng thay đổi” và nghiên cứu
về chúng nhằm nâng cao hiểu biết về sự thay đổi hành vi, bắt nguồn từ việc huấn
luyện của tổ chức xung quanh những vấn đề khác. Chúng ta sẽ không phát triển các
cấp độ như thế này trong chương này, dù bảng 2.1 cho ví dụ về những “insight” phát
triển bởi những lý thuyết này.
6


Trong bảng 2.1, chúng ta liệt kê 4 biến của sự thay đổi cá nhân (thay đổi hành vi, thay
đổi nhận thức, thay đổi hiệu quả, nỗ lực – sẽ được thảo luận sau đây) và sự tương
phản giữa mức độ cao và thấp của khả năng thay đổi ở mỗi nhân tố này. Ví dụ, thay
đổi ở một số hành vi trong những công việc cụ thể dường như dễ dàng hơn những
thay đổi những hành vi theo chuẩn mực thông thường. Những thước đo về mặt xã hội
đối với hành vi ứng xử khiến nó kháng cự với sự thay đổi nhiều hơn. Và theo đó, kiến
thức một nhân viên về một công việc cụ thể dễ dàng thay đổi hơn kiến thức về một số
khía cạnh phức tạp của hoạt động tổ chức, như văn hóa tổ chức. Thái độ về sự hài
lòng trong công việc dường như dễ dàng thay đổi hơn thái độ về sự tận tâm trong
công việc. Sự tận tâm có đặc trưng ổn định hơn sự hài lòng và ít khả năng thay đổi
theo những sự kiện thường ngày (Hellriegel, Slocum, và Woodman, 2001, p.54). Từ
quan điểm tương tác này, có tranh luận rằng những động lực xuất phát từ bên ngoài
(như một chức năng của sự khen thưởng trong một tình huống cụ thể) có khả năng
thay đổi nhiều hơn là một động lực từ bên trong (mà động lực này lại liên quan chặt
chẽ đến những thước đo giá trị cốt lõi của cá nhân một con người. Chúng ta sẽ nói
nhiều hơn về khả năng thay đổi trong chương này.Về điều này chúng ta chỉ đề xuất
rằng: khả năng thay đổi quan trọng trong mô hình của chúng ta:
Mệnh đề 1: Khả năng thay đổi của tính cách và hành vi cá nhân điều chỉnh sự ảnh
hưởng của tổ chức lên sự thay đổi cá nhân.

7

Sự hòa nhập
Đào tạo
Hành vi quản trị
Các chương trình thay
đổi tổ chức
Sự thay đổi cá nhân
• Hành vi
• Tình cảm
• Kết quả
• Mong muốn
Đầu ra
• Kết quả
• Tính sáng tạo
• Dự định thay đổi côn gviệc
• Sựtận tâm
• Phản ứngvới thay đổi
Các chiều của thay
đổi hành vi cá nhân
• Khả năng thay đổi
• Chiều sâu
• Thời gian

Chiều sâu của thay đổi
Hơn 30 năm qua, Roger Harrison (1970) phổ biến sự quan tâm đến “chiều sâu của
thay đổi” trong nỗ lực để hiểu hơn về ảnh hưởng của những thay đổi có kế hoạch lên
tổ chức. Trong khi Harrision xem mức chiều sâu như là một biến ngoại cảnh miêu tả
một khía cạnh nhất định của một chương trình thay đổi, chúng ta vận dụng một thuật
ngữ tương tự để hiểu hơn về ảnh hưởng của tổ chức lên sự thay đổi hành vi cá nhân.

Với cụm từ “khả năng thay đổi”, sự thay đổi trong thái độ và tính cách cá nhân của
một nhân viên có thể khác nhau tùy thuộc vào sự thay đổi biên của họ. Ví dụ, đó có
thể là một thứ thay thế phần nào vài khía cạnh trong quy trình của thái độ đối với
công việc, đó có thể là một cái gì đó thay đổi hoàn toàn hành vi để hoàn thành nhiệm
vụ. Tương tự như thế, chúng ta có thể tưởng tượng ra một chương trình xã hội làm
như thế nào để phần nào thay thế một thái độ của nhân viên trong khi bỏ qua sự thay
đổi đột ngột những thái độ khác hoàn toàn không có tác dụng. Hơn nữa, một ảnh
hưởng có thể tạo nên một thay đổi sâu sắc ở vài đặc điểm của một cá nhân cụ thể lại
8

có ít ảnh hưởng đến cùng đặc điểm của một nhân viên khác. Điều này có nghĩa rằng
chúng ta cần một cách để nói về sự đầy đủ, mức độ phức tạp, và độ lớn của những
thay đổi cá nhân – đó là “chiều sâu”. Chúng ta đặt:
Mệnh đề 2: Chiều sâu của khả năng thay đổi cá nhân đòi hỏi bởi ảnh hưởng của một
tổ chức cụ thể (vd: một nỗ lực hòa nhập tổ chức, một chương trình đào tạo) điều chỉnh
ảnh hưởng của tổ chức lên sự thay đổi cá nhân.
Thời gian
Pettigrew, Woodman và Cameron (2001) đã tranh luận rằng sự chú ý đến thời gian là
rất cần thiết trong lý thuyết và nghiên cứu về quá trình thay đổi tổ chức. Thực vậy, để
nghiên cứu sâu về quy trình thay đổi nghĩa là chúng ta phải xem xét cả cá nhân, tập
hợp các hoạt động, các hành động, các sự kiện vì nó diễn ra theo thời gian. Cũng cùng
tranh luận đó cho quá trình thay đổi hành vi cá nhân. Do đó, chúng ta cần kết hợp
thước đo thời gian vào kiến thức chúng ta về sự thay đổi cá nhân.
Hơn nữa, từ quan điểm tương tác, chúng ta quan tâm đến ảnh hưởng qua lại giữa một
người trong một tình huống nhất định như một hành vi theo thời gian. Việc bao gồm
cả thước đo về mặt thời gian tạo cơ hội để tập trung vào quá trình thay đổi của cả cá
nhân và tổ chức, cũng phù hợp với khung phân tích của chúng ta. Một ví dụ về tầm
quan trọng của nghiên cứu sự thay đổi hành vi cá nhân và hành vi tổ chức theo thời
gian được đưa ra bởi Engleman và Van de Cen (2002). Sử dụng cả 2 phương pháp
định tính và định lượng, họ khám phá ra rằng cá nhân (bác sĩ, y tá và các nhân viên)

phản ứng lại sự thay đổi của tổ chức bên trong môi trường chăm sóc sức khỏe.
Engleman và Van de Ven không xem xét đến yếu tố đạo đức, tính xấu, tính hai mặt
của những người tham gia nghiên cứu trong suốt hành trình thay đổi, vì một số nhân
viên trở nên có quyền lực, một số khác lại bị mất quyền, trong khi có những người
khác rút khỏi quá trình thay đổi.
9

Tóm lại, quá trình thay đổi diễn ra trong bao lâu là biến chính yếu của mô hình chúng
ta.
Mệnh đề 3: Thời gian đòi hỏi bởi ảnh hưởng của một tổ chức cụ thể - độ dài của quá
trình thay đổi – điều chỉnh tác động của sự thay đổi cá nhân và sự thay đổi tổ chức.
Vai trò của tổ chức trong việc tạo nên sự thay đổi cá nhân
Một số trong những cách các tổ chức thay đổi nhân viên của họ là có mục đích và
theo chương trình cụ thể (ví dụ: một sự thay đổi theo chủ đích được thiết kế nhằm
tăng hiệu quả công việc), và một số còn lại là tình cờ (ví dụ: kết quả không mong đợi
của hành vi của cấp trên theo cấp dưới. trong hình 2.1, chúng ta đề nghị sự thay đổi cá
nhân được tạo ra bởi quá trình hòa nhập tổ chức tổ chức, bởi chương trình đào tạo
trong tổ chức, bởi nhiều hoạt động có kế hoạch khác nhau của tổ chức để cải tiến chức
năng của tổ chức, bởi hàng tỉ những tác động hằng ngày bắt nguồn từ những tiếp xúc
cá nhân với cấp trên. Những ảnh hưởng này có thể thay thế hành vi cá nhân và các
đặc điểm cá nhân khác nhau của nhân viên. Đó là những sự thay đổi mà chúng ta đang
định nghĩa là sự thay đổi cá nhân.
Một đặc tính cơ bản cơ bản của mô hình được lưu ý ở điểm này. Sự phù hợp hay
không phù hợp trong các nguồn ảnh hưởng của tổ chức này có thể có ảnh hưởng lớn
đến những cách ứng xử cá nhân đối với tổ chức đó. Ví dụ, quá trình hòa nhập tổ chức
và các chương trình đào tạo có thể gây ra sự thay đổi tương đồng trong tính cách và
hành vi cá nhân. Sự tác động qua lại giữa các sức ép tương đồng có thể gia tăng hiệu
quả tác động. Tương tự như vậy, những ảnh hưởng như thế này cũng có tác động ở
theo nhiều mục đích, giảm tiềm năng thay đổi. Thêm vào đó, các sức ép không phù
hợp có thể tạo ra các tình huống mâu thuẫn trong các nhân viện, vì thế dẫn đến nhiều

kết quả tiêu cực bao gồm tăng mức độ stress, làm giảm mức độ hài lòng trong công
việc, và sự yêu thích công việc. Hiểu được những phản ứng của cá nhân đối với các
tình huống khác nhau rất quan trọng. Chúng ta sẽ nói nhiểu hơn về sự phù hợp/không
10

phù hợp tiềm năng trong những ảnh hưởng này đối sau, khi chúng ta bàn về những áp
dụng cho việc nghiên cứu tổ chức và thực hành quản trị thay đổi.
Trong hình 2.1 chúng ta thừa nhận sơ đồ nghiên cứu trước bởi Ackerman và
Humpheys (1990) liên quan đến phân loại sự khác biệt cá nhân như nhận thức (khả
năng suy nghĩ, kiến thức), tình cảm (tính cách, thái độ) và mong muốn (động lực).
Cuối cùng, như đã phát biểu ở các vấn đề 1, 2, 3, chúng ta thừa nhận các chiều của
khả năng thay đổi, chiều sâu, thời gian điều chỉnh những ảnh hưởng của tổ chức lên
sự thay đổi cá nhân.
Chúng ta sẽ tìm hiểu từng phần trong 4 nhóm nhân tố chính của tổ chức có ảnh hưởng
lên sự thay đổi của cá nhân lần lược trong những phần sau trong chương này.


Sự hòa nhập tổ chức
Sự hòa nhâp tổ chức có thể được mô tả như là một quá trình thay đổi (Fisher, 1986).
Quá trình này được xem là diễn ra trong các giai đoạn khác nhau (Feldman, 1976;
Louis, 1980; Van Maanen, 1975) sử dụng một loạt các phương cách (Văn Maanen và
Schein, 1979) để giải quyết các nhu cầu có nội dung khác nhau (Chao, O'Leary-Kelly,
Wolf, Klein, và Gardner, 1994). Trong số các kết quả của sự thay đổi cá nhân, bị ảnh
hưởng bởi sự hòa nhập tổ chức, là thay đổi trong sự hài lòng công việc, sự tận tâm, tỉ
lệ thay thế công nhân, sự đổi mới vai trò, học tập, thành tích công việc, sự rõ ràng của
vai trò, áp lực của vai trò, vân vân (Bauer, Morrison, và Callister, 1998). Vì vậy, sự
hòa nhập tổ chức được xem là một hiện tượng quan trọng và rất phức tạp.
Thông thường, nghiên cứu sự hòa nhập tổ chức xác định những nhân viên mới đối với
một tổ chức theo quan điểm nhân viên mới thực hiện vai trò của họ như thế nào. Tuy
nhiên, Ashforth và Saks (1996) giới thiệu một cái nhìn sâu sắc về hiểu biết vai trò của

11

sự hòa nhập trong việc tạo ra thay đổi thực tế đối với cá nhân. Họ cho rằng các tài liệu
nói về sự hòa nhập đã bỏ sót khi chuyển qua xác định những thay đổi theo cách thức
một nhân viên mới thực hiện một vai trò để kiểm tra sự thay đổi của nhân viên mới.
Họ định nghĩa sự thay đổi con người trong bối cảnh điều chỉnh công việc như thay đổi
trong giá trị, thái độ, tính cách, và kế hoạch nghề nghiệp của nhân viên. Căn cứ vào
những khía cạnh cốt lõi của bản chất con người, chẳng hạn như giá trị và tính cách, là
khá bền vững trước những thay đổi, họ cho rằng sự hòa nhập tổ chức chủ yếu ảnh
hưởng đến các yếu tố không bền vững.
Bauer et al. (1998) đồng tình và cho rằng sự hòa nhập tổ chức có tác động mạnh, lâu
dài đến hành vi của nhân viên ở lại với tổ chức. Xét về hành vi, sự hòa nhập tổ chức
có một khả năng hướng dẫn người mới làm thế nào để tiếp cận nhiệm vụ công việc.
Các phương pháp gì được sử dụng? Những nguồn lực nào? Chắc chắn rằng, một trong
những khía cạnh chính của bất kỳ quá trình hòa nhập tổ chức nào là huấn luyện nhân
viên mới các kỹ năng. Sự hòa nhập tổ chức cũng có khả năng ảnh hưởng đến cảm xúc
nhân viên mới. Ví dụ, Louis, Posner, và Powell (1983) thấy rằng quá trình tương tác
với bạn bè, người giám sát, và đồng nghiệp cấp cao là việc thực hành sự hòa nhập tổ
chức quan trọng nhất, và có ảnh hưởng tích cực đến các thái độ đối với công việc của
nhân viên mới. Ngoài những thái độ quan trọng này ra, còn có khía cạnh nhận thức
của sự hòa nhập tổ chức: cách thức nhân viên mới hình thành sự hiểu biết về vai trò
mới và tổ chức mới của họ. Đến một mức độ mà các yếu tố hữu hình (ví dụ: mục
đích) và các yếu tố vô hình (ví dụ, biểu hiện và những câu chuyện về văn hóa) ở nơi
làm việc được kết hợp, các nhân viên sẽ bắt đầu hình thành một sự hiểu biết cá nhân
về công việc của họ, đồng nghiệp của họ, và tổ chức của họ (Louis, 1980). Xét về
động lực thúc đẩy, thay đổi nhận thức có thể xem là quan trọng nếu sự hòa nhập tổ
chức có xu hướng bị giới hạn trong một khoảng thời gian. Số lượng động lực thúc đẩy
mà các nhân viên có được trong quá trình hòa nhập sẽ được dùng như một nền tảng
cho họ phát triển. Ví dụ, trong quá trình hòa nhập tổ chức, đầu tiên, các nhân viên tìm
12

hiểu về các loại mục tiêu mà định hướng công việc của họ cũng như bản chất của mối
quan hệ nổ lực – kết quả trong tổ chức.
Khi xem xét sự hòa nhập tổ chức như là yếu tố tác động hiển thị trong hình 2.1, rõ
ràng rằng việc hòa nhập tổ chức là tác nhân chính của sự thay đổi cá nhân. Như đã đề
cập trước đây, một số đặc điểm cá nhân dễ dàng thay đổi hơn những yếu tố khác (ví
dụ, Caspi và Roberts, 1999). Trong số những đặc điểm có thể thay đổi, sự hòa nhập tổ
chức tạo ra một cơ hội duy nhất để uốn nắn cá nhân theo cách thức hỗ trợ nhân viên
mới cũng như tổ chức. Xem xét kết cấu các yếu tố tinh thần của nhân viên đối với sự
hiểu biết công việc của họ và tổ chức: không có thời gian nào thuận lợi hơn thời gian
hòa nhập, tổ chức sẽ có nhiều khả năng ảnh hưởng đến nhận thức của nhân viên, khi
nhân viên phát triển vai trò của mình, các yếu tố tinh thần trở nên chắc chắn và bền
vững đối với thay đổi.
Xét về chiều sâu của sự thay đổi, có vẻ như trong quá trình sự hòa nhập tổ chức, các
cơ hội để gây các ấn tượng sâu sắc và có ý nghĩa, sẽ nhiều hơn bất cứ lúc nào khác.
Điều này xuất phát hợp lý từ một giả thuyết cho rằng, khi nhân viên đã hình thành
một nền tảng kinh nghiệm và nhận thức, hiệu quả mà tổ chức nỗ lực để có thể thay
đổi nhận thức của nhân viên (hoặc thái độ, hành vi, vv) sẽ giảm. Do đó khi nhân viên
là người mới, chưa phát triển kho kinh nghiệm của họ về tổ chức, sự hòa nhập tổ chức
có cơ hội tạo ra một mức độ thay đổi sâu sắc hơn.
Sử dụng logic tương tự, có vẻ thời gian nhiều hay ít cũng có ảnh hưởng quan trọng
đối với hiệu quả tác động của quá trình hòa nhập tổ chức. Quá trình thay đổi cá nhân
mà yêu cầu ít thời gian dường như bị ảnh hưởng nhiều bởi kinh nghiệm hòa nhập
trước đây trong tổ chức. Trong khi đó, sự hòa nhập tổ chức hình thành trong thời gian
dài hơn, các thay đổi cá nhân có hiệu quả hơn bởi ảnh hưởng của sự hòa nhập tổ chức.
Đến một mức độ mà chiều sâu và thời gian có liên quan chặt chẽ với nhau (ví dụ,
những thay đổi sâu sắc hơn mất thời thời gian lâu hơn) đối với một số thay đổi cá
nhân, thì các tác động của sự hòa nhập tổ chức dường như không thể đoán trước. Sau
13

khi xem xét kỹ, tuy nhiên, bởi định nghĩa là sự hòa nhập tổ chức là cái gì đó sẽ xảy ra
trước khi một cá nhân trở thành một phần của văn hóa tổ chức, vì vậy thay đổi cá
nhân mà yêu cầu nhiều thời gian hơn sẽ ít bị tác động của quá trình hòa nhập tổ chức
hơn là sự thay đổi yêu cầu ít thời gian hơn.
Cũng có thể chứng minh rằng, những nhân viên mới sẽ tham gia vào các hành vi chủ
động để tìm hiểu về môi trường làm việc của họ (E.g., Ashford và đen, 1996;
Morrison, 1993a, 1993b). Trong quá trình hòa nhập tổ chức, nhân viên mới có thể tìm
hiểu những thông tin về vai trò, hoặc thông tin tham khảo, thông tin phản hồi, thông
tin quan hệ (Miller và Jablin, 1991), và thông tin tổ chức (Ostroff và Kozlowski
1992). Tuy nhiên, Bauer và Green (1998) chỉ ra rằng nghiên cứu trên hành vi chủ
động điển hình nhất: tìm kiếm thông tin, có xu hướng nghiên cứu quá trình này mà
không kiểm tra các cơ cấu tổ chức khác nhau. Ngoài ra, các nhà nghiên cứu hòa nhập
tổ chức từ lâu cho rằng các nhà quản lý tổ chức, đặc biệt là các nhà quản lý của nhân
viên mới, cố gắng cung cấp hướng dẫn và thông tin cho nhân viên mới (e.g., Ashford
và đen, 1996). Dựa trên quan điểm chủ nghĩa tương tác của Jones (1983) và Reicher
(1987) về việc hòa nhập tổ chức, Bauer và Green (1998) đi một bước xa hơn khi cho
rằng các nhà quản lý là đối tác chủ động đối với nhân viên mới trong quá trình hòa
nhập và cũng phát hiện rằng, trong khi tìm kiếm thông tin là quan trọng, một số hành
vi của người quản lý cũng có một ảnh hưởng rất lớn đến nhân viên mới.
Từ khía cạnh thay đổi cá nhân, nghiên cứu này tập trung vào hiệu quả lâu dài của sự
hòa nhập tổ chức. Lưu ý rằng theo thời gian, nhân viên mới có thể trở nên ít tiếp thu
các thủ tục hòa nhập tổ chức được quy định và tiếp nhận thêm nhiều tác động khác tại
nơi làm việc (Ashforth và Saks, 1996). Sau khi các thủ tục hòa nhập tổ chức đã cung
cấp cho nhân viên mới bất kỳ khối lượng văn hóa tổ chức cần tiếp thu, các kỹ năng và
nhu cầu cụ thể hơn, xét theo việc thay đổi cá nhân bị tác động bởi các tổ chức, sẽ
thường hỗ trợ bằng phương tiện khác như đào tạo, chương trình thay đổi tổ chức, và
hành vi quản lý.
14

Trong ngắn hạn, sự hòa nhập tổ chức liên quan mật thiết đến kết quả công việc của cá

nhân (Bauer et al., 1998). Quá trình này có thể ảnh hưởng đến một số khía cạnh quan
trọng của kinh nghiệm làm việc của nhân viên, bao gồm hiệu suất công việc, mối
quan hệ nghề nghiệp, và sự hiểu biết của nhân viên về văn hóa của tổ chức (Chao et
al., 1994). Như vậy, tiếp theo hình 2.1, chúng tôi đề xuất mệnh đề tổng quát sau:
Mệnh đề 4: các quá trình hòa nhập tổ chức trong các tổ chức là một yếu tố tác động
quan trọng đến thay đổi cá nhân.
Đào tạo trong các tổ chức
Đào tạo là một hình thức học tập có phương pháp và có cấu trúc. Bên cạnh học bổng
hậu hỉ để đánh giá kết quả của đào tạo, tính phổ biến của nó cũng được thấy trong
ngành công nghiệp, với các công ty chi tiêu hàng tỷ mỗi năm cho tất cả mọi thứ từ
huấn luyện nhân viên mới cách đọc cho đến phát triển các kỹ năng điều hành (Eurich,
1985). Một số tác giả cho rằng xu hướng chung là hướng về nhân viên: thậm chí chi
nhiều thời gian hơn ở các vị trí đào tạo trong tương lai do tốc độ phát triển nhanh
chóng của công nghệ của nền kinh tế thế giới và những kỹ năng bổ sung phát triển
theo yêu cầu của công nhân (Goldstein, 1991).
Quá trình đào tạo có thể được định nghĩa là sự tiếp nhận có phương pháp về thái độ,
khái niệm, kiến thức, quy tắc, hoặc các kỹ năng dẫn đến cải thiện hiệu suất tại nơi làm
việc (Goldstein, 1991, 1997). Từ hình 2.1, quá trình đào tạo dẫn đến sự thay đổi hành
vi, nhận thức và cảm xúc của cá nhân. Ngoài ra, động lực cũng được xem là một khía
cạnh không tách rời của đào tạo (Goldstein, 1991), ở đây muốn nói đến sự thay đổi
của ý chí. Với định nghĩa này, người ta có thể thấy rằng đào tạo có nhiều điểm chung
với sự hòa nhập tổ chức, khác biệt quan trọng là sự hòa nhập tổ chức có liên quan đến
thời gian cụ thể mà nhân viên gắn bó với tổ chức và có mục đích đáp ứng các mục
tiêu rộng lớn của việc đồng hóa hoặc giao thoa văn hóa của nhân viên đối với tổ chức.
Đào tạo, trái lại, có liên hệ cụ thể đến các mục tiêu học tập rõ ràng hơn mà những mục
15

tiêu này có liên quan đến sự hòa nhập của tổ chức. Tuy nhiên đào tạo, cũng như sự
hòa nhập tổ chức, thường được áp dụng khi nhân viên bắt đầu làm cho một tổ chức
hoặc bắt đầu một vai trò mới trong tổ chức. Có nhiều hình thức đào tạo tùy theo mỗi

tổ chức, như đào tạo và phát triển quản lý, các hình thức khác nhau của mô hình, mô
phỏng vai trò của hành vi
Goldstein (1986) đề xuất một cách tiếp cận là khái niệm hóa cách thức một tổ chức có
thể làm thay đổi các cá nhân thông qua đào tạo. Quá trình bắt đầu với việc đánh giá
nhu cầu, và việc này là cần thiết để thành lập chương trình đào tạo và mô hình đánh
giá được sử dụng để đánh giá chương trình. Ở giai đoạn đánh giá nhu cầu của quá
trình đào tạo nổi lên vấn đề làm thế nào tổ chức có thể thay đổi cá nhân (cf. Salas và
Cannon-Bowers, 2001). Các nhà quản lý chịu trách nhiệm đào tạo phải hoàn thành
việc đánh giá nhu cầu ở cấp độ tổ chức, cấp độ công việc, và cấp độ nhân viên
(McGehee và Thayer, 1961). Phân tích nhân viên phải trả lời được hai câu hỏi
(Goldstein, 1991): Ai trong tổ chức cần nhu cầu đào tạo, và loại đào tạo nào họ cần?
Rõ ràng, có một mối liên hệ chặt chẽ giữa hệ thống đánh giá kết quả và việc đánh giá
nhu cầu nhân viên, mà việc này có thể được tiến hành như một phần của quá trình
đánh giá thành tích lớn hơn hoặc riêng rẽ.
Ngoài nhiệm vụ đánh giá nhu cầu cá nhân như là một bước đầu tiên để thay đổi cá
nhân thông qua đào tạo, các tổ chức phải đối mặt với một thách thức khác, xây dựng
một môi trường đào tạo thuận lợi cho học tập. Một số người cho rằng áp dụng các
nguyên tắc học tập truyền thống vào đào tạo hiện đại sẽ có hiệu quả, nhưng điều này
thường không luôn luôn đúng. Khoảng cách rõ ràng giữa việc học lý thuyết và ứng
dụng đã khiến nhiều học giả kêu gọi một liên kết lý thuyết mới giữa các phòng thí
nghiệm và môi trường thực tế (Goldstein, 1991). Với mục đích này, Howell và Cooke
(1989) cho rằng việc xác định các loại nhiệm vụ và kỹ năng chỉ có thể là bước đầu
tiên và việc đánh giá các nhu cầu có thể yêu cầu bước tiếp theo xác định các quá trình
nhận thức và học tập cần thiết để thực hiện nhiệm vụ đang được nói đến. Do đó, công
16

việc sau đưa ra một triển vọng về nhận thức. Ví dụ, Mathieu, Heffner, Goodwin,
Salas, và Cannon-Bowers (2000) phát hiện rằng các mô hình trí tuệ dựa trên nhóm-
nhiệm vụ dự báo một cách chắc chắn phương pháp & hiệu suất nhóm làm việc và cho
rằng các can thiệp bằng đào tạo là một trong các công cụ quan trọng nhất để nâng cao

các nhận thức chung trong các nhóm làm việc.
Trong thực tế, nói chung tài liệu liên quan đào tạo đã phát triển mạnh trong những
năm gần đây (Salas và Cannon-Bowers, 2001). Một số tiếp cận lý thuyết mới và khám
phá dựa trên kinh nghiệm đã xuất hiện. Ví dụ, Ford, Kozlowski, Kraiger, Salas, và
Teachout (1997) đã phát triển khái niệm ''cơ hội để thực hiện” như là một công cụ để
hiểu sự biến chuyển của quá trình đào tạo. Colquitt, LePine, và Noe (2000) cung cấp
một mô hình tích hợp động lực đào tạo. Cannon-Bowers và Salas (1997) cung cấp
một thang đo để đo lường hiệu quả đào tạo.
Ở hình 2,1, các ý kiến của Howell và Cooke (1989) thu hút sự chú ý đến các hình thức
thay đổi cá nhân khác nhau đã đề cập ở trên. Tuy nhiên, bất kể hình thức thay đổi cá
nhân được đề cập, mối quan tâm cơ bản là cần phải xem xét các chiều hướng của sự
thay đổi cá nhân. Liên quan đến khả năng thay đổi, khía cạnh quan trọng của đào tạo
là đánh giá nhu cầu. Nói cách đơn giản, đào tạo hiệu quả đòi hỏi việc phân tích một
cách tổng quát nhu cầu đào tạo ở các cấp độ tổ chức, cấp độ công việc, và cấp độ nhân
viên (McGehee và Thayer, 1961). Chìa khóa cho sự thành công của bất kỳ việc đánh
giá nhu cầu nào là nhận ra những nhu cầu có thể thay đổi và thay đổi đến mức độ nào.
Trước đây, chúng tôi lưu ý rằng một số đặc điểm cá nhân không dễ dàng thay đổi (ví
dụ, tri thức tổng quát), trong khi các đặc điểm khác dễ thay đổi hơn (ví dụ, kiến thức
về một công việc cụ thể). Vì vậy, các nhà quản lý nên xem xét khả năng thay đổi của
các kỹ năng liên quan đến công việc, đánh giá tầm quan trọng của từng yếu tố đối với
khả năng thay đổi tích cực từ hoạt động đào tạo.
Xét về chiều sâu của sự thay đổi và thời gian cần thiết cho quá trình thay đổi xuất
hiện, việc đào tạo gặp thách thức duy nhất so với các yếu tố tác động khác đến sự thay
17

đổi cá nhân đề cập ở đây, căn cứ vào bản chất khác biệt của hầu hết môi trường đào
tạo. Đó là, ngoài công việc đào tạo tại nơi làm việc, hầu hết các chương trình đào tạo
diễn ra bên ngoài công việc thực tế của nhân viên. Vì vậy, khi thời gian đào tạo đã kết
thúc, chiều sâu tối đa và thời gian cần thiết cho cá nhân thay đổi là chưa được xác
định. Một chương trình đào tạo sẽ tạo ra sự thay đổi đến mức độ nào và mất bao lâu

để có thể xác định được triễn vọng việc chuyển giao của đào tạo. Goldstein (1991) lưu
ý một vài yếu tố của hoàn cảnh chuyển giao thành công sẽ hổ trợ việc tăng chiều sâu
và giảm thời gian. Ví dụ, các nhà quản lý hiện tại có thể cố gắng đảm bảo nhân viên
mới được đào tạo có cơ hội sử dụng kiến thức đào tạo ngay lập tức, họ có thể cung
cấp hỗ trợ đào tạo trong công việc cho nhân viên, và họ có thể khuyến khích nhân
viên mới chia sẻ kiến thức học tập với đồng nghiệp. Nghiên cứu trong lĩnh vực này
còn nhìn ngược lại quá trình đề xem xét điều kiện đào tạo nhằm nâng cao việc chuyển
giao (Thayer và Teachout, 1995).
Tóm lại, lĩnh vực nghiên cứu này này đã đi từ các định nghĩa trước đây của việc phân
tích nhu cầu (McGehee và Thayer, 1961) sang các tiến bộ lý thuyết gần đây (ví dụ,
Thayer và Teachout, 1995) và các nghiên cứu mang tính thực nghiệm (e.g., Colquitt
et al., 2000). Một bài báo gần đây của Salas và Cannon-Bowers (2001) đã làm rõ
trong khi chúng ta có rất nhiều điều để học hỏi về đào tạo, chúng ta đã đạt được bước
tiến bộ quan trọng đối với sự hiểu biết làm thế nào để đào tạo tạo ra thay đổi cá nhân.
Như vậy, tiếp theo hình 2,1, chúng tôi đưa ra mệnh đề sau:
Mệnh đề 5: các chương trình đào tạo trong các tổ chức là một yếu tố quan trọng ảnh
hưởng đối với thay đổi cá nhân.
Những chương trình thay đổi tổ chức (organizational change programs)
Những chương trình thay đổi tổ chức thường bao gồm những thay đổi trong hành vi
và đặc điểm cá nhân trong số những thay đổi mục tiêu của họ (xem chương 4). Như ta
đã nói ở phần mở đầu trong chương này. Thật khó có thể thay đổi tổ chức theo đúng
18

nghĩa trừ khi những thành phần trong tổ chức tiến hành công việc của họ một các
khác biệt, thay đổi về suy nghĩ hay những thái độ của họ cho những thay đổi cần thiết
. . . v . .v. Vì vậy những thay đổi trong hành vi cá nhân theo truyền thống được xem
như là trung tâm của những nỗ lực thay đổi trong nhiều lĩnh vực của thay đổi và phát
triển tổ chức. Thí dụ Porras và Robertson đã phát biểu “ Sự thay đổi hành vi của
những thành viên trong một tổ chức riêng lẻ là nòng cốt của sự thay đổi tổ chức và vì
vậy bất cứ sự thay đổi thành công sẽ tiếp tục tồn tại trong thời gian lâu dài chỉ với

điều kiện là sự đáp ứng lại những thay đổi trong những đặc trưng của tổ chức, những
thành viên thay đổi những hành vi trong công việc của họ theo những cách thích hợp”
(1992,p 724). Tuy nhiên rất quan trọng để lưu ý rằng những thay đổi có kế hoạch
trong tính cách và những hành vi cá nhân – một phần trong những nỗ lực cải tiến tổ
chức cũng chỉ là một phần ảnh hưởng đến sự can thiệp vào tổ chức. Những sự thay
đổi khác kể cả những thay không dự định trước và cả những điều chưa được biết đến
có thể xảy ra. Hơn nữa, rất ý nghĩa khi chúng ta khái niệm hóa “những thay đổi không
được tính trước” theo cách trực tiếp và gián tiếp. đó là một sự thay can thiệp tập trung
một cách trực tiếp vào sự thay đổi những đặc trưng của cá nhân hay hành vi cụ thể
cũng có thể ảnh hưởng gián tiếp đến những đặc điểm, hành vi cá nhân khác, ví dụ:
một cuộc họp giải quyết thành công những mâu thuẫn làm thay đổi cách thức và kỹ
năng giải quyết mâu thuẫn, cũng có thể thay đổi hành vi ứng xử cá nhân. Chúng ta sẽ
tranh cãi rằng sự thay đỗi những kỹ năng giao tiếp và những hành vi không là mục
tiêu trực tiếp của chương trình thay đổi, nhưng nó cũng là thực sự ngoài dự định. Do
đó chúng ta miêu tả những thay đổi trong cách ứng xử như là một sự thay đổi không
có chủ ý, sự thay đổi gián tiếp. Trọng tâm của cuộc thảo luận này là chúng ta cần suy
nghĩ một cách sâu sắc hơn về sự phức tạp của những thay đổi cá nhân được tạo ra bởi
những chương trình thay đổi của tổ chức. Thường thì những thay đổi được xem là vấn
đề đơn giản ngay cả khi nó là những nghiên cứu tương đối phức tạp
Có nhiều sự tác động để tạo ra những thay đổi trong những thành viên của tổ chức.
(cf.Cummings and Worley, 2001; French and Bell, 1999). Mục đích của chúng ta
19

không phải để liệt kê những mục này ở đây. Nhưng chúng ta muốn liên kết một số
cách thức tác động đối với sự thay đổi của cá nhân mà chúng ta đang tìm hiểu.
McMahan and Woodman (1992), đã xây dựng dựa trên nề tảng của Friedlander and
Brown (1974), phân loại những tác động thay đổi trong các công ty Mỹ vào 4 loại
hình cơ bản: giải quyết vấn đề con người, cấu trúc về mặt kỹ thuật, hoạch định chiến
lược và những chương trình thay đổi hệ thống. Những tác động về mặt con người
nhấn mạnh mối quan hệ tương tác giữa các cá nhân trong công việc, xây dựng nhóm,

sự năng động của những nhóm làm việc, trợ giúp trong công việc và giải quyết những
xung đột. Những tác động về mặt kỹ thuật tậo trung vào hệ thống kỹ thuật, nhiệm vụ
và công việc thiết kế kỹ thuật, nhóm và cấu trúc của tổ chức. Sự tác động vào hoạch
định chiến lược đó là những việc liên quan đến quy trình hoạch định chiến lược, sự
thay đổi về chiến lược và tầm nhìn và nhấn mạnh sự tham gia của ban quản trị. Những
chương trình thay đổi hệ thống được mô tả qua sự nhấn mạnh đến sự lãnh đạo, văn
hoá, cải tiến chất lượng và sự chuyển đổi tổ chức.
Trong bốn loại tác động này, thì sự tác động vào con người có khả năng nhiều nhất để
tạo nên những đặc điểm cá nhân, như thái độ đối với công việc, hoặc động lực là
những mục tiêu trực tiếp của sự thay đổi. Sự thay đổi trong hành vi cá nhân thường là
gián tiếp, dù vẫn thay đổi các mục tiêu như dự định. Sự tác động về công nghệ thì rất
có khả năng đạt được những mục tiêu về hành vi cá nhân trong khi sự thay đổi trong
những đặc trưng của những nhân viên thường là những thay đổi gián tiếp trong những
nhóm các sự tác động này. Những chương trình thay đổi hệ thống được xác định ở
đây, bao gồm hơn cả một loạt những tập trung lớn nhỏ đề xuất rằng cả hành vi và đặc
trưng cá nhân thường thay đổi mục tiêu. Ví dụ: những chương trình thay đổi về văn
hóa, thường đặt mục tiêu trực tiếp vào cả hành vi và những đặc trưng cá nhân (thái độ
công việc nói riêng). Trong những sự tác động này, sự tác động về hoạch định chiến
lược dường như không tập trung vào sự thay đổi cá nhân. Trong khi đó chúng ta lại
mong muốn tập trung vào những đặc trưng và hành vi của nhân viên, những thay đổi
cá nhân thường là gián tiếp hơn là trực tiếp của những nỗ lực thay đổi. Dĩ nhiên
20

những điều này rất rộng mang tính khái quát hoá và sẽ không quá ngạc nhiên nếu một
sự tác động trong bất kỳ những loại này không phù hợp với sự phân tích này.
Về mặt khả năng thay đổi, những chương trình thay đổi tổ chức cũng có cùng logic
như đã thảo luận về nhựng chương trình đào tạo. Đó là đặt mục tiêu cho nhựng nỗ lực
thay đổi lên hành vi và đặc điểm với những thành công hợp lý tạo nên ý nghĩa. Có
nhiều sự phức tạp, tuy nhiên điều đó giữ cho tổ chức tập trung vào sự hay thay đổi.
Thứ nhất, có những vấn đề về mặt đạo đức có tiềm năng làm tiêu tan khả năng thay

đổi (cf.Stephens, D’Intino, and Victor, 1995). Bởi vì một đặc điểm dễ dàng thay đổi
không có nghĩa là có đạo đức khi thay đổi nó. Nhiều đặc điểm cá nhân (thí dụ: những
đặc điểm nhân cách cốt lõi) nằm ngoài những lĩnh vực mà tổ chức nên thục hiện trong
những chương trình thay đổi.
Harrison (1970) - người viết về những chương trình thay đổi của tổ chức đã đưa ra
một lưu ý là nên tác động ở một mức độ không sâu hơn mức cần thiết để đạt đến
thành công. Lời đề nghị thực hiện tương tự dường như hợp lý trong việc đặt mục tiêu
cho những thay đổi cá nhân. Mặt khác một tổ chức không thể chọn lựa những đặc
điểm và hành vi của cá nhân để đặt mục tiêu, đơn giản bởi vì chúng có khả năng thay
đổi cao hơn và sâu hơn và không đòi hỏi mất nhiều thời gian. Để tiếp cận những vấn
đề theo cách này, phải bỏ qua những tiêu chuẩn về hiệu quả. Những chương trình thay
đổi được thiết kế để cải thiện những chức năng và hiệu quả của tổ chức. Vì vậy những
hành vi và đặc điểm của nhân viên ảnh hưởng đến những cải tiến cần thiết đang dần
trở thành những mục tiêu thay đổi ngay cả khi khả năng thay đổi của nó không cao và
đòi hỏi những nỗ lực và thời gian tiêu tốn nhiều hơn.
Những tác động đến cấp độ cá nhân bắt nguồn từ những chương trình thay đổi đã
được ghi nhận nhiều. Không ngạc nhiên là, những ảnh hưởng không dự báo trước bắt
nguồn từ những thay đổi có kế hoạch của tổ chức thường ít được biết đến. Tuy nhiên,
một sự tính toán một các đầy đủ về những tác động của tổ chức lên sự thay đổi của
các cá nhân sẽ cần được ghi nhận và giải thích cũng như những hậu quả do không
21

được dự tính trước. Chúng ta mong đợi những chương trình thay đổi chính thức, dù
thường diễn ra ở quá trình phát triển tổ chức hơn là phát triển những mục tiêu cá nhân
dù sao cũng góp phần lớn thúc đẩy sự thay đổi cá nhân
Như vậy cả lý thuyết đã được phát triển đều hướng đến sự quan trọng của việc tạo ra
và duy trì sự thay đổi của tổ chức thông qua sự thay đổi hành vi và thái độ của từng cá
nhân (e.g., Porras and Robertson, 1992; Woodman,1989) và những phần quan trọng
của những nghiên cứu đã được công bố cho thấy quy mô của sự thay đổi cá nhân gắn
liền với những kết quả hoạch định thay đổi của tổ chức. (e.g.,Cummings and Worley,

2001; Porras and Hargis, 1982; Robertson, Roberts, and Porras, 1993; Woodmanand
Sherwood, 1980) cũng hỗ trợ cho mô hình ở hình 2.1. Điều này có thể được tóm tắt
lại như sau:
Mệnh đề 6: những sự tác động được thiết kế để cải thiện chức năng và hiệu quả của
tổ chức là một nguồn gốc quan trọng của những ảnh hưởng đến sự thay đổi của cá
nhân.
Hành vi quản trị (managerial behaviors)
Ngoài những cách thức thông thường của thay đổi mà một tổ chức có thể sử dụng
được, có một điều khác khó xác định hơn, kích thích sự thay đổi cá nhân: những hành
vi quản trị trực tiếp xảy ra đối với cấp dưới. Mỗi nhân viên có một số ảnh hưởng đối
với nhau mỗi ngày, một số ở mức độ những mối quan hệ công việc, với một hay nhiều
cấp trên có liên quan. Những quan hệ này có tiềm năng để khuyến khích sự thay đổi
cá nhân. Đặc biệt chúng ta đang đề cập trực tiếp tới những hành vi công khai trực tiếp
từ cấp trên đến cấp dưới trong phạm vi những quan hệ mang tính chuyên nghiệp của
họ. Để minh hoạ vấn đề này, dưới đây chúng ta sẽ quan tâm đến 3 hành vi quản trị
phổ biến đó là: thông tin phản hồi, quyền tự quản, sự ủng hộ và động viên.
Một nghiên cứu đầy đủ đã xác minh thông tin phản hồi được thực sự là nguồn đáng
tin cậy ảnh hưởng đến động cơ và hành vi đối với cả những cá nhân và nhóm (e.g.,
22

Annett, 1969; Fedor, 1991; Ilgen, Fisher, and Taylor, 1979). Những thông tin phản
hồi có giá trị nhất để cải thiện hiệu quả công việc khi nó cung cấp những thông tin có
ích cho việc lựa chọn mức hiệu quả cụ thể - cải thiện hành vi (Ashford and
Cummings, 1983). Bản chất những ảnh hưởng của thông tin phản hồi phụ thuộc vào
bản chất của sự tương tác khối lượng và chất lượng của công việc cũng như những
chức năng của phản hồi là có chi phối hoặc động viên nó hay không (Locke,
Cartledge, and Koeppel, 1968). Khi điều khiển hành vi, phản hồi hỗ trợ trong việc học
hỏi những phản ứng đúng. Khi so sánh với chức năng động viên, nó khuyến khích
hành động (Ilgen and Moore, 1987).
Vì vậy trong giới hạn của hình 2.1, rõ ràng là phản hồi ảnh hưởng cả sự thay đổi hành

vi và những thay mong muốn cá nhân. Về hành vi, đến mức độ mà phản hồi được
hình thành và có hiệu lực, nhân viên sẽ tập trung dữ liệu lại qua thời gian, điều khiển
hành vi của họ theo hướng tăng cường hiệu quả công việc. Về mong muốn, đến mức
độ mà phản hồi cung cấp những kiến thức về kết quả, phản hồi đề ra động lực cần
thiết cho cho cá nhân tiếp tục và / hoặc giảm nỗ lực.Thí dụ, những công việc đòi hỏi
kết quả của sự sáng tạọ thường đòi hỏi rất nhiều sự kiên trì (Amabile, 1996), nhấn
mạnh tầm quan trọng của khía cạnh động cơ của phản hồi. Điều này không phải để
nói rằng chỉ có những hình thức thay đổi cá nhân gắn liền với việc sử dụng thông tin
phản hồi. Khi chúng ta xem xét phản hồi dưới góc độ khuyến khích hay không
khuyến khích, rõ ràng là thái độ đối với một số vấn đề (như công việc, một người
quản lý, hay một tổ chức) có thể không bị ảnh hưởng.
Việc sử dụng quyền tự quyết của một nhà quản lý đưa ra một hành vi quản trị phổ
biến khác mà chúng ta tin là nó ảnh hưởng đến thay đổi cá nhân. Theo nghĩa thông
thường nhất, quyền tự quyết diễn tả mức độ mà công việc đem lại sự thoải mái, tính
độc lập, sự tự do cho cá nhân trong việc xác định những các thủ tục cần thiết để thực
hiện nhiệm vụ (Hackman and Oldham, 1980). Mô hình về đặc điểm của công việc của
Hackman and Oldham’s (1976) cho rằng, quyền tự quyết củng cố trách nhiệm đã qua
23

experienced responsibility) của một người đối với kết quả của công việc. Và nó cũng
cho rằng việc sử dụng quyền này không chỉ dẫn đến sự tự chủ hoặc trách nhiệm, mà
còn dẫn đến những kết quả có giá trị khác như tính sáng tạo. (e.g., Amabile, 1996;
Zhou, 1998). Trong ngữ cảnh của sự sáng tạo, một kết quả xảy ra như thế bởi nguyên
nhân là sự thay đổi mong muốn của một cá nhân, đặc biệt quyền tự quyết định tỉ lệ
thuận với động cơ bên trong – sự hứng thú vốn có về một công việc đối với cảm nhận
về năng lực và sự tự khẳng định (Deci and Ryan, 1985). Về mặt hành vi, động cơ
thường theo dạng gia tăng thử nghiệm và khám phá những phương pháp để hoàn
thành công việc của một người (Amabile and Gryskiewicz, 1987).
Như một ví dụ về việc làm thế nào để hành vi quản trị hiện thời dẫn đến thay đổi cá
nhân một cách hiệu quả, khi xem xét về sự hỗ trợ và động viên của cấp trên. Vẫn với

ví dụ về tính sáng tạo như là một kết quả công việc, sự động viên và khuyến khích
nằm trong số những nhân tố được đề cập thường xuyên nhất tạo điều kiện cho dễ dàng
cho sự sáng tạo (Amabile, Conti, Coon, Lazenby,and Herron, 1996). Thông thường,
sự động viện và nhiệt tình chấp nhận những rủi ro và những ý tưởng phát sinh từ mọi
cấp độ của tổ chức luôn là những chủ đề thường xuyên (e.g., Abbey and Dickson,
1983; Amabile, 1988). Tại sao lại như vậy? Trong khi một thực tế là những truyền đạt
kiểu này có thể tạo ra thay đổi của mong muốn theo thời gian như sự từng trải của cá
nhân làm tăng động cơ, một sự giải thích gần hơn có thể là những sự hỗ trợ và khuyến
khích những thay đổi cá nhân hiệu quả. Nói một cách đơn giản, khi một môi trường
tích cực được duy trì, nhân viên thường ít có khả năng trải qua những lo sợ về những
chỉ trích tiêu cực, điều đó có thể làm suy giảm những động cơ bên trong cần thiết cho
sự sáng tạo.
Trở lại hình 2.1, thật thú vị khi xem xét các loại hành vi quản trị ảnh hưởng bởi các
chiều thay đổi hành vi cá nhân: khả năng thay đổi, chiều sâu, và thời gian. Lấy ví dụ,
ảnh hưởng được nói đến nhiều nhất trong số này có thể rõ ràng là trường hợp của
phản hồi. Về mặt hành vi, một nhiệm vụ cụ thể - hành động có liên quan sẽ dễ dàng
24

thay đổi bởi bản chất thông lệ của phản hồi. Tuy nhiên về mặt chiều sâu và thời gian
cần thiết cho sự thay đổi, đòi hỏi xem xét trong hoàn cảnh tương tác nhất định. Một
người có thể tượng tượng rằng mức độ thông tin phản hồi ảnh hưởng đến việc tạo nên
sự thay đổi cá nhân có chút gì đó phụ thuộc vào sự khác biệt cá nhân như khả năng,
đặc điểm của công việc (như tính phức tạp).
Trong trường hợp của quyền tự quyết và sự hỗ trợ/động viên, vai trò của 3 nhân tố
này không diễn ra tức thời. Mặc dù chúng ta không biết đến những nghiên cứu về vấn
đề này theo khía cạnh khả năng thay đổi, chiều sâu và thời gian, chúng ta có thể suy ra
theo vai trò của nó. Thách thức khi hiểu vai trò của những tác động trong tình huống
này là ảnh hưởng tiềm năng của quyền tự chủ hoặc sự hỗ trợ/động viện lên những
thay đổi cá nhân diễn ra trong nhiều khoảng thời gian. Do vậy, khả năng thay đổi
đáng kể và chiều sâu có thể diễn ra theo một khoảng thời gian dài hơn như phát triển

các mối quan hệ, độ dài của tiến trình thay đổi có thể là chính. Tuy nhiên, các hành vi
quản trị này đáng được chú ý đầu tiên trước sự thay đổi cá nhân dựa trên lợi ích của
nó, không giống với quá trình hòa nhập thường có khuynh hướng tồn tại qua nhiều
khoảng thời gian.
Duy trì sự tập trung vào quan điểm tương tác, rõ ràng là những khác biệt cá nhân sẽ
ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa các yếu tố trên và các hình thức của thay đổi cá
nhân. Ví dụ, các nghiên cứu cho rằng nhân viên khác nhau ở mức độ chủ động tìm
kiếm thông tin (e.g., Callister, Kramer, and Turban, 1999). Điều này cũng cho rằng
trong trường hợp một người chủ động tìm kiếm những thông tin phản hồi, những thay
đổi nào liên quan đến những thông tin này thường diễn ra nhanh hơn so với tiếp nhận
thụ động thông tin phản hồi. Hay xem xét trong trường hợp của quyền tự quyết – yếu
tố được cho là hỗ trợ cho sự thay đổi mong muốn cá nhân thông qua động cơ bên
trong. Căn cứ vào mức độ khác biệt ban đầu của động cơ bên trong sẽ khác nhau theo
từng nhân viên trong suốt khoảng thời gian đầu trong mối quan hệ với cấp trên của
25

họ, có cơ sở để giải thích rằng khi mức độ ban đầu của những động cơ bên trong thấp,
sự thay đổi có thể cao hơn, sâu hơn, và thời gian ngắn hơn.
Tóm lại 3 ý tưởng chính nhấn mạnh tầm quan trọng của các hành vi quản trị như là
nguồn gốc của sự thay đổi cá nhân. Trước hết, đó là những hành vi quản trị thực tế
ảnh hưởng đến cá nhân nhân viên. Ở trên, chúng ta tạm thời xem xét 3 nhân tố: phản
hồi, quyền tự quyết, và sự hỗ trợ/động viên. Hơn nữa, có thể là sự giám sát công việc
(George and Zhou, 2001), những nỗ lực tạo ra để nhân viên được tham gia vào quá
trình ra quyết định (Wagner 1994) và sử dụng hình thức ghi nhận và khen thưởng
(Livingstone, Nelson, and Barr, 1997) chỉ là một số nhân tố nữa. Thật thú vị khi lưu ý
rằng, nhiều yếu tố khác của hành vi quản trị không được xem xét dưới khía cạnh thay
đổi cá nhân. Thay vào đó, mỗi yếu tố liên quan đến một hoặc nhiều kết quả của nhân
viên (ví dụ: thái độ đối với công việc, cách xử lý công việc, ) Trong khi cách tiếp
cận thông thường này rõ ràng là rất hợp lý, những hiểu biết của chúng ta về cá nhân
trong tổ chức lại tăng thêm thông qua việc xem xét rộng hơn những ảnh hưởng của

những hành vi này lên cá nhân (ví dụ cẩn thận hơn khi xem xét các chiều hướng của
sự thay đổi – khả năng thay đổi, chiều sâu và thời gian).Cuối cùng như đã đề cập, khi
so sánh với các nguồn gốc khác (của tổ chức) ảnh hưởng đến sự thay đổi cá nhân đã
tìm hiểu ở trên, các hành vi quản trị đại diện cho những nguồn gốc lâu dài. Đó là,
trong khi sự hòa nhập, đào tạo và các chương trình thay đổi cơ bản bị hạn chế trong
từng khoảng thời gian, hành vi quản trị tiêu biểu hơn cho yếu tố không đổi. Vì thế,
tổng kết lại, mô hình 2.1 cho rằng:
Mệnh đề 7: Hành vi của người quản lý và cấp trên là nguồn ảnh hưởng quan trọng
đến thay đổi cá nhân nhân viên trong sự thiết lập tổ chức.
Hàm ý về nghiên cứu ảnh hưởng thay đổi tổ chức
Chúng tôi thực sự tán thành đòi hỏi của Hellervik et al (1992) về nghiên cứu một “hệ
thống các mức độ thay đổi.'' Hellervik et al. đặc biệt quan tâm việc đo lường các khả