tiểu luận chuyến tàu lượn mạo hiểm tái sinh mạo hiểm hiện tại để gầy dựng tương lai hùng cường

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
LỚP MBA8
oOo



BÀI TẬP NHÓM 14:

CHUYẾN TÀU LƯỢN MẠO HIỂM TÁI SINH:

MẠO HIỄM HIỆN TẠI ĐỂ GẦY DỰNG
TƯƠNG LAI HÙNG CƯỜNG






Giảng viên: TS.Nguyễn Hữu Lam
ThS. Trần Hồng Hải
Nhóm 14: - Đoàn Ngọc Châu
CHUYẾN TÀU LƯỢN MẠO HIỂM TÁI SINH:
MẠO HIỂM HIỆN TẠI ĐỂ GẦY DỰNG
TƯƠNG LAI HÙNG CƯỜNG
Được viết bởi Tracy Gross, Richard Pascale và Anthony Athos
Kodak, IBM, American Express, và GM đã sa thải
các CEO của họ trong thời gian gần đây. Và họ là
những người có khả năng điều hành với những thành
tích rất ấn tượng trong quá khứ. Tất cà họ hứa hẹn sẽ
thay đổi hoàn toàn theo chiều hướng tốt lên và tất cả

đã tập trung vào việc giảm quy mô, sự trì trệ, và các
chương trình tái cấu trúc với những nỗ lực mạnh mẽ để
thực hiện những điều đã cam kết. Quả thật, hầu hết
những nỗ lực làm giảm chi phí, tăng năng suất, và tăng
lợi nhuận – ít nhất là trong khoảng thời gian nhất định
đã có kết quả. Mặc dù có những nổ lực quyết liệt
nhưng sức cạnh tranh của các công ty này tiếp tục đi
xuống và cuối cùng hội đồng quản trị cảm thấy đến lúc
phải hành động.
Như vậy chuyện gì đã sai? Câu trả lời đơn giản là
“ khả năng lãnh đạo". Tất cả thành viên hội đồng quản
trị đau đớn quy kết cho các Giám đốc điều hành là
năng lực yếu và thiếu tầm nhìn chiến lược. Nhưng để
thúc giục các thành viên hội đồng quản trị hay các nhà
quản lý đang dao động, bạn sẽ khám phá ra việc không
chắc chắn, sự trở ngại, thậm chí là có ý nghĩ đôi lúc
lộn xộn cho thấy câu trả lời nằm ở đâu đó sâu hơn nơi
Tracy Goss là Giám đốc của Goss/Reid Associates ở
Austin, Texas, một công ty tư vấn quản lý thường làm việc
với giám đốc điều hành của nhiều công ty Mỹ và quốc tế
lớn. Cô ta là giảng viên và cũng là tác giả cuốn Tái sáng
tạo: Cho những ai muốn thay đổi thế giới, sắp xuất bản từ
Doubleday vào năm 1994. Richard Pascal là tác giả, giảng
viên và nhà tư vấn. Ông đang là thành viên của Perot
Fellow và có thâm niên giảng dạy 20 năm tại trường đại
học Kinh doanh Stanford. Bài báo của ông ta về đề tài
nhân sự tháng 3-4/1978 “Zen và nghệ thuật quản lý” đã
đạt giải thưởng của Mc Kinsey. Cuốn sách gần đây của
ông , Quản lý nhạy bén, được xuất bản năm 1990 bởi
Simon và Schutster. Anthony Athos là một nhà tư vấn gốc

Texas, người mà mãi đến năm 1982 là Giáo sư Jesse
Isador Straus của trường kinh doanh Havard. Vào năm
1981, ông ta đồng tác giả với Richard Pascale viết Nghệ
thuật quản lý của người Nhật (Simon & Schuster).
mà hội đồng quản trị hay nhà quản lý dự kiến sẽ xem
xét.
Những nhà kinh doanh lão luyện này xem vấn đề
như là khả năng lãnh đạo vì họ thấy giải pháp như là
“sự thay đổi”. Và chắc chắn họ tự nói rằng, bất cứ nhà
lãnh đạo nào có tên tuổi có thể thay đổi một cách thành
công. Họ đã đúng, với những thực tế đã xảy ra ở thập
niên 1980, mỗi CEO đều biết tạo ra những đội chức
năng chéo như thế nào. giảm phế phẩm và thiết kế lại
những quy trình kinh doanh bằng những cách làm
giảm chi phí và tăng hiệu quả thực hiện. Một CEO nếu
không biết đề ra những mục tiêu tham vọng và không
biết làm việc chăm chỉ để đạt được các mục tiêu này
như thế nào thì xứng đáng bị sa thải.
Nhưng những cái mà các CEO này lầm lẫn là
những thay đổi tăng dần như vậy không đủ đối với
công ty ngày nay. Những nhà quản lý đang dò dẫm về
một sự thay đổi cơ bản trong một tổ chức nằm trong
khả năng cho phép của một tổ chức đó, phải nhận thức
rằng những chương trình thay đổi chỉ giải quyết những
triệu chứng, không phải là những tình cảnh ẩn dấu.
Những công ty này không cần cải thiện bản thân nó mà
họ cần sự sáng tạo lại chính bản thân nó.
Sự tái sinh không phải là thay đổi những cái hiện
có mà là tạo ra từ những cái chưa có. Con bướm không
phải hơi khác so với con ngài hay là một con ngài cải

tiến mà con bướm là một sinh vật hoàn toàn khác biệt.
Những nhà lãnh đạo của 3 công ty đa quốc gia mà
chúng tôi đã làm việc, đã vật lộn với sự khác biệt. Khi
Bristish Airway tự thổ lộ rằng để là một hãng hàng
không được yêu thích nhất thế giới vào thập niên 1980,
nó đã đối mặt với những thách thức về việc trở thành
một công ty khác biệt, không chỉ là một công ty tốt
hơn. Tương tự như vậy, Europcar đã quyết định trở
thành Công ty cho thuê xe mang lại lợi ích cao nhất
cho khách hàng và thân thiện nhất đối với người sử
dụng ở Châu Âu chứ không chỉ đáp ứng tiêu chí là một
công ty có mặt khắp mọi nơi.
Khi một công ty tự sáng tạo lại, nó phải thay đổi
những giả định ẩn dấu và những triết thuyết vô hình
cho tất cả quyết định và hành động của nó. Bối cảnh
này là tổng những nhận định mà những thành viên của
tổ chức đã thống nhất. Nó là những sản phẩm của kinh
nghiệm và hiểu biết về quá khứ, và nó quyết định hành
vi xã hội hoặc của tổ chức. Những quan điểm chưa bộc
lộ và ngay cả chưa nhận thức hết được sẽ quyết định
cái sẽ thực hiện trong tương lai.
Để tự sáng tạo lại bản thân mình,
điều đầu tiên của một tổ chức là phải
phát hiện ra bối cảnh tiềm ẩn của nó.
Chỉ khi một tổ chức bị đe dọa, bị giảm
đà phát triển hoặc khao khát khám phá,
sẽ đặt nó đối mặt với quá khứ của nó và
bắt đầu hiểu ra rằng nó phải từ bỏ những cái hiện nay
đang bị lỗi thời và chỉ lúc đó những nhân viên của
công ty sẽ bắt đầu tin tưởng về một tương lai tươi

sáng, một tương lai mà nó có vẻ nằm ngoài tầm với
của một tổ chức.
Phải thừa nhận rằng, quan niệm rằng công ty phải
“ rướn mình” thì mới có thể để đạt mục tiêu chưa từng
có thì không mới mẽ gì. Nhưng thường các thành viên
quản trị đánh giá thấp những thay đổi bị bóp méo –
những xung đột nội bộ và việc tự xem lại bản thân
Sự thay đổi tăng dần thì không đủ
cho nhiều công ty ngày nay. Họ
không cần thay đổi cái hiện có mà
là sáng tạo những gì chưa có.
thường đi song hành với quá trình đột quá trong suy
nghĩ vả hoạt động hiện tại. Và bởi vì những thành viên
hội đồng quản trị không hiểu điều này khi huyên hoang
tuyên bố “kế hoạch chiến lược”, và những nhân viên
thường không quan tâm đến chúng.
Trừ khi các nhà quản lý sắp xếp tạo ra một viễn
cảnh mới, tất cả những cái mà những tổ chức đang làm
để cải thiện năng lực cạnh tranh - họ cải thiện dịch vụ,
nâng cao việc phát triển sản phẩm hay không, gia tăng
tính uyển chuyển sản xuất hay không – điều này sẽ
mang đến 2 trường hợp: trường hợp xấu nhất là mang
lại sự lộn xộn, rối rắm cho tổ chức và trường hợp tốt
nhất là mang lại những thay đổi nhiều ý nghĩa trong
từng giai đoạn.
Có một công ty gần như thành công trong việc tái
sáng tạo bản thân mình là Ford Motor. T ừ năm 1980
cho đến hết năm 1982, Ford
mất 3 tỷ USD. Trước 1986, lần
đầu tiên thu nhập của Công ty

vượt “qua mặt” GM, tính từ
năm 1920. Trước 1988, lợi
nhuận của Ford đạt 5,3 tỷ
USD, và lợi nhuận trên mỗi cổ
phiếu là 26,3%. Thị phần của Công ty tăng 5 điểm, đạt
tới 22%. Chu kỳ phát triển một ô tô giảm từ 8 năm
xuống 5 năm. Chất lượng sản phẩm, theo những cuộc
khảo sát của J.D. Power ( Jame David Power ), sản
phẩm của Công ty đã chuyển từ vị trí 25% nhà sản
xuất thấp nhất lên top 10% nhà sản xuất xe hàng đầu
được bán ở Mỹ
.
. Và những cuộc khảo sát tập trung vào
công đoàn và nhân viên, ghi nhận sự thay đổi đột ngột
của họ về nhận thức giá trị, tinh thần và lòng trung
thành của họ đối với công ty.
Chìa khóa cho những tiến bộ quan trọng này là gì?
Những nhân viên bộc bạch một cách thẳng thắn rằng,
không biết làm sao mà Ford , một công ty hoàn toàn
khác so với 5 năm về trước. Ford đã bỏ lại đằng sau
hình ảnh quá khứ là một công ty có tôn chỉ cứng nhắc,
bị quản lý và chi phối bởi các vấn đề tài chính, để mưu
cầu một tương lai mà ở đó ưu tiên về chất lượng và
những sản phẩm mới hơn bất cứ thứ gì khác.
Sự tái sáng tạo tổ chức của Ford được chứng minh
đã thành công. Nhưng không may, lúc bấy giờ những
nhà lãnh đạo của Ford không được “tái sáng tạo”
tương ứng, khi lộ ra sự thất bại trong đầu tư vào công
việc kinh doanh cốt lõi. Vì thế việc bảo vệ vị thế của
công ty trong thập niên 90 trở nên đầy thách thức.

Tạo ra một bối cảnh mới
Hầu hết các CEO có một chút ít mơ hồ về sự tái
tạo mới hay tiếp tục kế thừa cái cũ, họ ngần ngại trước
một trách nhiệm khá nặng nề. Mort Meyerson, Chủ
tich hội đồng quản trị của những hệ thống Perot, một
công ty về Hệ thống thông tin đã từng trợ giúp cho rất
nhiều công ty về tái tạo tổ chức, nói rằng “ Hành trình
đễ làm mới cho chính bạn và công ty không phải tồi tệ
như người ta nói mà là kinh khủng”. Bạn bước vào vực
thẳm như thể thế phóng lao và phải theo lao để trở
thành công ty hoàn toàn khác. Đó là việc chọn lựa bơi
hay chịu chết đuối.
Điều đó là không ngạc nhiên khi có nhiều CEO
mắc sai lầm. Sau khi tạo ra một bối cảnh hoặc là một
sản phẩm, họ hoặc không có sự can đảm - hoặc không
nhận ra sự cần thiết phải vứt bỏ nó đi. Nhưng trong sự
dè dặt của các CEO này, ta dễ dàng tìm thấy nguyên
Nhiều giám đốc điều hành không có đủ
can đảm, hay thấy được các nhu cầu, để
mà vứt bỏ bối cảnh mà họ đã tạo dựng nên.

nhân chính là sự giảm khả năng cạnh tranh và họ tránh
né nó.
Thử xem xét môt vấn đề tương tự. Bà ngoại cho
bạn thừa hưởng một ngôi nhà. Bạn không biết những
điều gì khác lạ trong ngôi nhà; tất cả đồ nội thất toát ra
ánh sáng xanh dương thay vì ánh sáng vàng. Bạn thấy
rằng bạn có cảm giác không thích những căn phòng và
phải tiêu tốn nhiều thời gian và tiền bạc cho việc sơn
lại các bức tường, thay thế vải bọc nội thất và trải lại

các tấm thảm. Bạn dường như không bao giờ nhận ra
nó là hoàn toàn đúng, nhưng mặc dù vậy, bạn cũng tự
nhủ rằng ít nhất bạn cũng cải tiến với những việc mình
đã làm. Rồi một ngày, bạn nhận ra rằng đó là do bóng
đèn xanh dương và bạn thay chúng. Bất ngờ, tất cả mọi
thứ bạn đã ổn định đã bị phá vỡ. Bối cảnh của căn nhà
là giống như màu sắc của ánh sáng, chứ không phải là
do đồ vật ở trong phòng. Mọi thứ tương tự như trong
bối cảnh trong công ty. Chính xác hơn, chúng ta thay
đổi những gì chúng ta nhìn thấy, và thường không có
nhận thức về nó.
Những sai lầm của IBM là một ví dụ, như kiểu họ
thay đổi đồ đạc trong phòng mà không thay đổi màu
sắc của ánh sáng đèn. IBM là người đi tiên phong
trong việc sử dụng hầu hết các kỹ thuật kinh doanh
hiện đại, như là theo đuổi chất lượng 6 Xíchma ( 3.4
khuyết tật trên mỗi triệu đơn vị ), phân quyền, tinh
giản bộ máy, và giảm biên chế. Nhưng bởi vì IBM thất
bại khi thay đổi bối cảnh của công ty "cách làm của
IBM ” là kiểm soát và dự đoán mọi khía cạnh của việc
kinh doanh - chương trình thay đổi này không phù hợp
khi hướng đến một tương lai hùng mạnh.
Các nhà lãnh đạo công ty tìm cách truyền đạt một
tinh thần doanh nghiệp đó là lãnh đạo nhân viên, đưa
ra ý tuởng về sản phẩm mới và khách hàng mang đậm
tính sáng tạo. Nhưng trong đó bối cảnh mà họ quản lý
ở IBM có một tình trạng ngược lại. Bối cảnh đó chưa
đủ tích cực và lạc quan đã đòi hỏi các nhà quản lý xác
định quy trình thực hiện sẽ gồm năm bước hướng đến
tương lai trước khi họ có thể thực hiện từng bước một.

Những nhà quản lý cực đoan này không sẵn lòng cho
sự mạo hiểm, huống chi từ bỏ, đễ đạt được vị thế mà
công ty có thể có trong tương lai.
Ở mặt khác của hình ảnh này là Motorola, một ví
dụ quen thuộc về sự thành công của sự tái cấu trúc.
Trải qua 65 năm lịch sử của mình, Motorola có nhiều
cơ hội quyết định cho tương lai mới của mình là ở
trong tầm tay, trước tiên là radio cho xe
hơi, sau đó là truyền hình, điện tử gia
dụng, và chất bán dẫn, và mới đây là
máy vi tính, điện thoại di động, và máy
nhắn tin. Mỗi lần chuyển đổi đều được
đánh dấu sự thay đổi cơ bản về loại hình công ty, nhằm
giúp Motorola cạnh tranh được trong ngành công
nghiệp hoàn toàn khác biêt. Điều này bao gồm áp đặt
việc thay đổi đột ngột: bán rẻ những ngành kinh doanh
thành công nhưng lạc hậu và mạo hiểm đầu tư vào
những lỉnh vực mới.
Đối mặt với thách thức này, các nhà lãnh đạo của
Motorola nhận thức rõ tầm quan trọng của bối cảnh.
Motorola được công nhận là thống trị trong ngành bởi
các kỹ sư hàng đầu mà chính họ cũng đã từng sai lầm
khi nghĩ rằng họ không có đối thủ thật sự nào. Nhưng
vào cuối thập niên 70, Giám đốc Điều hành Robert
Galvin nhận ra rằng quan điểm hướng nội đã không
Khi không nhận biết sức mạnh của
bối cảnh thi chúng ta tiếp tục đâm
đầu vào cùng một bức tường.
đáp ứng cho việc phải đối mặt với các đối thủ cạnh
tranh mạnh mẽ của Nhật Bản. Để làm được điều này

Ông ta buộc mọi người phải đối đầu với vấn đề chất
lượng, phân chia rõ những giới hạn, và các đe dọa t ừ
các công ty Nhật. Để làm được điều này, công ty cũng
phải tự đặt câu hỏi, nhìn cách làm việc của họ và phải
khiêm tốn học hỏi. Một mức độ tự phê bình mạnh mẽ
sẽ thay đổi được cái cũ và sẽ cho ý thức cạnh tranh tốt
hơn.
Vào năm 1989, một năm trước khi ông ta rút lui
khỏi cương vị Giám đốc điều hành, Galvin thách thức
Motorola trở thành "công ty đứng đầu của thế giới”,
một định hướng tầm nhìn vượt quá định nghĩa trước
đây của chính công ty là một nhà sản xuất hàng đầu
đối với những sản phẩm của họ.
Khái niệm "Công ty hàng đầu thế giới" dường như
quá mơ hồ để truyền một nguồn cảm hứng cho một
tương lai tươi sáng, nhưng nhân viên của Motorola đã
bắt đầu đến với ý tưởng, họ đã được khích lệ bởi thách
thức, là phải tốt nhất về mọi mặt trong việc kinh doanh
của họ. Tầm nhìn thích hợp nhắc nhở rằng công ty phải
kiên định trước các thách thức, nó ý thức được những
khả năng gì có thể kháng cự lại sự lôi kéo đi xuống của
thói quen và lề lối hàng ngày.
Cạm bẫy triển khai
Tác giả Rita Mae Brown định nghĩa việc thực hiện
cùng cách mà lại mong muốn có kết quả khác nhau là
sự điên rồ. Khi không có nhận thức về sức mạnh của
bối cảnh, chúng ta lại tiếp tục cùng va đầu vào tường.
Chúng ta đang làm bỏ sót điều gì? việc xử lý các
dữ liệu đồng bộ này có lẽ giúp chúng ta. Các nhà khoa
học vào đầu thế kỷ đã đề cập đến thời gian là bất biến,

là hiển nhiên. Nhưng nhà vật lý học nghiên cứu về ánh
sáng (quang tử) tìm thấy có sự gia tăng bằng chứng thí
nghiệm rằng các dấu hiệu ánh sáng tác động không
như nhau. Tuy nhiên, hệ quả là lý thuyết sóng ánh sáng
và đó là tiền đề chính yếu nói rằng tốc độ của ánh sáng
là thay đổi. Khi Einstein phỏng đoán vận tốc ánh sáng
có thể là một hằng số, vì ông ta đã quan sát và tính
toán về sự co giãn của vũ trụ. Thời gian chỉ là hằng số.
Einstein đã tạo ra vấn đề về tư duy trí tuệ, điều này đã
ép ông ta nhìn ra " bên ngoài cái hộp’. Xem xét của
ông ta về một khả năng mới đã cho phép ông ta lập
luận trên tri thức mà nhờ đó lý thuyết tương đối ra đời
và đã cách mạng hóa ngành vũ trụ. Ông ta đã tạo ra
một bối cảnh mới để khám phá vũ trụ.
Giống như thời gian, với các nhà vật lý của thế kỷ
trước, hành động được thừa nhận như là sự bất biến
trong quản trị. Quản trị là làm một vài việc có ý nghĩa,
các nhà quản lý được chọn lựa và đề bạt dựa trên khả
năng làm hoàn tất công việc. Nhưng chuyện gì xảy ra
khi một vài thứ khác là không đổi và hành động là thay
đổi?
Giống như
Einstein đã suy nghĩ
về thí nghiệm chuyển
động của quang tử
ánh sáng để thấy thế
giới như là một phối
cảnh, những nhà lãnh
đạo, người sẽ chỉ huy
tái tạo doanh nghiệp

phải làm một cuộc
hành trình vào một
vùng lảnh thổ rộng
lớn xa lạ và không
thuận lợi, miền đất
của bản chất vấn đề,
bản chất thay đổi
hành động, mà bối cảnh thể hiện qua sự suy nghĩ và sự
Nordstrom đ
ã
khuyến khích
nhân viên bán
hàng đáp ứng yêu
cầu khách hàng
thông qua việc ghi
nhận những hành
động “anh hùng”
và trả tiền hoa
hồng
nhận thức. Khi bạn thay đổi cơ bản về bối cảnh, trên
cơ sở đó người ta xây dựng sự hiểu biết của họ về thế
giới, và những hành động là được thay đổi cho phù
hợp.
Bối cảnh được sắp đặt như sân khấu và bản chất
vấn đề như người diễn viên sống trong vai diễn, thông
qua cảm xúc của họ. T ổ chức và con người trong tổ
chức lúc nào cũng vậy là vật thể. Thỉnh thoảng, chúng
ta mô tả họ là "bảo thủ" hoặc "khó thay đổi" hay
"chống lại sự thay đổi". Không đề cập đến những
trường hợp chung, ngẫu nhiên, rắc rối là chúng ta tập

trung hầu hết vào nhũng gì chúng ta đang làm và để
nhân viên tự xoay sở để sống.
Đó có lẽ vì chúng ta là người phương tây có một
vài sự thu hút về tâm trí hay ngay cả những ngôn từ thể
hiện ra bên ngoài. Còn người Nhật Bản thể hiện qua
cuộc sống trong một giới hạn thích hợp đi vào bên
trong bản chất hay con người của họ. Họ gọi nó
kokoro. Trái lại những người phương Tây thường đánh
giá sự tiến bộ qua sự trưởng thành của họ một cách
tiêu biểu thông qua sự giàu có cá nhân hay là mức độ
thành đạt. Đối với người Nhật Bản, những điều đó trở
nên vô nghĩa, trừ phi họ trở nên sâu sắc và khôn ngoan
hơn.
Nhiều CEO phương tây sẽ chắc chắn nói rằng mọi
thứ có vẻ một chút có tính triết học hoặc, tệ hơn là thần
học và dường như điều đó liên quan rất ít đến nhà quản
lý. Nhưng sự tôn tại của tổ chức xác định được bối
cảnh của nó, khả năng của nó. Đáng chú ý là sự thay
đổi trong bối cảnh có thể xảy ra chỉ khi có sự thay đổi
trong bản chất Từ khi các nhà doanh nghiệp tương lai
của IBM tiếp tục hành động "thích hợp" và "dè dặt".
Điều này là không gây ngạc nhiện lớn vì rủi ro của tình
huống đã được báo trước mà nguyên chủ tịch và Giám
đốc Điều hành John Akers cố thay đổi mà không bao
giờ được.
Khó khăn trong việc nhận thức tốt về việc kinh
doanh đã giải thích tại sao có quá nhiều nỗ lực truyền
sức sống cho công ty lại bị thất bại. Xem xét tất cả
mạng lưới bán lẻ khắp cả nước, bao gồm Saks và của
Macy, đã cố gắng ngăn chặn sự bành trướng các cửa

hàng ma thuật của Nordstrom nhưng không thành
công. Cách tồn tại của Nordstrom làm cho họ có khả
năng chiến thắng ngay cả trong trường hợp dường như
không thể. Chẳng hạn như, nó có thể thành công trong
chiến dịch bành trướng đến vùng đông bắc Hoa Kỳ
ngay cả khi vùng này bị chìm sâu trong thời kỳ suy
thoái kinh tế. Chiến dịch bành trướng đó đã giúp
Nordstrom trở thành người lảnh đạo hệ thống chuỗi
cửa hàng bách hóa hàng đầu ở Hoa Kỳ. Nordstrom bây
giờ có 64 cửa hàng, doanh thu hàng năm là 2.89 tỷ đô-
la Mỹ, và tỉ lệ tăng trưởng hàng năm là 20%.
Trong khi những cửa hàng khác có thể bắt chước
cách làm của Nordstrom, thì họ dường như không nhận
ra phương châm hành động của Nordstrom là "đáp ứng
những yêu cầu vô lý của khách hàng". Đây là cách
mà các nhà quản trị đối mặt với những thách thức mà
khách hàng tạo ra cho họ. Thường thì việc thỏa mãn
nhu cầu này là chuyện nhỏ nhưng nó cơ hội cung cấp
dịch vụ nhiều hơn. Nó gồm cả giao hàng tận nơi hay
liên lạc giúp khách hàng qua điện thoại đến sân bay
với những trường hợp bị trễ ít phút, thay vỏ xe cho
khách hàng, hay trả tiền vé giữ xe cho khách hàng khi
họ mua quà tặng trong cửa hàng, nó mang lại kết quả
tốt hơn cả sự mong đợi.
Nordstrom khuyến khích những hành động này
bằng cách tặng thưởng cho những nhân viên làm tốt
nhất, tuyên dương thành tích hoạt động của những
"anh hùng", và thưởng hoa hồng cho tập thể nhân viên
bán hàng, thường thì họ kiếm được khoảng hai lần so
với nhân viên ở cửa hàng của đối thủ. Đối với những

người dám nghĩ dám làm và thật sự thích kinh doanh,
Nordstrom là thiên đàng. Nhưng hệ thống này loại bỏ
những người không đủ tiêu chuẩn và tuyển chọn
những người sau này là biểu tượng của Nordstrom.
Các đối thủ cạnh tranh củng giành lập ra những sứ
mạng, tầm nhìn doanh nghiệp từ những bài học sách
vở, rồi truyền đạt chúng như là tầm quan trọng của
khách hàng và giá trị của dịch vụ. Họ đã bắt chước
Nordstrom trong chính sách hoa hồng và chính sách
thưởng. Họ đã nới lỏng chính sách hoàn lại tiền mua
hàng. Và không ngạc nhiên khi hành động này cũng
không thể thu hẹp khoảng cách với đối thủ. Vấn đề ở
đây dường như được hiểu là đáp ứng những yêu cầu vô
lý của khách hàng. Theo những nhân viên bán hàng, tại
những cửa hàng của đối thủ, khách hàng đến trước sẽ
được phụ vụ trước trừ các trường hợp lố bịch. Nhưng
với Nordstrom những yêu cầu lố bịch của khách hàng
là một cơ hội cho những hành động “anh hùng” và
cũng là cơ hội cho danh tiếng của họ. Để cạnh tranh
với Nordstrom, những cửa hàng đối thủ phải hiểu " họ
là ai" trong mối quan hệ với khách hàng, chứ không
phải họ đã làm gì cho khách hàng.
Thay đổi về bản chất không chỉ là vui vẻ lạc quan
trí tuệ như “ ah-ha’s" " Ôi trời ơi” nó có vẻ được thốt
ra nhiều hơn là "Eureka." Kiểm tra về mức độ thay đổi
là có hay không có về mặt trí tuệ và cảm xúc cần thiết.
Những nhà điều hành tại Europcar, công ty cho thuê xe
lớn thứ hai châu Âu, hiểu rỏ hiện tượng này.
Vào tháng 1 năm 1992, Giám đốc Điều hành
Fredy Dellis khảo sát tình huống cạnh tranh và thấy

không giống như những gì ông ta biết trước đó. Trong
khi doanh thu đang tăng chậm, thì lợi nhuận lại tụt
giảm nghiêm trọng. Ông ta ước tính rằng chi phí thực
hiện hợp đồng thuê xe là $13 ( chủ yếu thủ công ), so
với $1 tại Herz và Avis. Những cố gắng trong quá khứ
nhằm gia tăng sự cải tiến
đã thất bại trong việc rút
ngắn khoảng cách này.
Phần lớn vấn đề dường
như bắt đầu từ cấu trúc của công ty. Europcar được
hình thành từ việc sáp nhập các công ty cho thuê xe
trên toàn Châu Âu, mổi công ty đều cho rằng họ biết rõ
địa bàn của họ. Điều tồi tệ vẫn còn, mổi vùng xây
dựng những “thái ấp riêng biệt” và duy trì hệ thống
hoạt động riêng của họ, và hệ thống không tương thích
này không thể giải quyết số lượng gia tăng của khách
hàng du lịch xuyên quốc gia. Europcar vẫn mang tính
chất cục bộ địa phương, không hợp tác, mà những nhà
quản lý các công ty thành viên của quốc gia họ luôn
chú tâm bảo vệ đặc thù của quốc gia mình và công ty
mình. Giải pháp đầu tiên của Dellis là đề xướng dự án
Greenway, một dự án nhằm khắc phục một cách toàn
diện hệ thống hoạt động của Europcar bằng cách thực
hiện việc đăng ký trước, dòng quy trình thuê xe từ lúc
đăng ký đến lúc thanh toán, các hoạt động quyết định
về tài chính trong việc mua hay sử dụng các đoàn xe.
Nhưng một hệ thống vận hành toàn Châu Âu sẽ thay
đổi cách kinh doanh của từng quốc gia và như vậy sẽ
đe doạ những đặc thù riêng biệt của họ. Mâu thuẫn
giữa người quản lý công ty của quốc gia và đội thiết kế

mà thành viên dự án của nó được lôi kéo từ các quốc
gia khác nhau đã đe doạ toàn thể dự án. Nhưng đầu
1993, một phép màu nhỏ đả xảy ra khi 35 nhà quản lý
cấp cao và nhóm thiết kế tập hợp ở Nice, Pháp. Đội
thiết kế đã được mời để trình bày hệ thống mới, mà
trong hệ thống này họ có tiến bộ vượt bậc với
rất ít sự hậu thuẫn hay khuyến khích của các
cán bộ cấp cao. Nhưng các nhà quản lý cấp cao
này, cuối cùng nhận ra tầm quan trọng của
Greenway đối với cấu trúc hệ thống giảm chi phí của
Europcar, làm tăng khả năng cạnh tranh xóa đi những
ngờ vực và hiểu lầm.
Khi các nhà quản lý thông qua những trình bày
của đội thiết kế về các yếu tố tác động hệ thống vận
hành và nó đáp ứng được yêu cầu cắt giảm chi phí vận
hành, cải thiện dịch vụ và hiệu quả sử dụng của đội xe.
Buổi thảo luận trở nên sôi nổi với việc có những điều
được và mất khi thay đổi. Người tham dự nói sự hoài
nghi và sự thù nghịch được cảm thấy ở cả người thiết
kế và người quản lý đã biến mất thay vào đó là một
viễn cảnh phát triển thú vị về những trách nhiệm công
việc mới phục vụ cho dòng thông tin của công ty. Hơn
nữa, bằng việc hợp nhất tất cả hoạt động vận hành, vì
một tổng thể lớn hơn bao gồm các cá nhân quan trọng
trong đội hình thành. Sự phản đối đánh dấu mối quan
hệ giữa các bộ phận của công ty bắt đầu phai dần; mọi
người bắt đầu cư xử với nhau như một bộ phận của
đội. Sự thay đổi Europcar hướng đến việc trở thành
một công ty, đó là nó có thể hợp nhất để vượt qua ranh
giới địa lý và thông qua mức độ phân cấp để trở thành

nhà cải cách trong lĩnh vực của họ là tiến triển tốt đẹp.
SÁNG TẠO MỘ T TƯƠ NG LAI HÙNG CƯỜNG
Việc khẳng định tầm nhìn của các lãnh đạo cấp
cao làm nhân viên lúng túng hoặc thậm chí thấy hài
hước, họ không hiểu tại sao mà một CEO lại mô tả
tương lai mà dưới góc độ của họ thì tương lai đó có thể
không bao giờ trở thành hiện thực. Những kế hoạch
hành động kế tiếp được xây dựng một cách chắc chắn
dựa trên các ý niệm của công ty về cách thức thực hiện
công việc và nhận thức của nhân viên về những nỗ lực
thay đổi trong quá
khứ. Tất cả những
điều này nhằm
kéo cỗ máy trì trệ
vốn có trong quá khứ hướng đến một tương lai mà
dường như không bao giờ đạt tới.
Như đã nói ở trên, t ái tạo tổ chức đòi hỏi phải tạo
ra một khả năng mới trong tương lai khi những trải
nghiệm trong quá khứ và những dự báo hiện tại chỉ ra
là bất khả thi. Ông Colin Marshall đã thực hiện điều
này bằng việc tuyên bố rằng hãng hàng không British
Airway sẽ trở thành “hãng hàng không được ưa thích
trên thế giới” trong lúc nó được xếp hạng là một trong
những hãng hàng không tệ nhất. Trước lúc đạt được sự
thay đổi hoàn toàn vào thập niên 80, các chuyến bay bị
trì hoãn (liên quan đến việc bảo trì máy bay) diễn ra
thường xuyên, việc thức ăn rất dở và các chất lượng
dịch vụ gần giống với hãng Aeroflot (một ví dụ điển
hình về chất lượng kém), những điều này đã làm cho
những khách hàng thường xuyên chịu đựng trong một

thời gian dài ví von chữ cái đầu tiên của mổi từ thuộc
tên hãng là B –bloody (ghê rợn) và A – awful (khủng
khiếp).
Lời tuyên bố của vị lãnh đạo British Airway đã tạo
ra những nhân tố cần thiết cho việc tái sinh công ty.
Lời tuyên bố đó tạo ra khả năng về một tương lai mà
tương lai này được mô tả với các cam kết và lợi ích.
Một lời tuyên bố được xem là đưa ra đúng đắn khi nó
có thể hình dung được bằng thị giác (như việc đưa con
người lên mặt trăng) hoặc là thật sự đơn giản (ví như
trở thành một hãng hàng không được ưa thích trên toàn
thế giới). Lời tuyên bố trở thành kim chỉ nam cho các
hoạt động của tổ chức. Ngược lại, t ầm nhìn sẽ đưa ra
một mô tả tỉ mỉ, chi tiết về hiện trạng mong muốn cũng
như những tiêu chí chống lại việc các thành công nào
sẽ được đo lường.
Lời tuyên bố buộc bạn phải đặt mình vào một
tương lai mới mẻ, thực hiện hàng loạt các bước không
phải để trở thành một hãng hàng không được ưa thích
vào một ngày nào đó, mà là ngay bây giờ. ông Colin
bắt đầu lãnh đạo British Airway theo hướng thỏa mãn
khách hàng một cách gần gũi và quan tâm đến nhu cầu
của khách hàng. Các câu trả lời của khách hàng gồm
rất nhiều thứ, kể từ việc phải chắc chắn là đèn trong
khoang máy bay phải luôn đủ sáng để khách hàng có
thể nhìn thấy thức ăn, để phục vụ và mở thức ăn. Trở
thành hãng tốt nhất trong mắt khách hàng cũng có
nghĩa là đặt quá trình vận hành của hãng hàng không
dưới sự định hướng của bộ phận marketing, vì thế thay
xem vận chuyển con người như một gói hàng, thì tất cả

các quyết định vận hành phải bắt đầu từ quan tâm đến
mọi nhu cầu hành khách. Ngày nay các dịch vụ của
British Airway được xếp vào loại tốt nhất, và là một
trong những hãng hàng không có nhiều lợi nhuận nhất
trên thế giới.
Nhưng điều gì xảy ra khi một công ty hướng
về tương lai? Công ty phải bắt đầu từ đâu? Đây là một
tình huống mà Haagen-Dazs phải đối mặt sau thành
công vang dội trong xuất khẩu thương hiệu “Delicated
to Pleasure” (Tận hưởng sự thỏa mãn) của hãng đến thị
trường Châu Âu năm 1989. Họ tuyển dụng một đội
ngũ những nhân viên trẻ, lương cao từ những công ty
thực phẩm hàng đầu, và đã có ý kiến rằng dù ở đâu thì
một công ty cũng phải mất từ 3 đến 5 năm để giành
được một vị thế trên thị trường, nơi có hàng loạt các
đối thủ cạnh tranh từ những công ty khổng lồ như:
Mars và Nestlé cho đến hàng ngàn cửa hàng thức ăn
phục vụ tại nhà. Nhóm này đã tung nhãn hiệu này vào
tháng 6 năm 1989 và một chiến dịch quảng bá tiếp thị
táo bạo là làm nổi bật hình ảnh một cặp đôi thoải mái
thưởng thức kem trong khi mặc những bộ quần áo bó
đặc biệt. Trong vòng 18 tháng, Haagen-Dazs trở thành
hãng kem hàng đầu tại Tây Âu. Nhóm này đã giành
chiến thắng khi tung thực phẩm đóng gói chưa từng
được thấy
trước đó.
Sau đó,
thì điều thú
vị bắt đầu
diễn ra. Với

chiến thắng
đạt được, đó là nạn quan liêu bàn giấy. Văn phòng
chính ở Paris bắt đầu tranh chấp với nhóm quản trị
toàn nước Pháp. Marketing bắt đầu hướng sức lực vào
các chi phí cho việc bán hàng và hoạt động của các cửa
hàng. Văn phòng chính ở Mỹ thì lại quá lo lắng về sự
xâm lấn của “Ben and Jerry”. Những người thành công
trẻ này (trong nhóm tiên phong đã nói ở trên) tại Châu
Âu bắt đầu tự hỏi làm cách nào để bảo vệ vị trí của họ
và quan trọng hơn, những thành quả họ đang có.
John Riccitiello, tổng giám đốc của Haagen Dazs,
kết luận rằng tổ chức này đã phải tận dụng tương lai
của mình, cải thiện lợi nhuận, lấy lại đà tăng trưởng.
Ông ta đã điều khiển công ty bám sát các mục tiêu
tham vọng để đưa Haagen Dazs Châu Âu trở thành
nhãn hiệu thức ăn cao cấp dẫn đầu. Nhưng mục tiêu
này dường như chỉ được hiểu thật rõ ở các lãnh đạo
cấp cao mà thôi, không phải đối với mọi người trong
công ty.
Riccitiello quyết định thay khẩu hiệu: “Hạ gục đối
thủ, trở thành công ty hàng đầu” và chiến lược bán
hàng phù hợp với nội dung mới: “Tôn vinh những trải
nghiệm thú vị của cuộc sống”. Ông ta tin rằng có tiềm
năng vững chắc hơn trong tương lai của việc bán sự
kích thích và lôi cuốn. Trong một lần đến với cửa hàng
Haagen Dazs, ông ta nhận ra rằng cần có một sự kiện
đáng nhớ giành cho khách hàng mỗi khi đến với cửa
hàng.
Tương lai mới này đã tạo ra một sự thay đổi quan
trọng cho chính sách tuyển dụng của công ty. Việc

phỏng vấn ứng viên rất giống với
việc thử giọng của nghệ sĩ sân khấu;
“chúng tôi không chỉ tìm người lau
bàn và đưa kem, vì thế khi một
nhóm ứng viên đến với công ty
chúng tôi, chúng tôi sẽ đặt ra cho họ
một tình huống không chính thức (bất ngờ, họ không
biết là được quan sát…) và chúng tôi xem họ làm gì.
Họ có khả năng ứng tác (phản ứng nhanh ngay với tình
huống diễn ra)? Hay họ thụ động và xem người khác
đưa ra các câu trả lời? Chúng tôi đề nghị họ tung hứng
bốn chiếc bánh xốp đựng kem hình chiếc nón. Chúng
tôi muốn những cửa hàng của mình là nơi đặc biệt nơi
mà khách hàng và nhân viên cùng chào đón một trải
nghiệm một điều gì đó như thưởng thức hương vị tuyệt
vời và cho bạn – dù chỉ trong khoảnh khắc – một cảm
giác về cuộc sống tuyệt vời. Điều đã trở thành sứ mạng
của công ty chúng tôi là cung cấp cho họ cái cảm giác
đó.
Trong bước sau cùng, công ty tạo ra một vị trí đặc
biệt, được gọi là “Giám đốc ảo thuật”, người phụ nữ
này sẽ giúp các chủ cửa hàng và nhân viên đưa ra các ý
tưởng sáng tạo để phục vụ cho công việc của họ. Khi
đến với các cửa hàng của Haagen Dazs, đó sẽ thực sự
là một sự kiện lý thú cho cả nhân viên và khách hàng,
và các đối thủ cạnh tranh sẽ thật khó mà tìm hiểu được.
Tái sáng tạo các nhà quản lý
Trong suốt 35 nghiên cứu, viết sách, giảng dạy và
tư vấn cho các doanh nghiệp tại Mỹ, Châu Âu và Nhật
Bản, chúng tôi nhận thấy điều đặc biệt trong quản trị

cấp cao là sự không vui khi nghĩ về chính họ hay
những ý tưởng của họ một cách nghiêm túc và kiên
nhẫn. Chúng tôi thường thấy những nhà quản trị cấp
cao đạt ví trí cao giống như những người tiêu biểu bị
đe dọa, bị đưa lên đầu, bị xa lánh và sự bất hạnh về ý
thức. Sự nổi lên của việc tái cấu trúc hay cắt giảm quy
mô được xem là cố gắng liều lĩnh của những người kế
tục không hiểu biết mà cố làm chậm sự tuột dốc về tài
sản gia đình. Mỗi sự hành động thành công được giải
thích sai lệch khi mà hành động hướng tới mục tiêu “
làm mọi thứ đúng”.
Khi lãnh đạo một tổ chức hướng tới tương lai, các
nhà quản lý đang đi tới ngã ba đường. Khi họ đối mặt
với yêu cầu vể việc tái cấu trúc tổ chức của chính họ,
nhiều nhà quản trị hy vọng về một tương lai và cơ hội
tốt nhất cho hướng thay đổi khôn ngoan. Thậm chí họ
chọn lựa sự tái tạo tổ chức, khi mà họ cảm thấy chân
ớn lạnh. Khi bước vào quá trình tái tạo tổ chức không
mấy thân thiện, họ phải dò dẫm và kiết quả t hưởng là
không như dự đoán của họ, điều mà họ nghĩ rằng phải
có trách nhiệm phải làm là cho mọi thứ theo đúng
hướng. Không ngạc nhiên rằng quá nhiều nhà quả lý
cấp cao từ chối thông điệp phải cải tổ của chính họ và
Một CEO làm việc chăm chỉ để phát triển
công ty nhưng anh ta không chấp nhận bất
cứ sự mở rộng nào.
của công ty. Giống như tuổi tác, các chuyên gia kể với
chúng tôi rằng thật khó, nhưng hầu hết họ hy vọng sẽ
thực hiện tốt mà không phải mất mát gì.
Có nhiều sự lựa chọn, nhưng khi tiến hành tái tạo

tổ chức thì một loạt các yêu cầu tập trung vào bản thân
người lãnh đạo. Đây không chỉ là một quá trình thuộc
về tâm lý là phải giữ cho mọi thứ đi đúng hướng mà
còn là phát hiện ra những tình huống nảy sinh từ quyết
định quản trị. Có những tình huống thuộc về tổ chức.
Tình huống thuộc về cá nhân là chiến lược ẩn của
chúng tôi nhằm giải quyết cuộc sống, nó quyết định
mọi sự chọn lựa mà chúng tôi tạo ra. Nhìn từ bên
ngoài, những tình huống của chúng tôi là công thức để
chiến thắng, nguồn gốc để thành công. Tuy nhiên trong
một nghiên cứu cụ thể hơn, những tình huống này là
chiếc hộp trong nó một người điều hành và quyết định
những gì có thể hoặc không thể đối với anh ta hoặc cô
ta khi lãnh đạo và bởi sự mở rộng tổ chức.
Một ví dụ tốt là một CEO muốn tăng doanh thu
hằng năm trong việc điều hành hoạt động sản xuất kinh
doanh của gia đình anh ta từ 80 triệu đô lên 200 triệu
đô la trong 5 năm. Anh ta đã cố gắng làm việc để
hướng tới mục tiêu này trong một vài năm và đã thất
bại vì quá trình thực hiện rất chậm.
Tuy nhiên, khi ai đó đưa ra kế hoạch mở rộng sản
xuất, như tăng thêm dây chuyền sản xuất mới hay thâm
nhập thị trường mới, anh ta đều thấy tất là cả mọi thứ
là những vấn đế không thể tin được: các quyết định từ
bên ngoài phải được đưa ra hội đồng, ý kiến chuyên
môn từ các nhà quản trị, bao gồm cả những ý kiến
đóng góp của các thành viên trong gia đình, đều phải
được đặt ra và vv…. Anh ta khước từ xác nhận những
kế hoạch như vậy, hoặc là nếu anh ta bắt đầu lên kế
hoạch, anh ta sẽ gặp phải những trở ngại khi có bất cứ

sự tranh cãi nào xảy ra.
Nếu ai đó hỏi anh ta rằng hằng ngày anh làm gì,
anh ta sẽ trả lời ‘”Tôi không quản ngày đêm cống hiến
cho sự phát triển của công ty”. Nhưng khi anh ta
ngừng tìm hiểu điều gì đã sai, anh mới nhận ra rằng
anh ta đã điều hành từ một bối cảnh né trách mâu
thuẫn, điều này đã mâu thuẫn với tham vọng về sự
phát triển hùng cường mà anh ta đã nói. Anh ta hiểu ra
một điều là tại sao mọi thứ anh làm để mở rộng kinh
doanh đều không mang lại hiệu quả.
Sau đó anh ta có thể đưa ra sự lựa chọn một cách
rõ ràng để hội đồng thành viên gia đình quyết định:
hoặc là họ theo đuổi mục tiêu đạt 200 triệu đô bằng
việc mở to mắt đối mặt với sự hỗn loạn, mâu thuẫn, và
sự thay đổi đột ngột, hoặc là chỉ tập trung vào sự phát
tiển cơ bản. Hội đồng thành viên quyết định chọn
phương án sau là công ty tầm 100 triệu đollar. Họ để
dành tham vọng đạt đến sự hùng cường cho thế hệ con
cháu họ thực hiện.
QUẢN LÝ HIỆN TẠI TỪ NHẬN THỨC
TƯƠ NG LAI
Một tổ chức có sự thấu hiểu rõ ràng các nhận thức
về quá khứ thường có động lực để thay đổi bối cảnh
của công ty. Điều này sẽ đòi hỏi sự thay đổi trong tổ
chức hiện tại và tầm nhìn mạnh mẽ về tương lai.
Những hoạt động cần thiết cho việc cải tạo tổ chức đòi
hỏi sự kiên trì và sự linh hoạt. Một vài hoạt động đòi
hỏi sự nỗ lực hoàn toàn; những hoạt động khác thì kéo
dài suốt quá trình.
1. Thiết lập nhóm những nhân vật hữu quan

chủ chốt:
Dẫn dắt con chiên trong cuộc hành hương tái sinh
không nên để quyền lực trong tay nhóm 8 đến 10 nhà
quản lý cấp cao. Người ta nghĩ là dễ có được sự đồng
lòng trong nhóm này; hoặc tưởng như họ là một nhóm
rất chặt chẽ và khó có được sự tự kiểm soát sâu giữa
họ với nhau; Nếu có bị phát giác điều gì sai trái, thì
điều này cũng không để lọt ra phạm vi của nhóm.
Những công ty Ford, Brishtish Petroleum, Chase
Bank, AT&T, Europcar, Thomas Cook và Haagen-
Dazs… đã cho thấy nhóm này phải bao gồm một tập
thể chủ chốt những nhân vật hữu quan – những người
làm thay đổi thật sự – một vài người nắm giữ quyết
định về những nguồn tài nguyên chính; những người
khác giữ vai trò trung tâm trong mạng lưới những quan
điểm quyết định không chính thức. Nhóm này thường
bao
gồm
những
nhân
viên
chủ chốt nhưng ít ra mặt giống như kỹ thuật gia và
người kỹ sư trưởng. Mục tiêu chính là tạo tác dụng như
một bánh đà mà những người chơi sẽ tham gia và kết
hợp với nhau để tạo ra động lực thúc đẩy quá trình tiến
lên.
Đầu tiên, những nhân vật hữu quan chủ lực này
phải quyết định xem công ty của họ có được yếu tố cần
thiết để duy trì lợi thế cạnh tranh hay không, và nếu
không thì họ phải làm gì để tạo ra lợi thế cạnh tranh

cho công ty? Trong quá trình, nhóm này phải phơi bày
được một cách điển hình những ngờ vực và phàn nàn
đã không được nói ra. Thành viên trong nhóm phải học
cách cùng làm việc và tôn trọng những quan điểm tự
do không theo lề thói. Tất cả những điều này tạo ra sự
thay đổi từ mối quan hệ thiếu tin cậy và cam chịu
hướng tới sự hợp tác mạnh mẽ và chắc chắn. Điều này
quả không dễ và cũng không đầy đủ nhưng đó là sự
khởi đầu.
Khi có một sự thay đổi như vậy thì những hành
động và những phản ứng mà trước đây không thể có
được sẽ đến một cách tự nhiên hơn với những kết quả
đáng ngạc nhiên.
Một bước ngoặc như vậy đã xảy ra trong quá trình
thay đổi của Ford trong thập niên 80. Những người
quản lý cấp cao ở bộ phận kết cấu và bộ phận nguồn
điện, những người đã thiết kế động cơ và bộ phận
truyền động, được mời triệu tập. Low Ross, Phó chủ
tịch cao cấp phụ trách nhà máy đi ngay vào vấn đề:
“Vấn đề là đây, 25 năm rồi, bộ phận kết cấu và bộ
phận điện nguồn đã chống đối nhau làm ảnh hưởng
đến sản xuất và chất lượng
sản phẩm. Đã quá đủ!
Không cần biết sẽ mất bao
lâu, nhưng chúng tôi muốn
các anh trả lời một câu
hỏi: Bộ phận kỹ thuật sẽ báo cáo với bộ phận sản xuất
hay ngược lại?”
Giờ đây, hãy hình dung phòng họp tám tháng sau,
sau những cuộc tranh luận thù địch không thể đếm

xuể. Mọi người như nhau ở cả hai bộ phận đã “bò cả ra
sàn nhà” cùng thảo luận về giá trị của những biểu đồ
khác nhau của công ty được trải khắp nơi. Đã có cả
những đóng góp “cho” và “nhận”. Một người hỏi:
“Vậy thì những biểu đồ hoạt động nào là tốt nhất?”; và
1 người khác trả lời: “Có lẽ là cái này!”. Một sự im
lặng bao trùm căn phòng. Anh ấy đang kêu gọi sự chú
ý đến cách thức mà mọi người đã cư xử với nhau như
những đồng nghiệp. Điều quan trọng là họ đã cùng
nhau làm việc như thế nào; chứ không phải là đi tìm
một cơ cấu tổ chức hoàn hảo. Mất một tháng để mọi
việc đi vào tổ chức mà không phải tổ chức lại gì cả, chỉ
đơn giản là tái lập lại hệ thống thông tin giữa hai Bộ
phận. Mối quan hệ mơi và mọi thứ bắt đầu từ đó đã là
một trong những trụ cột chính trong sự thay đồi hoàn
toàn của Ford. Sự thay đổi lớn lao này là yếu tố chủ
Nhóm lãnh đạo việc tái sinh nên bao gồm
những người khó tính nhưng ít lộ diện như
chuyên viên kỹ thuật và kỹ sư.
yếu để hiểu được làm thế nào Ford có thể giảm thời
gian cần thiết cho việc phát triển một model xe mới từ
8 năm xuống còn 5 năm và đẩy chất lượng sản phẩm từ
kém nhất đến tốt nhất.
2. Kiểm tra tổ chức: nhiệm vụ trước hết của
những cổ đông nòng cốt là phải khám phá và đối mặt
với tình hình cạnh tranh thực tế của công ty. Phương
thức này cũng cho thấy được những rào cản đối với sự
thay đổi lớn của tổ chức – tình huống tổ chức. Một
công ty không thể đi từ “điểm này” đến “điểm kia” mà
trước tiên không mảy may biết được nơi của “điểm

này” là bất cứ gì mà hơn được cái chọn làm tái phát
kiến mà không biết chổ của “điểm kia”.
Tiếp cận tốt nhất là thông qua chuẩn đoán để có
thể thấy hình ảnh toàn diện thật sự của công ty: Những
nhận định của chúng ta về vị thế công ty và nhu cầu
của khách hàng mà không còn có giá trị? Bộ phận
chức năng nào có ảnh hưởng nhất và liệu trong tương
lai chúng có còn quan trọng như trong quá khứ hay
không? Những hệ thống chủ yếu nào dẩn dắt việc kinh
doanh? Thế mạnh cạnh tranh và khả năng của công ty
là gì? Những giá trị chung và tính cách hình thành nên
phong cách của tổ chức? Nếu tìm hiểu sâu sắc, những
câu hỏi dạng này sẽ giúp có được những phản hồi mà
tập hợp chúng lại sẽ thành một bức tranh toàn cảnh
tình hình thực tế của tổ chức.
Europcar lập các nhóm nhỏ để tiến hành điều tra.
Mỗi nhóm sẽ tập trung vào một vấn đề chính, như vị
thế cạnh tranh của công ty, hệ thống hiện thời của việc
cho thuê xe, theo dõi thông tin và kết quả của mô hình
công ty. Tổng hợp lại là một bức tranh về một tổ chức
phân hóa rỏ rệt và không có tinh thần làm việc hợp tác
như một khối. Một kết quả của nghiên cứu khác, các
cổ đông nòng cốt nhận thấy rằng Europcar không thể
cạnh tranh ở thị trường Châu Âu nếu không thực hiện
dự án Greenway.
3. Tạo ra sự khẩn cấp, thảo luận cái không thể
thảo luận. Có một quy luật ngầm trong hầu hết các tổ
chức là việc che dấu toàn bộ các điểm yếu trong cạnh
tranh. Nhưng một mối nguy mà ai cũng thấy chỉ có
điều không nói ra càng làm yếu công ty hơn khi nguy

cơ được tiết lộ rõ ràng. Công ty thì cũng giống như
chúng ta thường hay cố che dấu bệnh tật của mình.
Công ty phải đối mặt với những vấn đề thách thức
nhất trong đời để dồn
hết can đảm để dẹp bỏ
quá khứ nắm bắt cơ hội
tương lai. Cuốn sách
của năm chiếc nhẫn,
cẩm nang cho võ sỹ đạo
Nhật Bản được viết
cách đây 400 năm, mô
tả cách hình dung cái
chết trong trận chiến
một cách sống động
trước trận chiến thật sự. Có trải nghiệm “cái chết”
trước đó, người chiến binh không còn gì để sợ sệt và
chiến đấu với tinh thần rủ bỏ tất cả. Thật thú vị phải
không, cái mà đối diện với cái có thể nó lại trở nên
không chắc chắn.
Về một khía cạnh, giám đốc của các công ty đang
lâm nguy lại may mắn; mặc dù thật thà về tình hình
nguy khốn đối với những đóng góp của họ thì rất đau
đớn, nhưng nó tương đối khá dể dàng cho những nhà
quản lý để thuyết phục nhân viên rằng không có sự
chọn lựa nào khác cho việc đổ lỗi cho ai và cái mà họ
làm.
4. Kiểm soát sự ganh đua. Có một quy luật không
rỏ ràng của điều khiển học – quy luật đa dạng bắt
buộc- giả định rằng nếu bất cứ hệ thống nào phải đối
diện với sự đa dạng bên ngoài thì nó cũng phải khuyến

khích và hợp nhất một cách đa dạng bên trong tổ chức.
Điều này thì không có ý nghĩa gì cho đến lúc bạn xem
xét cách của sự đa dạng xuất hiện trong tổ chức.
thường thì nó mang dạng của hành vi như thế dẫn
truyền các nguồn khan hiếm từ hoạt động của dòng
chính cho các thử nghiệm phía sau, sự không đồng ý
tại các cuộc hợp và hơn thế nữa. Hầu hết tất cả các ý
kiến hay hành vi phá vở các quan niệm trong xã hội
cũng đồng nghĩa với mâu thuẩn.
Một cách nghịch lý, là hầu hết các tổ chức dập tắt
các tranh luận; nhiều nhà quản lý, trong số những
người khác, không thể đứng lên để bị đối mặt bởi vì họ
cho rằng họ nên “chịu trách nhiệm”. T hế nhưng kiểm
soát giết chết sự sáng kiến, học hỏi và sự cam kết.
Mâu thuẩn nhảy lướt qua quá trình sáng tạo. Đó là
lý do tại sao quá trình của nhóm được mô tả trước đây
bao gồm số lượng lớn cổ đông. Khi bạn mở rộng sự
tham gia của những người chịu trách nhiệm quản lý
các nguồn gây tranh cãi, hay những người nắm giử vị
trí bị cô lập hay những người từng bị xử bởi những cố
gắng thay đổi trong quá khứ là bạn bảo đảm cho sự
mâu thuẩn. Nhưng khi nhóm đối diện và xử lý các vấn
đề khó khăn, thì có sự thay đổi trong cách họ liên quan
đến sự ganh đua. Những người tham gia biết đến sự
bất đồng mà không khó chịu.
Những cảm xúc thường đi cùng với áp lực sáng
tạo. và những cảm xúc khi không phải tất cả đều dể
chịu. Tại Intel, mâu thuẩn vô hại, thỉnh thoảng lại gay
gắt. Nói như một nhà quan sát: “ Nếu bạn quen chơi
tennis thì Intel chơi gugby, và

bạn rời sân với nhiều vết bầm.
Họ tạo ra một công ty luôn xem
cách bất đồng gay gắt và trực
diện như là dấu hiệu của sự sung
mãn. Bạn sẽ bỏ lại sau lưng tất
cả chúng trong tủ đồ cá nhân và
sẽ bị quên lãng bởi cuộc tranh cãi ngày hôm sau”.
Trong chuyến đi thực tế ở Tokyo để đánh giá tính
cạnh tranh của Intel so với tiêu chuẩn dịch vụ và chất
lượng của Nhật Bản, nhóm 20 người quản lý cấp cao
sa lầy vào cuộc tranh cãi nảy lửa về hướng tiếp cận của
công ty đối với thị trường Nhật Bản. Bên dưới những
quy kết là những bực tức âm ỉ lâu ngày của nhóm
người đại diện khách hàng bên trong của Intel mà đã
không nhận được sản phẩm tốt như mong đợi. Giám
đốc vận hành Intel Craig Berrett, người mà sau đó
quản lý sản xuất, là một dạng người hiếu chiến trong
cuộc tranh cãi hổn loạn. Như một người được mô tả
trong cuộc họp : “Những từ gồm bốn ký tự bay tới bay
lui giống như trái ping pong ở giải đấu vô địch Bắc
Kinh”.
Thế nhưng hai ngày sau đó, các thành viên đã ngồi
lại, tìm ra điểm khác biệt và cùng hành động theo một
tôn chỉ để kết hợp Intel và vượt qua đối thủ Nhật Bản.
Barrett phát biểu: “ T ôi có làn da khá dầy vì thế phải
mất nhiều công sức để có thể xuyên thủng lớp ý tưởng
của tôi”. Dạng cuộc họp căng thẳng như thế là cái
chính xác chúng ta cần có để dẹp bớt ảo tưởng của
chúng ta. Nó khiến tất cả chúng ta nhận diện được trò
chơi mà chúng ta đang tham gia và cái cách mà nó

ngăn cản chúng ta đối mặt với thực tế cạnh tranh của
Nhật Bản”
Khi một nguy cơ mà ai cũng nhận biết
nhưng lại không có ai dám đề cập thì nó
làm nguy hại công ty hơn là khi nói
thẳng ra
Đối nghịch với suy nghĩ của người Phương Tây về
tầm quan trọng của nhất trí
chung trong văn hóa của Nhật
Bản, mâu thuẩn nguyên tắc hóa
là một phần không thể thiếu
trong sự quản lý người Nhật. Ở
công ty Honda, bất cứ nhân viên
nào, ngoại trừ nhân viên mới, có thể yêu cầu họp
waigaya. Quy tắc là mỗi người viết ý kiến ra đặt lên
bàn và cùng nhau nói thẳng vấn đề. Không có ý kiến
nào lạc đề, từ việc hư hỏng được giám sát ở sàn nhà
máy đến sự thiếu hổ trợ từ bộ phận thiết kế. Waigaya
biến căng thẳng thành điều luật rỏ ràng và vì thế chúng
ta có thể học hỏi.
Người Nhật biết cách phản đối mà không phản
kháng và biết cách kiểm soát mâu thuẩn bằng nhiều
cách khéo léo khác nhau. Một trong những cách chính
yếu trong thiết kế tổ chức là nguyên tắc dư thừa –
nhiều đơn vị phối hợp , nhiều hoạt động kinh doanh và
nhiệm vụ quản lý, cơ sở dữ liệu nhân rộng, và bộ phận
hổ trợ song song.
Với tư tưởng ăn sâu gốc rể của Phương Tây xem tổ
chức là bộ máy, chúng ta vội vàng quy kết sự trùng lắp
như là không hiệu quả, loại bỏ những nhân viên cơ bản

là việc làm hào hứng hiện thời của công ty trong qua
trình tái cấu trúc công ty. Nhưng đối với người Nhật,
sự dư thừa và nhập nhằng làm dịu bớt sự căng thẳng và
khuyến khích đối thoại và trao đổi thường xuyên. Họ
cũng tạo ra những cạnh tranh nội bộ, đặc biệt là khi hai
bộ phận cùng theo đuổi mục tiêu phát triển sản phẩm
mới. Honda và Sony thường áp dụng kỹ thuật này,
giao cùng nhiệm vụ cho những nhóm cạnh tranh với
nhau. Việc xem xét dự án định kỳ sẽ chọn nhóm để
giao thực hiện để phát triển mẩu. Máy nghe nhạc CD
của Sony ra đời theo phương cách này. Nhà quản lý
giao cho hai nhóm một đống gỗ theo kích cở quyển
sách và yêu cầu: “Xây lên cho phù hợp khoảng trống
này”. Ông ta t uyển chọn những người giỏi từ công ty
Seikko và Citizen Watch rất rành về sáng tạo chi tiết
nhỏ và không biết giới hạn truyền thống của thiết kế
âm thanh. Sau đó, ông ta lùi lại phía sau xem họ đấu
với nhau.
Mâu thuẩn làm tốn hao nhân lực và tổ chức nhưng
lại là năng lượng để tự hỏi và tái sinh. Vài công ty
Phương Tây áp dụng mâu thuẩn này vào thiết kết của
họ ý tưởng đánh đổi. Một trong số đó là Nordstorm,
nơi chứa đựng sẳn căng thẳng giữa cung cấp dịch vụ
khách hàng tuyệt vời và thực hiện ý tưởng mà nó hoàn
toàn đe đọa sự sống còn về mặt kinh tế. Và bởi vì thế
những gì xảy ra giữa khách hàng và nhân viên là một
phần của chiến lược của Nordstorm, có mâu thuẩn giữa
trưởng bộ phận, phòng vật tư và nhân viên bán lẻ xuất
sắc lâu nay. Không có ngạc nhiên khi Nordstorm được
báo cáo là có mâu thuẩn cao tại công ty. Một nhà quản

lý nói rằng: “Nếu nghĩ Nordstorm có môi trường làm
việc vui vẻ là sai lầm. Nhưng mâu thuẩn căng thẳng
cho ra kết quả làm việc cao hơn”
5. Phân tích kết cấu tổ chức. Rõ ràng tái phát
minh là một con đường lỏm chỏm và có nhiều việc mổ
xẻ trong suốt chặng đường: quy trình cũ có nguy cơ
tan rả, hạn mức không thể hoàn thành đúng lịch, sự
phân ly dường như không thể hàn gắn. Nhưng bởi vì
sự tranh đấu trong công ty có thể mang lại năng suất
cao hơn, sự mổ xẻ này làm nó có khả thi khi cá nhân
và tổ chức để có cái nhìn nghiêm khắc về bản thân và
Ở Honda, bất cứ ai cũng có thể yêu cầu
có cuộc họp waigaya, khi đó họ viết ra
giấy các ý kiến đặt lên bàn thảo luận và
không có tình trạng lạc đề.
đối mặt với quá trình tái phát minh. Khi tổ chức bắt
đầu tái phát minh thì việc mổ xẻ nên được làm có bài
bản chứ không phải ngẩu nhiên.
Chúng ta có thể như đang giao mầm dù muốn hay
không cho mâu thuẩn và hổn loạn. Không có gì tách xa
sự thật. Phát minh ra một tương lai dường như không
khả thi và sau đó sắp xếp trên viễn cảnh đó giống như
tạo ra nhiệm vụ đổ bê tông mà sau đó không thể nào
tránh khỏi việc dẫn đến đục nhỏ chúng ra. Những
nhiệm vụ này phải được chọn lọc kỹ càng cho dạng
xáo trộn mà tổ chức muốn tạo ra. Nhóm nhà quản lý
phải nhận diện sự cạnh tranh chính yếu mà họ muốn
xây dựng, những điểm mềm ở khả năng và dự án đang
hiện hửu nếu mà được làm thì sẽ tạo ra nhiều cơ bắp.
Nordstorm áp dụng cách cung cấp dịch vụ xuất sắc

cho khách hàng đã đặt ra áp lực nặng nề cho công ty.
Tuy nhiên hé tiết lộ điểm yếu về kho bãi trong việc đáp
ứng yêu cầu khách hàng là bước đầu tiên để củng cố
phát triển những mảng đó.
Công ty khác trong ngành công nghiệp của
Europcar cho rằng công ty không thể đạt được mục
tiêu chí ít sau một đến hai năm; nhiều khả năng phải
mất đến ba năm. T uy nhiên Europcar cùng với đối tác
trong dự án này, Hệ thống Perot, đã quyết tâm một
điều không thể là thời hạn hoàn thành là 18 tháng. Các
nhà quản lý thấy rằng áp lực hoàn thành đã cho thấy
mạng lưới của Europcar trong vùng riêng độc lập một
cách khắt khe đã ngăn cản cạnh tranh thành công ở thị
trường toàn Châu Âu. Các nhà quản lý vùng kêu than
về việc thiếu thông tin về các chương trình và không
thể nào thực hiện các tiếp cận mới đúng lúc. Nhiều
người cũng cho rằng chính mức độ đáp ứng cao của thị
trường cá nhân riêng của họ làm đảm bảo tính hiệu quả
của hệ thống mới. Những hành vi mang tính cục bộ
phải được đưa ra và khắc phục nếu như công cuộc tái
phát minh thật sự được tiến hành.
Mục đích của việc tiến hành mổ xẻ là tạo cơ hội để
cho cả tổ chức và nhà quản lý vận hành từ tình huống
mới của công ty. Nghịch lý là việc bạn có thể thất bại
trong dự án (giống như trong khám phá khoa học và
trong sự nghiệp của doanh nghiệp) và vẫn còn đạt
được sự thay đổi ở thực thể. Winston Churchill cho
rằng sự thất bại liên tiếp trong cuộc tấn công thảm
khốc Galipoli để chiến thắng trong cuộc tranh cử chiếc
ghế trong Quốc hội trong những năm giữa Thế Chiến

thứ nhất và thứ hai, tạo ra sự thay đổi hiệu quả vào
người mà anh ta lựa chọn để chịu trách nhiệm của thủ
tướng thời chiến.
Đối với người leo lên chiếc xe lửa trò chơi ngoằn
ngèo của tái phát minh là đang đi trên chặng đường
đầy thách thức. Tổ chức phải đối mặt với đỉnh dốc và
gập ghềnh ở khía cạnh tinh thần như sự thảnh thơi ban
đầu bị vấy lên bởi mâu thuẩn và yêu cầu công việc.
Khí thế tăng cao khi có sự xuất hiện sự liên kết cổ
đông và xìu xuống trong công việc đòi hỏi và lâu dài
của việc tập trung những người hoài nghi. T ái sinh là
một hành trình khó khăn đòi hỏi có lúc lên, xuống. Và
bản chất nó là như vậy.