tiểu luận thiết kế quy trình dịch vụ

Tiểu luận

THIẾT KẾ QUY TRÌNH DỊCH VỤ


Nội dung chính
1. Định nghĩa về dịch vụ
2. Gói dịch vụ
3. Dịch vụ đảm bảo
4. Chu trình dịch vụ
5. Liên hệ với khách hàng
6. Ma trận hệ thống dịch vụ
7. Nhân viên và dịch vụ
Ngành dịch vụ hiện nay chiếm hơn 80% việc làm tại Mỹ, và quá trình sản xuất dịch vụ
được áp dụng khá nhiều trong quá trình quản lý và kinh doanh nói chung. Dịch vụ cũng có
ảnh hưởng trên việc làm tương tự như thế ở các nước có nền kinh tế công nghiệp hóa như
Châu Âu và Châu Á. Rõ ràng là việc thiết kế quy trình dịch vụ cần được quan tâm hơn để có
thể phản ánh sự quan trọng mà ngành dịch vụ có thể mang lại cho nền kinh tế hiện đại.
Lần cuối bạn được biết đến một dịch vụ thật sự có chất lượng là khi nào? Thật không
may, những câu chuyện về lối phục vụ tệ hại lại có nhiều tác dụng hơn là những câu chuyện
về một dịch vụ tốt vào loại tầm cỡ thế giới nào đó. Ví dụ như vầy, thật sự bạn cảm thấy vui
với lần chạm trán cuối cùng tại một garage xe? Có phải bạn rất thích với việc chờ đợi tại
một phòng mạch khám bệnh? Và bạn nghĩ như thế nào về hầu hết mọi dịch vụ hành không?

Những câu chuyện dịch vụ nghèo nàn thì quen thuộc nhiều hơn.
Có thể làm được gì đây? Chúng tôi có thể nói rằng việc thiết kế quy trình là một nhân tố
cần thiết để có thể phân phối dịch vụ tốt hơn. Bắt đầu, chúng ta dùng những ý tưởng lựa
chọn quy trình ở chương trước và mở rộng chúng thành dịch vụ. Chúng ta cũng có thể mở
rộng sự thảo luận về chương này thành các phần: các loại dịch vụ, thỏa mãn khách hàng,
dịch vụ bảo đảm, và thiết kế hệ thống dịch vụ. Một ví dụ là làm thế nào để có thể thực hiện
một dịch vụ có chất lượng tốt nhất, xem dịch vụ…. trong….
5.1. Định nghĩa dịch vụ:
Mọi định nghĩa về dịch vụ đều nhấn mạnh đến những sản phẩm không thể thấy và sờ
được. Dịch vụ thật sự không phải là vật có thể nhìn thấy được và cũng không thể xác định
được chất và lượng một cách dễ dàng, nhưng chúng tôi nghĩ rằng thế vẫn chưa đầy đủ. M ột
định nghĩa tốt hơn cho rằng dịch vụ phải được sản xuất và tiêu thụ cùng một lúc. Vì vậy,
dịch vụ không bao giờ hiện hữu, chỉ kết quả của dịch vụ mới có thể thấy được. Khi bạn đi

cắt tóc, kết quả thì quá rõ ràng, nhưng dịch vụ bản thân nó vừa được sản xuất và tiêu thụ
cùng một thời điểm.
Việc sản xuất và tiêu dùng đồng thời là một điểm riêng biệt quyết định của dịch vụ, bởi
điều đó ngụ ý rằng người tiêu dùng phải có mặt ngay trong quá trình sản xuất khi nó đang
diễn ra. N gười tiêu dùng có thể thay đổi bất cứ điều gì trong quy trình sản xuất bằng việc
thay đổi yêu cầu của mình đối với người sản xuất tại thời điểm đó. Đồng thời, quan điểm
này còn cho biết rằng hầu hết dịch vụ đều không thể cất giữ hay di chuy ển được; chúng phải
được s ản xuất ra cùng thời điểm với việc tiêu thụ. Trường hợp ngoại lệ là trong lĩnh vực
viễn thông và dịch vụ điện, chúng có thể được cung cấp ở những khoảng cách địa lý khá xa.
Chúng có thể được vận chuyển nhưng không thể tích trữ được.
Nhiều dịch vụ có thể được xác định như là những hoạt động và những tương tác lẫn
nhau đó là các mối quan hệ xã hội. Sự tương tác giữa người sản xuất và người tiêu thụ,
trong quá trình sản xuất, là một thuộc tính quan trọng của dịch vụ. Quá trình sản xuất trở
thành sự tương tác xã hội với khách hàng quả thực vẫn còn khá xa lạ trong khái niện về sản
xuất. Trong các công ty cung cấp dịch vụ, sự tương tác này quyết định không chỉ trong quá
trình phục vụ mà còn trong quá trình thiết kế quy trình dịch vụ.

Một vài quan điểm vẫn cho rằng dịch vụ là “sự quy phục”. Đây là một khái niệm còn sót
lại từ thời đại trước khi mà dịch vụ vẫn được cho rằng đó là những sản phẩm dành riêng
theo một lẽ tất nhiên. Nhưng có nhiều loại dịch vụ thiên về chuyên môn (bác sĩ, luật sư, tư
vấn) và những dịch vụ đòi hỏi quy mô vốn lớn (hàng không, ngành điện) có lẽ không phù
hợp lắm với quan điểm này. Trên thực tế, có ít hơn một phần trăm các loại dịch vụ đc cho
rằng đó là những dịch vụ cá nhân.
Nhiều quan điểm cũng cho rằng ngành dịch vụ là không có lời. Có những công việc nào
đó chỉ với mức lương khá thấp, đặc biệt là công việc không đòi hỏi kỹ năng, nhưng cũng có
những công việc có mức lương khá cao như trong lĩnh vực dịch vụ chuyên môn, ví dụ như
bác sĩ, luật sư, tư vấn. Bởi vì việc chi trả cũng như những đặc trưng khác của dịch vụ, khác
nhau trên một phạm vi khá rộng, rất khó để có thể khái quát hết. Vì vậy, rất cần một hệ
thống phân loại để có thể phân biệt sự khác nhau giữa các loại dịch vụ và những kỹ năng
quản lý có liên quan. Như là Ma trận hệ thống dịch vụ, sẽ được trình bày trong phần sau
chương này.
Dịch vụ được định nghĩa như là quá trình sản xuất với một số “đặc trưng kỳ quặc”. Có
nhiều sự tương đồng giữa sản xuất và dịch vụ nhưng cũng có những điểm khác biệt. Những

điểm khác nhau thì có vẻ nhiều hơn và dịch vụ không thể được phân loại một cách đơn
thuần như là một loại khác của sự sản xuất. Một số điểm giống và khác nhau được trình bày
ở bảng sau:
S
Ả
N XU
Ấ
T

D
Ị
CH V
Ụ

 Sản phẩm hữu hình  Dịch vụ vô hình
 Quyền sở hữu được chuyển giao ngay
khi mua sản phẩm
 Quyền sở hữu thường không được
chuyển giao.
 Sản phẩm có t hể được bán lại  Dịch vụ không thể bán lại
 Sản phẩm được hoàn thành trước khi
bán
 Sản phẩm không tồn tại trước khi bán.

 Sản phẩm có t hể cất giữ trong kho  Sản phẩm không cất giữ được
 Sản xuất trước khi tiêu thụ  Sản xuất và tiêu thụ diễn ra đồng thời.
 Sản xuất và tiêu thụ có thể ở những
nơi khác nhau
 Sản xuất và tiêu thụ phải diễn ra tại
cùng một nơi
 Sản phẩm có t hể vận chuyển được  Sản phẩm không thể vận chuyển được
(mặc dù người sản xuất có thể)
 Người bán sản xuất  Người mua tham gia trực tiếp vào quá
trình sản xuất và có thể là một phần
của sản xuất
 Người mua và người bán không cần
tiếp xúc trực tiếp
 Trong hầu hết mọi trường hợp, sự tiếp
xúc trực tiếp là cần thiết
 Sản phẩm có t hể xuất khẩu được  Dịch vụ không thể xuất khẩu một
cách thông thường, nhưng hệ thống
phân phối dịch vụ thì có thể.
 Việc kinh doanh được tổ chức theo

chức năng, với công đoạn bán hàng
và sản xuất riêng biệt.
 Bán hàng và sản xuất không thể phân
chia theo chức năng.
$ Không tính đến dịch vụ viễn thông và dịch vụ điện.




Quá trình

Lãnh đạo




AT&T
AT&T
Uni veral
Master Card Service
t
ạ
o ra d
ị
ch v
ụ

khách
hàng cao cấp
Khi AT&T Universal Card Service (UCS) nhảy vào cuộc

đua trong lĩnh vực thẻ tín dụng ngân hàng vào năm 1990, công
ty đã cam kết là sẽ làm khách hàng thỏa mãn, thích thú với các
dịch vụ của mình. Để đưa ra dịch vụ này và để không ngừng cải
thiện trong t ất cả hoat động, UCS đã thiết kế ra một hệ thống đo
lường và hệ thống bồi thường bao quát trên mọi mặt và chúng
đã trở thành một kiểu mẫu hoàn hảo cho các cty dịch vụ khác.
Năm 1998, Citibank đã giành được UCS và hiện giờ
UCS là một phần của thị trường kinh doanh thẻ tín dụng tại Bắc
Mỹ. Citibank là nhà cung cấp thẻ lớn nhất trên thế giới và UCS
là điểm đến lớn nhất với 4000 lao động. Vào năm 1992, UCS
trở thành công ty trẻ nhất đã giành được giải thưởng Chất lượng
quốc tế M alcolm Baldrige.
Hệ thống quản lý chất lượng của UCS được thiết lập dựa
trên bảy giá trị cốt lõi: Sự thỏa mãn khách hàng, cải thiện không
ngừng, ý thức về sự khẩn cấp, lời cam kết, niềm tin, sự tôn
trọng lẫn nhau và làm việc nhóm. Đại diện dịch vụ chăm sóc
khách hàng của UCS được lựa chọn cẩn thận và được huấn
luyện bao quát để có thể cung cấp dịch vụ khách hàng tốt hơn.\
Một yếu tố quan trọng trong hệ thống chất lượng của
UCS là hệ thống đo lường và bồi thường vào loại tốt nhất thế
giới. Không hiếm các nhà cung cấp dịch vụ thẻ tín dụng có thể
giám sát mọi mặt trong dịch vụ chăm sóc khách hàng, hệ thống
của UCS còn hơn tiêu chuẩn công nghiệp thông thường. Nó
được thiết kế để có thể định vị và chỉ ra những quy trình lỗi,
ước lượng chất lượng phục vụ khách hàng tốt cỡ nào, và tổ
chức giám sát những trường hợp khác biệt. Bằng việc liên kết
bồi thường chung tới thực hiện đo lường, công ty đã tạo ra một
nền văn hóa tập trung vào những sở trường có thể thực hiện
được một cách liên tục và hợp tác. Hệ thống này rất có hiệu quả

và t
ừ

khi UCS th
ắ
ng gi
ả
i thư
ở
ng Baldrige, h
ằ
n
g trăm cơng ty đ
ã
mời USC tham gia nhằm học hỏi về hệ thống này.

5.2 Gói sản phẩm dòch vụ:
Trứơc khi thiết kế quy trình, sản phẩm dòch vụ phải được thiết kế. Hầu hết các
dòch vụ kết hợp với các sản phẩm t huận lợi trong gói sản phẩm dòch vụ. Ví
dụ khi khách hàng đến một nhà hàng bán thức ăn nhanh, họ không chỉ nhận
được thức ăn mà còn các dòch vụ khác. Họ hy vọng sẽ được phục vụ nhanh,
thái độ nhân viên lòch sự và vui vẻ. Trong trường hợp này thức ăn chính là
sản phẩm thuận lợi của dòch vụ. Những dòch vụ khác thì có sự thuận lợi như
là phòng nha và thiết bò cơ bản cho dòch vụ chăm sóc nha.
Những gói dòch vụ bao gồm 3 yếu tố sau:
1. Thực tế sản phẩm (sản phẩm thật).
2. Cung cấp các dòch vụ thuộc về giác quan.
3. Các dòch vụ về tâm lý.
Khi đi xe taxi, dòch vụ taxi là sản phẩm cụ thể, các dòch vụ về giác quan như âm
thanh, ánh sáng, mùi, và cảm giác khi ngồi trên xe, các dòch vụ về tâm lý

như là cảm giác hạnh phúc và an toàn. Điều này quan trọng trong việc thiết kế
dòch vụ không nên quá nhấn mạnh vào sản phẩm thực tế hoặc là dòch vụ
xung quanh mà sao nhãng các dòch vụ tiềm ẩn. Các tài xế lái xe taxi Mỹ
thường bò cho rằng mắc phải lỗi này.
Trong chương 3, việc triển khai chức năng chất lượng được thực hiện dòch
vụ giao hàng bánh Pizza Mỹ. Ví dụ này có thể minh họa cho gói dòch vụ. Sản
phẩm cụ thể là bánh Pizza sẽ được chuyển giao cho khách hàng. Dòch vụ mong
đợi là thời gian cho việc giao hàng và phần trăm giao hàng đúng giờ. Dòch vụ
tiềm tàng liên quan đến “ngoại hình của miếng cắt” và thái độ nhã nhặn của
bộ phận giao hàng. Dòch vụ tiềm ẩn liên quan đến cảm giác chuyên nghiệp
và an toàn cho khách hàng.
Khi mà khách hàng đi ăn tối ở nhà hàng, nhân viên nhà hành t ập
trung vào thức ăn trong khi mà khách hàng muốn có thời gian yên tónh và
không gian tại nhà hàng. Do đó sẽ rất quan trọng nếu có thể hiểu được mong
muốn của khách hàng và cung cấp cho khách hàng điều mà họ mong muốn là

sự phối hợp giữa chất lượng sản phẩm, dòch vụ cảm giác và dòch vụ về tâm
lý tốt.
Trong chương 3 chúng ta nghiên cứu về việc thiết kế s ản phẩm và quy
trình. Điểm này thậm chí còn quan trọng hơn dòch vụ. Trong nhiều trường hợp quy
trình là sản phẩm, do đó không thể phân chia thiết kế sản phẩm khỏi thiết
kế quy trình. Ngoài ra, dòch vụ giao hàng là sự mô phỏng của tiếp thò và vận
hành v.v… Do vậy cần có sự hợp tác giữa các phòng ban trong việc thiết kế
dòch vụ và giao hàng. Dòch vụ không thể cung cấp nếu thiếu chúng.
Sự phản hồi dòch vụ là một phần quan trọng trong việc thiết kế dòch vu.
Khi có một dòch vụ không thực hiện, sự phản hồi có thể nhanh bồi thường cho
sai sót và khôi phục, nếu có thể dòch vụ được yêu cầu bởi khách hàng. Ví dụ
như khi mà mất điện, việc phản hồi được chuyển đến công ty cung cấp điện
yêu cầu cung cấp lại điện. Trong nhà hàng, nếu người bồi bàn làm đổ món
súp lên áo của khách hàng, việc phản hồi được đưa đến nhà hàng yêu cầu

cung cấp đồ mới cho khách hàng. Lời xin lỗi sâu sắc và yêu cầu quần áo
mới thay thế là một ví dụ. Thông thường sự phản hồi dòch vụ thì mau chóng
và thực hiện kòp thời. Khách hàng sẽ chấp nhận dòch vụ lỗi và có thể được
thõa mãn với kinh nghiệm dày dạn. Điểm quan trọng của sự phản hồi dòch vụ
phải nhanh chóng và được đánh giá dưới con mắt của khách hàng.
Chúng ta có các ví dụ cá nhân của việc phản hồi dòch vụ. Gần đây, tờ
báo sáng không được giao đến các nhà tác giả. Sau khi gọi tòa soạn, tờ báo
được giao tận tay chỉ trong vòng 30 phút với lời xin lỗi. Đây là dòch vụ phản
hồi hoàn hảo.

5.3 Dòch vụ bảo đảm.
Hiện nay nhiều công ty bắt đầu quan tâm đến dòch vụ bảo hành như là cách
đề xác đònh dòch vụ và đảm bảo sự thỏa mãn của khách hàng. Dòch vụ bảo
hành giống như bảo hành sản phẩm, trừ một điều: Khách hàng không thể
trả lại dòch vụ nếu không thích. Ví dụ, nếu bạn không thích kiểu tóc của mình,
thì bạn vẫn phải sống chung với nó cho đến khi tóc mọc lại. Lợi thế của bảo
hành dòch vụ là xây dựng lòng trung thành cho khách hàng và gạn lọc chính
xác quy trình dòch vụ phải được cung cấp. Sự phân loại mục đích giúp hết sức

trong việc thiết kế quy trình sản phẩm và xác đònh quy mô của các dòch vụ
phản hồi dựa trên các lỗi dòch vụ.
Dòch vụ bảo hành không phải là mẹo quảng cáo hay là cách làm cho
người tiêu dùng lấy lại tiền nếu như họ không hài lòng về dòch vụ. Nó đảm
bảo rằng dòch vụ được cung cấp sẽ đúng như đã cam kết. Một vài điều kiện
của dòch vụ bảo hành có thể tốt hơn.
Federal Express là một dòch vụ bảo hành nổi tiếng cho các dòch vụ qua
đêm đến nhiều thành phố t ại Mỹ. Gói hàng của bạn sẽ được chuyển đến
đúng với thời gian đã cam kết. (ví dụ: 10.30 sáng ngày kinh doanh kế tiếp),
hoặc là tiền của bạn sẽ trả lại- tuyệt tối, chắc chắn. FedEx sẽ truy tìm dấu
vết hànhlý của bạn và giao đến nếu như có cơ hội. Dòch vụ bảo hành được

đònh nghóa chính xác người vận hành phải làm cái gì. Các công ty khác quan
tâm mức độ thấp hơn về bảo hành dòch vụ. Khách sạn sẽ cung cấp phòng
trống nếu bạn không thỏa mãn, người phục vụ sẽ cung cấp cho bạn một bữa
ăn miễn phí nếu bạn không hài lòng. Những khách hàng không thõa mãn
với bảo hành dòch vụ thì không được chỉ dẫn rõ ràng như Federal Express; tuy
nhiên họ đảm bảo sự thỏa mãn của khách hàng. Sự biểu hiện của quá trình
vận hành có thể được đo lường thông qua việc khách hàng chi bao nhiêu tiền
cho dòch vụ của họ.
Công ty US Bancorp thiên về “dòch vụ 5 sao”. Công ty đo lường các dòch vụ
một cách cẩn thận và cung cấp hơn 80 lọai hình dòch vụ, chuyển giao các loại
hình kinh doanh thông qua tổ chức của họ. Động viên nhân viên, người sẽ tạo
ra các dòch vụ hoàn hảo. Các nét đặc trưng của sản phẩm và giá thành có
thể tương tự nhau giữa các ngân hàng, tuy nhiên các sự bảo đảm và dòch vụ
tuyệt vời đã làm nên ngân hàng US duy nhất.
Hart (1998) dòch vụ bào chữa là dòch vụ có thể được mở rộng. Mỗi
công ty có một bộ phận có nhiệm vụ cung cấp dòch vụ cho các bộ phận khác
như là: quy trình số liệu, pháp lý, và nhân sự. Các bộ phận dòch vụ sẽ nâng
cao chuẩn của các dòch vụ giống như khi sử dụng các dòch vụ bên ngoài. Khi
mà việc này hòan thành, việc cần thiết đầu tiên là xác đònh khách hành
của nhà cung cấp dòch vụ nội bộ, khách hàng phải xác đònh mức độ y êu cầu
của dòch vụ và sau đó là chi phí của dòch vụ nếu dòch vụ không đáp ứng theo

yêu cầu. Cách tiếp cận này sẽ nâng cao chuẩn của các dòch vụ nội bộ
nhưng không được chấp nhận rộng rãi.
Công ty Telecom đã chú thích rằng dòch vụ bảo hành phải “có ý nghóa”
cho hiệu quả. Nếu dòch vụ bảo hành quá nhỏ, nó sẽ không khích lệ cho dòch
vụ tốt hơn, hoặc không làm cho khách hàng thỏa mãn trong trường hợp dòch vụ
có vấn đề. Telecom cung cấp dòch vụ Internet có bảo hành về “không có tín
hiệu bận”. Nếu khách hàng có hai lần bò bận máy trong 1 tuần khi kết nối
Internet thì khách hàng sẽ được miễn phí trong tuần đó.

Điều quan trọng của dòch vụ bảo hành là phải cung cấp một dòch vụ cụ
thể nào đó. Kết quả là quy trình thiết kế dòch vụ phải phù hợp với mục tiêu
đặt ra. Trong trường hợp dòch vụ bò lỗi, quy trình phản hồi dòch vụ phải được
xác nhận

5.4 Chu trình dòch vụ
Cung cấp dòch vụ được hiểu như là không chỉ cung cấp một dòch vụ đơn lẻ mà
là cả một chu trình dòch vụ. M ỗi sản phẩm dòch vụ được cung cấp trong chu trình
dòch vụ đều bắt đầu từ sự liên hệ của khách hàng và tiến hành thông qua
các bước hoặc các giai đoạn cho đến khi khách hàng sử dụng hoàn tất tổ hợp
dòch vụ của mình.
Ví dụ: khi bạn đặt vé máy bay, lần tiếp xúc đầu tiên có thể là bạn gọi điện
thoại ( hoặc email ) để hỏi về lòch bay. Nếu bạn tìm đựơc chuyến bay và giá vé
vừa ý sau đó bạn có thể liên hệ với hãng hàng không để đặt chỗ


Sau khi đặt chỗ, bạn sẽ đến sân bay, kiểm tra hành lý, lên máy bay, tận hưởng
dòch vụ bay, được phục vụ ăn uống, khi đến nơi thì nhận lại hành lý. Một trong
những dòch vụ trên là một phần của một chu trình dòch vụ hàng không được
cho ở hình 5.2.
Dưới đây là chu trình dòch vụ xem phim tại các rạp chiếu phim thông thường ở
VN.


Mỗi khi một khách hàng tiếp xúc với hệ t hống dòch vụ thì có thể gọi là một
tiếp xúc đơn. Một tiếp xúc đơn sẽ phản ánh cho toàn bộ quá trình cung cấp
dòch vụ của chúng ta. Do đó, quá trình dòch vụ phải được thiết kế với tất cả
các dòch vụ đơn cần thiết liên quan.
Một dòch vụ đơn không tốt có thể sẽ hủy đi hình ảnh tốt đẹp của những dòch
vụ đơn khác. Vì vậy chúng ta phải làm tốt mỗi khi t iếp xúc với khách hàng

ở từng khâu nhỏ.
Cuối cùng, ta sẽ có được một quy trình cung cấp dòch vụ hoàn hảo.
Ví dụ: ở hãng hàng không SAS có đến khoảng 50.000 lượt tiếp xúc với khách
hàng mỗi ngày. Khách sạn M arriott thì có đến 6 triệu lượt tiếp xúc với khách
hàng mỗi ngày từ 140.000 nhân viên.
Những ví này dụ minh họa cho vấn đề thiết kế quá trình cung cấp dòch vụ đến
chuẩn cao hơn.
tưởng trên có thể được tóm tắt lại bởi công thức sau:
f = tất cả số lần tiếp xúc khách hàng
Kinh nghiệm thực tế trong khi tiếp xúc với khách hàng là yếu tố rất cần thiết
cho việc xây dựng nên mô hình xử lý dòch vụ.
Quá trình dòch vụ minh họa cho chức năng dòch vụ vì mỗi chức năng khác nhau
thường được xử lý ở những bộ phận khác nhau trong một chu kỳ.

Gửi xe
Xếp hàng chờ mua
vé

Mua bắp rang và nước
uống

Soát vé
vào phòng
xem phim
Xếp
chỗ
ngồi
Thưởng thức phim h ay
Lấy xe

Ví dụ: danh mục đặt hàng qua mạng của công ty có t hể làm theo chu kỳ dòch
vụ sau: dòch vụ bắt đầu yêu cầu bằng việc yêu cầu danh mục hàng hóa của
khách hàng, và sẽ được xử lý bởi bộ phận cung cấp danh mục hàng hóa.

5.5 Quan hệ với khách hàng
Bây giờ chúng ta sẽ xem xét việc mỗi lần tiếp xúc với khách hàng thì sẽ
hiểu được tầm quan trọng của công việc quan hệ khách hàng.
Những khâu tiếp xúc với khách hàng không thường xuyên (ít tiếp xúc) thì có
thể làm bộ phận phụ trong quá trình xử lý sản phẩm hiện tại.
Chia sẽ việc tiếp xúc khách hàng từ hệ thống sản phẩm dòch vụ sẽ tạo nên
hiệu qủa.Ví dụ: hệ thống trả lời tự động của ngân hàng, sẽ làm giảm bớt
số lần tiếp xúc với khách hàng.
Mặc khác, hệ thống dòch vụ tiếp xúc thường xuyên với khách hàng ví dụ như
nha khoa, cắt tóc và tư vấn. những ngành nghề này thì mức độ phục vụ
yêu cầu của khách cao. Khách hàng cò thể yêu cầu những dòch vụ đặt biệt
hoặc thời gian xử lý lâu hơn.
Theo Chase và Tansik, giả sử ở hệ thống tiếp xúc nhiều với khách hàng có
thể dẫn đến sự không hiệu quả:
Khả năng không hiệu quả = f
(f: là mức độ tiếp xúc với khách hàng )
Để đo lường mức độ tiếp xúc với khách hàng là tổng t hời gian mà khách
hàng đang sử dụng dòch vụ của chúng ta. Ví dụ: hệ thống sản xuất, dòch vụ
hiệu quả cao là một hệ thống mà không tiếp xúc với khách hàng trực tiếp,
khi yêu cầu của khách hàng được xử lý khi không có mặt của khách hàng.
Macdonald, mức độ liên hệ với khách hàng là 70%. Hầu hết quá trình xử lý
yêu cầu dòch vụ của khách hàng được thực hiện trong khi khách hàng chờ đợi.
Tuy nhiên, cũng có một vài loại thức ăn có thể đựơc chế biến trước khi
khách hàng đến ( đặt hàng qua điện thoại)
Chase và Tansik ủng hộ việc chia tách 2 hệ thống dòch vụ tiếp xúc nhiều và ít
với khách hàng. Ta có thể phân chi khâu tiếp xúc nhiều ở mặt tiền và ít ở

mặt hậu.


Có nhiều điểm khác biệt giữa những dòch vụ t iếp xúc nhiều và ít:
1) Dòch vụ tiếp xúc ít được sử dụng khi không cần thiết tiếp xúc với khách
hàng. Như nhân viên trả lời mail của ngân hàng hoặc các khâu xử lý
nghiệp vụ trong gân hàng.
Dòch vụ tiếp xúc thường xuyên dùng cho những dòch vụ tiếp xúc trực tiếp
với khách hàng thường xuyên, những dòch vụ này khách hàng có thể thay
đổi yêu cầu của mình.
2) Đối với dòch vụ tiếp xúc ít với khách hàng thì cần nhân viên có khả
năng kỹ thuật, hiệu quả xử lý công việc và xử lý tình huống ở mức
trung bình.
Đối với tiếp xúc nhiều thì yêu cầu nhân viên có khả năng độc lập, linh
hoạt và thích công việc giao tiếp với khách hàng.
3) Nhà cung cấp dòch vụ tiếp xúc nhiều phải đáp ứng ngay những yêu cầu
của khách hàng. Trong khi dòch vụ tiếp xúc ít thì có thể làm việc với mức
độ trung bình.
4) Dòch vụ tiếp xúc nhiều thường thì có giá cao hơn.
5.6
Ma trận dịch vụ
Có nhiều cách nghỉ về những loại hình dòch vụ, tuỳ thuộc mức độ y êu cầu
của khách hàng. Ví dụ những loại hình dòch vụ có khác biệt lớn về vốn đầu
tư. Một vài xí nghiệp dòch vụ rất m ạnh về vốn như các hãng hàng không và
các hãng ngành điện, những dòch vụ khác mạnh về nguồn nhân lực như các
Dòch vụ tư vấn, Dòch vụ có tính chuyên nghiệp cao, và họ chỉ cần 1 điện thoại
và một cái bàn.
Kết hợp cả nhu cầu của khàch hàng và vốn đầu tư Schmenner đã đề xuất
bảng biểu diễn ma trận dòch vụ ( theo bảng 5.3). Trên đầu của bảng ma trận là
chiều hướng về mức độ tương tác và sự tuỳ chỉnh theo khách hàng. Nó kết

hợp các đòi hỏi của khách hàng và sự thực hiện theo ý của khách hàng như
là một sự phản ảnh của tính không chắc chắn, và điều đó được đưa vào trong
hoạt động sản xuất dòch vụ. Hoạt động sản xuất dòch vụ với tương tác là sự
thực hiện theo yêu cầu của khách hàng có thể được tiêu chuẩn hoá cao. Khi
hoạt động với sự tương tác cao và sự thực hiện yêu cầu của khách hàng phải
được đáp ứng với sự đa dạng hoá cao và tiêu chuẩn hoá t hấp. Sự không chắc

chắn về sự tương tác và khuynh hướng đại diện khách hàng được giới thiệu
nhiều trong những hoạt động khách hàng v ề x ây dựng một quan hệ tốt với
kh ách h àng.

88
Ma
Ma
tr
tr
ậ
ậ
n d
n d
ị
ị
ch v
ch v
ụ
ụ
(
(
H
H

ì
ì
nh
nh
5.3)
5.3)
Thấp Cao
Thấp
Cao
Service factory
Hàng khơng
Truy tìm
Khách sạn
Khu nghỉ mát và Giải trí
Mức độ tương t ác vàt ùy chỉnh theo khách hàng
Mass Services
Bán lẻ
Bán sĩ
Trường học
Các phần bán lẻ của
ngân hàng thương mại
Professional Services
Luật sư
Bác sỉ
Kế tốn
Kiến trúc sư
Service shop
Bệnh viện
Hẹn hò qua mạng
Dịch vụ sửa chữa

Mức độ thâm dụng lao động


5.7 Người lao động và dịch vụ
Thời gian gần đây, chìa khóa thành cơng mang lại LN cho DN là sự nối kết chặt chẽ giữa
nhân viên và khách hàng. Thơng thường, cơng tác QT chú ý vào việc thiết lập mục tiêu hoặc
xác định dịch vụ mà ko chú ý tới những vấn đề thực sự diễn ra xung quanh DN. Các QTV
nên tập trung vào các nhân viên quan trọng và giao việc, hỗ trợ họ bằng kỹ thuật, huấn
luyện, và thỏa mãn khách hàng. Bằng cách link các nhân tố này với nhau thì LN của DN
ngày càng được cải thiện.
Chuỗi lợi nhuận dịch vụ (hình 5.4) chỉ ra rằng khách hàng trung thành đem lại nhiều LN cho
DN. M ặc dù chiếm thị phần cao nhất nhì nhưng DN vẫn muốn tăng thêm LN, họ nghĩ rằng
phải phục vụ thật tốt khách hàng trung thành là điều cực kỳ quan trọng. Ví dụ, khách hàng
trung thành của tiệm pizza tạo ra doanh thu là $8000/chu kỳ, Cadillac là $332000/chu kỳ.
Nếu khách hàng tăng tiêu dùng 5% thì DN có thể tăng được 25%-85% LN. Từ đó làm cho
thị phần của DN ngày càng cao.

Chuỗi lợi nhuận dịch vụ nói rằng khác hàng trung thành cần phải được DN cố gắng làm
thỏa mãn. Nếu khách hàng thỏa mãn, họ tự nhiên ko chỉ lặp lại tiêu dùng mà còn nói cho
người khác biết.
Cũng với chuỗi lợi nhuận dịch vụ, giá trị dịch vụ bên ngoài dẫn tới sự hài lòng của KH. Giá
trị dịch vụ bên ngoài được định nghĩa là phần lợi ích cộng thêm mà khách hàng nhận được
trừ đi chi phí từ việc được sử dụng dịch vụ, vốn không chỉ là giá mà chính là chi phí tìm
dịch vụ, di chuyyển, chờ dịch vụ và sửa chữa khi có vấn đề xảy ra.
VD: Một cty bảo hiểm tên Progressive Insurance đã thành lập ra các nhóm CAT để đi đến
hiện trường các tai nạn lớn nhằm nhanh chóng cung cấp các hỗ trợ về vận chuyển, chỗ ở và
giải quyết các bồi hoàn về tài sản. Bằng cách tránh chi phí pháp lý và đưa tiền nhanh chóng
đến tay các bên được bảo hiểm.
Bây giờ đến phần của người lao động trong chuỗi lợi nhuận dịch vụ. Những nhân này thiết
yếu trong quá trình t ạo dịch vụ đến cho khách hàng. Họ làm giảm chi phí hoạt động, bảo

đảm KH được hài lòng, nhờ vào sự hỗ trợ của KHọc CNghệ hiện đại.
Chẳng hạn hãng HK Southwest Airlines có được đội ngũ nhân viên chất lượng nhất, đem tới
sự hài lòng tốt nhất từ phía khách hàng trong toàn ngành HK. Họ làm được nhờ việc thực
hiện các biện pháp sáng tạo như ghế mở, lối đi rộng rãi, đơn giản cho hành khách lên máy
bay, gấp 3-4 lần các hãng cạnh tranh khác. SW còn thả hành khách và cho lên trong thời
gian chỉ trong15p hoặc ít hơn. Kết quả là nó đã có số lượng máy bay và phi công sử dụng
nhiều hơn đối thủ 40%. Ở đây, phản hồi của hành khách về chất lượng phục vụ rất cao,
thậm chí khi hãng không có chỗ ngồi, không có bữa ăn, không kết hợp hệ thống đặt vé với
các hãng hàng không khác. Kết hợp của các chuyến bay đi thường xuyên, dịch vụ kịp thời,
nhân viên thân thiện, và giá vé rất rẻ dẫn đến sự hài lòng của KH.
Đội ngũ nhân viên ổn định và chi phí trả lương thấp quy ết định năng suất lẫn giá trị hành
khách thu được. Nghiên cứu chi phí trả lương nhân viên từ xưa đến nay chỉ xét đến chi phí
tuyển dụng, đào tạo thay thế. Nhưng trên thực tế chi phí lớn nhất chính là năng suất mất đi
và mức độ hài lòng của hành khách giảm đi khi sử dụng NV mới.
Theo chuỗi lợi nhuận dịch vụ, năng suất hoạt động và việc duy trì đội ngũ NV có thể được
đảm bảo từ chính những NV đã được thoả mãn. Chẳng hạn như 1 nghiên cứu trên các N V
của Cty bảo hiểm về tài sản và thiệt hại chỉ ra rằng 30% ….
TRƯỞNG BỘ PHẬN VẬN HÀNH
Nhiệm vụ:

Tôn trọng có nghĩa là:
- Lịch sự và tử tế với nhau
- Tôn trọng nền tảng và ý kiến lẫn nhau
- Đồng nghiệp lẫn khách hàng
- Hiểu rõ rằng các quan điểm khác biệt nhau cũng như các phản hồi thành thật, cởi mở,
thắt chặt quan hệ trong công việc
- Hiểu rõ thời gian của người khác cũng quý như thg của mình

Chịu trách nhiệm có nghĩa là:
- Khi nói có vấn đề xảy ra (giải quyết vấn đề đó)

- Hết mình tham gia vào công việc ngay cả khi không được liệt kê trong mô tả công
việc
- Đặt câu hỏi để xác định nguyên nhân vấn đề và t ìm ra giải pháp
- Quản lý các mục tiêu nghề nghiệp và học vấn

Luôn sẵn sàng có nghĩa là:
- Nhanh chóng cung cấp thông tin và giải quyết các yêu cầu
- Luôn thông báo cho khách hàng lẫn đồng nghiệp biết về tình hình hiện thực hiện
- Dự đoán điều gì cần thực hiện và làm
- Trả lời 1 cách đúng giờ

Chuyên nghiệp nghĩa là:
- Tìm cách tốt nhất để thực hiệm mục tiêu nhưng không fải là cách dễ dàng nhất
- Thử thách lẫn nhau trong cv
- Cam kết bản thân không ngừng tiến bộ
- Áp dụng những giá trị vào thực tiễn cuộc sống