bài dịch các công cụ tạo sự hợp tác và thay đổi

Trường Đại Học Mở Thành Phố Hồ Chí Minh
Khoa Đào Tạo Sau Đại Học
−−−−−−−−−−−−−−−−

BÀI TẬP MÔN HỌC
THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC
THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC






C
C
Á
Á
C
C


C
C
Ô
Ô
N
N
G
G

C
C
Ụ
Ụ




T
T
Ạ
Ạ
O
O


S
S
Ự
Ự


H
H
Ợ
Ợ
P
P

T
T
Á
Á
C
C


v
v
à
à


T
T
H
H
A
A
Y
Y


Đ
Đ
Ổ
Ổ

I
I


The Tools of Cooperation and Change


By Clayton M.Christensen, Matt Marx and Howard H.Stevenson

GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
o TS. NGUYỄN HỮU LAM
o ThS. TRẦN HỒNG HẢI

NHÓM 24 – MBA8
 NGUYỄN NGỌC QUỲNH NHƯ
 TRƯƠNG THỊ HỒNG NGUYỆT
 NGUYỄN TUẤN QUANG
 LÊ THỊ HIỀN

TP. Hồ Chí Minh – 2010


Các công cụ tạo sự hợp tác và thay đổi Nhóm: 24

Tra ng 2

Các nhà quản lý có thể sử dụng các củ cà rốt và cây gậy
khác nhau để khuyến khích nhân viên hợp tác và thực hiện
việc thay đổi. Khả năng đạt kết quả của họ phụ thuộc vào
việc chọn lựa công cụ phù hợp với hoàn cảnh mà họ đang
đối mặt

Các công cụ tạo sự hợp tác và thay đổi Nhóm: 24

Tra ng 3
CÁC CÔNG CỤ TẠO SỰ HỢP TÁC VÀ THAY ĐỔI
Nhiệm v ụ chủ yếu của người quản lý là giúp mọi người cùng nhau làm việc một cách có hệ thống.
Giốn g như n gười nhạc trưởng, người quản lý điều khiển các nhân tài và hoạt động của các người
chơi khác nhau để tạo ra kết quả mong muốn. Đó là một công việc phức tạp, và sẽ còn phức tạp
hơn nữa khi người quản lý cố gắng làm cho mọi người thay đổi, thay vì tiếp tục với hiện trạng.
Ngay cả những CEO giỏi nhất cũng có thể bị vấp ngã khi nổ lực khuyến khích mọi người cùng
nhau làm việc hướng tới m ục tiêu mới của côn g ty.

Năm 1999, Durk Jager của Procter & Gamble, được côn g bố trong tạp chí Organization 2005 là
người trong cuộc được đánh giá cao đã thăng chức trở thành CEO gần đây, , đưa ra một chương
trình tái cấu trúc mà hứa hẹn sẽ thay đổi văn hóa P&G. Tuy nhiên, không phải tất cả mọi người
trong P&G đồng ý rằng thay đổi sâu sắc này là cần thiết hoặc đó là cách để giảm bớt đầu tư vào
thương hiệu cốt lõi của côn g ty nhằm tài trợ cho các sản phẩm mới, chính yếu. Tổ chức đã chống
lại, và Jager buộc phải từ chức chỉ 17 tháng sau khi n ắm quyền lãnh đạo.

Nguyên nhân gốc rễ về sự thất bại rất nổi tiếng của Jager là ông đã không làm cho nhân viên hợp
tác với nhau được – đây là một yêu cầu của tất cả các chiến dịch thay đổi. Để đạt được sự hợp tác
đó, các nhà quản lý phải đưa ra các công cụ khác nhau, chẳng hạn như kh uyến khích tài chính,
các bài phát biểu động viên, chương trình huấn luyện, và thậm chí là đe dọa một các dứt khoát.
Tuy nhiên cho dù hầu hết những nhà quản lý năng lực có đầy đủ các công cụ hợp tác, nhưng
chúng tôi thấy rằng họ có thể không biết chắc chắn sẽ sử dụng công cụ nào. Hiệu quả của một
công cụ tùy thuộc vào tình hình tổ chức. Trong bài viết này, sử dụng một số ý tưởng từ “Do
Lunch or Be Lunch”, của Howard Stevenson và Jeffrey Cruikshank, ch úng tôi giải thích cách để
chọn côn g cụ ph ù hợp v à tư vấn cho các nhà quản lý đang dự tính thay đổi.

Đánh giá m ức độ đồng thuận hiện tại

Qua nhiều năm quan sát các cách thức quản lý thành công và thất bại, chúng tôi đã nhận thấy rằng
bước đầu tiên trong bất kỳ sáng kiến thay đổi nào là đánh giá mức độ đồng thuận trong tổ chức
theo cả hai chiều tới hạn. Chiều đầu tiên là mức độ mà mọi người đồng ý về những gì họ muốn:
các kết quả mà họ tìm kiếm từ sự tham gia của họ trong doanh nghiệp; giá trị và các ưu tiên của
họ; và cái mà họ sẵn sàng đánh đổi để đạt được kết quả. Các nhân viên tại Microsoft chẳng hạn,
họ liên kết với nhau xung quanh m ục tiêu chung: thống trị sản phẩm máy tính để bàn. Tuy nhiên
vẫn có một số nhân viên thuộc trường hợp ngoại lệ, điều này đã tạo ra văn hóa công ty. Chiều thứ
hai là mức độ mà mọi người đồng ý về quy luật nhân quả: những hành động sẽ dẫn đến kết quả
như mong đợi. Khi mọi người có một sự hiểu biết chung về quy luật nhân quả, có lẽ họ sẽ đồng ý
về các quá trình nào cần thực hiện - một liên kết mà rõ ràng là không có tại P & G khi Jager cố
gắng biến đổi công ty.

“Ma trận đồng thuận” mô tả các chiều này. T rục tung cho thấy thỏa thuận của các thành viên của
một tổ chức về những gì họ m uốn; trục hoành cho thấy thỏa thuận của họ vào quy luật nh ân quả.
Nhân viên trong các tổ chức nằm trong góc phần tư phía trên bên trái hy vọng về những gì họ sẽ
thu được từ tổ chức, mặc dù mỗi nhân viên có thể có cái nhìn khác nhau về những hành động cần
thực hiện để hoàn thành những hy vọng đó. Microsoft đã rơi vào tình huống này năm 1995, khi
Netscape đang đe dọa trở thành “cửa sổ” chính qua đó mọi n gười sẽ sử dụng máy tính của họ.
Mọi người trong công ty mong muốn cùng một điều là bảo v ệ sự thống trị ngành máy tính để bàn
của Microsoft, nhưng ban đầu có rất ít sự đồng thuận về việc làm điều đó như thế nào.
Các công cụ tạo sự hợp tác và thay đổi Nhóm: 24

Tra ng 4

Nhiều công ty sử dụng nhà thầu độc lập và các công nhân công đoàn, thì ngược lại, nằm ở góc
phần tư phía dưới bên phải. Những nhân viên này có thể có chút tình cảm đối với các mục tiêu
của công ty nhưng sẵn sàng làm theo thủ tục quy định nếu họ cho rằng những hành động đó sẽ tạo
nên các kết quả mong đợi.

Ở góc phần tư bên phải phía trên là các công ty có nhân viên đồn g ý về những gì họ muốn và làm

thế nào để đạt được điều họ muốn. Sự đồn g thuận rõ ràng ở cả hai chiều làm cho nền văn hóa của
những tổ chức này kháng cự mạnh mẽ sự thay đổi: nhân viên nói chung hài lòng với những gì họ
có được và đồng ý mạnh mẽ về cách làm thế nào để duy trì nguyên trạng.

Cuối cùng là góc phần tư phía dưới bên trái của ma trận đồng thuận, nơi mà những người tham
gia không đồng ý về những gì họ muốn hoặc về cách thức mà nhóm của họ hoạt động như thế
nào. Các cuộc chiến tranh dân tộc liên tiếp của vùng bán đảo Balkan minh họa cho việc thiếu sự
đồng thuận. Chúng tôi sẽ trở lại tình huống này ở các chương sau.

Điều quan trọng cần lưu ý rằng không có "vị trí tốt nhất” cho các mong muốn của nhà quản lý
trong ma trận đồng thuận. Để chọn côn g cụ ph ù h ợp cho việc khuyến khích nhân viên hợp tác, các
nhà quản lý phải đánh giá được tổ chức của họ đang đứng ở vị trí nào. Các công cụ mà làm cho
các nhân viên trong một góc tư hợp tác với một chương trình thay đổi, có thể không phù hợp với
các nhân viên trong một góc tư khác. Trên thực tế, trong bất kỳ tình huống nào đã đề cập, hầu hết
các công cụ đưa ra để tạo sự hợp tác không có tác dụng.

Chuyển từ đồng thuận sang hợp tác

Một nhà quản lý khôn ngoan trong m ột m ôi trường có sự đồng thuận thấp sẽ không đồng ý đứng
đầu một chương trình cải cách nếu không có sự trao quyền sử dụng các công cụ quyền lực thích
hợp
Các công cụ cho sự hợp tác có thể chia thành bốn loại chính: quyền lực, quản lý, khả năng lãnh
đạo, và văn hóa. Trong hình "Bốn loại công cụ hợp tác," chúng tôi đã kết hợp từng loại công cụ
với một góc tư trong ma trận đồng thuận. Trong khi ranh giới không phải là cố định, các vùng
rộng hơn có thể cho các nhà quản lý khả năng phán đoán các côn g cụ nào có khả năng tạo ra hiệu
quả trong các tình huốn g khác nhau.

Các công cụ quyền lực: Khi các thành viên của một tổ chức ít nhất trí ở cả hai chiều của ma trận
đồng thuận, côn g cụ duy nhất mà sẽ tạo ra sự hợp tác là "côn g cụ quyền lực" như ra lệnh, bắt
buôc, cưỡng chế, và đe dọa. Nguyên soái Josip Broz Tito, lãnh đạo của Nam Tư trong suốt cuộc

Chiến tranh Lạnh, đã nắm công cụ quyền lực một cách hiệu quả. Ông tập hợp các nhóm dân tộc
khác nhau, đối lập nhau của vùng bán đảo Balkan thành một quốc gia nhiều hay ít gượng ép và
ông phát biểu rằng,"Tôi không quan tâm xem bạn có đồng ý với tôi hay không ho ặc đồn g ý lẫn
nhau về những gì bạn muốn trong cuộc sống hay làm thế nào để có được nó. Những gì tôi m uốn
là để bạn nhìn x uốn g thùng súng này và hợp tác". Cách tiếp cận của ông có hiệu quả, và các quốc
gia vùng Balkan sốn g trong hòa bình tương đối trong nhiều thập kỷ.

Đây không phải là đề xuất, tất nhiên, các nhà quản lý m ang súng đến văn phòng. Nhưng khi các
phòng ban tổ chức không thể đồng ý về những gì họ muốn hoặc làm những gì, các côn g cụ quyền
lực là những cái duy nhất có thể sử dụng. Jamie Dimon, hiện là Giám đốc điều hành của
JPMorgan Chase, sử dụng những công cụ này trong quá trình sát nhập ngân hàng với công ty của
ông trước đây, Bank One. Nhận thức rằng tiền lương đã vượt khỏi tầm kiểm soát (Trưởng phòng
Các công cụ tạo sự hợp tác và thay đổi Nhóm: 24

Tra ng 5
Nhân sự của Bank One được trả hơn $ 5.000.000), Dimon đã gặp từng người quản lý thông báo
cho họ biết rằng họ đã được trả lương quá cao và đã cắt giảm hàng trăm khoản tiền lương từ 20%
đến 50%. Ông thay thế vô số các hệ thống IT của côn g ty bằng một hệ thống duy nhất, và ông đe
dọa rằng sẽ tự mình quyết định tất cả nếu các nhân viên IT không có bất kỳ quyết định nào trong
sáu tuần. Ông lôi kéo hàng trăm doanh nghiệp vừa và nhỏ mà không có nhiều n gười biết tới từ
trong danh sách "triển vọng" của n gân hàng đầu tư để các ngân h àng thương mại có cơ hội để làm
việc với họ. Dimon cũng tái cấu trúc hệ thống kiểm soát để các nh à quản lý các chi nhánh giao
dịch lẻ, n gười đã nh ận được tiền thưởng thấp dựa trên chỉ tiêu k inh doanh tài sản thế chấp và các
sản phẩm khác, bây giờ bị mất việc do đạt chỉ tiêu thấp.

Chúng tôi đã tập hợp cả 3 công cụ trong phần trình bày – thương lượng, lập kế hoạch chiến lược
và khuyến khích tài chính – để tạo điểm nhấn. Các côn g cụ này sẽ chỉ hữu hiệu khi có một sự
đồng thuận nhỏ trên cả hai chiều của ma trận. Trong môi trường có sự bất đồng – như ở vùng
Trung Đông hoặc những cuộc đụng độ nổi tiếng giữa hãng hàng không Eastern và công đoàn
những người thợ máy – thương lượng nói chung không mang lại kết quả. Một người lãnh đạo có

thể sử dụng kế hoạch chiến lược để xác định nơi mà tổ chức sẽ đến, nhưng khi thiếu sự đồng
thuận trên cả hai chiều ma trận, bản thân chiến lược sẽ không tạo ra hành vi hợp tác, điều cần thiết
để đi đến nơi tổ chức cần.

Và sử dụng các khuyến khích tài chính – trả thưởng cho nhân viên để họ thực hiện những điều mà
nhà quản lý muốn – có thể có tác dụng ngược trong môi trường đồng thuận thấp. Ví dụ, xem xét
trường h ợp hệ thống giáo dục 12 năm, nằm ở góc dưới trái của ma trận đồng thuận. Các giáo viên,
người trả thuế, các nhà quản lý, cha mẹ, học sinh và các nhà chính trị không đồn g thuận về các
vấn đề ưu tiên và bất đồng một cách quyết liệt về cách thức cải tiến. Hầu hết các chương trình
thưởng-theo- thành tích đã thất bại trong việc tạo ra thay đổi trong các trường học, vì công cụ
khuyến khích tài chính không thể sử dụng trong trường hợp này.

Các công cụ quyền l ực có thể cực kỳ hiệu quả trong các môi trường đồng thuận thấp. Vấn đề chính là có
quyền lực để sử dụng chúng. Thỉnh thoảng các nhà quản l ý thấy họ như đang trong tình hình vùng Balkan,
không có quyền lực để sử dụng công cụ duy nhất tạo ra sự hợp tác trong tình hình đó. Nếu các nhà quản lý
được yêu cầu quản lý nhóm dự án “ nhỏ” hoặc “tượng trưng”, nơi mà lòng trung thành các nhân viên mâu
thuẩn với các mục tiêu của dự án, con đường dẫn đến thành công sẽ trở nên khó khăn. Giống như người
thợ mộc sẽ không bao giờ hoàn thành công việc mà không có đầy đủ các công cụ cần thiết trong hộp đồ
nghề, một người quản lý khôn ngoan
Một nhà quản lý khôn ngoan trong một môi trường có sự đồng
thuận thấp sẽ không đồng ý đứng đầu một chương trình cải cách nếu không có sự trao quyền sử
dụng các côn g cụ quyền lực thích hợp.

Các công cụ quản lý. Các công cụ tạo ra sự hợp tác mà điều khiển sự thay đổi trong góc dưới
phải của ma trận đồng thuận thì tập trung vào sự phối hợp và các quy trình. Các “công cụ quản
lý” này bao gồm huấn luyện, các quy trình hoạt động tiêu chuẩn, và hệ thống đo lường. Để các
công cụ hoạt động hữu hiệu, các thành viên nhóm cần phải đồng ý về quy luật nhân quả nhưng
không nhất thiết phải đồng ý về cái mà họ muốn từ sự tham gia của họ trong tổ chức.

Ví dụ, ở nhiều quốc gia, các lý do mà các công nhân thuộc công đoàn đi làm khác với các lý do

mà các nhà quản lý marketing cấp cao làm việc. Nhưng nếu cả hai nhóm đồng ý về các quy trình
sản xuất nhất định sẽ tạo ra các sản phẩm có chất lượng & chi phí như mục tiêu đề ra, họ sẽ tuân
thủ các quy trình này.

Hệ thống đo lường cũng có thể tạo ra sự hợp tác trong các trườn g h ợp như thế. Trong hai thập kỷ
đầu của Intel, thước đo lợi nhuận gộp biên tế là tiêu chuẩn để đánh giá khả năng sinh lợi. Vào
thập niên 1980, sản phẩm DRAM của côn g ty, tạo ra lợi nh uận gộp cao trong thập niên 1970 bị
Các công cụ tạo sự hợp tác và thay đổi Nhóm: 24

Tra ng 6
coi thường vởi các đối thủ Nhật bản. Tập trung vào các thước đo được chấp thuận – và thậm chí
khi không có sự ủy quyền của cấp điều hành – các nhà quản lý cấp trung trong các bộ phận khác
nhau trong tổ chức đã hợp tác chuyển sự tập trung sản xuất từ DRAM sang bộ vi xử lý, mà đã trở
thành sản phẩm mang lại lợi nh uận cao.

Các công cụ lãnh đạo. Các công cụ hữu ích trong góc trên trái của ma trận đồng thuận có khuynh
hướng hướng v ề kết quả hơn là quá trình. Những “công cụ lãnh đạo” như thế có thể tạo ra sự hợp
tác với điều kiện có sự đồng thuận về việc thay đổi là phù hợp với lý do mà nhân viên làm việc
trong tổ chức – thậm chí khi đồng thuận là thấp đối với cách thức đi đến sự thay đổi. Các nhà lãnh
đạo uy tín được kính trọng bởi nhân v iên, ví dụ, thường không chỉ dẩn một cách cụ thể cách thức
làm như thế nào. Thay vào đó, họ chỉ động viên nhân viên “ Hãy đi ra ngoài và thực hiện điều
đó”. Các nhà quản lý kinh doanh giỏi thường sử dụng công cụ này một cách hiệu quả.

Bill Gates đã sử dụng công cụ lãnh đạo, mà chúng ta gọi là tầm nhìn, trong tuyên bố của ông về
Làn sóng Thủy triều Internet năm 1995, đã giúp các nhân viên Microsoft nhìn thấy rằng để duy trì
sự thống trị của côn g ty trong nền công nghiệp phần mềm (là cái họ muốn) cần phải thừa nhận
một cách mạnh mẽ rằng thế giới Wold Wide Web non trẻ sẽ trở thành một phần của việc sử dụng
máy tính hơn là phần phụ sau đó mới đến các ứng dụng phần mềm máy tính đang có ưu thế. Một
sự thừa nhận mà đi ngược lại hầu hết niềm tin sâu sắc của các nh ân viên.

Sự đáp trả mạnh mẽ của nhóm Internet Explorer của công ty đã làm tê liệt Netscape và mang lại
cho Microsoft hơn 90% thị phần về trình duyệt. Đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt của Goo gle
từ cuối năm 2005, Gates đã sử dụng lại kỹ thuật này trong tuyên bố của mình như là “làn sóng các
dịch vụ”, hướng đến việc ch uyển đổi từ kinh doanh phần mềm đóng gói sang kinh doanh các phần
mềm dạng cho thuê

Những hành động tươn g tư được xem là truyền cảm hứng và có tầm nhìn xa trong các nhân viên
trong góc trên trái của ma trận, lại được xem là sự lãnh đạm thờ ơ bởi các nhân viên ở góc phía
bên dưới. Đối với các tuyên bố mang tính tầm nhìn, khi các thành viên của một nhóm đồng ý về
những gì họ muốn đạt được, những tuyên bố phù hợp với nơi tổ chức cần đi đến có thể được xem
là truyền năng lượng và cảm hứng. Nhưng nếu nhân viên không đồng ý về những gì họ muốn, các
tuyên bố mang tính tầm nhìn sẽ không hỗ trợ nhiều trong việc thay đổi hành vi của họ - ngoài việc
mang lại sự ngạc nhiên của tập thể.

Các công cụ văn hóa

Sự đồng thuận sâu sắc về các vấn đề ưu tiên, và về những hành động nào cho phép công ty đạt
được những vấn đề ưu tiên đó, là bản chất của nền văn hóa mạnh

Trong các tổ chức n ằm ở góc trên bên phải của ma trận, các nhân viên sẽ gần như tự động hợp tác
để tiếp tục đi cùng hướng. Sự đồng thuận sâu sắc của họ về các vấn đề ưu tiên, và các nhóm hành
động giúp công ty đạt được các vấn đề ưu tiên, là điều cốt lõi của một nền văn hóa mạnh mẽ. Như
Edgar Schein (MIT) đã viết trong cuốn Văn hóa tổ chức và sự lãnh đạo, văn hóa là "một dạng của
những giả định cơ bản – được sáng tạo, được khám phá hoặc được phát triển bởi các nhóm khi họ
học về cách thức giải quyết với những vấn đề của thích ứng với môi trường bên ngoài và hội nhập
bên trong – những giả định cơ bản này đã vận hành tốt và được quan tâm là có giá trị và vì vậy
được dạy cho những thành viên mới như những cách thức đúng để nhận thức, suy nghĩ, và cảm
giác trong quan hệ với các vấn đề”. Trong các tổ chức có văn hóa mạnh mẽ, các nhân viên, theo
bản năng, sẽ dành ưu tiên cho các lựa chọn tương tự nhau, cũng như quan điểm chung của họ về
Các công cụ tạo sự hợp tác và thay đổi Nhóm: 24

Tra ng 7
cách thức thế giới vận hành nh ư thế nào, nghĩa là các tranh luận nhỏ là cách tốt nhất để đạt được
những ưu tiên đó. Các công ty có nền văn hóa mạnh có thể tự quản lý bằng nhiều cách.

Nhưng sức mạnh này rất có thể làm cho tổ chức kháng cự lại sự thay đổi một cách mạnh mẽ; các
công cụ văn hóa như các nghi thức, phong tục chỉ tạo điều kiện hợp tác duy trì trạng thái ổn định.
Chúng khôn g là côn g cụ của sự thay đổi. Các công cụ lãnh đạo và quản lý có thể được dùng để
thúc đẩy sự hợp tác, nhưng chỉ nhằm củng cố và tăng cường cho văn hóa hiện hữu. Một nhà quản
lý của công ty như thế có thể tự xem bà ta như là người lãnh đạo tầm nhìn, mong muốn vẽ ra một
quá trình mới cho tổ chức. Bà ta có thể muốn sử dụng tuyên bố mang tính tầm nhìn như là công
cụ phân tích và trau chuốt sự tưởng tượng của mình. Nhưng là công cụ để thay đổi? Các nhân
viên ở góc trên bên phải – văn hóa m ạnh không chắc sẽ phối hợp với bất kỳ chiến lược nào mà
không phù hợp với niềm tin sâu sắc của họ về nh ững gì họ muốn và nh ững gì họ phải làm. Carly
Fiorina của Hewlett-Packar d đã biết rằng đây là con đường khó khăn khi bà cố gắng thách thức
cái gọi là phươn g pháp HP. Cuộc đụng độ nổi tiếng của bà với các nhân viên HP và hội đồng
quản trị đã sa thải bà n ăm 2005, sau khi cuộc sát nhập đầy tranh cãi với Compaq. Về cơ bản, như
Durk Jager của P&G nhận xét, các công cụ duy nhất có thể được sử dụng là những công cụ hiệu
quả trong m iền nơi các nhân viên tồn tại - Và trong các nền văn hóa mạnh, các côn g cụ trong góc
phần tư phía trên bên phải sẽ dẫn đến hợp tác tron g việc thay đổi từng bước một, là tốt nhất.

Những điều mà các nhà quản lý có thể làm & không thể làm

Chúng tôi đã lưu ý trước đây không có vị trí “tốt nhất” trong ma trận đồng thuận, mỗi góc sẽ có
những thách thức riêng của nó. Vị trí của côn g ty có thể phản ánh nó đang ở vị trí nào trong giai
đoạn phát triển và nó đang thành công ở mức độ nào. Phần lớn các tổ chức bắt đầu ở bên trái và
thường ở ph ía dưới của ma trận, nơi sự đồng thuận của người sáng lập sẽ định hướng nhiều lên
những việc cần ưu tiên và chúng được thực hiện như thế nào. Nếu các nhân viên phát triển các
phương pháp hiệu quả dẫn đến thành công, sự đồng thuận sẽ bắt đầu tập trung lại trên trục hoành
của ma trận đồng thuận – hành động tạo ra những kết quả mong muốn. Khi công ty thành công,

các nhân viên phù hợp với cách thức làm việc này, và ai muốn những gì lãnh đạo m uốn, sẽ có
khuynh hướng được thăng chức. Đó là nh ững người không muốn rời bỏ công ty. Vì vậy, thành
công là cơ chế xây dựng sự đồng thuận xung quanh điều mà nhân viên muốn và cho biết họ có thể
đạt được điều đó như thế nào. Thành công sẽ chuyển tổ chức lên hướng về góc trên bên phải của
ma trận.

Khủng hoảng và thất bại, trái lại, có thể phát huy sự đồng thuận, đẩy tổ chức về góc trái bên dưới
của ma trận. Niềm tin các nhân viên trong cuộc khủng khoảng sẽ không còn chắc chắn về những
hành động n ào là cần thiết. Các nhà quản lý sử dụng các côn g cụ quyền lực trong khủng khoảng,
có thể làm cho các nhân viên phối hợp trong quá trình khắc phục, miễn là các nhà quản lý này biết
tổ chức cần đi đâu và cần làm những gì để đi đến đó. Thực vậy, những nhà nghiên cứu về sự thay
đổi của tổ chức đề nghị việc tạo ra khủng khoảng bởi vì nó sẽ đẩy các nhân viên vào tình huống
bắt buộc họ phải phối hợp với nhau.

Chiến lược tạo ra khủng khoảng có ưu điểm nhưng cũng có một khó khăn đối với giải pháp đơn
giản này: nếu các nhà lãnh đạo phát hiện thấy nhu cầu chuyển hướng trong khi doanh nghiệp vẫn
còn đang khỏe mạnh – khi khủng khoảng xảy ra trong tương lai, chứ không phải hiện tại ? và nếu
công ty khỏe mạnh này cũng có một văn hóa cực kỳ mạnh ? Đó cũng là tình huống mà John
Sculley, CEO của Apple, đối mặt từ năm 1983 cho đến 1993. Vừa mới có m ột sự nghiệp thành
công ở Pepsico, Sculley là một giám đốc điều hàng khác thưởng. Trong những năm đầu tiên của
ông ở Apple, công ty tiếp tục thịnh vượng. Vào cuối thập niên 1980, tuy nhiên, Sculley cảm nhận
được những khó khăn trước mắt và nhìn thấy nhu cầu đối thay đổi chiến lược bằng 3 cách thức cụ
Các công cụ tạo sự hợp tác và thay đổi Nhóm: 24

Tra ng 8
thể. Trước tiên, ông thấy sự xuất hiện các nhà sản xuất máy tính chi phí thấp, như là Dell, đang
tìm cách chế tạo các máy tính hiệu suất cao trong các mẫu máy tính dành cho doanh nghiêp có chi
phí thấp. Sculley tuyên bố rằng Apple cần phải tiếp cận thị trường một cách tích cực hơn, bằng
cách giảm giá khoảng 75% để giảm sức tấn công của đối thủ. Thứ hai, trước khi Microsoft giới
thiệu hệ điều hành Window, Sculley thúc giục Apple mở cấu trúc sản phẩm độc quyền, và bắt đầu

bán ra hệ điều hành nổi tiếng của mình. Thứ ba, ông thấy rằng các thiết bị cầm tay có thể sẽ trở
thành thị trường phát triễn quan trọng. Khi nhìn về quá khứ, Sculley đã thấy tương lai nền công
nghiệp của ông với một sự sáng sủa rõ ràng.

Nhưng là một nhà lãnh đạo nhìn xa trông rộng không phải như được ca ngợi. Khi các nhà lãnh
đạo như Sculley kết luận rằng tổ chức của họ cần phải thay đổi, họ cần phải xem xét các nhân
viên còn lại của họ đang ở đâu trong ma trận đồng thuận. Ở Apple, rõ ràng họ ở góc trên phải –
một số người cho rằng App le sùng bái văn hóa. Sculley cố gắng tái cấu trúc, thúc đẩy, kiểm soát
hệ thống, khuyến khích tài chính, huấn luyện, hệ thống đo lường, các thủ tục tiêu chuẩn, các
tuyên bố mang tính tầm nhìn, nghệ thuật bán hàng, hoạch định chiến lược, và còn nhiều công cụ
hơn nữa để gợi mở sự hợp tác đằng sau những thay đổi mà ông hình dung. Nhưng không gì diễn
ra. Các nhân viên Apple không lắng nghe. Sculley dần dần bị mất uy tín với hội đồng quản trị và
các nhân viên được xem như là các công cụ đã không thể tạo ra những thay đổi như ông m uốn, và
ông đã rời công ty năm 1993. Hội đồng quản trị của Apple sau đó đã chỉ định Michael Spindler,
trưởng bộ phận kinh doanh châu Âu đang thành công của công ty, làm CEO. Spindler cũng thấy
rằng côn g cụ duy nhất để thúc đẩy sự hợp tác là củng cố văn hóa của Apple, và ông cũng bị sa
thải sau 3 năm. Ban quản trị đã thuê Gil Amelio, người đã làm vực dậy National Semiconductor
từng gặp khó khăn, với hy vọng rằng ông có thể làm điều tương tự ở Apple. Ông khôn g thể và đã
ra đi sau 18 tháng.

Khôn g thể tuyển dụng một giám đốc điều hành phù hợp, ban quản trị của Apple tuyệt vọng thuê
trở lại n gười sáng lập Apple, từng bị sa thải trước đây, Steve Jobs như CEO tạm thời. Về cơ bản,
Jobs ngừng cố gắng thay đổi công ty, thay vào đó là khuyến khích các nhân viên khôi phục lại các
sản phẩm cao cấp, sáng tạo, thiết kế đẹp như iMac và iPod. Hiện nay, Apple đang thống trị nền
công nghiệp kỹ thuật số. Tuy nhiên nếu đã có bất kỳ công cụ nào để sử dụng trong nền văn hóa
mạnh mẽ nhằm tạo ra sự hợp tác đằng sau hướng đi mới mà Sculley tiên đoán, App le có lẽ đã gặt
hái nhiều quả ngọt hơn, đã bị rơi vào tay của Compaq, Dell và Micro soft.

Công cụ phân chia

Khôn g có mất mát đối với các nhà quản lý, những người nhìn thấy cần phải thay đổi một công ty
đang thành công trước khi nó bắt đầu rơi vào khủng hoảng. Họ có thể sử dụng côn g cụ phân chia
- sự tách rời tổ chức thành nhiều đơn vị. Điều này cho phép nhà quản lý ở đơn vị mới xây dựng sự
đồng thuận khác trong nhân viên về điều họ m uốn và cách để đi đến đó, trong khi văn hóa cũ tiếp
tục phát triển ở đơn vị gốc.

Việc phân chia được thực hiện bằng cách loại bỏ nhu cầu hợp tác giữa các nhóm có những mục
đích đối lập. Đây là cách mà HP thành công trong việc kinh doanh máy in phun mực đang xuống
dốc thậm chí trong khi công việc kinh doanh máy in laser với nhiều mo del đang phát đạt. HP
phân chia công việc kinh doanh máy in, đặt đơn vị kinh doanh máy in laser ở Boise, Idaho, và
thiết lập đơn vị máy in phun tại Vancouver, Washington. Tương tự, I BM vẫn mạnh trong lĩnh vực
máy tính trong nhiều năm trong khi các đối thủ máy tính lớn và nhỏ thất bại, bởi vì nó sử dụng
công cụ phân chia. Khi máy tính mini bắt đầu đánh đổ máy tính lớn, IBM đã thiết lập một đơn vị
kinh doanh riêng biệt tại Rochester, Minnesota, để tập trung vào máy tính mini, loại máy mà phải
được thiết kế, xây dựng và kinh doanh trong mô hình kinh tế rất khác biệt so với loại máy tính
Các công cụ tạo sự hợp tác và thay đổi Nhóm: 24

Tra ng 9
lớn. Khi máy tính cá nhân bắt đầu thay thế máy tính mini, IBM lại phân chia lần nữa, thiết lập ở
Boca Raton, Florida, một đơn vị độc lập khác để phát triển mô hình kinh doanh máy tính cá nhân.
Nếu ban lãnh đạo I BM đã không cố gắng thuyết phục nh à quản lý và nhân viên của công ty kinh
doanh máy tính ban đầu phối hợp với nhau về chiến lược, mô hình kinh tế và văn hóa để thành
công đồng thời trong các lĩnh vực máy tính lớn, máy tính mini và máy tính cá nhân, có lẽ công ty
đã thất bại.

Làm chủ công cụ hợp tác tại hãng hàng không Continental

Một trong những kĩ năng quản lý hiếm nhất chính là khả năng am hiểu công cụ nào sẽ có hiệu
quả cho một tình huống – và không lãng phí năng lực hoặc tin tưởng một cách rủi ro vào việc sử
dụng các công cụ không m ang lại hiệu quả.

Hiếm khi mọi nhân viên trong tổ chức ở cùng tại một vị trí trong ma trận đồng thuận vào một thời
điểm hoặc các thời điểm khác nhau. Trong khi nhóm sáng lập gồm ban lãnh đạo cấp cao có thể
nằm ở phần tư trên phải, thì các nhân viên sản xuất có thể nằm ở phía dưới phải. Những người
trong bộ phận bán hàng và thiết kế sáng tạo có thể ở phía trên bên trái, cùng hiểu biết về nh ững gì
quan trọng trong khi không sẵn sàng tuân theo các tiêu ch uẩn và tiến trình hiệu quả ở phần tư phía
dưới trái. Không may là hầu hết các nhà quản trị lại có bộ công cụ giới hạn và do đó chỉ có thể
quản lý thành công trong một số tình huống nhất định. Một trong những kĩ năng quản lý hiếm
nhất chính là khả năng am hiểu công cụ nào sẽ có hiệu quả cho một tình huống – và không lãng
phí năng lực hoặc tin một cách rủi ro vào việc sử dụng các công cụ không mang lại hiệu quả.

Gordon Bethune, CEO của Continental Airlines từ 1994 đến 2004, là một nhà quản lý như thế.
Bethune là CEO thứ 10 của hãng này trong 10 năm, tiếp tục việc điều hành tai hại gây ra những
thứ tồi tệ nhất của ngành như mất hành lí, phàn nàn của khách hàng, đăng kí trước quá nhiều và
khởi hàng đúng giờ. Hơn nữa, Continental đã tuyên bố phá sản 2 lần trong thập kỉ trước và thua lỗ
55 triệu đô một tháng bất chấp nhiều n ăm cắt giảm chi phí.

Bethune từ chối côn g việc lãnh đạo cao cấp 2 lần mặc dù ông đã phục v ụ với cương vị là COO
của Continental. Lời đề nghị thứ nh ất là làm quyền CEO là khi vị CEO hiện tại vắng mặt 6 tháng,
và lời đề nghị thứ hai là khi vị đó quyết định từ chức. Mặc dù hội đồng quản trị đánh giá cao
Bethune, nhưng họ tin rằng cách duy nhất phục hồi lại khả năng sinh lợi là thông qua việc cắt
giảm chi phí hơn nữa – con đường mà Bethune cho rằng là sẽ giảm đến thảm họa, chứ không phải
là biện pháp cứu nguy. Bethune biết ông không thể làm gì được mà khôn g có quyền hành phù hợp
với công việc ở vị trí cao nhất.

Thậm chí sau khi hội đồng quản trị chấp nhận Bethune làm CEO, ít người trong công ty đồng ý
với quan điểm bất thường của ông là Continental cần ít giới hạn về nhân viên hơn và chi tiêu
nhiều hơn để nhằm thoát khỏi phá sản. Như Bethune đã viết trong cuốn sách của mình From
Worst to First, khi các nhân viên điều hành từ chối sự hướng dẫn của ôn g nhằm sơn lại tất cả
khoang hàng của hơn 200 máy bay, ông đe dọa sẽ sa thải họ thay trừ khi họ tuân theo. Cho rằng

các nhân viên thuộc bộ phận dịch vụ khách hàn g đang quản lí chi li khách hàng bằng việc quá
tuân theo cuốn hướng dẫn quá dày nặng, ông cho đốt một số lượng lớn các cuốn hướng dẫn đó ở
khu vực đậu.

Giành chiến thắng trong những cuộc chiến đầu tiên với các lực lượng cứng đầu, Bethune đã có
được thành công ban đầu và bắt đầu chuyển công ty từ phần tư phía dưới trái đến phía trên phải.
Khi công ty bắt đầu hồi ph ục, Bethune bắt đầu sử dụng côn g cụ lãnh đạo truyền thống hơn, bao
gồm những kích thích về tài chính. Sau khi ông đề nghị mỗi nhân viên nhận 65$ tiền thưởng mỗi
Các công cụ tạo sự hợp tác và thay đổi Nhóm: 24

Trang 10
tháng nếu Continental nằm trong top 5 về việc khởi hành đúng giờ, thì Continental đã nhảy lên vị
trí thứ 4 ở tháng sau đó và sau đó là vị trí thứ nhất. Mô hình của chúng tôi cho rằng biện pháp
kích thích này sẽ không có hiệu quả trong môi trường không tin tưởng và không thống nhất và
đây là đặc điểm của công ty khi Bethune bắt đầu làm việc. Vào năm 1998, công ty công bố việc
cải tiến lợi nhuận trong 11 quý liền và nhận được 2 giải J.D. Power và Associates’. Bethune dành
những năm cuối cùng của sự nghiệp vào việc sử dụng các công cụ trong phần tư phía trên bên
phải, nhằm củng cố những gì đã trở thành văn hóa rất hiệu quả.
Sự lựa chọn đúng thời điểm của Bethune v ề những công cụ là tấm gương cho Jack Welch của GE,
người bắt đầu công việc ở Neutron Jack, đã sử dụng các công cụ quyền lực khi công ty đang là
một tập hợp của nhiều công việc kinh doanh với các văn hóa, thủ tục hoạt động và sự mong đợi
đối với sự tăng trưởng và khả năng sinh lợi rất khác nhau. Như ông đã định hướng cho công ty sẽ
vươn lên vị trí thứ nhất hoặc thứ hai trong mỗi lĩnh vực kinh doanh của mình, GE đã di ch uyên từ
góc phần tư phía dưới trái sang phía trên phải, và Welch đã chuyển sự tập trung của mình sang
các hoạt động củng cố văn hóa, huấn luyện cho các quản trị viên triển vọng ở kh u Crontonville
của công ty.

Tất nhiên, thành công của Bethune và Welch, mang những tin tốt và xấu cho những n gười kế tục
họ. Trong khi những m ục đích ch ung và quan niệm thống nhất về cách thức đạt được đến mục
tiêu là phù hợp với những thử thách của côn g ty, Larry Kellner và Jeffrey Immelt phải tiếp tục

thành công bằng các công cụ phối hợp đã trao cho họ khi họ mới đến. Tuy nhiên, nếu có sự
chuyển đổi trong môi trường cạnh tranh tạo ra những thay đổi đáng kể về những điều nhân viên
mong muốn cũng như những hành động cần thiết, thì 2 ông CEO này có thể thấy rằng những công
cụ mà những n gười đi trước sử dụng để khôi ph ục tổ chức không còn hiệu quả trong góc tư có
văn hóa mạnh nữa.

Ví dụ, đã có nhiều bài viết về thành công của nguyên CEO Lou Gerstner trong việc tái cách tân
IBM từ một công ty “thép lớn” thành một đơn vị dựa trên dịch vụ. Quản lý sự thay đổi luôn khó
khăn. Nhưng mô hình của chúng tôi cho rằng ôn g đã lãnh đạo IBM khi công ty rơi vào khủng
hoảng thật sự, thua lỗ hàng triệu đô, và Gerstner gặp may mắn. Tình hình sẽ đòi hỏi công cụ
quyền lực. Khi việc kinh doanh dịch vụ của IBM trưởng thành, Sam Palmisano, gặp nhiều khó
khăn hơn. Khôn g có khủng hoảng hiện tại nào có thể giúp cho việc sử dụng hiệu quả công cụ
quyền lực nhằm dẫn dắt sự hợp tác theo con đường mới. Ôn g đã đối mặt với những thách thức về
văn hóa có thể mang lại nhiều khó khăn hơn khủng hoảng mà Gerstner đã gặp.

Bethune, Welch và Gerstner đã gặp may khi bản năng các ông chọn công cụ đúng ở đúng thời
điểm. Chúng tôi hi vọng bằng việc biến bản năng này của những nhà quản lý thành công thành
bài học, giúp nh iều người trong số chúng ta, không sinh ra đã biết cách quản trị sự thay đổi, có thể
học cách làm như thế nào cho hiệu quả.









Các công cụ tạo sự hợp tác và thay đổi Nhóm: 24

Trang 11
Ma trận đồng thuận

Những nhà lãnh đạo muốn tổ chức của họ chuyển sang hướng mới, trước tiên phải tìm
hiểu mức độ đồng thuận của các nhân viên trên hai chiều: cái mà họ muốn khi làm việc ở
công ty và quy luật nhân quả, hoặc cách thức đạt được điều họ muốn. Một mức độ đồng
thuận cao trên cả hai chiều, như trường hợp của công ty máy tính Appl, đòi hỏi việc sử
dụng các công cụ thay đổi hoàn toàn khác cái nhà lãnh đạo cần ở trong môi trường đồng
thuận thấp.













Bốn loại công cụ tạo sự hợp tác

Khi nhân viên trong một tổ chức không đồng thuận về cái mà họ muốn cũng như cách
thức đạt được các kết quả như mong đợi, các công cụ duy nhất để tạo sự hợp tác là “các
công cụ quyền lực”, chủ yếu giữa việc ép buộc và ra lệnh. Nếu nhân viên muốn cùng một
thứ nhưng bất đồng về cách thức để đạt được điều đó, “các công cụ lãnh đạo” như là vai
trò hình tượng và uy tín của người lãnh đạo có thể đưa nhân viên đến sự hợp tác. Nếu
nhân viên đồng ý một cách mạnh mẽ về quy luật nhân quả, nhưng ít đồng ý về cái mà họ

muốn, người lãnh đạo có thể sử dụng “công cụ quản lý” như hệ thống đào tạo và đo
lường. Ở công ty nơi mà nhân viên đồng thuận về cả hai chiều của ma trận, và như thế họ
đang hài lòng với tình trạng hiện tại, s ẽ có các văn hóa mạnh tạo ra sự kháng cự đối với
thay đổi. Trong những tình huống như thế, chỉ có thể thay đổi hướng bằng cách sử dụng
các “công cụ văn hóa” như nghi thức & phong tục. Các nhà quản lý cũng có những công
cụ khác – như thương lược và các khuyến khích tài chính – nhưng các công cụ này chỉ
hữu ích khi có một mức độ đồng thuận nhất định trên cả hai chiều của ma trận.

Các công cụ tạo sự hợp tác và thay đổi Nhóm: 24

Trang 12














Các công cụ chính trị

Trong các thể chế có nền văn hóa được thiết lập tốt (ở vị trí trên phải của ma trận đồng thuận),
dân chủ có thể được sử dụng như một côn g cụ để khuyến khích sự hợp tác. Một sự hiểu biết thấu
đáo quan trọng từ mô hình này là dân chủ sẽ không có tác dụng trừ khi mọi người đồng ý trên cả

2 trục của ma trận: họ muốn cái gì và quy luật nhân quả. Sự vận hành chính xác của dân chủ phụ
thuộc vào sự hiện diện của niềm tin văn hóa mạnh mẽ, đây cũng là nền tảng trong các giáo huấn
của một số tôn giáo. Giáo lý của các tôn giáo dạy rằng con người là phương tiện để giải thoát và
họ phải thật sự thành tâm và quý trọng cuộc sống, tài sản và cơ hội ngang bằng của nh ững người
khác – bởi vì cho dù cảnh sát không bắt và trừng phạt họ, họ sẽ được tưởng thưởng hoặc bị trừng
phạt theo cách thức nào đó ở kiếp sau. Thực tế thành công của các tín ngưỡng này là – cùng với
giá trị được chia sẽ rằng mọi người được phép thờ cúng Trời theo các riêng của họ - đã tạo ra các
xã hội thành côn g như Ấn Độ, Nhật, Mỹ, và Châu Âu.

Các thực tế này đã trở nên sâu sắc qua các thế hệ rằng hầu h ết mọi người ở các xã hội này, bất kể
tôn giáo nào, hiện đang chia sẽ một cách mạnh mẽ những giá trị này và đang nằm ở vị trí trên
phải của ma trận đồng thuận. Phần lớn người dân sống ở các nên văn hóa tuân thủ luật pháp – và
kết quả là , dân chủ được thực hiện. Thỉnh thoảng, Mỹ cố gắng đưa dân chủ vào các quốc gia mà
dân chúng không ở góc phải của ma trận đồng thuận – nơi mà tôn giáo hoặc các thể chế khác
không xây dựng văn hóa đồng thuận, là trở ngại đối với các nguyên tắc dân chủ. Khi Mỹ cố gắng
yêu cầu các quốc gia này thiết lập nền dân chủ ổn định – và một cách nhanh chóng – hổn loạn đã
xảy ra. Tội ác, tham nhũng, trốn thuế là các đặc điểm của Nga, sự sụp đổ chế độ dân sự đã gây
đau khổ Haiti; và tình trạng tiến thoái lưỡng nan, tốn nhiều tiền của mà Mỹ đang đối mặt ở Iraq;
tất cả cho thấy một sự thật là dân chủ không thể tồn tại khi các điều kiện tiên quyết không tồn tại.