bài dịch tăng tốc học tập nhóm

Trường Đại Học Mở Thành Phố Hồ Chí Minh
Khoa Đào Tạo Sau Đại Học
−−−−−−−−−−−−−−−−

BÀI TẬP MÔN HỌC
THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC
THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC








T
T
Ă
Ă
N
N
G
G


T
T
Ố
Ố
C
C

H
H
Ọ
Ọ
C
C


T
T
Ậ
Ậ
P
P


N
N
H
H
Ó
Ó
M
M


Speeding up Team Learning

By Am y Edm ondson, Richard Bohm er, and Ga ry Pisano

GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
o TS. NGUYỄN HỮU LAM
o ThS. TRẦN HỒNG HẢI

NHÓM 30 – MBA8
 NGUYỄN NGỌC QUỲNH NHƯ
 CAO VĂN TUẤN
 HOÀNG NGỌC LÂM
 VÕ VĂN THỦ (MBA7)


TP. Hồ Chí Minh – 2010
Tăng tốc học tập nhóm Nhóm: 30

Tra ng 2

TĂNG TỐC HỌC TẬP NHÓM
Phẫu thuật tim là một trong những công việc có tính “phép mầu” của ngành y học hiện
đại. Trong một phòng phẫu thuật không lớn hơn nhà bếp ở nhiều hộ gia đình, bệnh nhân được
xem là chết lâm sàng – nghĩa là trái tim không còn đập, phổi không còn thở, trong lúc một đội
ngũ phẫu thuật sửa chữa ho ặc thay thế van động mạch bị hỏng. Một tuần sau, bệnh nhân sẽ được
xuất viện.
Phép lạ này là một minh chứng cho sự phát triển của công nghệ y kho a nhưng cũng cho
hiệu quả đến không ngờ của sự làm việc theo nhóm. Một đội ngũ phẫu thuật tim bao gồm một
nhóm chuyên gia, những người làm việc với sự hợp tác chặt chẽ trong hoạt động phẫu thuật để
thành công. Chỉ với một lỗi duy nhất, mất liên lạc, hoặc phản ứng chậm đều có thể dẫn đến hậu
quả tai hại. Nói cách kh ác, trong những năm gần đây, không chỉ các đội ngũ phẫu thuật mà còn

đối với các đội liên chức năng khác, sự hợp tác đã trở nên rất quan trọng để công việc thành công.
Chúng tôi nghiên cứu rằng, các nhóm phẫu thuật tại 16 trung tâm y tế lớn đã làm thế nào
để thực hiện một quy trình mới và khó khăn trong việc phẫu thuật tim. Những gì chúng tôi thấy
đã làm sáng tỏ một trong những yếu tố quyết định quan trọng của nhóm: đó là khả năng thích ứng
của một nhóm với một phương pháp làm việc mới. Sang trường hợp của công ty, các nhóm
thường xuyên phải học các côn g n ghệ hoặc quy trình mới được thiết kế để cải thiện hiệu suất. Tuy
nhiên, thông thường lúc đầu luôn trở nên xấu đi, đôi khi xảy trong một thời gian dài, sau đó thì sẽ
tốt hơn lên. Các thành viên thấy khó có thể thoát ra khỏi các thói quen đã hằn sâu trong họ. Hoặc
họ có thể đấu tranh để thích nghi với vai trò và các yêu cầu giao tiếp mới.
Khi một đội ngũ phát triển sản phẩm sử dụng những côn g cụ hỗ trợ bằng máy tính, ví dụ,
các nhà thiết kế, kỹ sư kiểm tra, các kỹ sư quy trình, và thậm chí các nhà tiếp thị phải học công
nghệ. Nhưng họ cũng có thể tạo ra và trở nên hoàn toàn thoải mái với mối quan hệ mới, làm việc
hợp tác thay vì những đóng góp cá nh ân và sau đó bàn giao phần của dự án còn lại cho người kế
tiếp.
Hầu hết các nhóm cần nhiều thời gian để trở nên thành thạo với công việc mới hoặc các
quy trình mới. Nhưng thời gian là thứ quý giá đối với các đội nhóm hoặc công ty. Nếu bạn thay
đổi quá chậm, bạn có thể thấy rằng đối thủ cạnh tranh đang gặt hái lợi ích của công nghệ mới
trong khi bạn vẫn còn trong giai đoạn học tập, hay thậm chí ngay cả những công nghệ mới hơn
Tăng tốc học tập nhóm Nhóm: 30

Tra ng 3
những công nghệ mà bạn đang sử dụng cũng đã lỗi thời. Các thách thức của quản lý nhóm hiện
nay không chỉ đơn giản là thực hiện các quy trình hiện tại có hiệu quả. Đó là việc thực hiện các
quy trình mới, càng nhanh càng tốt.
Cho dù tại một bệnh viện hay trong một văn phòng làm việc, tạo được một nhóm làm việc
nhanh hơn là một điều khôn g dễ dàng. Theo một bác sĩ trong nhóm mà chúng tôi n ghiên cứu, một
quy trình giải phẫu mới là quá trình “chuyển sự đau đớn từ bệnh nhân sang người phẫu thuật”.
Nhưng nếu điều ấy chẳng có gì phải n gạc nhiên, chính chúng tôi cảm thấy kinh ngạc trước một số
thứ khi thì có thể giúp ích, hoặc không, thì có những nhóm thật sự học tập nhanh hơn những
nhóm còn lại. Bài học được rút ra là những nhóm thành công nhất đều có những nhà lãnh đạo

điều hành hoạt động của nhóm một cách năng động. Phát hiện này sẽ là thách thức cho nhiều
ngành khác như trong ngành dược, các nhà lãnh đạo nhóm thường được lựa chọn dựa vào khả
năng chuyên môn kỹ thuật của họ hơn là các kỹ năng quản lý.

Làm việc nhóm trong phẫu thuật
Một ca phẫu thuật tim thông thường kéo dài từ 2 đến 4 giờ, với sự hợp tác của bốn ch uyên
gia và các thiết bị chuyên dụng. Các bác sĩ phẫu thuật và trợ lý của họ được hỗ trợ bởi một y tá,
một bác sĩ gây mê, và một kỹ thuật viên điều hành máy hỗ trợ cho các chức năng của tim và
phổi. Một nhóm trong phòng phẫu thuật tim điển hình đã thực hiện hàng trăm ca phẫu thuật tim
mỗi năm. Do đó, trình tự công việc của mỗi người đã được xác định rõ và trở nên quá quen thuộc
đến nỗi những người trong nhóm không cần nói để báo hiệu sự bắt đầu của một giai đoạn mới
trong quy trình; chỉ một cái nhìn là đủ.
Phẫu thuật mở tim đã cứu sống vô số người, thế nhưng sự xâm lấn của nó, các bác sĩ phẫu
thuật phải cắt mở lồng ngực của bệnh nhân và tách xương ức, đồng nghĩa với một sự phục hồi đau
đớn và kéo dài. Tuy nhiên, gần đây một công nghệ mới đã cho phép các đội phẫu thuật thực hiện
một công nghệ “thực hiện mổ tối thiểu ngực bệnh nhân”, trong đó bác sĩ phẫu thuật cắt một vết
mổ tương đối nhỏ giữa các xương sườn. Quy trình này được đưa vào trong các bệnh viện trong
cuối những năm 1990, giúp cho việc hồi phục nh anh hơn và giảm đau đớn cho hàng ngàn bệnh
nhân, và những bệnh viện nào sử dụng côn g nghệ đó có một lợi thế cạnh tranh đáng kể.
Mặc dù những người làm việc trong những hoàn cảnh giống nhau, nhưng công nghệ mới
này đã làm thay đổi bản chất công việc của nhóm phẫu thuật. Hiển nhiên là những cá nhân trong
Tăng tốc học tập nhóm Nhóm: 30

Tra ng 4
nhóm cần phải học công nghệ mới. Các bác sĩ phẫu thuật làm việc không thể nhìn toàn bộ quả tim
mà chủ yếu dựa vào cơ quan x úc giác. Các bác sĩ gây mê phải dùng các thiết bị siêu âm quan sát
mà trước đây họ chưa hề sử dụng. Nh ưn g điểm chủ yếu của côn g việc mới không chỉ là sự thách
thức. Trong quy trình mới, một số những công việc quen thuộc xảy ra trong những trình tự khác
nhau yêu cầu một nhóm phải quên đi hết những công việc theo thói quen cũ trước khi học cái
mới.

Tinh tế hơn, công n ghệ mới đòi hỏi tính phụ thuộc và sự trao đổi giữa các thành viên trong
nhóm nhiều hơn. Chẳng hạn như, phần lớn thông tin về tim của bệnh nhân trước kia chỉ có thể thu
được bằng trực quan của bác sĩ phẫu thuật thì giờ đây được chuyển sang hình thức chẩn đoán
thông qua phương pháp kỹ thuật số và các hình ảnh siêu âm được hiển thị trên màn hình. Do đó,
bác sĩ phẫu thuật phải dựa vào các thành viên trong nhóm để có thông tin cần thiết, điều này
không chỉ phá vỡ thói quen trong nhóm mà còn là vai trò của bác sĩ ph ẫu thuật là người ra lệnh
trong cấu trúc cấp bậc cực kỳ chặt chẽ của phòng mổ.

Cô lập các “nhân tố làm nhanh”
16 nhóm mà chúng tôi nghiên cứu nằm trong những nhóm bắt đầu áp dụng quy trình mới rất khắt
khe này. Do tính phức tạp của nó, những nhóm buộc phải hết sức tỉ mỉ trong quá trình thực hiện
và kiểm tra và kiểm tra chéo từng bước một. Kết quả là, tỉ lệ tử vong và biến chứng nghiêm trọng
thấp hơn so với những quy trình thông thường. Nhưng những nhóm này lại thực hiện quá lâu. Tại
mỗi bệnh viện mà chúng tôi nghiên cứu, những ca phẫu thuật sử dụng công nghệ mới ban đầu sẽ
mất thời gian lâu hơn gấp 2 đến 3 lần so với quy trình thông thường.
Trong phẫu thuật tim thời gian rất quan trọng. Phẫu thuật kéo dài sẽ làm tăng nguy cơ tử vong của
bệnh nhân cũng như sự căng thẳng trong nhóm phẫu thuật, cả tinh thần lẫn thể chất. Và với thời
gian dùng phòng ph ẫu thuật càng lâu sẽ gây tốn kém và chi phí cho một cuộc phẫu thuật tim là
khá cao, các bệnh viện thiếu tiền càng muốn tăng số lượng ca phẫu thuật tim thực hiện hàng ngày.
Các nhóm ở các bệnh viện khác nhau đánh vật với quy trình mới này, họ thực sự đã thực hiện
nhanh hơn. Điều này chứng minh một trong mười nguyên tắc cơ bản của quá trình học tập đó là
càng làm càng giỏi. Nhưng có một thực tế đáng kinh ngạc nảy sinh từ nghiên cứu này là: tốc độ
hoàn thiện giữa các nhóm khác nhau có sự chênh lệch đáng kể. Mục tiêu của chúng tôi là tìm ra
Tăng tốc học tập nhóm Nhóm: 30

Tra ng 5
điều gì đã khiến một số nhóm tiếp thu khối lượng kiến thức mà họ học được từ những kinh
nghiệm tích lũy và từ đó học tập nhanh hơn nh ững nhóm khác ở các bệnh viện khác.

Chuyện về hai bệnh viện

Lãnh đạo của nhóm thực hiện quy trình phẫu thuật xâm lấn tối thiểu tại bệnh viện Chelsea là một
nhà giải phẫu tim lừng danh, người đã có rất nhiều k inh nghiệm đối với công n ghệ này. Bất chấp
lợi thế hiển nhiên này, nhóm của ông học quy trình mới này lại chậm hơn các nhóm tại những
bệnh viện khác, trong đó có trung tâm y tế Mountain, nơi trưởng nhóm là một bác sĩ còn tương
đối trẻ nhưng lại thích thử những kỹ thuật mới.
Công nghệ mới như là một thành phần phụ trợ
Bệnh v iện Chelsea (tên sử dụng ở đây là bí danh) là một trung tâm y tế tại thành phố mà trong
thời điểm nghiên cứu vừa mới thuê một bác sĩ trưởng khoa tim mới. Dường như ông ta là một
chọn lựa lý tưởng cho việc áp dụng công nghệ mới này bởi ông đã từng sử dụng quy trình này ở
nhiều cuộc phẫu thuật thực hiện tại một bệnh viện khác (không nằm trong mẫu nghiên cứu của
chúng tôi). Những nhà quản lý ở bệnh viện Chelsea đã ủng hộ đề nghị đầu tư côn g nghệ mới và
cử ra một nhóm theo học khóa đào tạo bài bản của nhà cung cấp.
Tuy nhiên, vị bác sĩ này không đóng vai trò nào trong việc lựa chọn thành viên trong nhóm vốn
được tập hợp căn cứ vào mức độ thâm niên. Ông cũng không tham dự đợt chạy thử của nhóm
trước khi tiến hành ca mổ đầu tiên. Sau này ông giải thích rằng mình không xem côn g nghệ đó
thực sự là quá khó do đã có nhiều năm thực hiện đặt bình cầu vào động mạch chủ. Cuối cùng ông
còn giải thích: “Đây không phải là chuyện huấn luyện cho tôi mà là cho nhóm”. Tuy nhiên sự
huấn luyện đó khôn g bắt buộc cách ông giao tiếp với nhóm, ông cho biết thêm: “Khi nhóm đã sẵn
sàng, tôi không bao giờ kiểm tra nữa. Chính họ mới là người phải đảm bảo mọi thứ phải diễn ra
trôi chảy”.
Việc thành thạo kỹ thuật mới dường như khó khăn nằm ngoài dự tính ban đầu của toàn bộ các
thành viên trong nhóm. Sau gần 50 ca ở bệnh viện Chelsea, bác sĩ cho biết: “Mọi chuyện không
có tiến triển gì cho lắm. Chúng tôi có thành thạo hơn một chút nhưng chưa đến mức mà tôi mong
muốn”. Ở các nơi khác những thành viên trong nhóm của bệnh viện Chelsea cho biết họ bị ngạc
nhiên bởi quy trình mới này đã áp đặt một yêu cầu về cách thức và mức độ trao đổi hoàn toàn
Tăng tốc học tập nhóm Nhóm: 30

Tra ng 6
mới. Nhưng họ lại quá kém tự tin so với thành viên ở các bệnh viện khác để áp dụng điều này vào
thực tiễn.

Công nghệ mới làm nảy sinh sự sáng tạo trong nhóm
Trung tâm y tế Mountain là một bệnh viện cộng đồng được đánh giá cao phục vụ cho một thành
phố nhỏ và khu ngoại ô xung quanh. Mặc dù khoa phẫu thuật tim vẫn chưa có tiền lệ thực hiện
một nghiên cứu quan trọng hay là đưa ra một sự cải tiến nào đó đối với phương pháp phẫu thuật
tim. Gần đây bệnh viện lại thuê một bác sĩ phẫu thuật trẻ hứng thú với việc áp dụng côn g nghệ
mới. Hơn bất kỳ trưởng nhóm nào ở nh ững nơi kh ác, vị bác sĩ này thấy rõ việc áp dụng côn g nghệ
mới buộc cả nhóm phải thích ứng với một phong cách hoàn toàn khác: “Khả năng của bác sĩ phẫu
thuật cho phép mình trở thành một cộng sự thay vì một tay độc tài lại rất quan trọng”, ông nói.
“Chẳng hạn anh thật sự phải thay đổi cách anh đang làm (trong suốt cuộc ph ẫu thuật) từ một gợi ý
của ai đó trong nhóm. Đó là sự tái thiết toàn bộ phòng mổ lẫn cách thức mà nó hoạt động”.
Các thành viên trong nhóm, do chính bác sĩ đó chọn ra theo kinh nghiệm làm việc cùng với nhau,
tỏ ra rất hào hứng với cách tiếp cận này. Có người nói rằng: “cấu trúc cấp bậc đã hoàn toàn thay
đổi”, tạo ra một “môi trường tự do và cởi mở có sự góp ý của tất cả mọi người”. Người khác lại
nói: “tôi rất thích quy trình mới này, nó là một kiểu mẫu không chỉ cho bệnh viện này mà cho cả
ngành phẫu thuật tim. Đó là điều mà cả một nhóm người cùng thực hiện”. Ông ta giải thích rằng
nhóm hoàn thiện hơn bởi “bác sĩ phẫu thuật đã nói rằng: ‘Các anh phải làm cho được điều này’.
Đó là một động lực to lớn”.
Tăng tốc học tập nhóm Nhóm: 30

Tra ng 7
Cuối cùng, bất luận danh tiếng khiêm tốn của trưởng nhóm lẫn kinh nghiệm ít ỏi của bệnh viên
trong việc ứng dụng kỹ thuật mổ tim mới, trung tâm y tế Mountain trở thành một trong hai bệnh
viện trong nghiên cứu của chúng tôi thực hiện quy trình mổ này nhanh nhất.
Việc áp dụng công nghệ mới tạo ra một môi trường thực nghiệm lý tưởng để tiến h ành nghiên cứu
kỹ lưỡng việc làm thế nào các nhóm học tập và tại sao nhóm này lại học nhanh hơn nhóm khác.
Chúng tôi thu thập chi tiết về 660 bệnh nhân trải qua phẫu thuật tim tại 16 trung tâm y tế, bắt đầu
từ lần phẫu thuật đầu tiên của mỗi nhóm. Ch úng tôi cũng phỏng vấn riêng với tất cả thành viên có
tham gia vào quá trình ứng dụng côn g nghệ. Sau đó, chúng tôi sử dụng phương pháp thống kê
thông thường để phân tích xem số lần sử dụng quy trình tăng nhanh như thế nào khi có kinh

nghiệm tích lũy, điều chỉnh các biến số có thể ảnh hưởng đến thời gian mổ, chẳng hạn như hình
thức mổ và tình trạng của bệnh nhân. Sử dụng dữ liệu này chúng tôi cũng thực hiện việc đánh giá
nỗ lực thực hiện côn g nghệ ở từng bệnh viện.
Do những nhóm thực hiện kiểu mổ truyền thống tuân thủ theo những quy cách được chấp nhận
rộng rãi cũng như sử dụng những kỹ thuật được chuẩn hóa, các nhóm áp dụng quy trình mới bắt
đầu với một bộ những hoạt động và quy chuẩn chung. Những nhóm này cũng có khóa đào tạo
trong vòng ba ngày về sử dụng công nghệ mới. Sự nhất quán giữa các nhóm sử dụng côn g nghệ
cũ và chuẩn bị công nghệ mới giúp chúng tôi sàng bỏ những “nhân tố nhanh” khiến một số nhóm
áp dụng côn g n ghệ tương đối nhanh hơn.

Xem xét lại cái khôn của nhân gian
Chúng tôi rất ngạc nhiên bởi một số yếu tố mà hóa ra chẳng liên quan gì đến cách thức mà các
nhóm nhanh chóng học tập. Chẳng hạn, các sai khác giữa các nhóm về học vấn lẫn chuyên môn
không nhất thiết tác động vào độ cong của nhánh học tập (xem lại so sánh giữa hai trung tâm y tế)
Chúng tôi cũng đưa ra bằng chứng đi ngược lại v ới nhiều quan điểm về các cách thức mà tổ chức
– và do đó cả các nhóm – đứng ra áp dụng các công nghệ và quá trình mới. Một là, sự hỗ trợ của
các quản lý cấp cao đối với kỹ thuật mổ mới không hề đóng vai trò quyết định đối với thành công
của bệnh viện khi được đem ra áp dụng. Ở vài nơi, việc áp dụng không thành công mặc dù có sự
hỗ trợ rất lớn về tiếng nói lẫn tài lực từ các quan ch ức cấp cao. Ở nơi khác, các nhóm đạt được
thành quả to lớn mặc dù sự hỗ trợ lại không có bao nhiêu. Ví dụ, một bác sĩ ban đầu gặp nhiều
khó khăn khi cố thuyết phục các nhà quản lý áp dụng phuơng pháp này. Họ cho đó là một sự xao
Tăng tốc học tập nhóm Nhóm: 30

Tra ng 8
nhãng tốn nhiều thời gian chỉ có thể có lợi cho bác sĩ giải phẫu, như vậy hao tổn chi phí cho đội
ngũ nhân viên phải làm việc quá thời gian. Thực tế là nhóm của ông ta là một trong những nhóm
thành công nhất.
Vị thế của vị bác sĩ này cũng không tạo ra sự khác biệt nào. Quan điểm phổ biến cho rằng một
nhóm khi thực hiện một công nghệ theo quy trình mới cần một trưởng nhóm có tiếng nói trong tổ
chức – một người có thể làm nên chuyện để có thể hỗ trợ cho nhóm.

Nhưng chúng tôi chứng kiến nhiều tình huống ở đó trưởng kho a lẫn bác sĩ giải phẫu có tên tuổi
trên thế giới đều không giúp nhóm thích ứng những thói quen thực hiện công nghệ mới này. Ở
nơi khác, nh ững bác sĩ trẻ hơn lại làm đuợc điều đó mà có rất ít sự hỗ trợ từ các đồng nghiệp lớn
tuổi, họ kéo cả nhóm tiến triển theo đường con g học tập.
Cuối cùng, các cuộc thẩm vấn đánh giá dự án và báo cáo sau thực hiện vốn thường xuyên được
xem là quan trọng đối với quá trình học tập. Thực tế lại chẳng liên quan gì đến thành công hay
thất bại của những nhóm mà chúng tôi thực h iện nghiên cứu. Mà rất ít nhóm có thời gian để xem
xét thường xuyên và hoàn chỉnh công việc của mình ở một bệnh viện. Việc xem xét như vậy
thường là được thực hiện vào lúc nửa đêm khi cả nhóm đang ăn m ón Trung Hoa ăn liền. Ở một
vài trung tâm y khoa có định hướng nghiên cứu thực sự thu thập dữ liệu cũng như phân tích,
nhưng các nhóm ở đó không nhất thiết thực hiện nhanh hơn. Ngược lại, các nhóm thành công lại
toàn tâm hơn vào việc học tập trực tiếp – phân tích và rút ra bài học từ chính quá trình khi nó
đang diễn ra.

Tạo nhóm học tập
Chúng tôi nhận thấy rằng thành công của quá trình học tập đến từ cách các nhóm tự tập trung lại
và tiếp thu kinh nghiệm. Các nhóm học quy trình mới nhanh nhất có ch ung ba đặc tính cần thiết:
họ tập trung lại để học tập; trưởng nhóm biến thử thách trở thành một cách mà ở đó các thành
viên trong nhóm được khuyến khích học tập; thái độ của trưởng nhóm tạo ra một môi trường tâm
lý an toàn thúc đẩy sự trao đổi và tiến bộ.
Tạo nhóm để học tập
Trưởng nhóm thường có quyền hạn đáng kể đối với việc quyết định kỹ năng và lĩnh vực chuyên
môn của các thành viên trong nhóm thông qua quá trình chọn lựa. Các nhóm trong nghiên cứu lại
không như vậy – ph ẫu thuật tim đòi hỏi một bác sĩ giải phẫu, một gây mê, một tiếp máu, một y tá.
Tăng tốc học tập nhóm Nhóm: 30

Tra ng 9
Nhưng những trưởng nhóm khi có cơ hội chọn những cá nhân từ các chuyên môn này lại có lợi
thế rõ rệt. Ngược lại, những trưởng nhóm lại không trực tiếp tham gia vào quá trình chọn lựa
thành viên trong nhóm.

Ở tại một bệnh viện, thành viên chọn vào huấn luyện lại nhà nh ững cá nhân có mặt ở bệnh viện
vào ngày cuối t uần khi quá trình đào tạo diễn ra.
Tuy nhiên ở nhóm khác, việc chọn lựa lại có tính hợp tác hơn và được cân nhắc kĩ càng. Chẳng
hạn trưởng khoa gây mê có thể nhận được rất nhiều góp ý từ chính vị bác sĩ mổ trước khi đứng ra
chọn một chuyên gia gây mê. Việc chọn lựa khôn g chỉ dựa vào chuyên môn mà còn dựa vào các
yếu tố khác như kĩ năng làm việc nhóm, sự hào hứng khi đối mặt với các tình huống mới chưa
từng trải qua lẫn mức độ tự tin khi thực hiện đề x uất với các thành viên khác có chức v ụ cao hơn.
Một khía cạnh quan trọng khác là mức độ cho phép đối với việc thay thế. T rong phẫu thuật thông
thường, tất cả các thành viên đối với côn g tác chuyên môn của mình đều được cho là có cùng
năng lực thực hiện. Và mỗi thành viên cùng chuyên môn đều có thể thay thế lẫn nhau. Có thể
hoàn toàn hợp lý khi kết luận rằng, đào tạo thêm thành viên sẽ cho phép thực hiện nhiều hơn nữa
các ca phẫu thuật áp dụng quy trình mới, thế nhưng chúng tôi nhận ra sự linh hoạt này phải trả
một cái giá. Việc giảm thời gian thực h iện quy trình tùy thuộc vào m ức độ nặng nhẹ của bệnh
nhân sẽ nhanh hơn ở các bệnh viện sử dụng các thành viên của nhóm ban đầu.
Ở một bệnh viện nơi có nhiều thành viên bổ sung vào các vị trí gây m ê, tiếp máu và điều dưỡng
đã được đào tạo để thực hiện quy trình mới, tập thể này thay đổi gần như sau mỗi ca phẫu thuật.
Hết lần này sang lần khác, các nhóm buộc phải học lại từ đầu cách làm việc chung trong một
nhóm. Sang đến lần thứ mười, bác sĩ giải phẫu yêu cầu phải có một nhóm cố định mỗi khi thực
hiện quy trình mới. Các ca mổ sau đó diễn ra suôn sẻ hơn.
Đóng khung thử thách
Khi trình bày về quy trình cho thành viên trong nhóm, các trưởng nhóm đã thực hiện thành công
công nghệ mới đều nhất loạt xem đó là một thử thách bên trong tổ chức thay vì một thử thách về
mặt kỹ thuật. Họ nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tạo ra các cách làm việc với nhau so với
việc đạt được các kỹ năng đơn thuần. Họ cũng nói rõ sự tái thiết quan hệ công việc này yêu cầu
sự đóng góp từ tất cả các thành viên.
Hiển nhiên là sự ph ức tạp của quy trình mới khiến cho công tác giải phẫu tim tốn nhiều thời gian
hơn thông thường, ít nhất là từ những lần đầu. Thế nhưng nhiều bác sĩ giải phẫu lại không nhận
Tăng tốc học tập nhóm Nhóm: 30

Trang 10

thức được mức độ căng thẳng cao độ cũng như giúp các thành viên trong nhóm nhận thức được
cách tiếp cận thử thách n ày như một vấn đề mang tính cá nhân. Thay vào đó, họ lại xem công
nghệ chỉ như một thành phần bổ sung vào một quy trình hoàn toàn không có gì thay đổi. Một bác
sĩ cho chúng tôi biết: “Tôi chẳng thấy có gì mới ở đây. Tất cả những thành phần cốt lõi của công
nghệ này đều đã có mặt từ nhiều năm nay.” Quan điểm này dẫn đến sự bất mãn và kháng cự từ
các thành viên trong nhóm. Một bác sĩ khác, vốn xem quy trình là một thử thách thật sự dành cho
các bác sĩ giải phẫu, lại được sự hỗ trợ từ một y tá có khiếu hài hước “mặn”, và cô cho biết thà cắt
khuỷu tay mình còn hơn là thực hiện quy trình này thêm lần nữa. Thái độ của cô được nhiều
người kh ác được phỏng vấn đồng tình.
Thế nhưng thái độ này lại không mang tính toàn thể. Ở các nơi khác, thành viên trong nhóm rất
hào hứng được trở thành một phần đứng ra thử nghiệm công nghệ mới. Một y tá cho biết cô thấy
mình rất vinh hạnh được trở thành thành viên trong nhóm, một phần là vì “được chứng kiến các
bệnh nhân bình phục là một điều rất tốt.” Trưởng nhóm có thái độ tích cưc đối với thử thách này
luôn khảng khái thừa nhận công việc này rất khó khăn, v à nhấn mạnh tầm quan trọng của các
đóng góp cá nhân trong cả nhóm. Vị bác sĩ đã cho biết việc chuyển cái đau đớn của bệnh nhân
sang các thành viên trong nhóm phẫu thuật giúp nhóm của ông làm nổi bật được sự bực dọc mà
tất cả đều gặp phải khi thực hiện thử thách này.
Tạo dựng một môi trường tâm lý an toàn. Nhóm, hơn 2 cá nhân, học tâp thông qua phương
pháp thử và sai. Bởi vì các thành viên trong nhóm tương tác với nhau, nên khó mà thực hiện các
nhiệm vụ suôn sẻ ngay từ đầu, mặc dù là chương trình huấn luyện được thiết kế tốt và các cá nhân
chuẩn bị tốt. Những nhóm học nhanh nhất áp dụng nhiều cách tiếp cận khác nhau nhằm tiết kiệm
thời gian m ổ mà không làm nguy hiểm đến bệnh nhân. Thực tế là những thành viên trong nhóm
đều khẳng định tầm quan trọng của việc tiến hành cách thực hiện mới nhằm nâng cao hoạt động
của nhóm - ngay cả khi có một số cách không thật sự hiệu quả khi áp dụng.
Như đã ghi chép, việc học tập ngay trong lúc thực hiện luôn mang lại hiệu quả nhiều hơn là việc
phân tích khi việc thực hiện đã kết thúc vốn vẫn thường được cho là then chốt của quá trình học
tập trong tổ chức. Việc học tập trực tiếp thường đưa ra những nhận định trước đó có thể mất đi
nếu một thành viên trong nhóm phải chờ đến khi có đánh giá chính thức. Chẳng hạn như trong
một qui trình tại một bệnh viện, có một y tá nhất thời đề xuất giải quyết một vấn đề liên quan đến
phẫu thuật bằng cách sử dụng một loại CLAMP đã từ lâu không còn được dùng đến. Việc sử

dụng thiết bị y khoa này vốn gần như đã bị bỏ quên ngay lập tức trở thành thói quen hàng ngày
của nhóm.
Tăng tốc học tập nhóm Nhóm: 30

Trang 11
Khi các cá nhân học tập, quá trình thử và sai - đề xuất, thử, chấp nhận hay không chấp nhận – xảy
ra với riêng mỗi cá nhân. Thế nhưng trong nhóm người ta ngại không muốn trở nên thiếu hiểu
biết hoặc thiếu năng lực khi đề xuất hoặc thử một vấn đề mới. Điều này đặc biệt chính xác trong
trường hợp ứng dụng công nghệ, bởi côn g nghệ mới thường khiến cho nhiều kỹ năng của các
“chuyên viên” trở nên không còn phù hợp. Việc trung hòa được nỗi sợ bị mất mặt là cần thiết để
đạt được sự trao đổi qua lại tiến triển tốt giữa các thành viên trong nhóm vốn là cần thiết cho việc
học tập trực tiếp.
Ở các nhóm mà thành viên cảm thấy thoải mái khi đưa ra những đề xuất hay áp dụng những ý
tưởng mới có thể không hiệu quả hay chỉ ra những vấn đề có thể xảy ra và nhận lỗi luôn thành
công hơn trong quá trình học tập quy trình mới. Trái lại, khi người ta cảm thấy không thoải mái
khi thực hiện, quá trình học tập không hiệu quả.
Mặc dù việc đào tạo chính thức quy trình mới nhấn mạnh yêu cầu đối với mỗi thành viên trong
nhóm phải nói lên kết quả quan sát những mối quan tâm và nêu câu hỏi mà họ có trong quá trình
sử dụng côn g nghệ, phản hồi như thế lại thường không xảy ra. Có một thành viên trong nhóm
thậm chí còn báo cáo đã bị dè bỉu vì đã chỉ ra một tình huống mà anh tin là có thể đe dọa cuộc
sống của bệnh nhân. Tiêu biểu hơn là nhận xét của một y tá, nếu anh quan sát thấy một điều gì đó
không ổn, anh buộc ph ải lên tiếng nhưng phải chọn thời gian. Tôi thường gặp bác sĩ phẫu thuật
hoặc thông qua trợ lý của ông nếu có xảy ra v ấn đề gì.
Nhưng những nhóm khác thực sự tạo ra một cảm giác an toàn về tâm lý. Bằng cách nào? Thông
qua lời nói và hành động của bác sĩ phẫu thuật đóng vai trò trưởng nhóm – điều này khôn g có gì
là lạ khi ta xét đến thứ bậc quá rõ ràng trong phòng mổ ở bệnh viện. Bác sĩ phẫu thuật nói cho các
thành viên biết họ được chọn không chỉ vì kỹ năng mà họ có được mà còn vì khối lượng mà họ
đóng góp vào ca mổ. Theo một thành viên khác trong nhóm, một vị bác sĩ phẫu thuật khác liên
tục nói với nhóm rằng tôi muốn nghe ý kiến của các anh vì có thể tôi sẽ quên một số thứ. Bản
thân việc lặp lại đã là rất quan trọng nếu họ chỉ nghe m ột lần, họ có xu hướng không nghe hoặc

không tin vào một thông điệp nào đó đi ngược với những quy chuẩn từ trước tới nay.

Dẫn đầu việc học
Trong khi nghiên cứu của chúng tôi chỉ áp dụng v ào môi trường phẫu thuật tim, chúng tôi tin rằng
các k ết quả tìm được có thể đưa ra các gợi ý áp dụng cho cả những môi trường ngoài môi trường
Tăng tốc học tập nhóm Nhóm: 30

Trang 12
phòng mỗ. Các công ty thuộc mọi ngành công nghiệp đều đối đầu với những thử thách hoàn toàn
tương tự với những gì mà các nhóm phẫu thuật này đang gặp phải. Áp dụng các công nghệ mới
hoặc quy trình kinh doanh mới luôn tạo ra sự gián đoạn bất luận đó là ngành côn g nghiệp nào.
Cũng tương tự như nhóm phẫu thuật này, các nhóm kinh tế lần đầu tiên sử dụng công nghệ mới
cũng buộc phải đối mặt với một đường cong học tập và việc học tập diễn ra không thuần túy chỉ
là về mặt kỹ thuật. Nó còn mang tính chất của tổ chức, trong đó các nhóm đối mặt với các vấn đề
tương tự như những gì mà các nhóm phẫu thuật chúng tôi nghiên cứu cũng đã vấp phải: các vấn
đề về địa vị cũng như các mô thức hành vi và trao đổi cố hữu. Áp dụng hệ thống hoạch định
nguồn lực trong côn g ty bao gồm rất nhiều công tác kỹ thuật nhằm thiết lập các cơ sở dữ liệu đưa
ra các thông số vận hành cũng như bảo đảm phần mềm có thể hoạt động hiệu quả trên một nền
tảng phần cứng có sẵn. Phần khó khăn đối với nhiều côn g ty tuy vậy lại không nằm ở khía cạnh
kỹ thuật mà thực tế chính là các hệ thống đó sẽ hoàn toàn thay đổi động lực làm việc – các mối
quan hệ và thói quen của thành viên trong nhóm – của tổ chức. Nghiên cứu của chúng tôi cho
thấy cần có thời gian để các nhóm học được cách đưa ra quyết định và ai cần phải trao đổi với ai
và khi nào cần trao đổi. Thậm chí còn tốn thời gian hơn nếu người ta không cảm thấy thoải mái
khi phát biểu ý kiến.
Vẫn có sự tương đồng nữa giữa nhóm kinh tế và nhóm phẫu thuật. Nhóm kinh tế thì dẫn dắt bởi
những cá nhân được chọn ra bởi chuyên môn hay kỹ năng của họ trong lĩnh vực cụ thể: những kỹ
sư giỏi được chọn ra để dẫn các dự án phát triển sản phẩm, các chuyên gia côn g nghệ dẫn đầu về
thực hiện hệ thống,… Những chuyên gia này có vị trí tương tự với bác sĩ giải phẫu. Nếu nhóm
của học buộc phải thành công, họ phải thay đổi bản thân từ chuyên viên kỹ thuật thành những nhà
lãnh đạo có thể điều khiển nhóm của mình theo cách mà từ đó họ trở thành những tổ chức học

tập. Do đó kết quả then chốt trong nghiên cứu của chúng tôi – rằng các nhóm học nhanh h ơn nếu
họ được quản lý m ột cách cụ thể đối với việc học tập – tạo ra một gánh nặng mới rất lớn đặt lên
vai những nhà lãnh đạo. Ngoài việc duy trì chuyên môn kỹ thuật của mình, họ buộc phải làm quen
với việc tạo ra môi trường phù hợp với việc học tập. Điều này yêu cầu họ - giống như các bác sĩ
phẫu thuật phải từ bỏ uy quyền tối cao của mình để đóng vai trò đồng nghiệp với các thành viên
khác trong nhóm phẫu thuật – phải bỏ đi một số khiếm khuyết nơi địa vị ban đầu của mình.
Tầm quan trọng của các hành động của một trưởng nhóm chỉ ra rằng các nhân viên chịu trách
nhiệm chọn trưởng nhóm cũng cần phải xem lại các cách tiếp cận của mình. Chẳng hạn như nếu
người đó xem thử thách của một nhóm chỉ là thuần túy về mặt kỹ thuật, người đó dễ dàng có xu
hướng chọn ra một trưởng nhóm hoàn toàn dựa trên năng lực kỹ thuật của anh ta. Trong tình
huống tệ nhất (và cũng chọn ra một trưởng nhóm hoàn toàn dựa trên năng lực kỹ thuật của anh ta.
Tăng tốc học tập nhóm Nhóm: 30

Trang 13
Trong tình huống tệ nhất (và cũng rất quen thuộc), điều này có thể dẫn đến một thất bại ê chề; tất
cả chúng ta đều biết đến những siêu sao công nghệ hoàn toàn mất kỹ năng giao tiếp. Rõ ràng là
nếu đi ngược lại quá xa cũng nguy hiểm chẳng kém nếu trưởng nhóm mù tịt về kỹ năn g công
nghệ, họ không chỉ dừng lại ở việc đưa ra những quyết định sai lầm mà còn thiếu đi sự kín nể cần
thiết để động viên nhóm thực hiện. Thế nhưng những nhà quản lý cấp cao cần phải nhìn xa hơn
năng lực về mặt kỹ thuật để chọn ra những trưởng nhóm có thể động viên và quản lý một tập thể
nhiều chuyên viên khác nhau sao cho những nhân viên này học được những kỹ năng v à thói quen
cần thiết để đi đến thành công.
Tăng tốc học tập nhóm Nhóm: 30

Trang 14

Một phương pháp mới điều trị bệnh tim
Kỹ thuật giải phẫu tim mà chúng tôi đã nghiên cứu là một sự thay đổi cơ bản về giải phẫu tim,
nhưng nó cũng đòi hỏi nhóm phẫu thuật nắm được căn bản phương pháp tiếp cận mới để cùng
nhau làm việc.

Phẫu thuật tim chuẩn có ba giai đoạn ch ính: mở ngực, ngưng tim, và đặt bệnh nhân trên một cái
máy truyền máu qua tim - phổi; chỉnh sửa hay đặt lại động mạch vành hoặc van tim bị hư; đặt ống
dẫn thức ăn cho bệnh nhân và khâu vết mổ lại. Công nghệ này, vốn được thông qua hơn 100 bệnh
viện vào cuối những năm 1990 cung cấp một cách khác để tiếp cận được vào tim. Thay vì cắt qua
xương ức, bác sĩ sử dụng một dụng cụ đặc biệt để mổ tim thông qua vết rạch giữa các xương
sườn.
Kích thước nhỏ của vết mổ làm thay đổi phẫu thuật tim theo vài cách. Bởi một điều là bác sĩ phẫu
thuật phải giải phẫu trong một không gian cực kì hạn chế. Điều nữa là ống nối giữa bệnh nhân và
máy thông máu phải được lắp xuyên qua động mạch và tĩnh mạch trong thay vì được đặt trực tiếp
vào tim qua vết mổ. Còn một ống thông đường tiểu nhỏ với một quả bóng thông hơi phải được
gắn vào động mạch chủ, động mạch chính của cơ thể, và cái túi được thổi đầy hơi để hoạt động
như một cái kẹp bên trong cơ thể. Trong phẫu thuật tim thông thường, động mạch chủ bị chặn lại
bằng kẹp bên ngoài đưa vào ngực mở.
Vị trí của kẹp nội bộ là một ví dụ của sự phối hợp hơn nữa giữa các thành viên trong nhóm khi
thực hiện quy trình mới. Sử dụng siêu âm, bác sĩ gây m ê làm việc cùng với bác sĩ phẫu thuật để
hướng đường của bình cầu khi nó được chèn vào trong, vì bác sĩ phẫu thuật không thể nhìn hay
cảm nhận thấy ống thông tiểu. Đặt đúng v ị trí là rất quan trọng, và dung sai vị trí trên bình cầu là
rất thấp. Một khi ống thông tiểu đặt vào vị trí, những thành viên trong nhóm, bao gồm y tá và tiếp
máu phải quan sát kỹ để đảm bảo nó ở đúng vị trí.
“Huyết áp phải được giám sát một cách liên tục”, một y tá đã nói khi chúng tôi phỏng vấn. “Sự
giao tiếp với bác sĩ tiếp máu hết sức quan trọng”. Khi tôi đọc hướng dẫn, tôi không thể tin được,
nó quá khác với những trường hợp thông thường.
Khôn g có gì ngạc nhiên khi việc áp dụng quy trình – bởi tất cả các nhóm – tốn nhiều thời gian
hơn dự kiến. Công ty phát triển công n ghệ này ước tính mỗi nhóm cần kho ảng 8 cuộc phẫu thuật
Tăng tốc học tập nhóm Nhóm: 30

Trang 15
để thành thạo quy trình mới. Thế nhưng ngay cả những nhóm thực hiện nhanh nhất trong nghiên
cứu này cần đến một con số xấp xỉ 40.
Tăng tốc học tập nhóm Nhóm: 30

Trang 16
Trở thành nhà lãnh đạo trong học tập
Tạo ra một môi trường học tập thuận lợi cho nhóm là không khó nhưng nó yêu cầu trưởn g nhóm
phải hành động thật nhanh. Những nhà tâm lý xã hội học chỉ ra rằng người ta quan sát thật kỹ
lưỡn g các cố vấn của mình để tìm ra các manh mối về việc các thành viên trong nhóm cần phải cư
xử ra sao. Những ấn tượng này hình thành ngay từ đầu đời sống của một nhóm hay một dự án. Để
làm đúng trưởng nhóm phải:
Dễ gần. Để đảm bảo sao cho các ý kiến khác được hoan nghênh và trân trọng, lãnh đạo phải gần
gũi, không phách lối. Một y tá trong nghiên cứu của chúng tôi bình luận như sau về một trưởng
nhóm thành công: ông ấy có mặt trong văn phòng lúc nào cũng chỉ trễ có 2 giây, sẵn sàng bỏ ra 5
phút để giải thích vấn đề, không bao giờ để bạn cảm thấy mình ngu n gốc.
Yêu cầu đóng góp. Một bầu khôn g khí chia sẻ thông tin có thể được củng cố bằng lời đề nghị cụ
thể yêu cầu các thành viên trong nhóm đóng góp. Bác sĩ giải phẫu của một nhóm thành công đã
“bảo chúng tôi nói cho ông ấy biết ngay lập tức – hãy cho mọi người biết – nếu có xảy ra vấn đề
gì.” một thành viên kể lại.
Đóng vai trò hình mẫu. Những trưởng nhóm có thể thúc đẩy hơn nữa môi trường học tập của
mình bằng cách thừa nhận sai lầm của mình trước cá nhóm. Một bác sĩ trong nghiên cứu của
chúng tôi thừa nhận khiếm khuyết của mình một cách thẳng thừng. Ông ấy sẽ nói rằng: “Tôi sai.
Đánh giá của tôi trong tình huống đó là dở“. Một thành viên đã báo cáo lại việc làm đó khiến cho
những người khác trong nhóm biết rằng sai lầm và những bức xúc có thể được thảo luận mà
không sợ bị khiển trách.