quản trị nhân sự và một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phần thép vạn lợi

môC LôC
SV: TrÇn ThÞ Trang Nhung - Líp: QTKD-K7
1
Danh mục các từ viết tắt
STT Từ viết tắt Nghĩa của từ viết tắt
1 QTNS Quản trị nhân sự
2 CB CNV Cán bộ công nhân viên
3 CBCV Cấp bậc công việc
SV: Trần Thị Trang Nhung - Lớp: QTKD-K7
2
Danh mục các bảng, biểu, hình vẽ
Trang
Hình 1.1 Sơ đồ tuyển dụng nhân sự . . . 14
Hình 2.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty cổ phần thép Vạn Lợi . 30
Hình 2.2 Sơ đồ tổ chức phân hệ sản xuất của công ty cổ phần thép Vạn Lợi 37
Bảng 2.1 Cơ cấu lao động của công ty trong hai năm 2008 và 2009 .
39
Bảng 2.2: Quy mô sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần thép Vạn Lợi
trong hai năm 2008 và 2009 . . . . . .40
Bảng 2.3: Sự biến động lao động của công ty trong hai năm 2008 và 2009 42
Bảng 2.4 Kết cấu lao động gián tiếp theo trình độ, độ tuổi năm 2009 46
Bảng 2.5 Kết cấu lao động theo trình độ, ngành nghề học năm 2009 . 48
Bảng 2.6 Kết cấu lao động theo chức năng, nhiệm vụ năm 2009 . .50
Bảng 2.7 Kế hoạch đào tạo trong hai năm 2008 và 2009 . 52
Bảng 2.8 Quỹ lơng phải trả cho ngời lao động trong năm 2009 56
Bảng 3.1: Các chỉ tiêu dự kiến trong năm 2010 . . . . .61
Bảng 3.2 : Bảng chi phí đào tạo nhân viên phòng nhân sự . . . . . 64
Bảng 3.3: Bảng chi phí xây dựng văn phòng và mua sắm máy móc thiết bị . 65
SV: Trần Thị Trang Nhung - Lớp: QTKD-K7
3
Lời mở đầu

Trong xu thế hội nhập, phát triển và cạnh tranh gay gắt ngày nay, mỗi doanh
nghiệp đều phải tìm ra lợi thế cạnh tranh của mình nhằm tạo đợc sức mạnh vợt trội.
Song song với đó là việc phát huy tối đa mọi nguồn nhân lực vào quá trình hoạt
động. Trong bất cứ tổ chức nào, tầm quan trọng của yếu tố con ngời luôn đợc khẳng
định. Trong doanh nghiệp mỗi con ngời là một thế giới riêng biệt nếu không có hoạt
động quản trị thì ai thích làm gì thì làm, mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật.
Công tác QTNS sẽ giúp giải quyết vấn đề này, nó là một trong những yếu tố quyết
định đến sự thành bại của một doanh nghiệp. Thực tế đã cho thấy doanh nghiệp nào
có đội ngũ nhân lực tốt, có chiến lợc quản lý nhân lực lâu dài, hoàn chỉnh sẽ tạo ra
đợc sức mạnh vợt trội. Tuy nhiên, để làm đợc điều này thì vai trò của quản lý nguồn
nhân lực càng trở nên cần thiết.
Nhận thấy đợc tầm quan trọng của công tác QTNS nên em đã lựa chon đề tài:
Quản trị nhân sự và một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự
tại công ty cổ phần thép Vạn Lợi .
Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài của em gồm 3 chơng:
- Chơng 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân sự.
- Chơng 2: Phân tích thực trạng quản trị nhân sự tại công ty cổ phần thép Vạn
Lợi.
- Chơng 3: Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại
công ty cổ phần thép Vạn Lợi.
Do kiến thức còn hạn chế nên bài khóa luận này của em không tránh khỏi những
sai xót. Em rất mong nhận đợc sự đóng góp quý báu của các thầy cô. Em xin chân
thành cảm ơn sự hớng dẫn tận tình của cô giáo - Th.s Tăng Thị Hằng cùng sự giúp
đỡ nhiệt tình của các cán bộ công nhân viên trong công ty cổ phần thép Vạn Lợi.
SV: Trần Thị Trang Nhung - Lớp: QTKD-K7
4
Chơng 1
Cơ sở Lý luận về quản trị nhân sự
1.1 Những vấn đề chung về quản trị nhân sự
1.1.1 Khái niệm quản trị nhân sự

1.1.1.1 Khái niệm nhân sự
Bất kỳ một tổ chức nào cũng đợc tạo thành bởi các thành viên là con ngời hay
nguồn nhân lực của nó. Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao
gồm tất cả những ngời lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực đợc hiểu
là nguồn lực của mỗi con ngời mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực. [1,7].
Thể lực đợc đánh giá thông qua tình trạng sức khoẻ, mức độ phản xạ các chỉ số
về thể lực, sức khoẻ của ngời lao động. Nó phụ thuộc vào sức vóc, tuổi tác, tình
trạng sức khoẻ của từng ngời, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc,
nghỉ ngơi, y tế [1,8].
Trí lực chỉ hiện khả năng làm việc, sức sáng tạo, giao tiếp xã hội, mức độ nhanh
nhạy, lòng tin, nhân cách của từng ng ời lao động. [1,8].
1.1.1.2 Khái niệm quản trị nhân sự
Có nhiều cách hiểu về quản trị nhân sự, do đó ta có thể trình bày khái niệm quản
trị nhân sự dới nhiều giác độ khác nhau:
- QTNS bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động
nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con ngời để có thể đạt đợc các mục tiêu của
tổ chức.
- QTNS là tổng thể các hoạt động nhằm thu hút hình thành, xây dựng, sử dụng
và duy trì phát triển một lực lợng lao động có hiệu quả đáp ứng yêu cầu hoạt
động của tổ chức, đảm bảo thực hiện thắng lợi những mục tiêu và thoả mãn ngời
lao động tốt nhất.
- QTNS là một nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ
sao cho năng suất và chất lợng công việc của mỗi ngời đều đạt mức tối đa có thể.
SV: Trần Thị Trang Nhung - Lớp: QTKD-K7
5
Thực chất của QTNS là công tác quản lý con ngời
trong nội bộ một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức đối với ngời lao động. Nói cách
khác, QTNS chịu trách nhiệm về việc đa con ngời váo tổ chức, giúp cho họ thực
hiện công việc, thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh.
[1,9].

1.1.2 Đối tợng và mục tiêu của quản trị nhân sự
1.1.2.1 Đối tợng của quản trị nhân sự
Đối tợng của QTNS là ngời lao động với t cách là những cá nhân, cán bộ, công
nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ nh công việc và các
quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức. [1,8].
1.1.2.2 Mục tiêu của quản trị nhân sự
Quản trị nhân sự nhằm củng cố, duy trì đầy đủ cả về số lợng và chất lợng lao
động cần thiết cho tổ chức để đạt đợc mục tiêu đề ra. QTNS giúp tìm kiếm và phát
triển những hình thức, những phơng pháp tốt nhất để ngời lao động có thể đóng góp
nhiều sức lực cho việc đạt đợc các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội
để phát triển không ngừng bản thân ngời lao động. [1,8].
1.1.3 Vai trò của quản trị nhân sự
- Quản trị nhân sự đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức, giúp
cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trờng. Tầm quan trọng của QTNS trong
tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con ngời. Con ngời là yếu tố cấu thành
nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định mọi sự thành bại của tổ chức. Do đó,
nguồn lao động là một nguồn không thể thiếu đợc của tổ chức, quản trị nhân sự
chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức. Mặt khác, quản lý
các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn
nhân lực, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản trị đều đợc thực hiện bởi con ngời.
[1,9].
Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu QTNS. QTNS
là một bộ phận cấu thành không thể thiếu của quản trị kinh doanh. QTNS thờng là
nguyên nhân thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh. Bởi
QTNS hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên d-
SV: Trần Thị Trang Nhung - Lớp: QTKD-K7
6
ới quyền vì thế đều phải có QTNS. Cung cách QTNS tạo ra bầu không khí văn hoá
cho một doanh nghiệp. Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành
bại của một doanh nghiệp. [1,9].

- Quản trị nhân sự có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của một doanh
nghiệp, nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhng lại quyết định kết
quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp .
- Quản trị nhân sự còn góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của
vấn đề lao động.
- Nghiên cứu quản trị nhân sự sẽ giúp cho các nhà quản trị học đợc cách giao
tiếp với ngời khác, biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá
nhân viên chính xác, tránh đợc những sai lầm trong việc tuyển chọn, sử dụng lao
động để nâng cao chất lợng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả chung của tổ
chức. [1,10].
1.1.4 Các nhân tố ảnh hởng đến quản trị nhân sự
1.1.4.1 Nhân tố môi trờng kinh doanh
a) Môi trờng bên ngoài doanh nghiệp [1,20]
Môi trờng bên ngoài doanh nghiệp ảnh hởng đến các hoạt động của doanh
nghiệp sau khi nghiên cứu kỹ môi trờng bên ngoài doanh nghiệp sẽ đề ra sứ mạng
mục tiêu của mình.
Khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hởng rất lớn
đến quản trị nhân sự. Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiều
hớng đi xuống thì sẽ ảnh hởng trực tiếp đến các chính sách về nhân sự của doanh
nghiệp. Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải
giảm chi phí lao động, phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ
việc hoặc giảm phúc lợi.
Dân số, lực lợng lao động: Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ lệ phát
triển kinh tế, lực lợng lao động hàng năm cần việc làm cao thì doanh nghiệp có
nhiều cơ hội lựa chọn lao động có chất lợng.
SV: Trần Thị Trang Nhung - Lớp: QTKD-K7
7
Văn hoá- xã hội: Một nền văn hoá có nhiều đẳng cấp, nhiều nấc thang giá trị
không theo kịp với đà phát triển của thời đại thì rõ ràng nó kìm hãm, không cung
cấp nhân tài cho doanh nghiệp. Điều này đi đến hậu quả là bầu không khí văn hoá

trong doanh nghiệp bị ảnh hởng.
Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trờng nhà quản trị không phải chỉ
cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân sự. Nhân sự là tài nguyên quý
giá nhất vì vậy doanh nghiệp phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển. Để thực hiện đợc
điều này các doanh nghiệp phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo,
động viên, khen thởng hợp lý tạo ra một bầu không khí gắn bó trong doanh nghiệp.
Ngoài ra doanh nghiệp còn phải có một chế độ lơng bổng đủ để giữ nhân viên làm
việc với mình, cải thiện môi trờng làm việc.
Khoa học- kỹ thuật: Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình theo
kịp với đà phát triển của khoa học - kỹ thuật. Khi khoa học - kỹ thuật thay đổi thì
một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa. Do đó doanh nghiệp
phải đào tạo lại và sắp xếp lực lợng lao động của mình.
Khách hàng: là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Doanh số là một yếu tố quan
trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp. Do vậy các nhà quản trị phải đảm
bảo đợc rằng nhân viên của mình sẽ sản xuất ra các sản phẩm phù hợp với thị hiếu
của khách hàng. Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu là không có
khách hàng thì không có doanh nghiệp và họ sẽ không có cơ hội làm việc nữa.
b) Môi trờng bên trong của doanh nghiệp [1,20]
Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp: Đây là một yếu tố thuộc môi trờng bên
trong của doanh nghiệp, ảnh hởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể
là bộ phận quản trị nhân sự.
Chính sách chiến lợc của doanh nghiệp. Một số chính sách ảnh hởng tới quản
trị nhân sự: cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn, khuyến khích mọi ng-
ời làm việc hết khả năng của mình, trả lơng và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm
việc với năng suất cao
SV: Trần Thị Trang Nhung - Lớp: QTKD-K7
8
Bầu không khí- văn hoá của doanh nghiệp: là một hệ thống các giá trị, niềm
tin, các chuẩn mực đợc chia sẻ. Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dỡng,
khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo.

1.1.4.2 Nhân tố con ngời
Nhân tố con ngời ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp. Trong
doanh nghiệp mỗi ngời lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực
quản trị, về nguyện vọng, về sở thích vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác
nhau. QTNS phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để đề ra các biện pháp quản trị phù hợp
nhất.
Cùng với sự phát triển của khoa học - kỹ thuật thì trình độ của ngời lao động
cũng đợc nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn. Điều này ảnh hởng tới cách
nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thoả mãn, hài
lòng với công việc và phần thởng của họ.
Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhân
cũng thay đổi, điều này tác động rất lớn đến QTNS. Nhiệm vụ của công tác QTNS là
phải nắm đợc những thay đổi này để sao cho ngời lao động cảm thấy thoả mãn, gắn
bó với doanh nghiệp bởi thành công của doanh nghiệp trên thơng trờng phụ thuộc
rất lớn vào con ngời xét về nhiều khía cạnh khác nhau.
1.1.4.3 Nhân tố nhà quản trị
Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đờng lối, phơng hớng cho sự phát
triển của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên
môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đa ra các định hớng phù hợp cho
doanh nghiệp.
Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thờng xuyên quan
tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho
nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình.
SV: Trần Thị Trang Nhung - Lớp: QTKD-K7
9
Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình trạng
bất công gây nên sự hoang mang, thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp; biết lắng
nghe ý kiến của nhân viên, tìm ra đợc tiếng nói chung với họ.
Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả nh mong muốn hay
không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng của

ngời lao động.
1.2 Nội dung của công tác quản trị nhân sự
1.2.1 Lập kế hoạch nhân sự [2,182]
1.2.1.1 Khái niệm lập kế hoạch nhân sự
Lập kế hoạch nhân sự là quá trình phân tích và xác định nhu cầu nguồn nhân lực
về số lợng, cơ cấu nghề nghiệp và trình độ phù hợp với nhiệm vụ kinh doanh của
từng thời kỳ kế hoạch trên cơ sở khai thác hợp lý và có hiệu quả khả năng lao động
của họ, đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp với hiệu quả
cao nhất.
1.2.1.2 Quy trình lập kế hoạch nhân sự
a) Đánh giá tình hình nhân lực hiện tại
- Đánh giá kỹ, năng tay nghề.
- Thứ hai, lập sơ đồ quy hoạch cán bộ tiếp cận.
b) Dự báo cung cầu
Dự báo cầu nguồn nhân lực
Thứ nhất, cần có các dữ liệu và dự báo chủ yếu về: sự phát triển của doanh
nghiệp có tính chiến lợc/kế hoạch; dữ liệu về áp dụng công nghệ kỹ thuật mới có
tính chiến lợc và kế hoạch. Trên cơ sở phân tích công nghệ/khối lợng nhiệm vụ,
định mức phù hợp sẽ xác định đợc cầu cụ thể về nhân lực.
Thứ hai, xác định bớc đầu cầu về nhân lực theo phơng pháp tổng hợp cầu về
nhân lực ở từng khu vực hoạt động cụ thể.
SV: Trần Thị Trang Nhung - Lớp: QTKD-K7
10
Thứ ba, xác định cụ thể cầu về nhân lực trong kỳ kế hoạch.
Phơng pháp tính cầu nhân lực theo năng suất lao động:
Công thức: D =
Q
W
Trong đó:
D: Cầu lao động năm kế hoạch.

Q: Tổng sản lợng năm kế hoạch.
W: Năng suất lao động bình quân của một lao động năm kế hoạch.
Dự báo về cung nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong từng thời kỳ bao gồm:
Nguồn cung bên trong đợc hình thành từ số lợng công nhân viên sẵn sàng và có
thể đợc đào tạo và những ngời có khả năng đợc thăng chức trong kỳ kế hoạch.
Thị trờng lao động đợc hình thành trên cơ sở cung lao động toàn thị trờng và
cung lao động ở lĩnh vực nghề nghiệp mà doanh nghiệp có nhu cầu, khả năng hợp
tác, liên kết trong sử dụng lao động giữa các doanh nghiệp
c) Kế hoạch nhân lực
Nội dung của kế hoạch nhân lực gồm:
Thứ nhất, mục tiêu của kế hoạch nhân lực trong kỳ.
Thứ hai, các chỉ tiêu nhân lực.
Thứ ba, các giải pháp cần thiết đảm bảo cân đối cung cầu.
SV: Trần Thị Trang Nhung - Lớp: QTKD-K7
11
1.2.2 Tuyển dụng nhân sự
Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nhân sự thành công tức là tìm đ-
ợc những ngời thực sự phù hợp với công việc. Điều này có ý nghĩa rất to lớn. Doanh
nghiệp nhận đợc một nguồn nhân sự xứng đáng, hoàn thành tốt công việc đợc giao
góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Bản thân những
ngời đợc tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trờng của mình sẽ rất hứng
thú và an tâm với công việc. Ngợc lại nếu việc tuyển dụng nhân sự không đợc thực
hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh hởng tiêu cực tác động trực tiếp tới ngời lao động
và công ty.
1.2.2.1 Nguồn tuyển dụng [2,188]
a) Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp
Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên
chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang
công việc khác, từ vị trí này sang vị trí khác.

Hình thức tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp có những u điểm sau: Nhân
viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc,
nhất là trong thời gian đầu ở cơng vị trách nhiệm mới. Hình thức tuyển dụng này
sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm
việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn.
Tuy nhiên áp dụng hình thức này cũng có một số nhợc điểm sau:
- Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểu
thăng chức nội bộ có thể gây nên hiện tợng chai lì do các nhân viên đợc thăng
chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trớc đây. Họ sẽ dập khuân vì thế
mất đi sự sáng tạo, không dấy lên đợc không khí thi đua mới.
- Trong doanh nghiệp dễ hình thành nên các nhóm ứng viên không thành
công, họ là những ngời đợc ứng cử vào các chức vụ nhng không đợc tuyển
chọn từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất đoàn kết.
b) Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp
SV: Trần Thị Trang Nhung - Lớp: QTKD-K7
12
Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trờng lao động bên ngoài doanh nghiệp .
Ưu điểm của hình thức tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp:
Giúp doanh nghiệp thu hút đợc nhiều chuyên gia, những nhân viên giỏi, những
phong cách làm việc mới qua đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp cho nên
hiệu quả sử dụng lao động rất cao.
Nhợc điểm của hình thức này: ngời đợc tuyển dụng phải mất một thời gian
để làm quen với công việc và doanh nghiệp. Do đó họ có thể cha hiểu rõ đợc mục
tiêu, lề lối làm việc của doanh nghiệp, điều này có thể dẫn đến những sai lệch và
cản trở nhất định.
1.2.2.2 Nội dung của việc tuyển dụng
SV: Trần Thị Trang Nhung - Lớp: QTKD-K7
13
Hình 1.1 Sơ đồ tuyển dụng nhân sự
Bớc 1: Chuẩn bị tuyển dụng.

- Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lợng thành phần và quyền
hạn của hội đồng tuyển dụng.
- Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nớc và tổ chức,
doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự .
- Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: tiêu chuẩn
chung đối với tổ chức; tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở và tiêu chuẩn
đối với cá nhân thực hiện công việc.
SV: Trần Thị Trang Nhung - Lớp: QTKD-K7
14

Chuẩn bị tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng
Thu nhận nghiên cứu hồ sơ
Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm, sát
hạch các ứng cử viên
Kiểm tra sức khoẻ
Đánh giá ứng cử viên và ra quyết định
Bớc 2: Thông báo tuyển dụng.
Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo
tuyển dụng sau: Quảng cáo trên báo, đài, qua các trung tâm dịch vụ lao động, thông
báo tại doanh nghiệp.
Các thông báo đa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ
bản cho ứng cử viên. Phải thông báo đầy đủ về tên doanh nghiệp, thông tin về nội
dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thức tuyển
dụng và nội dung tuyển dụng.
Bớc 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ.
Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc. Ngời xin tuyển dụng phải nộp cho
doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu.
Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng cử viên và

có thể loại bớt đợc một số ứng cử viên không đáp ứng đợc tiêu chuẩn đề ra, để
không cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng, do đó có thể
giảm chi phi tuyển dụng cho doanh nghiệp .
Bớc 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên.
Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin để khẳng định
vấn đề.
- Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra đợc các ứng cử viên xuất sắc
nhất. Các bài kiểm tra sát hạch thờng đợc sử dụng để đánh giá các ứng cử viên về
kiến thức cơ bản, khả năng thực hành.
- Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức phỏng vấn, trắc nghiệm để đánh giá một
số năng lực đặc biệt của ứng cử viên nh: trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay.
- Phải ghi chép từng đặc điểm cần lu ý với từng ứng cử viên để giúp cho việc
đánh giá đợc thực hiện một cách chính xác nhất.
Bớc 5: Kiểm tra sức khoẻ.
SV: Trần Thị Trang Nhung - Lớp: QTKD-K7
15
Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, t cách
đạo đức tốt, nhng sức khoẻ không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng bởi sẽ ảnh
hởng tới chất lợng thực hiện công việc và hiệu quả kinh tế. Bên cạnh đó còn gây ra
nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho doanh nghiệp .
Bớc 6: Đánh giá ứng cử viên và quyết định
Sau khi thực hiện các bớc trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bớc tiếp theo
là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động.
Trởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký hợp
đồng lao động sau đó giúp họ mau chóng làm quen với công việc mới.
1.2.3 Sử dụng nhân sự
1.2.3.1 Khái niệm sử dụng nhân sự [2,168]
Là quá trình phân tích bố trí nhân lực sao cho phù hợp với các yêu cầu sau:
+ Phù hợp với chuyên ngành đào tạo.
+ Phù hợp với lứa tuổi giới tính.

+ Phù hợp với cá tính của từng ngời.
+ Giúp cho hoạt động, tiến độ công việc của cơ quan đơn vị diễn ra thờng
xuyên liên tục.
1.2.3.2 Nội dung của công tác sử dụng nhân sự
- Phân công và hiệp tác lao động.
- Xây dựng và hoàn thiện định mức lao động.
- Tổ chức phục vụ nơi làm việc.
- Công tác trả công ngời lao động và thực hiện các chế độ cần thiết đối với
ngời lao động.
- Đảm bảo các điều kiện lao động an toàn.
- Tăng cờng kỷ luật lao động và duy trì phong trào thi đua lao động.
SV: Trần Thị Trang Nhung - Lớp: QTKD-K7
16
1.2.4 Đào tạo và phát triển nhân sự
Đào tạo và phát triển nhân sự là hai nội dung cơ bản trong vấn đề nâng cao trình
độ tinh thông nghề nghiệp cho nhân sự. Phải đào tạo và phát triển nhân sự vì trong
thời đại khoa học kỹ thuật phát triển nh vũ bão, công nghệ kỹ thuật luôn đổi mới
không ngừng, muốn bắt kịp với thời đại thì con ngời cần phải đợc trang bị những
kiến thức và kỹ năng nhất định về nghề nghiệp. Đó vừa là một nhu cầu vừa là một
nhiệm vụ.
1.2.4.1 Đào tạo nhân sự [2,197].
Đào tạo là quá trình tác động có hệ thống nuôi dỡng và tích luỹ kỹ năng lao
động nhằm đảm bảo cho ngời lao động luôn đáp ứng các yêu cầu mới của công việc
và của môi trờng.
Trong quá trình đào tạo mỗi ngời sẽ đợc bù đắp những thiếu hụt trong học vấn,
đợc truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn
đợc cập nhật hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những có thể hoàn
thành tốt công việc đợc giao mà còn có thể đơng đầu với những biến đổi của môi tr-
ờng xung quanh ảnh hởng tới công việc của mình. Quá trình đào tạo đợc áp dụng
cho những ngời thực hiện một công việc mới hoặc những ngời đang thực hiện một

công việc nào đó nhng cha đạt yêu cầu. Ngoài ra còn có quá trình nâng cao trình độ
đó là việc bồi dỡng thêm chuyên môn nghiệp vụ cho ngời lao động để họ có thể làm
đợc những công việc phức tạp hơn, với năng suất cao hơn.
Lao động là một yếu tố quan trọng của quá trình sản xuất, vì vậy những lao động
có trình độ chuyên môn cao cũng là một yếu tố quan trọng của sản xuất xã hội. Nó
quyết định đợc việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy
công tác đào tạo nhân sự có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của một
doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần đào tạo và bồi dỡng kiến thức cho ngời lao động
thờng xuyên, phải coi đây là một việc làm tất yếu.
Kỹ năng của ngời lao động có thể đợc thể hiện và phát triển theo 4 giai đoạn sau:
- Thứ nhất, ngời lao động không biết kỹ năng cụ thể nào đó.
SV: Trần Thị Trang Nhung - Lớp: QTKD-K7
17
- Thứ hai, ngời lao động biết kỹ năng cụ thể nào đó nhng không thể thực hiện.
- Thứ ba, ngời lao động biết phải làm gì và khá thuần thục về kỹ năng nhng khó
ráp nối.
- Thứ t, giai đoạn kỹ năng tự động. Ngời lao động thao tác rất thuần thục và
không nghĩ đến kỹ năng mà họ đang thể hiện. Đây là giai đoạn cao nhất, ngời thuần
thục công việc.
Để ngời lao động luôn ở trình độ thuần thục công việc, doanh nghiệp cần thực
hiện đào tạo thông qua một số phơng pháp sau:
- Phơng pháp đào tạo tại nơi làm việc: công nhân đợc phân công làm việc chung
với một ngời có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo. Phơng pháp này áp dụng rất
đơn giản, đào tạo đợc số lợng đông, chi phí thấp, tính thực tiễn cao, nhng nó lại
thiếu đi sự bài bản và kiến thức lý luận vì vậy nhân viên không phát huy đợc tính
sáng tạo trong công việc.
- Phơng pháp đào tạo theo chỉ dẫn: những ngời có trách nhiệm đào tạo liệt kê
những công việc, nhiệm vụ phải tiến hành, những cách thực hiện công việc, sau đó
kiểm tra kết quả công việc của học viên; uốn nắn, hớng dẫn, đào tạo học viên làm
cho đúng. Phơng pháp này có u thế là đòi hỏi sự chủ động sáng tạo của ngời học,

nhấn mạnh sự sáng dạ, năng lực năng khiếu của mỗi ngời.
- Đào tạo theo phơng pháp giảng bài: các giảng viên có thể tổ chức các lớp học,
hớng dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành, hoặc giảng bài một cách
gián tiếp.
- Phơng pháp kèm cặp: ngời đợc đào tạo sẽ làm việc trực tiếp với ngời mà họ sẽ
thay thế trong tơng lai. Ngời này có trách nhiệm hớng dẫn, kèm cặp cách thức giải
quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho ngời đợc đào tạo. Phơng pháp đợc
áp dụng để đào tạo các quản trị gia cấp cao.
- Phơng pháp đào tạo giám đốc trẻ: áp dụng cho các quản trị viên cấp trung gian
bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tơng đơng sau đó giao quyền cho họ để họ giải
SV: Trần Thị Trang Nhung - Lớp: QTKD-K7
18
quyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạo dới sự giám sát của tổ chức và
giám đốc.
- Một số phơng pháp khác: đó là các phơng pháp đào tạo bên ngoài doanh nghiệp
nh: phơng pháp nghiên cứu tình huống, phơng pháp trò chơi quản trị, phơng pháp
hội thảo, phơng pháp nhập vai .
1.2.4.2.Phát triển nhân sự
Mỗi một doanh nghiệp đều phải có sự quy hoạch về nhân sự và các cán bộ trong
doanh nghiệp để mỗi một cá nhân có cơ hội thử sức mình, bộc lộ các năng lực của
mình để có cơ hội thăng tiến. Phát triển nhân sự là việc làm thờng xuyên của mỗi
doanh nghiệp xuất phát từ yêu cầu mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, giúp
doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực. Ngoài ra phát triển nhân sự còn giúp cho ngời
lao động tìm ra đợc hớng đi cho mình, tạo cho họ môi trờng thuận lợi để họ làm việc
tốt hơn.
Nội dung của công tác phát triển nhân sự :
- Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản trị.
- Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ doanh nghiệp.
- Tuyển dụng đội ngũ lao động mới.
Nguồn lực con ngời là một yếu tố quan trọng nhất trong doanh nghiệp. Muốn

phát triển doanh nghiệp thì các nhà quản trị phải chú ý đến công tác phát triển
nguồn lực con ngời trong doanh nghiệp.
1.2.5 Đánh giá và đãi ngộ nhân sự
1.2.5.1 Đánh giá thành tích công tác [1,133].
Đánh giá nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của QTNS.
Nó là chìa khoá cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển mộ cũng nh phát triển nhân sự
và đãi ngộ nhân sự. Đánh giá là một thủ tục đã đợc tiêu chuẩn hoá, đợc tiến hành th-
ờng xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác,
nguyện vọng cá nhân và phát triển của mỗi ngời.
SV: Trần Thị Trang Nhung - Lớp: QTKD-K7
19
Đánh giá thành tích công tác là một việc làm rất khó khăn, đòi hỏi sự chính xác
và công bằng. Qua đánh giá biết rõ đợc năng lực và triển vọng của mỗi ngời, từ đó
có thể đa ra các quyết định đúng đắn liên quan đến ngời đó. Việc đánh giá thành
tích đợc thực hiện đúng đắn sẽ cải thiện đợc bầu không khí trong tập thể, mỗi ngời
đều cố gắng làm việc tốt hơn để trở thành ngời tích cực hơn và để đón nhận những
đánh giá tốt về mình.
Đánh giá thành tích công tác giúp nâng cao trách nhiệm của cả hai phía.
Nội dung của công tác đánh giá thành tích:
- Xác định mục đích và mục tiêu cần đánh giá.
- Đa ra các tiêu chuẩn để đánh giá.
- Đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thập đợc về
các tiêu chuẩn đã đợc đề ra.
- Đánh giá về năng lực, phẩm chất của các nhân viên.
- Đánh giá mức độ hoàn thiện công việc.
Một số phơng pháp đánh giá thành tích công tác
- Phơng pháp xếp hạng luân phiên: đa ra một số khía cạnh chính, liệt kê danh sách
những ngời cần đợc đánh giá lần lợt từ những ngời giỏi nhất đến những ngời kém
nhất theo từng khía cạnh đó. Phơng pháp này đơn giản, nhng không đợc chính xác
và mang nặng cảm tính.

- Phơng pháp so sánh từng cặp: các nhân viên đợc so sánh với nhau từng đôi một
về: thái độ nghiêm túc trong công việc, khối lợng công việc hoàn thành, về chất lợng
công việc
- Phơng pháp cho điểm: đánh giá nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn khác nhau, mỗi
một tiêu chuẩn chia thành năm mức độ: yếu, trung bình, khá, tốt, xuất sắc, tơng ứng
với số điểm từ một đến năm. Phơng pháp này rất phổ biến vì nó đơn giản và thuận
tiện.
SV: Trần Thị Trang Nhung - Lớp: QTKD-K7
20
Mỗi nhân viên sẽ đợc cho một số điểm phù hợp với mức độ hoàn thành công
việc, sau đó sẽ đợc tổng hợp đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của
mỗi ngời.
1.2.5.2 Đãi ngộ nhân sự
Công tác đãi ngộ nhân sự nhằm kích thích ngời lao động nâng cao năng suất lao
động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
Mỗi một nhóm một cá nhân đều đến với doanh nghiệp với một mục tiêu và
mong muốn riêng. Là nhà QTNS, với các cá nhân và nhóm cụ thể đã đợc xác định,
ta cần xác định đợc mục tiêu thúc đẩy từng nhóm, từng cá nhân để có tác động phù
hợp, đủ liều lợng, đúng lúc, đem lại kết quả nh mong muốn.
Đãi ngộ đợc thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần.
a) Đãi ngộ vật chất
Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt
tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc đợc giao.
Tiền lơng: Tiền lơng là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những chính
sách có liên quan tới con ngời tại xí nghiệp cũng nh trong xã hội. Về phía những ng-
ời ăn lơng tiền lơng thể hiện tài năng và địa vị của họ, vừa thể hiện sự đánh giá của
cơ quan và xã hội về công lao đóng góp cho tập thể của họ.
Tiền lơng là giá cả sức lao động đợc hình thành qua thoả thuận giữa ngời có sức
lao động và ngời sử dụng sức lao động phù hợp với quan hệ trong nền kinh tế thị tr-
ờng. Vì vậy khi xây dựng hệ thống tiền lơng cần phải có các yêu cầu cơ bản sau:

- Cách tính tiền lơng phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi ngời có thể hiểu và
kiểm tra đợc tiền lơng của mình.
- Phải tuân theo những quy định chung của pháp luật nh là mức lơng tối thiểu,
phụ cấp, nguy hiểm, làm thêm giờ
- Phải thể hiện tính cạnh tranh về giá cả trên thị trờng.
SV: Trần Thị Trang Nhung - Lớp: QTKD-K7
21
- Tơng xứng với năng lực và đóng góp của mỗi ngời, đảm bảo sự công bằng
trong doanh nghiệp.
- Trong cơ cấu tiền lơng phải có phần cứng (phần ổn định) và phần mềm (phần
linh động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết.
Hai hình thức trả lơng chủ yếu trong doanh nghiệp:
- Trả lơng theo thời gian: Tiền lơng sẽ trả căn cứ vào thời gian tham gia công việc
của mỗi ngời. Có thể trả lơng theo ngày, giờ, tháng, năm. Hình thức trả lơng này th-
ờng áp dụng cho các cấp quản lý và các nhân viên làm việc ở các phòng ban hoặc
các nhân viên làm việc trực tiếp ở những khâu đòi hỏi sự chính xác cao. Hình thức
trả lơng này có u điểm là khuyến khích ngời lao động đảm bảo ngày công lao động.
Nhng hình thức trả lơng này còn có nhợc điểm là mang tính bình quân hoá, do đó
không kích thích đợc sự nhiệt tình sáng tạo của ngời lao động, t tởng đối phó giảm
hiệu quả công việc.
- Trả lơng theo sản phẩm: Là việc trả lơng không dựa vào thời gian làm việc mà
dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó. Hình thức này gắn thu nhập của ngời lao
động với kết quả làm việc của họ. Vì vậy trả lơng theo sản phẩm đợc gọi là hình
thức đòn bẩy để kích thích mỗi ngời nâng cao năng suất lao động của mình.
Có thể vận dụng nhiều hình thức trả lơng theo sản phẩm khác nhau thích hợp với
mỗi hoàn cảnh cụ thể nh: trả lơng theo sản phẩm gián tiếp, trả lơng theo sản phẩm
trực tiếp, trả lơng khoán
Ngoài tiền lơng ngời lao động còn nhận đợc các khoản tiền bổ sung nh: phụ cấp,
trợ cấp, tiền thởng
Phụ cấp: là những khoản thu nhập thêm nhằm mục đích đền bù cho các công

việc chịu thiệt thòi hoặc u đãi cho một số công việc có tính chất đặc biệt.
Trợ cấp: cũng là những khoản tiền thu nhập thêm nhng không mang tính chất
thờng xuyên nh phụ cấp mà chỉ có khi xảy ra một sự kiện nào đó.
Các khoản thu nhập khác: nghỉ phép có lơng, cấp nhà hoặc thuê nhà với giá t-
ợng trng, ăn tra miễn phí, bồi dỡng thêm,
SV: Trần Thị Trang Nhung - Lớp: QTKD-K7
22
Tiền thởng: là những khoản tiền bổ sung nhằm quán triệt nguyên tắc phân
phối theo lao động. Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh
mẽ đối với nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân
viên. Tiền thởng khẳng định tính vợt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời cổ
vũ cho toàn nhân viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao.
b) Đãi ngộ tinh thần
Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu đa dạng
của ngời lao động. Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao,
khuyến khích tinh thần chính là biện pháp đợc áp dụng để thoả mãn nhu cầu ngày
càng cao của ngời lao động.
1.3 Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự
1.3.1 Sự cần thiết của việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự
Mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con ngời. QTNS có mặt trong bất
kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào nó có mặt ở tất cả các phòng ban, đơn vị.
Hiệu quả của công tác QTNS là vô cùng lớn đối với một doanh nghiệp. Nếu không
có QTNS mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật. Đây là một công tác hết sức khó
khăn vì nó động tới những con ngời cụ thể, có những sở thích, năng lực riêng biệt.
Việc hoàn thiện công tác QTNS trong doanh nghiệp nhằm tạo ra đợc một đội ngũ
ngời lao động nhiệt tình, hăng hái, gắn bó với doanh nghiệp .
Muốn hoàn thiện công tác QTNS trong doanh nghiệp vai trò của nhà quản trị là
rất quan trọng. Ngoài kiến thức và sự hiểu biết chuyên môn nhà quản trị phải là ngời
có t cách đạo đức tốt, công minh.
Hoàn thiện công tác QTNS để tạo động lực cho từng ngời trong doanh nghiệp và

kết hợp động lực của tất cả mọi ngời trong doanh nghiệp.
Hoàn thiện công tác QTNS là sắp đặt những ngời có trách nhiệm, có trình độ
chuyên môn để làm các công việc cụ thể trong chính sách nhân sự, hình thành các
quy chế làm việc, cải thiện điều kiện lao động, tạo môi trờng hợp lý gắn bó mọi ngời
SV: Trần Thị Trang Nhung - Lớp: QTKD-K7
23
trong doanh nghiệp với nhau, đồng thời thu hút đợc các nhân sự từ nơi khác đến, đẩy
mạnh việc đào tạo nâng cao tay nghề ngời lao động.
Vì vậy có thể khẳng định đợc rằng việc hoàn thiện công tác QTNS trong doanh
nghiệp là thực sự cần thiết cho sự phát triển của các doanh nghiệp.
1.3.2 Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự
1.3.2.1 Nhóm biện pháp về lập kế hoạch
- Thực hiện đánh giá tình hình nhân lực hiện tại của doanh nghiệp một cách công
khai, công bằng.
- Tổ chức các khoá huấn luyện chuyên môn, kinh nghiệm qua đó có những nhận
xét chính xác về năng lực của từng cá nhân.
- Cử một nhóm nhân viên chuyên đảm nhận nhiệm vụ dự báo cung cầu nhân
lực.
- Thực hiện các giải pháp nhằm đảm bảo cân đối cung cầu nh: các giải pháp
về tuyển dụng, các giải pháp đào tạo tại chỗ, các giải pháp liên kết.
1.3.2.2 Nhóm biện pháp về tuyển dụng nhân sự
- Đa dạng hoá nguồn tuyển dụng nhân sự.
- Giám đốc công ty nên giao trách nhiệm tuyển dụng nhân sự cho một bộ phận
chuyên trách đảm nhận, nếu bộ phận này mà không hoàn thành trách nhiệm và phận
sự của mình thì sẽ phải chịu hoàn toàn trách nhiệm thậm chí còn bị kỷ luật hoặc cắt
trừ lơng thởng.
- Trớc khi tiến hành tuyển dụng nhân sự nên dựa vào tình trạng thực tế của công
ty và dựa vào kết quả của công tác lập kế hoạch nhân sự để làm cơ sở cho việc tuyển
dụng. Việc tuyển dụng nhân sự phải đợc tiến hành công khai, công bằng giữa các cá
nhân tham gia vào việc tuyển dụng.

1.3.2.3 Nhóm biện pháp về sử dụng nhân sự
- Tạo điều kiện thuận lợi cho ngời lao động thông qua các trang thiết bị hiện đại.
SV: Trần Thị Trang Nhung - Lớp: QTKD-K7
24
- Từng bớc khắc phục những hạn chế trong việc bố trí lao động gián tiếp cha
đúng ngành, đúng nghề hay lao động trực tiếp còn hạn chế về chuyên môn,
- Cần xây dựng định mức lao động cho phù hợp với từng loại lao động, phù hợp
với đặc điểm nghề nghiệp, trình độ chuyên môn nghiệp vụ dựa trên đặc điểm kinh
doanh và điều kiện hiện có của doanh nghiệp.
- Thực hiện việc giao khoán đối với từng cá nhân, từng bộ phận để ngời lao động
nâng cao ý thức, trách nhiệm trong việc thực hiện công việc của cá nhân và của bộ
phận của mình.
- Tổ chức các cuộc thi tay nghề, thi chuyên môn nghiệp vụ.
- Tổ chức khen thởng những cá nhân có thành tích làm việc tốt, đồng thời xử lý
nghiêm minh những trờng hợp vi phạm.
1.3.2.4 Nhóm biện pháp về đào tạo và phát triển nhân sự
- Gửi công nhân đi học nghề ở các trờng dạy nghề để nâng cao trình độ chuyên
môn, hoàn thiện kiến thức.
- Thuê các giảng viên từ các trờng dạy nghề về công ty sau đó tổ chức các lớp
học trực tiếp tại công ty. Giảng viên sẽ hớng dẫn công nhân cả về mặt lý thuyết và
kết hợp với thực hành.
- Ngoài ra công ty nên tiếp tục hình thức đào tạo truyền thống của mình là đào
tạo tại nơi làm việc. Các lao động có tay nghề vững, bậc thợ cao sẽ kèm cặp, chỉ bảo
hớng dẫn các lao động mới hoặc các lao động có trình độ thấp hơn.
- Công tác tổ chức thi lên tay nghề phải đợc thực hiện nghiêm túc.
- Ngoài ra công ty nên chú trọng hơn đến vấn đề đào tạo nhân sự tại các phòng
ban chức năng, để nâng cao hiệu quả kinh doanh nói chung và hiệu quả QTNS nói
riêng.
- Tổ chức các buổi hội thảo về các biện pháp quản lý, nâng cao hiệu suất công
việc.

SV: Trần Thị Trang Nhung - Lớp: QTKD-K7
25