Đề tài làm thế nào để động viên tinh thần làm việc của nhân viên

BỘ CÔNG THƯƠNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP THỰC PHẨM TP. HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
-----o0o-----

BÀI TẬP TIỂU LUẬN HỌC PHẦN

TÊN ĐỀ TÀI: LÀM THẾ NÀO ĐỂ ĐỘNG VIÊN TINH
THẦN LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN?

NHĨM:7

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 11 năm 2022


BỘ CÔNG THƯƠNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP THỰC PHẨM
TP. HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
----o0o-----

TÊN ĐỀ TÀI: LÀM THẾ NÀO ĐỂ ĐỘNG VIÊN TINH
THẦN LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN?
Nhóm: 7

Giảng viên hướng dẫn: Lê Thị Biên Thùy

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 11 năm 2022


MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU.......................................................................................................... 1
PHẦN 1 : NỘI DUNG................................................................................................. 2
1. Khái niệm động viên nhân viên........................................................................2
2. Các lí thuyết về động viên nhân viên...............................................................2
2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow................................................2
2.2 Lí thuyết hai nhân tố của Herzberg..................................................................4
2.3 Lí thuyết E.R.G................................................................................................6
2.4 Lí thuyết về sự cơng bằng Giáo sư Stacy Adams.............................................6
2.5 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom..............................................................7
2.6. Thuyết nhu cầu đạt được của David McClelland.............................................7
3. Các hình thức động viên,ưu và nhược điểm....................................................9
PHẦN 2 : VẬN DỤNG..............................................................................................10
1. CÔNG TY VINGROUP....................................................................................10
2. PHÂN TÍCH HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC CỦA CÔNG TY GOOGLE
THEO HỌC THUYẾT CẤP BẬC NHU CẦU CỦA MASLOW.........................11
3. HỌC 5 CÁCH QUẢN LÝ NHÂN SỰ CỦA APPLE........................................14
4. TẬP ĐOÀN TTC GROUP...........................................................................17
5. TẬP ĐOÀN UNILIVER...................................................................................18
PHẦN KẾT LUẬN.................................................................................................... 19
TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................................20
Hình ảnh minh họa
Hình 5.1. Trình t sắắp
ự xếắp nhu cầầu 1............................................................................3


PHẦN MỞ ĐẦU
1.

Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay, nhân viên có đóng góp khơng nhỏ đến sự thành cơng của nhà quản

trị. Thật vậy, giờ đây, bất cứ nhân viên nhân sự nào cũng biết rằng đối với các nhà
quản trị, một trong những ưu tiên hàng đầu của công việc quản trị nhân sự của họ là
khám phá nhu cầu của nhân viên và động viên nhân viên làm việc.
Sự thành công của tổ chức phụ thuộc rất lớn vào trình độ thực hiện nhiệm vụ
của người lao động. Để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả thì địi hỏi họ cần
phải biết cách giải quyết cơng việc, phải có mơi trường làm việc thuận lợi, và phải
tích cực, nhiệt tình giải quyết cơng việc, sự thành cơng của tổ chức phụ thuộc việc tổ
chức có hay khơng một đội ngũ những người lao động có năng lực và sự nhiệt tình
cao.
Hiện nay nền kinh tế Việt Nam đang hội nhập vào xu hướng toàn cầu hóa. Vì
vậy, để tồn tại và phát triển thì các doanh nghiệp phải khơng ngừng hồn thiện mình
và nâng cao năng lực sản xuất.Việc tạo điều kiện tốt để phát huy năng lực sáng tạo,
khả năng làm việc hiệu quả cao của người lao động đang là một vấn đề cần xem
trọng.Chúng ta cần nên có những chính sách động viên phù hợp. Chính vì biết tầm
quan trọng của việc động viên nên nhóm 7 đã chọn đề tài: “LÀM THẾ NÀO ĐỂ
ĐỘNG VIÊN TINH THẦN LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN?”để làm rõ vấn đề này.
2.

Mục đích nghiên cứu
Làm rõ chủ đề về động viên nhân viên,lí thuyết động viên nhân viên, cách động

viên nhân viên để làm sáng tỏ vấn đề
3.

Đối tượng nghiên cứu
Cách động viên nhân viên mà các doanh nghiệp đã áp dụng hiện nay

4.

Phương pháp nghiên cứu
Căn cứ vào đối tượng nghiên cứu là một vấn đề liên quan đế thực tiễn đời sống

nên phương pháp nghiên cứu chủ yếu là kết hợp giữa trải nghiệm thực tế và sử dụng
thành thạo phương pháp phân tích tổng hợp tài liệu quan sát suy lý một cách khách
quan sau đó tổng kết rút ra kết luận

1


PHẦN 1 : NỘI DUNG
1. Khái niệm động viên nhân viên
Động viên trong tiếng Anh là Encourage. Động viên là tạo ra sự hăng hái, nhiệt
tình, phấn khởi và trách nhiệm hơn trong q trình thực hiện cơng việc cuả cấp dưới,
qua đó làm cho cơng việc được hồn thành một cách có hiệu quả cao.
Động viên bao gồm cả động viên về vật chất lẫn động viên về mặt tinh thần.
Trong tổ chức, động viên người lao động gắn liền với năng lực của nhà quản lí làm
cho người lao động hành động và đạt đến mục tiêu tổ chưa trong khi thỏa mãn những
nhu cầu của họ.[1]
Ba yếu tố cơ bản được đề cập trong định nghĩa chính là: nổ lực, những mục tiêu tổ
chức và các nhu cầu
2. Các lí thuyết về động viên nhân viên
Trong lịch sử phát triển của quản trị đã có nhiều lí thuyết động viên được trình bày
trong các tài liệu khác nhau. Sau đây là một số lí thuyết động viên đang được các nhà
quản trị áp dụng phổ biến trong thực tế.
2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow
Đây là thuyết được phổ biến rộng rãi nhất
Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu
được sắp xếp theo một trình tự ưu tiên từ thấp đến cao về tầm quan trọng. Cụ thể xếp

thành 5 bậc:


Những nhu cầu cơ bản: ăn, uống, mặc, ở và những nhu cầu tồn tại khác.



Những nhu cầu về an toàn và an ninh: an toàn, không bị đe dọa về thân thể, tài
sản, công việc…



Những nhu cầu xã hội: Tham gia câu lạc bộ, đảng phái, tình bạn, tình đồng



Những nhu cầu tự trọng: Thích danh tiếng, được tôn trọng, tôn trọng



Những nhu cầu tự thể hiện: muốn hoàn thiện, phát triển nhân cách, sáng tạo….

nghiệp, giao tiếp, được xã hội chấp nhận…
người khác…

2


Maslow đã chia nhu cầu thành 2 cấp: nhu cầu cấp thấp và nhu cầu cấp cao (Hình 5.1)

Hình 5.1. Trình t sắắp
ự xếắp nhu cầầu 1

Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên
ngồi, trong khi đó các nhu cầu cấp cao chủ yếu được thoả mãn từ nội tại của con
người.
Áp dụng trong lãnh vực động cơ làm việc :
 Những nhu cầu sinh lý : Đó là những nhu cầu cơ bản và thiết yếu để tồn tại.
Bao gồm những nhu cầu như ăn mặc, trú ngụ dưới một mái nhà… Nhu cầu
sinh lý thường không kích thích nhân viên đạt hiệu quả tốt hơn trong cơng việc
của mình.
 Những nhu cầu về an tồn : Khi các cá nhân nghĩ đến việc bảo đảm cho tương
lai thì có nghĩa là họ đang có những nhu cầu về an tồn trong cơng ăn việc làm,
trong tiết kiệm, trong việc đóng bảo hiểm, …
 Những nhu cầu về xã hội : Nhu cầu giao tiếp với người khác và gặt hái những
lợi ích từ các mối quan hệ với bên ngồi xã hội, muốn có cảm giác được là
thành viên của một tập thể, một hội đoàn, một nhóm bạn bè.
 Nhu cầu được tơn trọng : Bây giờ con người lại mong muốn cảm thấy mình là
người có ích trong một lãnh vực nào đó, được người khác công nhận và đánh
giá cao và xứng đáng được như vậy. Đấy là những nhu cầu nhận được sự tôn

3


trọng từ những người khác. Đây có thể là nguồn động viên rất lớn trong công
việc.
 Nhu cầu tự thể hiện : Nhu cầu này thúc đẩy con người phải thực hiện được điều
gì họ mong ước, đạt được những mục tiêu mà họ đã đề ra, phát triển tiềm năng
cá nhân trong lãnh vực mà họ đã chọn.
 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đem đến kiến thức cho nhà quản trị đó là:

muốn lãnh đạo nhân viên tốt thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao
động của bạn đang ở cấp độ, nhu cầu nào.Từ sự hiểu biết đó sẽ cho bạn các giải
pháp phù hợp để thỏa mãn nhu cầu người lao động, đồng thời cũng nâng cao
chất lượng cơng việc.
2.2 Lí thuyết hai nhân tố của Herzberg
Herzberg đã xây dựng thuyết động viên bằng cách liệt kê các nhân tố duy trì và
các nhân tố động viên người lao động.


Các nhân tố duy trì: Các yếu tố làm việc bình thường như điều kiện làm việc,
lương bổng, các chính sách của tổ chức, quan hệ với cấp trên, sự giám sát…



Nhà quản trị khi tác động vào các yếu tố này sẽ không đem lại sự hăng hái hơn
trong khi làm việc. Nhưng nếu các yếu tố làm việc bình thường khơng thỏa
mãn thì nhân viên sẽ bất mãn và kém hăng hái làm việc.



Các nhân tố động viên: gồm các yếu tố như trân trọng đóng góp của nhân viên,
giao phó trách nhiệm cho họ, tạo điều kiện cho họ phát triển, cho họ làm những
cơng việc họ thích và có ý nghĩa…



Nhà quản trị khi tác động vào các yếu tố này sẽ đem lại sự hăng hái hơn trong
khi làm việc. Nhưng nếu những yếu tố động viên khơng có thì họ sẽ vẫn làm
việc bình thường.

Những yếu tố về mơi trường có khả năng gây ra sự khơng thỏa mãn:
 Chính sách và phương thức quản lý của doanh nghiệp.
 Phương pháp kiểm tra.
 Tiền lương (tương ứng với chức vụ).
 Mối quan hệ với cấp trên.
 Điều kiện làm việc.

4


 Các mối quan hệ khác và khơng khí việc.
 Cuộc sống riêng.
 Tính thử thách của cơng việc.
 Các cơ hội thăng tiến.
 Cảm giác hoàn thành tốt một công việc.
 Sự công nhận kết quả công việc.
 Sự tôn trọng của người khác.
 Trách nhiệm.
 Tiền lương (tương ứng với thành tích).
Có thể rút ra được những nhận xét sau đây:


Tiền lương là một yếu tố cần thiết, nhưng không phải là tất cả. Không hẳn cứ
phải tăng lương mới thúc đẩy người ta làm công việc tốt hơn mức cần thiết.



Những yếu tố về môi trường là rất nhiều nhưng khó thay đổi (một cá nhân hầu
như khơng làm được gì để thay đổi chính sách của doanh nghiệp, điều kiện làm
việc, tiền lương, …). Khi tác động đến những yếu tố về môi trường, trước hết là

nhằm mục đích giảm thiểu các bất bình, gia tăng sự thỏa thuận, chuẩn bị cho
việc xuất hiện các yếu tố động viên.



Những yếu tố động viên thì có thể thay đổi : cá nhân có thể điều chỉnh sáng kiến
của bản thân mình, tự mình xác định những mục tiêu cao và khó. Kết quả của
việc thực hiện hồn tồn tùy thuộc vào chính người thực hiện và anh ta có thể đo
lường được kết quả của việc mình làm.



Ước muốn của nhân viên là trưởng thành và phát triển về mặt nghề nghiệp. Vì
vậy, một người có động cơ làm việc là một người quan tâm đến công việc mình
làm. Sự quan tâm này bao giờ cũng tăng lên khi cá nhân được tự mình tổ chức
cơng việc của mình.

Từ đó có một số điểm cần lưu ý :


Con người được động viên khi anh ta có khả năng thực hiện được những ý định
của mình.

5


Con người được kích thích mỗi khi ứng xử của mình được đánh giá đúng thơng



qua những lời khen ngợi (khi có kết quả tốt) hoặc xử phạt (khi khơng đạt yêu
cầu).
Để một người được động viên lâu dài, anh ta cần phải được động viên thường



xuyên.
Con người thường hay bị chán nản khi nhận những lời chê bai về bản thân hoặc



về cách cư xử mà anh ta không thay đổi được (hoặc không biết nên thay đổi như
thế nào).
Khơng có nguồn động viên nào lớn hơn là vượt qua khó khăn để đạt được một



mục tiêu tự định ra cho mình.
Ý nghĩa
 Các nhà quản trị đừng khơng nên lẫn lộn giữa những biện pháp khơng có giá trị
động viên và những biện pháp có tác dụng động viên thực sự.
 Ông cũng cho rằng việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết đồng thời cả
hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, khơng thể chỉ chú trọng một nhóm nào
cả.
2.3 Lí thuyết E.R.G
Giáo Sư Clayton Alderfer tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu cuả Maslow. Ông
cũng cho rằng hành động cuả con người là bắt nguồn từ nhu cầu, song có ba loại nhu
cầu như sau:


Nhu cầu tồn tại: gồm nhu cầu sinh lí và nhu cầu an toàn.



Nhu cầu quan hệ: nhu cầu quan hệ qua lại giữa các cá nhân, nhu cầu quan hệ xã
hội (nhu cầu này gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự trọng)



Nhu cầu phát triển: là nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng.

Ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi tất cả các nhu cầu chứ không phải
chỉ một nhu cầu như Maslow đã nói. Hơn thế nữa khi một nhu cầu nào đó bị cản trở
họ sẽ dồn nỗ lực sang một nhu cầu khác.
2.4 Lí thuyết về sự công bằng Giáo sư Stacy Adams

6


Lí thuyết này cho rằng cơng bằng là một động lực.
Cơ sở của thuyết này dựa trên lập luận người lao động muốn được đối xử cơng
bằng, họ có xu hướng so sánh giữa những đóng góp và phần thuởng nhận được, giữa
bản thân và người khác.
Tuy nhiên cần lưu ý người lao động thường hay đánh giá công lao của mình cao
hơn người khác và phần thưởng mình nhận được ít hơn người khác. Do đặc điểm này,
nhà quản trị phải luôn luôn quan tâm tới nhận thức của người lao động về sự công
bằng.
2.5 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom
Thuyết kỳ vọng của của giáo sư, tiến sĩ khoa học trường Đại học Michigan (Hoa
Kỳ) đưa ra là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết tạo động cơ làm việc trong

tổ chức, bổ sung lý thuyết về tháp nhu cầu của A. Maslow. Khác với Maslow, Victor
Vrom không tập trung nhiều vào nghiên cứu nhu cầu mà chủ yếu tập trung vào nghiên
cứu kết quả. Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
Trong đó:



Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó
Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm
việc thì nhiệm vụ sẽ được hồn thành



Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp
khi hoàn thành nhiệm vụ.
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên- nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo

có thể sử dụng để giúp tổ chức mình hồn thành mục tiêu đã đề ra.
Lý thuyết này của Victor Vroom có thể được áp dụng trong quản lý nhân viên tại
các cơ quan, doanh nghiệp. Các nhà quản lý cần hoạch định chính sách quản trị nhân
lực sao cho thể hiện rõ mối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa kết quả và phần
thưởng, đồng thời tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả, phần thưởng đối với người lao

7


động. Khi thực hiện được những điều này, động lực của người lao động sẽ được tạo ra.
[2]
2.6. Thuyết nhu cầu đạt được của David McClelland

Nhu cầu thành tựu
Nhu cầu thành tựu có ảnh hưởng lớn nhất với những ai khao khát trở nên xuất sắc và
nổi trội hơn người khác. Những người này không theo đuổi quyền lực hay sự tán
dương; mà chú trọng vào thành cơng. Họ thích những cơng việc có cơ hội thành cơng
vừa phải (khoảng 50/50) và có xu hướng tránh các tình huống có rủi ro thấp hoặc rủi
ro cao.
Họ tránh các tình huống rủi ro thấp vì chúng có thể được hồn thành dễ dàng và tin
rằng đó khơng phải là thước đo cho thành cơng thực sự. Họ tránh những tình huống
rủi ro cao vì sợ rằng thành tích đạt được phần nhiều dựa vào may mắn hơn là nỗ lực
thực sự.
Những người có nhu cầu thành tựu cao hợp tác tốt với nhau; quản lí nên giao cho họ
những cơng việc có tính thử thách, với các mục tiêu có thể đạt được; và thường xuyên
phản hồi tiến độ công việc cho họ.
Nhu cầu quyền lực
Những người có nhu cầu cao về quyền lực theo đuổi quyền lực và sự phục tùng;
không quan tâm tới sự tán thành và công nhận của người khác. Họ nên được trao cơ
hội quản lí người khác.
Những người theo đuổi quyền lực cá nhân có mong muốn mạnh mẽ nhằm kiểm soát
người khác; khiến mọi người hành xử phù hợp với mong muốn của mình. Ví dụ,
Shawn có nhu cầu cao về quyền lực cá nhân và thường thao túng nhân viên để làm
việc cho anh ta; rồi sau đó cướp cơng.
Mặt khác, những người theo đuổi quyền lực xã hội hoặc quyền lực tổ chức sử dụng
quyền lực để huy động các nỗ lực thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Người quản lí
có nhu cầu cao về quyền lực xã hội tạo ra hiệu quả công việc cao hơn nhiều so với
người có nhu cầu cao về quyền lực cá nhân.

8


Nhu cầu liên kết

Được người khác thích là mục tiêu chính của những người có nhu cầu cao về sự liên
kết. Họ quan tâm nhiều hơn đến việc được tán thành hơn là được công nhận hoặc
quyền lực; và do đó sẽ hành động theo cách mà họ tin rằng sẽ thu được sự tán thành
của người khác. Họ cũng có xu hướng tránh xung đột; thích các mối quan hệ thân
thiện, và chấp nhận hi sinh cá nhân vì người khác.
Những người theo đuổi sự liên kết thích làm việc theo nhóm và vui vẻ tuân thủ các qui
tắc của nhóm. Họ phát triển tốt trong những tình huống có thể tương tác với người
khác và có cơ hội xây dựng các mối quan hệ cá nhân gần gũi. Do đó, nhà quản lí nên
cung cấp cho họ cơ hội làm việc trong môi trường hợp tác tốt.
3. Các hình thức động viên,ưu và nhược điểm

 Động viên vật chất
 Tiền lương: là nguồn sống chủ yếu của người lao động, là yếu tố thỏa mãn nhu
cầu sinh lý, là động lực chủ yếu giúp nhân viên làm việc tốt hơn.
 Kích thích người lao động nâng cao năng lực làm việc
 Tạo ra động lực vật chất
 Tiền thưởng: là khoản thu nhập để nâng cao mức sống trong điều kiện thu nhập
còn hạn chế.
 Thúc đẩy tinh thần thi đua lành mạnh.
 Giúp doanh nghiệp khai thác tiềm năng sáng tạo của người lao động.
 Trợ cấp và phúc lợi :
 Phụ cấp: là khoản tiền trả cơng ngồi tiền lương cơ bản, bù đắp thêm cho người
lao động khi họ phải làm việc trong những điều kiện khơng ổn định mà chưa tính đến
khi xác định lương cơ bản như:phụ cấp chức vụ, phụ cấp thu hút...
 Phúc lợi: thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đối với đời sống của người lao
động, kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp như: bảo hiểm xã
hội, bảo hiểm y tế...
=> Các yếu tố kích thích vật chất là quan trọng trong chính sách thu hút, duy trì
nguồn nhân lực. Nhưng song song thì việc kích thích tinh thần cũng quan trọng
khơng kém để giữ chân người lao động

9


Ưu và nhược điểm
Ưu điểm: Chính sách lương cho nhân viên làm việc trong khối đảm bảo cho



nhân viên có một cuộc sống tốt và việc so sánh với bên ngồi khơng có chênh
lệch q lớn so với những ngân hàng khác và làm công việc tương đương.
Nhược điểm : Với chính sách thưởng thì theo như điều tra thì với nhận xét của



các nhân viên thì chính sách thưởng cho người lao động khơng kích thích người
lao động làm việc mà nó thâm chí nó cịn làm giảm động lực làm việc cho nhân
viên trong khối,cũng chính bởi một điều là họ khơng được hài lịng với vấn đề
về chính sách thưởng

 Động viên tinh thần
Hệ thống động viên tinh thần trong doanh nghiệp:


Điều kiện làm việc



Bố trí cơng việc hợp lí





Phân cơng người đúng việc



Phân cơng việc đúng người

Đánh giá mức độ đóng góp, hiệu quả làm viẹc của nhân viên, đưa ra lời khen
hoặc khuyên mang tính chất xây dựng thay vì phê bình



Cơng tác đào tạo huấn luyện



Động viên thông qua các yếu tố khác: tổ chức các hoạt động team building,
phong trào thi đua, thõa mãn các nhu cầu, thăm hỏi tình hình làm việc của
nhân viên và hỗ trợ trong khả năng, dịch vụ hỗ trợ gia đình, thơng qua tham
gia của người lao động

Ưu và nhược điểm


Ưu điểm: Việc môi trường và điều kiện làm việc tại đây đảm bảo cho nhân viên
có khả năng làm việc hết khả năng của bản thân mình,cũng như việc là có một
mơi trường thân thiện tại nơi làm việc. Cơ sở vật chất phục vụ cho quá trình

làm việc của người nhân viên làm việc trong khối đảm bảo.Thúc đẩy quá trình
tạo động lực cho người lao động và thu hút người tài giỏi.



Nhược điểm: Sự thăng tiến trong công việc tại khối,đây cũng là một vấn đề khó
có thể giải quyết thỏa đáng bởi vì trong một tổ chức lớn như vậy thì nhiều khi

10


nhân viên trong khối khó lịng có thể đảm nhận được chức vụ do vậy việc tuyển
thêm tù bên ngoài vào cũng là một lẽ đương nhiên mà ta cần hiểu.
PHẦN 2 : VẬN DỤNG
1. CÔNG TY VINGROUP
Đảm bảo chế độ phúc lợi cho người lao động
Trong chiến lược nhân sự của Vingroup luôn chú trọng đến phúc lợi cho người lao
động. Đây chính là chìa khóa vàng để giữ họ lại lâu dài với cơng ty. Theo đó, khi làm
việc tại Vingroup, người lao động sẽ làm 8 giờ/ngày, 5,5 ngày/ tuần (đối với Khối
Hành chính Văn phịng) và 6 ngày/ tuần (đối với Khối Dịch vụ). Mọi nhân viên của
Vingroup đều được hưởng chế độ nghỉ phép theo quy định của Luật Lao động, được
đóng bảo hiểm đầy đủ…
Thêm vào đó, Vingroup cịn đảm bảo đồng phục, thiết bị bảo hộ lao động, dụng cụ
lao động, máy móc… cho nhân viên theo từng ngành nghề và cam kết mang đến một
môi trường lao động lành mạnh, công bằng, chuyên nghiệp nhất.
Nhân viên Vingroup còn được hưởng các chế độ phụ cấp, bao gồm: Tiền cơm trưa,
tiền phương tiện đi lại, tiền điện thoại, hỗ trợ xe đưa đón nhân viên ở xa…
Ngồi ra, nhân viên Vingroup cịn được hưởng các chế độ phúc lợi khác từ tập đoàn
mang lại như: Tặng quà vào những dịp quan trọng như sinh nhật, sinh con, kết hôn; tổ
chức sinh hoạt nghỉ mát và du lịch cho nhân viên; thành lập quỹ hỗ trợ nhân viên khó

khăn, thành lập quỹ tương thân tương ái với cho vay không lãi suất… Bên cạnh đó,
Vingroup cịn có những chế độ khen thưởng riêng cho nhân viên xuất sắc.[3]
2. PHÂN TÍCH HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC CỦA CÔNG TY GOOGLE
THEO HỌC THUYẾT CẤP BẬC NHU CẦU CỦA MASLOW

 Nhu cầu sinh lý
Các nhân viên google có thể được làm một số việc khác thuận tiện ngay tại cơng ty
như giặt đồ, cắt tóc,...
Tất cả các phòng vệ sinh bên trong đại bản doanh của Google đều được trang bị
dàn xí bệt hiện đại, tối tân.

11


Các lớp tập thể dục miễn phí đối với mọi nhân viên có phịng tập thể thao trong nhà
và các hoạt động chăm sóc hàng ngày như thể dục thể hình với huấn luyện viên riêng.
Ba bữa ăn miễn phí hằng ngày: Các phòng ăn tự phục vụ được thiết kế hiện đại với
mơ-típ sang trọng và kiểu cách nhưng cũng rất hiện đại. Google cịn có những căn
phịng chứa đầy thực phẩm và một nới ăn trưa rộng rãi cuốn hút. Đầu bếp Eric Teo đã
thay đổi thường xuyên thực đơn để đáp ứng yêu cầu khẩu vị của những nhân viên khó
tính.
Google cịn khơng tiếc chi phí cho những khoảng chi vào các thiết bị, tiện nghi giải
trí cho văn phòng như phòng luyện giọng, máy chơi game, bể bơi hay những dịch vụ
mát xa được thiết kế đầy màu sắc.

 Nhu cầu an toàn
Dịch vụ y tế: Bác sĩ ln túc trực trong văn phịng của Google để chăm sóc sức
khỏe nhân viên. Khi cần thiết nhân viên Google sẽ nhận được những dịch vụ vật lí trị
liệu và chỉnh hình ngay tại trụ sở của Google.
Đi lại an tồn: Google có xe bt để đưa nhân viên tới văn phịng hoặc từ văn

phịng đi ra ngồi.
Google quan tâm tới cả gia đình nhân viên: nhân viên Google mới sinh con
được thanh toán đến 500 USD/tháng số tiền mua thức ăn bên ngoài mang về nhà và ở
cơng ty có cả nơi trơng giữ trẻ con. Nhân viên Google vẫn được nhận lương ngay cả
khi đã qua đời: chăm sóc người nhà của họ. Vợ hoặc chồng của nhân viên quá cố sẽ
được nhận một tấm séc trị giá 50% lương hàng tháng của người đó trong vịng 10
năm, khơng cần biết nhân viên q cố đã làm cho Google trong bao lâu. Bất kì người
con nào của nhân viên quá cố sẽ được nhận 1.000 USD mỗi tháng cho đến năm 19
tuổi. Chế độ này có thể kéo dài thêm 4 năm nếu người con đó là sinh viên đi học toàn
thời gian.
Google cho biết họ thực hiện bởi vì đó là điều đúng đắn cần phải làm, đảm bảo
rằng gia đình của các nhân viên có thể được chăm sóc tốt nhất nếu một biến cố không

12


lường trước xảy ra, mặc dù động thái này không hề đem lại cho Google lợi ích về giá
trị kinh tế.

 Nhu cầu xã hội
Nhân viên được phép mang thú cưng tới văn phịng để tạo khơng gian làm,
tăng lượng thông tin trao đổi.
Google thường xuyên đưa nhân viên tham gia các hoạt động ngoài trời như đi
trượt tuyết, xem phim, dã ngoại,...
Trong các ngày nghỉ, ngày lễ, Google luôn tổ chức các buổi tiệc cơng ty.
Có các phịng cầu nguyện cho nhân viên, bất kể họ theo tín ngưỡng nào,... tạo
điều kiện cho nhân viên tham gia các tổ chức mang tính tơn giáo.
Google từng mở một sịng bạc ngay trong nhà ăn của công ty để nhân viên
“thực tập” trước khi tới thăm Las Vegas.
Google còn tập trung thỏa mãn các nhu cầu bậc cao như được tôn trọng và tự

hoàn thiện của nhân viên nhằm tạo động lực làm việc.

 Nhu cầu được tôn trọng
Ban lãnh đạo Google định hướng xây dựng một môi trường làm việc có văn
hóa và tơn trọng nhân viên: khơng có sách nhiễu, hăm dọa, thiên vị và phân biệt đỗi
xử trái pháp luật của bất cứ nhân viên nào. Với các chương trình và chính sách cụ thể
như:
Xây dựng và thiết lập bộ quy tắc ứng xử đầy đủ. Phổ biến rộng cam kết tuyên
bố cơ hội việc làm của Google:
“Việc làm ở đây dựa chủ yếu vào công đức cá nhân và trình độ chun mơn
liên quan trực tiếp đến khả năng chuyên môn. Chúng tôi nghiêm cấm phân biệt đối xử
trái pháp luật hoặc quấy rối của bất cứ loại nào, bao gồm cả phân biệt đối xử hoặc
quấy rối trên cơ sở chủng tộc, màu da, tôn giáo, tình trang cựu chiến binh, nguồn gốc
quốc gia, tổ tiên, tình trạng mang thai, quan hệ tình dục, giới tính hay biểu thức, tuổi
tác, tình trạng hơn nhân, tâm thần hoặc khuyết tật thể chất, điều kiện y tế, khuynh

13


hướng tình dục hay bất cứ đặc điểm được bảo vệ bởi pháp luật. Chúng tôi cũng làm
cho tất cả tiện nghi hợp lí để đáp ứng các nghĩa vụ của chúng tôi theo pháp luật bảo vệ
quyền của người tàn tật”
Chương trình TGIF - Thank God It’s Friday (Ơn Chúa, Thứ Sáu rồi): ở Google
tất cả các nhân viên đều có thể gửi mail cho ban quản trị. Sau đó, một cuộc họp được
tổ chức vào thứ sáu hằng tuần - là một trong những sự kiện được mong chờ nhất.
Trong cuộc họp này người đứng đầu hệ thống sẽ trao đổi với tất cả nhân viên về các
vấn đề xảy ra trong tuần tại công ty và tất nhiên nhân viên được khuyến khích trao đổi
ý kiến về bất cứ vẫn đề nào họ quan tâm.
 Nhu cầu thể hiện bản thân
Google cung cấp cơ hội cho nhân viên phát triển thế mạnh cá nhân, được đào

tạo và phát triển, được khuyến khích tham gia vào q trình cải tiến trong doanh
nghiệp hoặc tổ chức và được tạ điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp. Các chương
trình cụ thể đã được triển khai như:
Google Moderator: là một công cụ quản trị sự sáng tạo do các kỹ sư của
Google thiết kế. Ngồi ra Google cịn thành lập hộp thư sáng tạo, tồn bộ nhân viên có
thể đóng góp sáng tạo của mình thơng qua hộp thư này.
Google thường xuyên tiến hành khảo sát ý kiến của nhân viên về các nhà quản
lý của họ, sử dụng thơng tin phản hồi này đẻe tìm ra các nhà quản lý giỏi nhất và đưa
họ vào danh sách các giảng viên nội bộ hay các tấm gương cho năm sau. Các nhà
quản lý bị đánh giá thấp nhất sẽ được tham gia các chương trình huấn luyện và hỗ trợ.
Nhân viên Google muốn học một ngơn ngữ mới có thể tham gia miễn phí các
lớp tiếng Trung, Nhật, Tây Ban Nha và Pháp.
Văn phòng làm việc của Google được thiết kế độc đáo, sáng tạo, tiện nghi và
thay đổi phù hợp với từng văn phòng ở mỗi quốc gia nhầm kích thích tạo ựu thỏa mãn
và kích thích khả năng sáng tạo của từng cá nhân.
Chính sách khuyến khích nhân viên tham gia cải tiến và hoàn thành doanh
nghiệp.

14


GooGle Universal Ticketing Systems (GUTS): một phần mềm được thiết kế để
lưu trữ các vấn đề thuộc nhiều lĩnh vực. Những vấn đề này sẽ được xem xét một cách
hệ thống và rút ra các giải pháp thích hợp. Bên cạnh đó, Fixlts là một diễn đàn mở 24
tiếng một ngày của Google giúp nhân viên cùng hội ý giải quyết vấn đề cụ thể.[4]
3. HỌC 5 CÁCH QUẢN LÝ NHÂN SỰ CỦA APPLE
Cách quản lý nhân sự của Apple đặt lợi ích, nhu cầu của nhân viên vào trung
tâm giúp họ phát huy hết tiềm năng và gắn bó lâu dài với công ty.
Sự ra đi của Steve Jobs đã để lại cho người kế nhiệm ông – Tim Cook một nền
tảng vững chắc nhưng cũng rất áp lực. Đó là nhiệm vụ quản lý đội ngũ nhân viên tài

giỏi của Apple hiệu quả được như Steve Jobs đã từng làm.
Các nhà nhà quản lý nhân sự đã nghiên cứu các cách quản lý nhân sự của
Apple và rút ra được những bài học quý báu mà bất kỳ lãnh đạo doanh nghiệp tài năng
nào cũng phải gật gù tâm đắc.

 Nguyên tắc tôn trọng nhân viên tuyệt đối
Điểm nổi bật nhất trong cách quản lý nhân sự của Apple là xây dựng được một
nền văn hóa doanh nghiệp tơn trọng tuyệt đối, khơng hề có sự phân biệt cấp bậc,
chủng tộc trong công ty. Đây là cách quản lý nhân sự hiệu quả và được đánh giá rất
cao của các chuyên gia nhân sự.
Có được điều này bởi các cấp quản lý của Apple đều từ nhân viên đi lên nên họ
có sự thấu hiểu và đồng cảm sâu sắc với nhân viện hiện tại. Đó là lý do vì sao ở
Apple, chẳng bao giờ có những trường hợp sắp đặt vô lý xảy ra. Ngược lại, các nhân
viên ln có lý do để thán phục người sếp của mình, những người đi lên qua các quá
trình phấn đấu rõ ràng, minh bạch và xuất chúng.

 Nguyên tắc sáng tạo khơng giới hạn
Khơng những vậy, văn hóa sáng tạo ở Apple cũng luôn được đề cao, bằng
chứng là việc thương hiệu này luôn dành các “khoảng trống tự do” để nhân viên tự
xây dựng và cải tiến các sản phẩm theo ý mình mà khơng cần phải đi đúng theo các
thủ tục rườm rà.

15


Nhờ chính sách này, nhân viên ở mọi vị trí đều được tự do thỏa sức sáng tạo.
Đó là lý do vì sao những sản phẩm của Apple dù được định hướng rất lâu trước khi ra
mắt nhưng đa phần những thành tựu nổi bật thường đến từ thành quả tìm tịi của các
cá nhân.
Chính nhờ yếu tố gắn kết tập thể, văn hóa chia sẻ cơng việc và trách nhiệm

cùng nhau mà Apple đã tiến ngày càng xa và các sản phẩm mang logo “trái táo
khuyết” luôn giữ được vị trí hàng đầu trong thế giới cơng nghệ.

 Ngun tắc thách thức nhân viên
Đây là một dạng văn hóa độc đáo rất ít doanh nghiệp có được, trong khi đó
Apple lại thực sự thành cơng với cách quản lý nhân sự này. “Trái táo khuyết” luôn đưa
ra những nhiệm vụ khó khăn hơn so với năng lực của nhân viên để thơi thúc họ vượt
qua giói hạn bản thân. Và kỳ lạ thay, những nhân viên của Apple luôn hồn thành tốt
các nhiệm vụ đó.
Dưới con mắt phân tích của các chuyên gia quản lý nhân sự, cơ sở của nguyên
tắc này là người quản lý thực sự hiểu rõ tiềm năng của mỗi nhân viên thì mới có thể
giao nhiệm vụ tương ứng được. Những việc khó khăn ở đây không phải là những công
việc hoang đường, không thể thực hiện mà thực tế chỉ cần nhân viên cố gắng hết khả
năng là sẽ hoàn thành. Cách quản trị nhân sự này không chỉ giúp các cá nhân phát
triển bản thân mà còn giúp nâng cao hiệu quả cơng việc và tối ưu hóa thành quả chung
của tập thể.

 Nguyên tắc không chạy theo đối thủ
Không chỉ nằm ở tư tưởng mà ngay từ đầu, Apple sẽ chỉ tuyển những ứng cử
viên có tình u mãnh liệt với sản phẩm của mình thay vì những ứng cử viên tài năng
hời hợt khác.
Trong suốt những năm tháng phát triển sự nghiệp của mình, Apple khơng bao
giờ ép nhân viên chạy đua khốc liệt theo đối thủ cạnh tranh. Apple quan niệm nhân
viên chỉ cần hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, đi đúng định hướng và mục tiêu riêng
của cơng ty là đủ. Thay vào đó, nhà quản lý nhân sự phải định hướng cho nhân viên

16


tập trung nhiều hơn vào các mục tiêu sản phẩm cụ thể thay vì so sánh với đối thủ để

trở nên nổi trội hơn. Nhờ cách làm này, Apple ngày càng cho ra nhiều sản phẩm dẫn
đầu xu hướng, độc đáo và có khả năng làm “rung chuyển” thế giới.

 Nguyên tắc phúc lợi phù hợp
Khi nhắc đến Apple, những người sành điệu sẽ nghĩ ngay đến những sản phẩm
công nghệ dẫn đầu xu hướng còn những ứng cử viên tài năng sẽ nghĩ ngay đến một
cơng ty có chế độ phúc lợi tuyệt vời. Các cơ chế chăm sóc nhân viên ở Apple ln
được đánh giá cao.
Các món ăn vặt, ăn nhẹ và bia được hồn tồn miễn phí cho nhân viên Apple.
Tập đoàn này cũng thường xuyên tổ chức các buổi tiệc “Beer Bash” để giải tỏa căng
thẳng cho nhân viên. Trong bữa tiệc sẽ có sự xuất hiện của những ngôi sao nổi tiếng
hàng đầu hiện nay. Stevie Wonder, Demi Lovato và OneRepublic là những ca sĩ, nhóm
nhạc đã từng được mời tới biểu diễn trong các buổi tiệc này.
Apple là một trong số rất ít cơng ty hỗ trợ đông lạnh trứng và thụ tinh nhân tạo
cho các nữ nhân viên. Đây là chính sách nhằm thu hút nhân tài đồng thời cải thiện sức
khỏe cho các nhân viên nữ. Được biết, chi phí đơng lạnh trứng bên ngoài lên tới
1.000USD/năm và mỗi lần thụ tinh trong ống nghiệm sẽ tốn khoảng 15.000USD.
Chẳng ngoa khi nói rằng nhân viên Apple được cơng ty chăm sóc như “thượng
đế”!
Ở giai đoạn hiện nay, khi mà nguồn nhân lực trở thành yếu tố cạnh tranh thì
cách quản lý nhân sự làm sao để thu hút và giữ chân nhân tài luôn là trăn trở của các
chủ doanh nghiệp. Và khi giải quyết được thách thức đó, mọi doanh nghiệp đều có thể
đi tới thành cơng như Apple hiện nay.[5]
4. TẬP ĐOÀN TTC GROUP
Để thực hiện tốt chiến lược phát triển trong tương lai, TTC group đã xây dựng
chính sách lương thưởng cạnh tranh , đảm bảo thực hiện đầy đủ quyền lợi của người
lao động theo qui định của Luật lao động và liên tục cải tiến để mang đến cho nhân
viên những phúc lợi ngày một tốt hơn

17

Thu nhập của người lao động tại TTC group được xđ dựa trên năng lực và hiệu
quả cơng việc. ngồi tiền lương, ban lãnh đạo tập đoàn lun đánh giá cao những đóng
góp vượt trội của nhân viên và thực hiện khen thưởng bằng nhìu hình thức như:


Thưởng vào các dịp lễ lớn trong năm, thưởng tết, thưởng theo kết quả kinh
doanh của tập đoàn.



Quà tặng các dịp hiếu hỷ, ốm đau, sinh nhật,..



Thăm hỏi và hộ trợ nhân viên và gia đình có hồn cảnh khó khăn



Tạo điều kiện giúp đỡ CBNV khi gặp khó khan cơ bản trong đời sống.

Tổ chức các hoạt động vui chơi giải trí, các cuộc thi ‘hiểu và cảm TTC’, tôn vinh
CBNV nữ trong ngày 8/3,20/10..


Được hưởng Chế độ nghỉ mát nghỉ dưỡng cho CBNV hang năm



Tài trợ các lop học yoga, câu lạp bộ thể thao,các giải đấu trong toàn hệ thống tập
đồn nhằm tạo sự gắn bó giữa các nhân viên.[6]

5.
TẬP ĐOÀN UNILIVER
 Chế độ phúc lợi hấp dẫn, chuẩn quốc tế
Unilever đã duy trì chế độ đãi ngộ nhân viên tốt đến mức nhiều người lao động
còn cho rằng thà “làm lính ở Unilever cịn hơn làm sếp ở cơng ty khác. Để đảm bảo
sức khoẻ thể chất và tinh thần cho nhân viên, Unilever đã xây dựng phòng tập thể dục
với trang thiết bị tân tiến, đồng thời giáo viên hướng dẫn cho nhân viên các bài tập
yoga, aerobic. Không chỉ thế, hàng ngày, nhân viên Unilever được hưởng rất nhiều
món ăn chế biến hấp dẫn, bảo đảm an tồn thực phẩm.
Và cũng khơng phải nơi làm việc nào cũng chuẩn bị riêng một phòng cấp cứu
cho nhân viên, với đủ thiết bị hiện đại cùng nhân viên y tế trực kịp thời giúp xử lý mọi
vấn đề khẩn cấp.



Chính sách lương thưởng tốt nhất Việt Nam
Dù khơng thể tiết lộ con số cụ thể, nhưng khơng ít nhân viên Unilever thừa

nhận rằng mức lương bình quân từ vị trí nhân viên mới ra trường cịn hơn mơi trường

18


khác gấp 2, 3 lần – cụ thể là con số 10 triệu đồng. Hàng năm, mức tăng thu nhập sẽ từ
10 – 15%.
Bên cạnh chế độ lương thưởng tốt, nhân viên Unilever khi đi công tác cũng sẽ
được hưởng trợ cấp cùng nhiều phúc lợi tài chính rất tốt như chế độ y tế, bảo hiểm,

xăng xe,…
 Cơ sở vật chất hiện đại
Bên cạnh đó, mơi trường làm việc tại Unilever còn được đánh giá cao với hệ
thống văn phòng làm việc được thiết kế theo hệ thống phong cách mở rất hiện đại,
khơng có vách ngăn giữa các phòng ban giúp cho việc giao lưu và đối thoại giữa các
nhân viên được cởi mở hơn, đồng thời nâng cao hiệu quả làm việc nhóm và tiến trình
cơng việc. Các trang thiết bị trong văn phòng được trang bị đầy đủ đảm bảo cho nhân
viên cảm thấy thoải mái, an tâm khi làm việc.
Những vị trí cơng việc mang tính đặc thù thì Unilever ln có các trang phục
bảo hộ an toàn cùng quy định rõ ràng để đảm bảo an toàn lao động và sức khỏe cho
nhân viên của tập đồn.

 Mơi trường làm việc tốt nhất cho nhân viên
Được bình chọn là Nơi làm việc tốt nhất và Nhà tuyển dụng được yêu thích
nhất Việt Nam, Unilever đã thiết lập một tiêu chuẩn mới về nơi làm việc lý tưởng, nơi
mà tất cả nhân viên nhận được cam kết quan tâm toàn diện và phát triển tối đa thông
qua những trải nghiệm đa dạng cùng các nhãn hàng hàng đầu. Đây là công việc đầy
thử thách, cơ hội học hỏi các nhân tài, những nhà lãnh đạo xuất sắc của công ty và
nằm trong một kế hoạch phát triển nghề nghiệp cá nhân dài hạn.
Bà Nguyễn Thị Bích Vân, Chủ Tịch của Unilever Việt Nam cho biết: “Được
bình chọn là Nơi làm việc tốt nhất mang ý nghĩa rất lớn đối với Unilever Việt Nam, tôi
tin rằng đó là cam kết phát triển con người Việt Nam, khơng phải chỉ cho hơm nay mà
cịn cho thế hệ mai sau. Chúng tôi lấy làm vinh hạnh khi những nỗ lực hướng đến thế
hệ trẻ của chúng tôi được nhìn nhận, khơng chỉ được bình chọn qua giải thưởng này,

19


mà còn bởi sự tin yêu của các bạn trẻ có cơ hội học tập và phát triển thơng qua các
sáng kiến của Unilever”.[7]

PHẦN KẾT LUẬN
Ý thức được người lao động là tài sản quý giá của công ty nên hầu hết các cơng ty đã
thực hiện các chính sách động viên, khuyến kích nhân viên cả về vật chất lẫn tinh thần
và đã đạt được một số kết quả nhất định nhưng vẫn còn vài điểm hạn chế cần cải thiện
và cần phát huy thêm nhiều hình thức động viên hơn nữa.
Tất cả mọi người lao động đều muốn được đánh giá, khen thưởng cho những cố gắng
và thành tích mà họ đạt được trong q trình làm việc tại công ty. Thế nhưng việc
khen thưởng phải nhhư thế nào để kích thích tinh thần làm việc, phát huy sự sáng tạo
trong công việc để mang lại hiệu quả cao nhất, đó khơng phải là chuyện dễ dàng.
“Bạn có thể đưa con ngựa ra tới tận bờ sông nhưng khơng thể bắt nó uống nước.
Ngựa chỉ uống khi nó khát- và con người cũng vậy”. Con người chỉ làm việc khi
người ta muốn hoặc được động viên để làm việc. Cho dù là cố gắng tỏ ra nổi trội trong
cơng việc hay thu mình trong tháp ngà, người ta cũng chỉ hành động do bị điều khiển
hoặc được động viên bởi chính bản thân hay từ các nhân tố bên ngồi. Động viên là kỹ
năng có và cần phải học và không thể thiếu của người quản lý nếu doanh nghiệp muốn
tồn tại và thành công.
Xây dựng được một hệ thống động viên, khuyến khích một cách khoa học và hợp lý là
điều mà tất cả các công ty đều nhắm tới nhằm động viên nhân viên làm việc hăng hái
hơn, tích cực hơn mang lại lợi nhuận cho cơng ty, từ đó các nhân viên cũng được khen
thưởng xứng đáng. Khơng những vậy, một khi cơng ty có một hệ thống động viên phù
hợp và có tác động lớn đến tinh thần làm việc của nhân viên thì cũng có thể sẽ khiến
nhân viên cảm thấy hứng thú trong cơng việc và sẽ gắng bó hơn với cơng ty. Chính
những điều này sẽ giúp cơng ty giữ được chân nhân viên giỏi và thu hút nhân tài đến
với công ty, giúp công ty phát triển vững mạnh.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] Minh Anh, Vietnambiz-

Trang

thông

tin

điện

tử

tổng

hợp

/>
20


vien-20190920110516834.htm#:~:text=%C4%90%E1%BB%99ng%20vi%C3%AAn
%20trong%20ti%E1%BA%BFng%20Anh,c%C3%A1ch%20c%C3%B3%20hi
%E1%BB%87u%20qu%E1%BA%A3%20cao
[2] Vài khái niệm và lý thuyết về cách động viên nhân viên
/>Phần vận dung lấy ví dụ về cách động viên nhân viên trong doanh nghiệp hiện nay
tham khảo tại :
[3]

Chiến

lược

nhân

sự

của

tập

đoàn

VINGROUP

/>[4] 123.docz, ngày đăng 4/4/2014 />[5] />[6] />[7]( đăng tải
bởi misa amis ngày 05/05/022
đăng tải bởi Thuy Diem ngày 14/08/2022 />
21