làm thế nào để động viên nhân viên hiệu quả hãy xác định các yếu tố động viên nhân viên

Lời mở đầu
Nguồn nhân lực từ lâu được xem là yếu tố quý giá và có vai trò rất quan trọng
trong doanh nghiệp. Trong giai đoạn cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường
và hội nhập kinh tế với các nước trong khu vực và trên thế giới như hiện nay, các
doanh nghiệp trong nước muốn tồn tại và phát triển thì phải biết phát huy các
nguồn lực của mình, trong đó có nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực mạnh không
những tạo cho doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh mà còn là yếu tố quyết định sự
thành công hay thất bại của doanh nghiệp.
Vai trò của việc tạo sự động viên trong lao động là rất quan trọng. Sự thành
công của một tổ chức phụ thuộc rất lớn vào mức độ hoàn thành nhiệm vụ của nhân
viên. Hiệu quả thực hiện nhiệm vụ của nhân viên được xác định bởi năng lực và
mức độ động viên. Khi người lao động có sự động viên cao, họ sẽ say mê làm việc,
tìm tòi và sáng tạo trong công việc, họ sử dụng mọi kỹ năng, kỹ xảo của mình để
thực hiện công việc, họ luôn muốn cống hiến cho tổ chức. Ngược lại, khi người lao
động không có sự động viên hoặc suy giảm động lực làm việc, họ sẽ không còn tha
thiết với công việc, làm việc cầm chừng, không chủ động và kém hiệu quả, năng
suất lao động của cá nhân người lao động đó giảm, kéo theo năng suất của doanh
nghiệp sẽ giảm và mục tiêu của tổ chức cũng sẽ không đạt được. Thông qua việc
giải quyết bài tập này, chúng ta có thể tìm được cách giải quyết những vấn đề trên.
I. Lý thuyết
1. Tầm quan trọng của động viên
1.1 Khái niệm động viên
Động viên là chìa khóa cải thiện kết quả làm việc. “Bạn có thể đưa con
ngựa ra đến tận bờ sông nhưng không thể bắt nó uống nước. Ngựa chỉ uống
nước khi nó khát – và con người cũng vậy”. Con người chỉ làm việc khi họ
muốn hay được động viên bởi bản thân hay từ các nhân tố bên ngoài. Động
viên là tạo ra sự hăng hái nhiệt tình và trách nhiệm hơn trong quá trình thực
hiện công việc, qua đó làm cho công việc được hoàn thành với hiệu quả cao.
Động viên là sự sự khích lệ và mong muốn, không phải đe dọa, bạo lực hay
cám dỗ mà là bản thân muốn làm:
• Gắn kết mục tiêu nhân viên tương đồng với mục tiêu công ty.

• Điều đạt được chủ yếu từ sự động viên đối với nhân viên là thỏa mãn nhu
cầu công việc, còn đối với công ty là công việc có chất lượng cao.
1
Để có thể khai thác toàn bộ tiềm năng của nhân viên, công ty cần phải
nhanh chóng xóa bỏ đi chế độ “mệnh lệnh và kiểm soát” và thay thế bằng
“hướng dẫn và đồng ý” – đây là cách để động viên nhân viên hiệu quả. Sự
thay đổi này bắt đầu khi người sử dụng lao động nhận thấy rằng khen thưởng
nhân viên khi làm việc tốt thì hiệu quả hơn là những biện pháp phạt khi làm
việc không tốt.
Động viên dài hạn: khuyến khích nhân viên nhiệt tình bằng cách xây
dựng lòng tin để họ phát huy năng lực và chịu trách nhiệm đối công việc. Đối
với những nhân viên không nhiệt tình, tìm mọi cách để động viên và giúp đỡ
họ. Người nhiệt tình quan trọng với công ty vì mạnh dạn đưa ý tưởng cần
thiết trong môi trường cạnh tranh ngày nay.
Người nào cần được động viên: trước đây, mọi người thường động
theo một chiều từ trên xuống dưới, cấp trên động viên cấp dưới. Nhưng thực
tế hiện nay, cấp dưới có khả năng làm nhiều hơn chứ không chỉ thực hiện
mệnh lệnh, đôi khi cấp trên cũng cần sự động viên từ nhân viên của mình. Tất
cả mọi người trong công ty đều cần được động viên để đạt sự hợp tác lớn nhất
trong công việc.
• Quản lý cấp cao: động viên cấp trên để thấy được rằng những yêu cầu của
bản thân phù hợp yêu cầu của họ.
• Đồng nghiệp: động viên đồng nghiệp để thấy được rằng với sự giúp đỡ
nhau là cùng đi đến mục đích, thành công.
• Cấp dưới: động viên cấp dưới để thấy rằng việc tuân theo mong muốn của
cấp trên sẽ đem lại cho họ sự thỏa mãn.
1.2 Lợi ích của việc động viên nhân viên làm việc
Một nguyên tắc cơ bản trong quản trị là:
Hiệu quả làm việc = f (năng lực * động lực).
Theo ý kiến của các chuyên gia Trung tâm đào tạo INPRO và những

người làm nghề nhân sự thì đối với nguồn nhân lực tại Việt Nam, tỷ lệ trong
phép toán này luôn là: động lực lớn hơn năng lực.
Do đó nhiệm vụ của nhà quản lý là khơi nguồn động lực và xây dựng một
hệ thống động viên có hiệu quả nhằm:
- Khai thác và sử dụng năng lực cá nhân tốt nhất.
- Khai thác năng lực tiềm ẩn của cá nhân.
- Xác định khả năng và tăng hiểu biết của nhân viên.
- Làm việc hăng say hơn, muốn làm việc hơn.
2
- Tạo cơ hội cho nhân viên tự khẳng định mình.
Các nhân tố có thể triệt tiêu động cơ làm việc của nhân viên:
- Gây không khí làm việc căng thẳng trong công ty.
- Đặt ra những đòi hỏi không rõ ràng đối với hoạt động của nhân viên.
- Soạn thảo quá nhiều qui định không cần thiết buộc nhân viên thực hiện.
- Yêu cầu nhân viên tham dự những cuộc họp không hiệu quả.
- Làm gia tăng sự đua tranh nội bộ giữa các nhân viên.
- Che giấu những thông tin quan trọng liên quan đến công việc của nhân
viên.
- Chỉ trích chứ không góp ý xây dựng.
- Nhân nhượng đối với những cá nhân làm việc không hiệu quả, vì thế
những nhân viên làm việc hiệu quả cảm thấy bị lợi dụng.
- Đối xử không công bằng với các nhân viên.
- Sử dụng lao động chưa phù hợp với trình độ của nhân viên…
Còn dưới đây là ví dụ về các nhân tố có thể tạo động cơ làm việc thật sự
giúp nhân viên phát huy khả năng của họ:
- Nếu nhân viên của bạn phải làm một công việc đơn điệu và nhàm chán,
bạn hãy tìm cách bổ sung thêm cho họ một chút hài hước và sự đa dạng.
- Cho phép nhân viên tự do chọn lựa cách thực hiện công việc của họ.
- Khuyến khích việc chịu trách nhiệm cá nhân, đồng thời tạo ra các cơ hội
thăng tiến trong công ty.

- Đẩy mạnh việc giao lưu và hoạt động đội nhóm.
- Tránh những chỉ trích cá nhân gay gắt.
- Cho phép nhân viên chủ động trong công việc.
- Thiết lập các mục tiêu và nhiệm vụ mang tính thách thức cho tất cả nhân
viên.
- Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá phản ánh được sự gia tăng hiệu quả
hoạt động.
(Nguồn: bwportal.com.vn)
Bằng cách loại ra những yếu tố triệt tiêu động cơ làm việc và thêm vào
những yếu tố thúc đẩy động cơ làm việc, bạn sẽ gợi mở được những mong muốn
tự nhiên của nhân viên để họ làm việc với động cơ và hiệu quả cao nhất. Dưới
đây là những mong muốn đó:
- Mong muốn hoạt động.
3
- Mong muốn sở hữu.
- Mong muốn quyền lực.
- Mong muốn khẳng định.
- Mong muốn thu nhập đảm bảo cuộc sống sung túc.
- Mong muốn thành đạt.
- Mong muốn được thừa nhận.
- Mong muốn làm được việc có ý nghĩa.
(Nguồn: bwportal.com.vn)
2. Các lý thuyết về động viên
2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của A. Maslow (1943)
Nhà tâm lý học Mỹ Abraham Maslow đưa ra lý luận các cấp bậc
nhu cầu của con người. Lý thuyết của ông có phạm vi ảnh hưởng lớn trong
nghiên cứu lý thuyết và ứng dụng thực tiễn. Maslow cho rằng: cái gọi là nhu
cầu, tức là điều khiến cho con người trước sau không thay đổi, con người di
truyền lại cái nhu cầu bản năng đó. Như vậy Maslow đã đem các loại nhu cầu
khác nhau của con người, căn cứ theo tính đòi hỏi của nó và thứ tự phát sinh

trước sau để quy về 5 loại, sắp xếp thành 5 tầng thứ, tạo thành một kết cấu
bậc thang, đi đến kết luận rằng nhu cầu của con người có thể được phân thành
những cấp độ nhu cầu khác biệt cơ bản sau:
• Nhu cầu sinh lý: Đây là nhu cầu cơ bản và thấp nhất trong các nhu cầu
của con người. Nó bao gồm các nhu cầu như: thức ăn, nước uống và quần
áo…
• Nhu cầu an toàn: Một khi nhu cầu trên đã được thoả mãn, chúng ta bắt
đầu tìm kiếm sự an toàn và ổn định cho mình. Đây cũng là nhu cầu sinh lí và
tâm lí khá cơ bản, khá sơ cấp và khá phổ biến của con người. Để sinh tồn,
hành vi của con người tất yếu phải xây dựng trên cơ sở nhu cầu an toàn. Nội
dung nhu cầu an toàn bao gồm các mặt sau: cơ bản nhất là an toàn sinh mạng.
Nó là tiền đề của các nội dung khác. Những nội dung còn lại là an toàn lao
động, an toàn môi trường, an toàn kinh tế, an toàn nghề nghiệp, an toàn ở và
đi lại, an toàn nhân sự, an toàn sức khoẻ và an toàn tâm lí….
• Nhu cầu xã hội (nhu cầu giao tiếp): Khi đã thoả mãn nhu cầu sinh
học và được an toàn thì lập tức nảy sinh cấp độ tiếp theo của nhu cầu. Các
nhu cầu xã hội hay tình cảm lúc đó sẽ trở nên quan trọng, đó là nhu cầu được
yêu thương, có tình bạn và được là thành viên của một tập thể nào đó. Nội
4
dung của nó phong phú, tế nhị, kì diệu và phức tạp hơn hai nhu cầu trước. Nó
thường tuỳ theo tính cách, cảnh ngộ, sự lịch duyệt, trình độ văn hoá, đặc điểm
dân tộc, đặc điểm khu vực, chính trị, tín ngưỡng và các quốc gia khác nhau
mà có đủ các loại hình thái, muôn màu muôn vẻ. Nhu cầu giao tiếp gồm có:
các vấn đề tâm lí như: được dư luận xã hội thừa nhận, sự gần gũi thân cận, tán
thưởng, ủng hộ, v.v…
• Nhu cầu được tôn trọng: Sau khi đã thoả mãn tất cả các nhu cầu thuộc
“cấp thấp hơn” nêu trên, con người lại bắt đầu có nhu cầu mong muốn được
tôn trọng, cảm giác tự trọng và thành đạt. Nhu cầu được tôn trọng chia làm
hai loại: lòng tự trọng và được người khác tôn trọng. Lòng tự trọng bao gồm
nguyện vọng: mong giành được lòng tin, có năng lực, có bản lĩnh, có thành

tích, độc lập, hiểu biết, tự tin, tự do, tự trưởng thành, tự biểu hiện và tự hoàn
thiện. Về bản chất mà nói đó là sự tìm kiếm tình cảm tự an ủi hoặc tự bảo vệ
mình.
- Nhu cầu được người khác tôn trọng bao gồm: khát vọng giành được
uy tín, được thừa nhận, được tiếp nhận, được quan tâm, có địa vị, có danh dự,
được biết đến, v.v…Uy tín là một loại sức mạnh vô hình được người khác
thừa nhận. Vinh dự là sự đánh giá khá cao của xã hội đối với mình. Tôn trọng
là được người khác coi trọng, ngưỡng mộ.
• Nhu cầu tự khẳng định (nhu cầu về thành tích): Mục đích cuối
cùng của con người là tự hoàn thiện chính mình, hay là sự phát triển toàn diện
tất cả những khả năng tiềm ẩn trong những lĩnh vực mà mình có khả năng.
Đây là nhu cầu tâm lí ở tầng thứ cao nhất của con người. Nội dung cơ bản
nhất của nhu cầu thành tích là tự mình thực hiện. Người ta ai cũng muốn làm
một việc gì đó để chứng tỏ giá trị của mình, đó chính là ham muốn về thành
tích. Mong muốn, tự hào, thậm chí cả cảm giác mặc cảm đều sản sinh trên cơ
sở nhu cầu về thành tích. Abraham Maslow gọi đó là “Lòng ham muốn thể
hiện toàn bộ tiềm lực của con người”.
Abraham Maslow cho rằng nhu cầu của con người là có tầng thứ, tuỳ
theo mức độ quan trọng và thứ tự phát sinh trước sau của chúng mà phát triển
từ cấp thấp đến cấp cao. Sau khi nhu cầu cấp thấp được thoả mãn thì nảy sinh
đòi hỏi thoả mãn nhu cầu cấp cao hơn.
5
NHU CẦU
TỰ KHẲNG
ĐỊNH
Phát triển cá
nhân, tự hoàn
thiện
NHU CẦU
ĐƯỢC TÔN

TRỌNG
Thành đạt, tự
tin, được công
nhận
NHU CẦU
XÃ HỘI
Được chấp
nhận
được yêu
thương
được là thành
viên của tập
thể, tình bạn
NHU CẦU
SINH LÝ
Phúc lợi
công ty,
sự đảm bảo
sự thừa nhận
công việc
NHU CẦU
AN TOÀN
Sự đảm bảo,
sự ổn định,
hòa bình
Các loại nhu cầu của con người theo quan niệm của Maslow
2.2 Thuyết X, thuyết Y của Douglas McGergor (1957)
D.McGergor đã phát triển một quan điểm triết học về con người với
Thuyết X và thuyết Y của mình. Hai thuyết này là hai luận điểm đối lập về
việc mọi người nhìn nhận như thế nào về hành vi con người trong công việc.

Thuyết X là lý thuyết máy móc và thiên hướng tiêu cực về con người
và hành vi con người. Thuyết X với những quan điểm về bản chất con người
như sau:
− Bản chất con người không thích làm việc, và sẽ trốn tránh nó nếu có thể.
− Do không thích làm việc nên cần phải thưởng nếu muốn họ làm việc và
phải đe dọa áp dụng các hình phạt nếu họ không làm việc.
− Họ thích bị kiểm soát và chỉ dẫn, muốn trốn tránh trách nhiệm, ít hoài bão
và thường mong muốn sự ổn định hơn bất cứ cái gì khác.
Các giả định tại Thuyết X cho thấy vai trò quản lý là để thúc ép và
kiểm soát nhân viên. Nhà quản lý với hai công cụ động viên nhân viên: cây
gậy và củ cà rốt, có thể thấy bên cạnh những điểm tương đồng với thuyết nhu
cầu của Maslow khi nhận xét về nhân viên như: cần phải thưởng nếu muốn họ
làm việc, mong muốn sự ổn định hơn bất cứ cái gì khác thì McGregor cũng có
những quan điểm trái ngược với Maslow và thuyết hai yếu tố của Herzberg về
việc nhân viên cần phải áp dụng các hình phạt, thích bị kiểm soát và muốn
trốn tránh trách nhiệm trong quá trình làm việc.
Như vậy, thuyết X của McGregor dựa trên các nhân viên có nhu cầu ở
cấp độ thấp (từ 1 đến 3) trong tháp nhu cầu của Maslow. Đồng thời, thuyết X
6
của McGregor dựa trên những nhân viên thuộc nhóm không thoả mãn trong
công việc theo các nhân tố duy trì của thuyết Herzberg.
Thuyết Y xuất phát từ việc nhìn nhận được những hạn chế trong quan
điểm thiển cận về bản chất con người của thuyết X, mặc dù thuyết X không
hẳn là hoàn toàn sai khi cho rằng tiền thưởng và việc thiết kế công việc có thể
giúp cải thiện hiệu suất làm việc. Thuyết X góp phần mở đường cho thuyết Y
cũng do Douglas McGregor xây dựng với những giả thiết tích cực hơn về bản
chất con người, đó là:
− Con người không phải không thích làm việc và trong những điều kiện phù
hợp họ có thể thích thú với nó.
− Nếu như có sự gắn bó với các mục tiêu của nhóm, họ sẽ muốn định hướng

và làm chủ mình hơn là sự điều khiển của cấp trên.
− Con người sẽ gắn bó với các mục tiêu của nhóm nếu như họ đạt được sự
thỏa mãn cá nhân từ công việc.
− Một người bình thường sẽ học cách chấp nhận và gánh vác trách nhiệm
trong những điều kiện phù hợp.
− Sự thông minh và óc sáng tạo luôn tiềm ẩn trong mỗi con người, nhưng
nhìn chung chưa được khai thác đúng mức.
Với thuyết Y, vai trò quản lý là để thúc đẩy, phát triển các tiềm năng
của nhân viên và giúp họ khai triển chúng nhằm hoàn thành các mục tiêu
chung. Theo thuyết này cho rằng nếu được tạo cơ hội, người lao động sẽ hết
sức sáng tạo và tiến bộ trong công việc. Nếu cho người lao động quyền tự do
thể hiện khả năng tốt nhất của mình mà không bị ràng buộc bởi các hướng
dẫn, luật lệ quá chặt chẽ, họ sẽ có khả năng làm gia tăng năng suất lao động
đáng kể. Như vậy nhà quản trị có thể tin rằng việc tạo ra những điều kiện làm
việc tốt, gây cho người lao động hứng thú với công việc họ yêu thích họ sẽ có
những cống hiến tuyệt vời. Do vậy các nhà quản lý cố làm hết sức để giải
phóng người lao động khỏi các hàng rào ngăn cản sự thể hiện khả năng bản
thân họ.
Như vậy, thuyết Maslow và McGregor đều có mối quan hệ gắn bó với
nhau khi thuyết Y dựa trên những nhân viên có nhu cầu đã ở cấp độ lớn hơn
mức 3 trong thuyết nhu cầu của Maslow và dựa trên những nhân viên ở trong
nhóm thoả mãn trong công viêc của thuyết Herzberg.
2.3 Thuyết hai nhân tố của F. Henzberg (1959)
7
Từ cuối những năm 1950, F. Henzberg được cho là người tiên phong
trong lý thuyết động viên. Ông đã phỏng vấn một nhóm nhân viên và phát
hiện ra nguyên nhân tạo nên sự bất mãn và thỏa mãn với công việc. Từ đó, F.
Henzberg đã phát triển một lý thuyết rằng: có 2 yếu tố ảnh hưởng đến hành vi
nhân viên, đó là nhân tố động viên và nhân tố duy trì (nhân tố vệ sinh).
Nhân tố duy trì không tạo ra sự tăng trưởng trong khả năng sản xuất

của nhân viên, mà chúng chỉ ngăn chặn những tổn thất do những hạn chế của
công việc gây ra khi nhân viên vận hành công việc. Các nhân tố tạo sự động
viên (hay động viên) là các nhân tố tạo cảm giác về thành tích, sự trưởng
thành và phát triển nghề nghiệp, sự công nhận, trách nhiệm cao, thử thách
trong công việc. Henzberg đã sử dụng thuật ngữ này bởi vì những yếu tố ấy
dường như có khả năng ảnh hưởng tích cực đến sự thỏa mãn công việc và
thường dẫn tới việc nâng cao sản phẩm đầu ra của người đó. Các nhân tố duy
trì như điều kiện làm việc, tiền lương, công việc lâu dài, chính sách của công
ty, lãnh đạo, mối quan hệ giữa các cá nhân, được xem là những yếu tố tác
động từ bên ngoài.
Nhiều nhân tố tạo động viên bên trong như thành tích, sự công nhận,
bản chất công việc, sự chịu trách nhiệm, phát triển và thăng tiến, dường như
có mối quan hệ với sự thỏa mãn công việc. Trong khi các nhân tố tạo động
viên bên ngoài như vị trí, sự an toàn, chính sách công ty, nhà quản lý, tiền
công thù lao, người giám sát, môi trường làm việc và các mối quan hệ với
đồng nghiệp có khuynh hướng liên quan đến sự bất mãn công việc. Theo ông,
bằng cách tạo ra những yếu tố động viên trong công việc con người sẽ thấy
thỏa mãn với công việc.
Henzberg đã đề nghị rằng đối lập với sự thỏa mãn không phải là sự bất
mãn công việc. Nếu loại bỏ được các yếu tố gây bất mãn công việc (các nhân
tố duy trì) sẽ không nhất thiết tạo nên sự thỏa mãn. Các nhân tố duy trì khi
đươc thỏa mãn có xu hướng loại bỏ bất mãn trong công việc nhưng chúng ít
thúc đẩy cá nhân vươn tới những đặc tính vận hành cao hơn hoặc khả năng
cao hơn. Nghĩa là, các nhân tố duy trì không thể tạo động viên thúc đẩy nhân
viên nhưng nó có thể giảm thiểu sự bất mãn công việc.
Theo Henzberg, để con người có được sự động viên, cần nhấn mạnh
đến các nhân tố như: thành tích, sự công nhận, bản chất công việc, sự chịu
trách nhiệm, phát triển và thăng tiến. Bởi vì sự thỏa mãn các sự động viên sẽ
8
cho phép con người lớn lên và phát triển một cách chắc chắn, thông thường

làm tăng khả năng tiềm lực của con người.
Các nhân tố tạo sự động viên được xác định như sau:
• Thành tích: là nhìn thấy thành quả đạt được từ những nỗ lực cá nhân
hay khi hoàn thành một mục tiêu hay một nhiệm vụ, giải quyết một vấn đề,
duy trì được một chức vụ và các thành quả của các công việc cá nhân.
• Sự thừa nhận là sự công nhận về công lao đóng góp của một cá nhân,
thể hiện qua sự đánh giá cao và khen thưởng cá nhân đó về việc họ đã hoàn
thành nhiệm vụ.
• Trách nhiệm là sự cam kết của một người về trách nhiệm pháp lý,
trách nhiệm giải trình, trách nhiệm trả lời về một nhiệm vụ hay bản thân họ.
• Sự tiến bộ là sự thăng tiến trong công việc của cá nhân.
• Bản thân công việc xem như là việc thực hiện công việc và loại hình
của công việc đó. Một công việc có thể được lặp đi lặp lại hoặc thay đổi, sáng
tạo hoặc đơn điệu, dễ dàng hoặc khó khăn.
• Cơ hội phát triển là cơ hội để phát triển cá nhân như: kinh nghiệm, các
kỹ năng, kiến thức, vị trí công việc, thâm niên công tác.
Các nhân tố duy trì (nhân tố vệ sinh) được xác định như sau:
• Thu nhập bao gồm tất cả các khoản thu nhập như: lương, thưởng, các
khoản phụ cấp đi kèm và hành động được tăng lương.
• Lãnh đạo/ giám sát gồm tất cả những kỹ năng, năng lực của người lãnh
đạo/ người giám sát trực tiếp để hướng dẫn, huấn luyện, hỗ trợ và giải quyết
các vấn đề. Những khía cạnh đó có vai trò quyết định đến sự thành công của
nhân viên.
• Mối quan hệ với người giám sát có một mối quan hệ tốt với người
giám sát, kết quả là liên tục được học hỏi kiến thức, sẵn sàng lắng nghe lời đề
nghị của cấp dưới, sẵn lòng đưa ra những lời khen ngợi và bênh vực, ủng hộ
nhân viên.
• Mối quan hệ với đồng nghiệp có một mối quan hệ tốt với đồng nghiệp
như thân mật, hỗ trợ nhau. Điều này là nền tảng để phát triển thành tình bạn
và làm việc nhóm.

9
• Các chính sách công ty và quản trị bao gồm các chính sách về nguồn
nhân lực, tổ chức công việc, sự sản xuất, các thủ tục và các quyền lợi phi tài
chính khác.
• Điều kiện làm việc gắn liền với chất lượng công việc; việc sử dụng các
công cụ, dụng cụ, máy móc thiết bị cho công việc và mội trường mà cá nhân
đó làm việc.
• Nhân tố cá nhân gồm thời giờ làm việc nhiều, áp lực công việc cao
làm ảnh hưởng đến cuộc sống cá nhân của người lao động, dẫn đến kết quả
cảm thấy không hài lòng công việc.
• Địa vị bao gồm các biểu tượng giống như chức vụ, tước vị, và nội thất
phòng làm việc.
• Sự bảo đảm công việc bao gồm các yếu tố làm dẫn đến một cảm nhận
an toàn trong công việc, ví dụ như: khả năng tồn tại trong tổ chức, sự an toàn
đối với chức vụ/công việc của cá nhân, hỗ trợ y tế và quỹ lương hưu.
2.4 Thuyết ERG của Alderfer (1969)
Lý thuyết của Alderfer bao gồm 3 như cầu: nhu cầu tồn tại (existence
need), nhu cầu liên kết (relatedness need) và nhu cầu phát triển (growth
need). Nhìn chung lý thuyết này giống như thuyết cấp bậc nhu cầu của
Maslow, trong đó cũng dựa trên việc đáp ứng các như cầu con người. Tuy
nhiên có một số khác biệt như sau: thứ nhất, số lượng nhu cầu được rút gọn
còn ba thay vì năm; thứ hai, khác với Maslow, Alderfer cho rằng, có thể có
nhiều nhu cầu xuất hiện trong cùng một thời điểm (Maslow cho rằng chỉ có
một nhu cầu xuất hiện ở một thời điểm nhất định); thứ ba, là yếu tố bù đắp
giữa các nhu cầu, một nhu cầu không được đáp ứng có thể được bù đắp bởi
nhu cầu khác. Ví dụ: một nhân viên không được đáp ứng nhu cầu về thu nhập
nhưng có thể được bù đắp bởi môi trường làm việc tốt, công việc phù hợp, cơ
hội được đào tạo thăng tiến, v.v.) trong khi Maslow thì không thừa nhận điều
đó.
• Nhu cầu tồn tại (existence need) bao gồm các nhu cầu cơ bản cần thiết

cho cuộc sống như: thức ăn, nước uống, lương, phúc lợi, các điều kiện
làm việc.
• Nhu cầu liên kết (relatedness need) giống với nhu cầu xã hội của
Maslow như mối quan hệ tốt với đồng nghiệp, thành viên trong nhóm
và bạn bè.
10
• Nhu cầu phát triển (growth need) bao gồm các nhu cầu được sáng tạo,
cơ hội phát triển cá nhân và thành tích được công nhận. Nhu cầu phát
triển có phần nào đó giống với nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự
khẳng định của Maslow.
2.5 Thuyết 3 nhu cầu của McClelland (1961)
- McClelland đề nghị rằng có ba nhu cầu cơ bản của con người: nhu
cầu về thành tựu, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu về liên kết. Chúng được
định nghĩa như sau:
• Nhu cầu về thành tựu: là sự cố gắng để xuất sắc, để đạt được thành tựu
đối với bộ chuẩn mực nào đó, nổ lực để thành công.
• Nhu cầu về quyền lực: là nhu cầu khiến người khác cư xử theo cách họ
mong muốn.
• Nhu cầu về liên kết: là mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện
và gần gũi với người khác.
- Sự giống nhau và khác nhau giữa bốn lý thuyết động viên, bao gồm :
Lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow; thuyết hai nhân tố của Henzberg;
thuyết ERG của Alderfer; thuyết 3 nhu cầu của McClelland, được trình bày
trong bảng sau :
So sánh giữa các nội dung lý thuyết
Cấp
độ
Cấp độ
nhu cầu
Các lý thuyết

Cấp bậc nhu
cầu của
Maslow
Hai nhân
tố của
Henzberg
ERG của
Alderfer
Ba nhu cầu
của
McClelland
5
Cao
Nhu cầu tự khẳng
định mình
Các nhân tố
động viên
Nhu cầu
phát triển
Nhu cầu về
quyền lực;
thành tựu và
4
Nhu cầu tôn trọng
3 Thấp
Nhu cầu xã hội
Các nhân tố
duy trì
Nhu cầu
liên đới

2
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu
tồn tại
1
Nhu cầu sinh lý
11
2.6 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
Victor Vroom cho rằng mức độ hành động và động lực của một cá nhân
phụ thuộc vào:
- Mức độ mà cá nhân kỳ vọng về kết quả đạt được khi đã nỗ lực thực
hiện công việc;
- Mối liên hệ giữa phần thưởng của tổ chức với kết quả đạt được;
- Tính hấp dẫn của phần thưởng đó đối với cá nhân.
Mô hình kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
Lý thuyết này gồm có các mối liên hệ sau:
 Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: khả năng mà một cá nhân nhận
thức được rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả. Nếu cá
nhân bỏ ít nỗ lực thực hiện công việc thì cá nhân này kỳ vọng đạt
được kết quả ở mức khiêm tốn. Ngược lại, nếu cá nhân bỏ ra nhiều nỗ
lực để thực hiện công việc thì họ kỳ vọng sẽ đạt kết quả cao.
 Mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: mức độ cá nhân tin rằng kết
quả thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ được tổ
chức đền đáp xứng đáng. Chẳng hạn, khi đạt được kết quả tốt (số
lượng công việc và chất lượng công việc) thì cá nhân phải biết rõ họ sẽ
nhận được gì từ công ty: lương, sự bảo đảm, tình bằng hữu, sự tin cậy,
phúc lợi, cơ hội được sử dụng tài năng hay kỹ năng, cơ hội thăng tiến
 Tính hấp dẫn của phần thưởng: giá trị mà cá nhân gán cho phần
thưởng của tổ chức sẽ giành cho cá nhân nếu đạt được kết quả thực
hiện công việc nhất định.

2.7 Quan điểm của Hackman và Oldman (1980)
Theo Hackman và Oldman thì bản thân công việc có những đặc trưng
thiết yếu của nó. Những đặc trưng đó có thể sẽ làm cho bản thân công việc đó
tồn tại một động lực nội tại, và người lao động sẽ được kích thích tang năng
12
Nỗ lực
cá nhân
Hành động Phần thưởng Mục tiêu
Kỳ vọng Tính chất công cụ Hoá trị
suất làm việc tùy theo bản thân mỗi công việc. Các đặc trựng thiết yếu đó là
những gì nhân viên mong muốn khi làm việc, bao gồm:
• Được phản hồi từ công việc: là mong muốn có được những thông tin rõ
ràng về hiệu quả của công việc mình thực hiện trực tiệp hay gián tiếp.
Sự phản hồi mang lại sự nhận thức về kết quả công việc của nhân viên.
• Sự tự chủ: nhân viên cần nhận thấy rằng kết quả công việc phụ thuộc
rất nhiều vào những nỗ lực, sáng kiến, và các quyết định của chính họ.
Từ đó nhân viên có trách nhiệm nhiều hơn đối với kết quả công việc.
• Sự đa dạng của kỹ năng: thể hiện khi nhân viên được giao những công
việc đòi hỏi những kỹ năng hay khả năng, họ sẽ cảm nhận được ý nghĩa
công việc.
• Công việc có kết quả nhìn thấy rõ: công việc giao cho nhân viên phải là
công việc có bắt đầu và kết thúc với một kết quả rõ ràng, nhìn thấy
được. Nhân viên sẽ quan tâm đến công việc nhiều hơn khi họ đảm nhận
toàn bộ công việc, hơn là khi họ làm những công việc mà trách nhiệm
không rõ ràng hay chồng chéo với người khác và kết quả không rõ
ràng.
• Tầm quan trọng của công việc: nhân viên phải thấy được mức độ ảnh
hưởng của công việc của mình đối với người khác.
2.8 Mô hình các yếu tố động viên của Kovach (1987)
Theo Kenneth A. Kovach, mô tả các thang đo tạo nên sự động viên

bằng mười yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính công việc, bao gồm: (1)
Công việc thú vị; (2) Sự thừa nhận đầy đủ trong công việc; (3) Sự tự chủ
trong công việc; (4) Công việc lâu dài; (5) Tiền lương cao; (6) Sự thăng tiến
và phát triển nghề nghiệp; (7) Điều kiện làm việc tốt; (8) Sự gắn bó của cấp
trên với nhân viên, (9) Xử lý kỷ luật khéo léo và tế nhị; (10) Sự giúp đỡ của
cấp trên.
Mô hình mười yếu tố động viên của Kovach (1987) sau khi được công
bố đã được phổ biến rộng rãi và được nhiều nhà nghiên cứu kiểm định nhằm
khám phá ra các yếu tố động viên nhân viên làm việc trong nhiều lĩnh vực
khác nhau và sử dụng ở nhiều quốc gia.
Các yếu tố động viên trong nghiên cứu của Kovach (1987) là phù hợp
với một số thuyết động viên nổi tiếng khác như thuyết nhu cầu của Maslow và
thuyết hai yếu tố của Herzberg. Trong nghiên cứu của mình James R. Linder
(1998) đã chỉ ra sự liên hệ giữa các yếu tố động viên trong mô hình Kovach
(1987) với các lý thuyết về động viên nhân viên. Theo James R. Linder thì
13
các yếu tố công việc thú vị thuộc nhu cầu tự khẳng định (Self-actualisation
needs) trong thuyết nhu cầu theo thứ bậc của Maslow. Yếu tố tiền lương
thuộc nhu cầu sinh lý vật chất (physiological needs), yếu tố công việc lâu dài
thuộc nhu cầu an toàn (safety needs). Cũng theo James R. Linder (1998) thì
yếu tố công việc trong mô hình mười yếu tố động viên liên quan đến thuộc
tính công việc thuộc nhóm yếu tố động viên (motivarors) trong Thuyết hai
yếu tố của Frederick Herzberg, trong đó yếu tố tiền lương thuộc nhóm yếu tố
duy trì (hygiebe factors).
Mối quan hệ giữa mô hình 10 yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính
công việc của Kovach và Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg
Thuyết hai yếu tố của
Herzberg
Mô hình mười yếu tố động viên liên
quan đến thuộc tính công việc của

Kovach
Yếu tố động viên (motivarors
factors)
1. Sự thành đạt
2. Sự công nhận
3. Bản thân công việc
4. Trách nhiệm
5. Cơ hội phát triển
1. Được công nhận đầy đủ công việc đã làm
2. Sự tự chủ trong công việc
3. Sự giúp đỡ của cấp trên
4. Công việc thú vị
5. Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
6. Sự gắn bó của cấp trên và công ty với nhân
viên
Yếu tố duy trì (hygiebe factors)
1. Điều kiện làm việc
2. Chính sách và qui định quản lý
của doanh nghiệp
7. Điều kiện làm việc tốt
8. Công việc lâu dài
9. Lương cao
10. Chính sách xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị
3. Tổng hợp các yếu tố động viên từ các lý thuyết
- Bảng tổng hợp các thành phần của động viên nhân viên từ kết quả
nghiên cứu về nhu cầu cá nhân :
ST
T
Các yếu tố Ý nghĩa
Các nghiên

cứu
1
Thành tích công
việc (sự thành
đạt)
Sự thoả mãn bản thân khi hoàn thành một công
việc, nhìn thấy thành quả đạt được từ những nỗ lực
cá nhân hay khi hoàn thành một mục tiêu hay một
nhiệm vụ, giải quyết một vấn đề, duy trì được một
chức vụ.
Henzberg (1959)
2 - Sự thừa nhận
- Được ghi nhận
Sự ghi nhận hoàn thành tốt công việc, ghi nhận góp
phần vào sự thành công của công ty; Sự công nhận
về công lao đóng góp của một cá nhân, thể hiện qua
Masslow (1943);
Henzberg (1959)
14
sự đánh giá cao và khen thưởng cá nhân đó về việc
họ đã hoàn thành nhiệm vụ.
3 - Trách nhiệm
Múc độ ảnh hưởng của một người đối với công
việc, sự cam kết của người đó về trách nhiệm pháp
lý, trách nhiệm giải trình, trách nhiệm trả lời về một
nhiệm vụ hay bản thân họ.
Henzberg (1959)
4
- Sự tiến bộ
- Sự thăng tiến

và phát triển
nghề nghiệp
- Cơ hội thăng
tiến và phát
triển nghề
nghiệp.
- Địa vị
Cơ hội thăng tiến trong công việc của cá nhân trong
doanh nghiệp, các biểu tượng giống như chức vụ,
tước vị.
Khi quen với địa vị hiện tại, tì địa vị không đóng
vai trò quan trọng trong việc khuyến khích nhân
viên làm việc. Tuy nhiên, khi nhận thức về sự sút
giảm địa vị có thể làm sa sút tinh thần làm việc
nghiêm trọng.
Masslow (1943);
Henzberg (1959);
Kovack (1987)
5
Bản thân công
việc (bản chất
công việc)
Những ảnh hưởng tích cực từ công việc lên mỗi
người, như công việc thú vị, sáng tạo, thách thức.
Henzberg (1959);
6
Công việc thú
vị
Sự da đạng, sáng tạo, thách thức của công việc và
cơ hội được sử dụng năng lực cá nhân.

Kovack (1987)
7
- Công việc có
kết quả nhìn
thấy rõ.
Công việc giao cho nhân viên phải là công việc có
bắt đầu và kết thúc với một kết quả rõ ràng, nhìn
thấy được. Nhân viên sẽ quan tâm đến công việc
nhiều hơn khi họ đảm nhận toàn bộ công việc, hơn
là khi họ làm những công việc mà trách nhiệm
không rõ ràng hay chồng chéo với người khác và
kết quả không rõ ràng.
Hackman &
Oldham (1980)
8
Tầm quan trọng
của công việc
Nhân viên phải thấy được mức độ ảnh hưởng trong
công việc của mình với người khác.
Hackman &
Oldham (1980)
9
Sự đa dạng của
kỹ năng
Nhân viên được giao những công việc đòi hỏi
những kỹ năng hay khả năng, họ sẽ cảm nhận được
ý nghĩa công việc.
Hackman &
Oldham (1980)
10

-Sự tự chủ trong
công việc.
-Sự tự chủ
-Nhu cầu thành
tựu
Nhân viên được quyền kiểm soát và tự chiệu trách
nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia
vào các quyết định liên quán đến công việc, đưa ra
các sáng kiến.
Nhân viên cần nhận thấy rằng kết quả của công
việc phụ thuộc nhiều vào những nỗ lực, những sáng
kiến và các quyết định của chính họ. Từ đó, họ có
trách nhiệm nhiều hơn với kết quả công việc
Kovack (1987);
Hackman &
Oldham (1980);
D.McClelland
(1961)
11 -Công việc ổn
định
-Sự đảm bảo
Nhân viên cảm nhận an toàn trong công việc, công
việc lâu dài thể hiện công việc ổn định, không phải
lo lắng để giữ việc làm. Ví dụ như: khả năng tồn tại
Masslow (1943);
Henzberg (1959);
Kovack (1987);
15
công việc
trong tổ chức, sự an toàn đối với chức vụ / công

việc của cá nhân, hỗ trợ y tế và quỹ lương hưu.
12
- Điều kiện làm
việc tốt
- Điều kiện làm
việc
- Môi trường
làm việc
Gắn liền với chất lượng công việc, vấn đề an toàn,
vệ sinh và thời gian làm việc; việc sử dụng các
công cụ, dụng cụ, máy móc thiết bị cho công việc
và mội trường mà cá nhân đó làm việc.
Masslow (1943);
Henzberg (1959);
Kovack (1987);
13
Được phản hồi
từ công việc
Nhân viên mong muốn có được những thông tin rõ
ràng về hiệu quả của công việc mình thực hiện trực
tiệp hay gián tiếp. Sự phản hồi mang lại sự nhận
thức về kết quả công việc của nhân viên.
Hackman &
Oldham (1980)
14
Chính sách
công ty và quản
trị
Các chính sách công ty và quản trị chi phối người
sử dụng lao động và người lao động bao gồm các

chính sách về nguồn nhân lực, tổ chức công việc,
sự sản xuất, các thủ tục và các quyền lợi phi tài
chính khác. Nếu chính sách không tốt sẽ mang lại
hậu quả xấu, còn chính sách quá tốt cũng sẽ không
động viên nhân viên
Henzberg (1959)
15
Lương cao
Tiền lương,
phúc lợi.
Lương, thưởng
Nhân viên được nhận tiền lương tương xứng với
kết quả công việc, lương đảm bảo cuộc sống cá
nhân và được tăng lương, được thưởng khi hoàn
thành tốt công việc.
Henzberg (1959);
Kovack (1987);
1) Câu hỏi 2: Làm thế nào để động viên nhân viên hiệu quả? Hãy xác
định các yếu tố động viên nhân viên và các điều kiện cần thiêt để động
viên hiệu quả đối với một doanh nghiệp sản xuất? Đối với một doanh
nghiệp dịch vụ?
Trả lời:
1. Các yếu tố động viên nhân viên hiệu quả
Khi được tạo cơ hội và nhận được sự khuyến khích đúng lúc, nhân viên
sẽ nhiệt tình và tích cực hơn. Công ty phải nhận biết được sự khuyến khích
hay “sức mạnh động viên” này. Dựa vào các thuyết về tạo động lực vừa
nghiên cứu, ta có thể đưa ra các yếu tố động viên nhân viên hiệu quả:
1.1 Công việc thú vị
16
Bản chất công việc xem như là việc thực hiện công việc và loại hình

của công việc đó. Một công việc có thể được lặp đi lặp lại hoặc thay đổi, sáng
tạo hoặc đơn điệu, dễ dàng hoặc khó khăn. Một công việc có tính động viên
nếu công việc đó có sự đa dạng về kỹ năng, sự đồng nhất về nhiệm vụ, sự
quan trọng của nhiệm vụ, sự tự chủ và thông tin phản hồi. Nghiên cứu của
Analoui (2000) đã xác định rằng “bản chất của công việc” là nguồn gốc chủ
yếu tạo nên sự thỏa mãn cho các nhà quản lý có thâm niên đặc biệt là nếu
công việc đó đầy thử thách và thể hiện được quyền lực đối với nhân viên.
Tương tự, Pearson (1991) cho rằng “những thách thức công việc liên tục sẽ
tạo nên sự động viên trong công việc”. Cũng có nhiều ý kiến đồng thuận rằng
loại hình công việc của nhân viên cũng làm ảnh hưởng đến sự động viên của
họ. Theo họ thì “người quản lý phải tạo ra nội dung công việc thú vị để xây
dựng động lực làm việc ở các mức độ cao hơn”. Bản chất công việc nên được
nhìn nhận như sự thách thức và sự thú vị trong công việc. Do đó, tính đa dạng
và linh hoạt trong công việc của nhân viên cũng rất quan trọng.
1.2 Sự thừa nhận đầy đủ trong công việc
Sự thừa nhận là sự công nhận, ghi nhận về công lao đóng góp của một
cá nhân, thể hiện qua sự đánh giá cao và khen thưởng cá nhân đó về việc họ
đã hoàn thành nhiệm vụ hoặc sự thừa nhận một thành tích tốt. Khi các cá
nhân được khen thưởng về thành tích tốt, thì yếu tố sự thừa nhận phải được
hiện diện.
Trong khi một số nhà nghiên cứu đã khám phá rằng nhân viên mong
muốn được người lãnh đạo và những người cùng địa vị thừa nhận hoàn thành
tốt công việc, thì Analoui (2000) cho rằng công việc tốt và thực hiện công
việc với chất lượng cao thường không được thừa nhận. Điều này có thể là do
các phong cách quản trị truyền thống, bộ máy tổ chức quan liêu, sự thiếu các
kỹ năng cư xử giữa người với người trong quản lý.
1.3 Sự tự chủ trong công việc
Sự tự chủ trong công việc thể hiện nhân viên được quyền kiểm soát và
chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết
định liên quan đến công việc và được khuyến khích đưa ra những ý tưởng

sáng tạo, sáng kiến. Khi nhân viên có được quyền tự chủ trong công việc sẽ
kích thích, động viên họ làm việc để đạt đến những thành công trong công
việc.
1.4 Sự bảo đảm công việc
17
Công việc lâu dài thể hiện công việc ổn định, không phải lo lắng để giữ
việc làm. Khi nhân viên cảm nhận được công việc của mình không bị đe dọa
bởi việc mất việc làm hay việc đảm bảo công việc ổn định lâu dài, hay cảm
nhận niềm tin của về viễn cảnh tốt đẹp của công ty trong tương lai cũng sẽ tác
động đến sự động viên của họ.
1.5 Thu nhập cao
Có rất nhiều nghiên cứu khẳng định rõ ràng rằng tiền lương cao sẽ là
yếu tố tạo đông viên nhân viên nhiều nhất. Thực tế của các tập đoàn lớn hiện
nay, các nhà quản lý cấp cao thúc đẩy mạnh mẽ bằng các phần thưởng về tài
chính. Cũng có nhiều nghiên cứu khẳng định rằng thu nhập cho nhân viên cao
có liên quan đến động lực làm việc, điều đó làm thỏa mãn nhu cầu phát triển
và nhu cầu tự khẳng định của nhân viên, ví dụ như: liên kết việc tăng lương
và các khoản tiền thưởng thành tích khi thực hiện thành công các nhiệm vụ
khó khăn và thách thức.
Tiền lương hầu như luôn luôn gây ra sự bất mãn lớn và hơn nữa, hầu
hết nhân viên không bao giờ hài lòng với tiền công mà họ nhân được. Analoui
(2000) đã khám phá rằng các nhà quản lý cấp cao của chính quyền đề cập quá
mức tới tiền công thù lao mà họ nhân được, có thể nói rằng nhân tố động lực
bên trong càng lớn thì nhân viên càng kiên trì với công việc của họ.
Như vậy, yếu tố tiền lương cao là không thể thiếu trong các thành phần tác
động đến sự động viên của nhân viên tại doanh nghiệp đang nghiên cứu. Tuy
nhiên trong nghiên cứu này sẽ thay đổi tên biến “tiền lương cao” thành “thu
nhập cao” để phù hợp với tính chất trả lương của doanh nghiệp. Thu nhập
bao gồm lương và các khoản tiền thưởng khác.
1.6 Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

Sự thăng tiến trong công việc được hiểu như sự phát triển, nó là một
nhân tố tạo động lực làm việc, và do đó nhân tố này nên được xem là yếu tố
tạo nên sự động viên ở cấp độ cao. Nhân tố này kết hợp một cách có ý nghĩa
với sự bất mãn của nhân viên. Sự thỏa mãn với vị trí công việc, có cơ hội
thăng tiến đều có ảnh hưởng dương đến việc thực hiện công việc của nhân
viên, đặc biệt đối với trường hợp các nhà quản lý cấp cao.
1.7 Điều kiện/môi trường làm việc
Các giá trị của tổ chức, phong cách lãnh đạo và các điều kiện vật chất
là những yếu tố có mối quan hệ với môi trường làm việc. Không chỉ có vậy,
các điều kiện vật chất làm việc gắn liền với số lượng công việc, tính hữu dụng
18
của các nguồn lực như máy móc và công cụ, sự thông thoáng, ánh sáng,
không gian làm việc và điều hoà không khí, điều kiện khí hậu cũng có vai trò
ảnh hưởng khác nhau đến hành vi công việc. Mặt khác, mối quan hệ giữa các
đồng nghiệp cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo môi trường làm việc
cho nhân viên. Điều kiện, môi trường làm việc tốt sẽ tạo sự động viên, kích
thích người lao động làm việc tốt hơn.
1.8 Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên
Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên thể hiện qua việc nhân viên công
ty luôn được tôn trọng và tin cậy, là một thành viên quan trọng của công ty.
Lãnh đạo cấp trên đóng vai trò quan trọng trong việc tạo sự động viên để kích
thích nhân viên làm việc. Những lời nói, những hành động của lãnh đạo cấp
trên phù hợp với từng loại nhân viên, tức là phong cách lãnh đạo của người
quản lý các cấp phù hợp với tính chất và trình độ của nhân viên, sẽ tác động
trực tiếp đến sự nổ lực làm việc của họ. Ngược lại, nếu những hành động của
lãnh đạo cấp trên không phù hợp sẽ tạo cho nhân viên sự bất mãn trong công
việc và tước bỏ sự động viên.
1.9 Xử lý kỷ luật khéo léo và tế nhị
Hình thức xử lý kỷ luật cũng rất quan trọng trong việc tạo sự kích thích
và động viên nhân viên làm việc. Xử lý kỷ luật khéo léo và tế nhị thể hiện sự

khéo léo, tế nhị của cấp trên trong việc góp ý và phê bình nhân viên. Nhân
viên là con người, nên ai cũng có lỗi lầm, điều quan trọng nhất là lãnh đạo
doanh nghiệp phải có những chính sách ngăn ngừa lỗi và khắc phục lỗi. Việc
xử lý kỷ luật khéo léo và tế nhị của cấp trên trong việc góp ý và phê bình
nhân viên khi nhân viên bị phạm lỗi lầm sẽ giúp nhân viên có sự động viên,
giúp họ sửa chữa sai lầm để tiếp tục làm việc tốt hơn.
1.10 Sự giúp đỡ của cấp trên
Sự giúp đỡ của cấp trên thể hiện qua việc quan tâm, hỗ trợ của cấp trên
trong việc giải quyết các vấn đề khó khăn của nhân viên. Mối quan tâm của
nhân viên đối với những công việc khó khăn mà họ không giải quyết được là
sự hỗ trợ, sự hướng dẫn của lãnh đạo cấp trên. Điều này cũng thể hiện ở vai
trò của người lãnh đạo trong việc giúp đỡ và hướng dẫn nhân viên của mình
hoàn thành nhiệm vụ. Khi sự giúp đỡ này được người lãnh đạo cấp trên thể
hiện tốt giúp cho người lao động nhanh chóng hoàn thành công việc, đạt được
thành tích trong công việc, điều này giúp họ không ngại khó khăn trong công
việc và thúc đẩy họ hàn thành công việc tốt hơn.
1.11 Phúc lợi công ty
19
Trong mười yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính công việc tác
động đến sự động viên của nhân viên của Kenneth A. Kovach không có yếu
tố phúc lợi công ty. Tuy nhiên, đối với thực tế ngày nay, yếu tố phúc lợi của
công ty cũng rất quan trọng trong việc tạo sự động viên cho nhân viên. Vì
phúc lợi công ty cũng mang lại lợi ích cho nhân viên khi họ làm việc tại công
ty. Phúc lợi công ty bao gồm các khoản trợ cấp, các khoản bảo hiểm, khám
chữa bệnh, du lịch, kỳ nghỉ…Khi nhân viên cảm nhận phúc lợi công ty tốt
cũng là yếu tố động viên giúp họ làm việc tốt hơn.
2. Các các yếu tố và điều kiện cần thiết để động viên hiệu quả với
doanh nghiệp sản xuất và doanh nghiệp dịch vụ
Sự khác biệt về nhân lực trong doanh nghiệp sản xuất
và doanh nghiệp dịch vụ

Doanh nghiệp sản xuât Doanh nghiệp dịch vụ
- Người lao động là công nhân
- Số lượng người lao động nhiều
- Sản xuất trực tiếp ra sản phẩm (lao
động chân tay)
- Môi trường làm việc thường không
được tốt
- Công nhân dễ gặp mệt mỏi về thể
chất
- Thu nhập thấp
- Phản ứng trước công việc chậm, làm
việc theo lịch kì rõ ràng theo như chỉ
đạo của cấp trên
…
- Người lao động là nhân viên
- Số lượng người lao động ít
- Hoạt động cung ứng dịch vụ (lao
động trí óc)
- Môi trường làm việc thường tốt hơn
- Nhân viên thường gặp vấn đề về tinh
thần (stress)
- Thu nhập cao
- Yêu cầu phản ứng nhanh trước các
tình huống, nhiều vấn đề phải tự
quyết định không kịp thông qua ý
kiến cấp trên
…
Về cơ bản, khi động viên nhân viên trong doanh nghiệp sản xuất cũng
như trong doanh nghiệp dịch vụ đều phải phù hợp với những yếu tố và điều
kiện như đã nêu. Tuy nhiên, do đặc thù về nhân lực mà có sự khác biệt nên

khi động viên nhân viên, mỗi loại doanh nghiệp cần phải tập trung mạnh hơn
vào một số yếu tố nhất định như sau:
2.1 Với doanh nghiệp sản xuất
Chủ yếu động viên dựa vào các nhu cầu cơ bản và nhu cầu an toàn như:
- Sự bảo đảm công việc và thu nhập cao
20
Hai yếu tố bảo đảm công việc và thu nhập cao luôn được khuyến khích
áp dụng nhiều trong các doanh nghiệp sản xuất. Người lao động trong doanh
nghiệp sản xuất hầu hết đều có trình độ thấp, khi đi làm họ mong muốn trước
hết đến sự bảo đảm lâu dài ổn định của công việc, kèm theo với đó là mức
lương đủ để họ có thể đảm bảo cho cuộc sống.
- Điều kiện/môi trường làm việc
Hoạt động sản xuất trực tiếp làm ra sản phẩm, người lao động phải lao
động chân tay nhiều, thường có xu hướng mệt mỏi về thể chất và gây ra sự
chán nản, không còn hứng thú với công việc. Vì vậy, yếu tố điều kiện và môi
trường làm việc cũng rất cần thiết để động viên nhân viên doanh nghiệp sản
xuất hiệu quả. Để họ có thể có điều kiện sức khỏe tốt nhất khi sản xuất.
Ví dụ: Trong hoạt động sản xuất của các công ty của Nhật. Ngay bên cạnh những
nhà xưởng làm việc mệt mỏi. Người ta luôn bố trí nhà nghỉ ngơi cho người lao động nghỉ
trong giờ giải lao. Nhà nghỉ này được bố trí khá nhiều những dụng cụ thường thấy trọng
một gia đình như: ti vi, tủ lạnh, quạt, các vật dụng thường gặp và có cả cây xanh, bể
cá… Chính những điều kiện như vậy làm cho công nhân cảm thấy thư thái, thoải mái sau
nhiều giờ lao động sản xuất mệt mỏi. Khi đó, họ sẽ có sức khỏe ổn định để tiếp tục tham
gia sản xuất.
Tuy nhiên, sự ảnh hưởng của môi trường làm việc chủ yếu được tác
động từ những điều kiện máy móc và công cụ, sự thông thoáng, ánh sáng,
không gian làm việc và điều hoà không khí, điều kiện khí hậu… Còn vấn đề
quan hệ giữa người lao động với nhau không quá cần thiết trong trường hợp
của doanh nghiệp sản xuất. Yếu tố này được yêu cầu nhiều hơn với trường
hợp doanh nghiệp dịch vụ.

- Sự tự chủ trong công việc
Yếu tố động viên này luôn được khuyến khích trong mọi loại hình
doanh nghiệp. Tuy nhiên, do đặc thù số lượng người lao động thường rất cao
trong một doanh nghiệp sản xuất. Nên khi tham gia hoạt động sản xuất, để
đảm bảo cho công việc được liên tục thì người lao động bắt buộc phải chịu sự
bó buộc sản xuất theo một quy trình nhất định. Vì thế, yếu tố tự chủ trong
công việc tuy cần thiết nhưng lại không được đề cao quá nhiều trong doanh
nghiệp sản xuất.
- Phúc lợi công ty
Tuy là một yếu tố mới xuất hiện trong giai đoạn hiện nay, nhưng trong
thực tế hoạt động của nhiều doanh nghiệp cho thấy. Phúc lợi công ty cũng là
một yếu tố cần thiết để động viên lao động sản xuất có đạt hiệu quả cao.
2.2 Với doanh nghiệp dịch vụ
21
Người lao động trong doanh nghiệp dịch vụ thường là những nhân viên
có trình độ cao, được đào tạo bài bản kĩ càng. Ngoài những nhu cầu cơ bản thì
họ còn đòi hỏi được đáp ứng nhiều nhu cầu hơn. Do vậy, để động viên nhân
viên trong doanh nghiệp dịch vụ có hiệu quả thì ngoài yếu tố cơ bản và an
toàn như trong doanh nghiệp sản xuất, cần phải có thêm những yếu tố sau:
- Công việc thú vị và sự tự chủ trong công việc
Do trình độ của nhân viên trong doanh nghiệp dịch vụ khá cao nên họ
thường cảm thấy chán nản khi phải làm một công việc được lặp đi lặp lại hoặc
thay đổi, sáng tạo hoặc đơn điệu, dễ dàng hoặc khó khăn. Một công việc có
tính động viên nếu công việc đó có sự đa dạng về kỹ năng, sự đồng nhất về
nhiệm vụ, sự quan trọng của nhiệm vụ, sự tự chủ và thông tin phản hồi
thường có khả năng động viên rất mạnh với nhân viên doanh nghiệp dịch vụ.
- Thu nhập cao
Nhu nhiều nghiên cứu đã khẳng định thì đây là yếu tố rất cần thiết để
động viên nhân viên hiệu quả trong mọi loại hình doanh nghiệp hiện nay, và
đương nhiên đó cũng là yếu tố không thể thiếu khi động viên nhân viên trong

doanh nghiệp dịch vụ.
- Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
Trước khi tham gia vào làm việc. Những nhân viên có trình độ cao của
doanh nghiệp dịch vụ đã phải bỏ nhiều thời gian và tiền bạc cho giai đoạn học
kiến thức trong nhà trường. Họ mong muốn sau này khi đi làm việc, sẽ có
nhiều cơ hội thăng tiến và phát triển mạnh về nghành nghề mà họ đã được học
tập.
- Điều kiện/môi trường làm việc
Do đặc thù hoạt động trí óc cao trong doanh nghiệp dịch vụ mà yếu tố
điều kiện, môi trường làm việc có vai trò quan trọng đến khả năng làm việc
hiệu quả của nhân viên. Các giá trị của tổ chức, phong cách lãnh đạo và các
điều kiện vật chất là những yếu tố có mối quan hệ với môi trường làm việc.
Không chỉ có vậy, các điều kiện vật chất làm việc gắn liền với số lượng công
việc, tính hữu dụng của các nguồn lực như máy móc và công cụ, sự thông
thoáng, ánh sáng, không gian làm việc và điều hoà không khí, điều kiện khí
hậu cũng có vai trò ảnh hưởng khác nhau đến hành vi công việc. Mặt khác,
mối quan hệ giữa các đồng nghiệp cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo
môi trường làm việc cho nhân viên. Điều kiện, môi trường làm việc tốt sẽ tạo
sự động viên, kích thích người nhân viên làm việc tốt hơn.
22
- Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên, xử lý kỷ luật khéo léo và tế nhị,
sự giúp đỡ của cấp trên
Trong quá trình làm việc của nhân viên tại doanh nghiệp dịch vụ. Có
những tình huống phải phản ứng nhanh, không kịp thông qua cấp trên, không
theo một quy trình cụ thể. Do vậy, có nhiều lúc nhân viên không thể làm tốt
công việc của mình. Khi gặp trường hợp đó, lãnh đạo cần có sự xử lý kỷ luật
thể hiện sự khéo léo, tế nhị của cấp trên trong việc góp ý và phê bình nhân
viên. Nhân viên là con người, nên ai cũng có lỗi lầm, điều quan trọng nhất là
phải có những chính sách ngăn ngừa lỗi và khắc phục lỗi. Đồng thời với đó,
phải tạo sự gắn bó giữa cấp trên với nhân viên và luôn giúp đỡ nhân viên để

họ có thể hoàn thành tốt công việc của mình.
Kết luận
Yếu tố phát triển con người gồm nhiều vấn đề phức tạp, đòi hỏi sự
nghiên cứu sâu rộng để sao cho từng cá nhân có cơ hội phát triển bản thân.
Qua bài tập này ta nhận biết được các thang đo dùng để đo lường sự động viên
của nhân viên, từ đó các nhà quản lý của doanh nghiệp, công ty và tổ chức sẽ
xây dựng cho tổ chức mình chính sách phù hợp nhằm thúc đẩy công việc và
cải thiện sự thỏa mãn công việc của nhân viên trong tổ chức của mình.
Hết.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Slide bài giảng của thầy Đỗ Văn Khiêm, giảng viên ĐH Luật Tp. Hồ Chí Minh.
2. Kenneeth A Kovach (1987), what motivates employees workers and supervisors
give different answers, Business Horizons, Sept-Otc, 58-65.
3. Giáo trình QUẢN TRỊ HỌC, Trường ĐHKTQD Tp. Hồ Chí Minh, Nxb Phương
23
Đông, 2011.
4. ĐẮC NHÂN TÂM - (How to Win Friends & Influence People), Dale Carnegie,
Nxb Trẻ, 2010.
5. TÌNH HUỐNG VỀ QUẢN TRỊ KINH DOANH, Chủ biên PGS. TS Trần Thị Vân
Hoa, Trường ĐHKTQD Tp. Hồ Chí Minh.
6. Báo cáo “Duy trì và động viên nhân viên tại công ty điện tử Sam Sung Vina”,
Trần Kim Yến.
7. Đề cương nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự động viên nhân viên tại
công ty thăm dò khai thác dầu khí”, Phan Quỳnh Hương
8. Khóa luận tốt nghiệp “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
của nhân viên công ty cổ phần du lịch An Giang”, Lê Thị Ngọc Diễm.
9. Các trang web:
- www.tailieu.vn.
- www.kilobooks.com.
- www.bwportal.com.vn.

- www. vn.sodexo.com .
- www.eduvietcorporation.wordpress.com.
- www.histaff.vn
- www.pace.edu.vn
Và một số tài liệu khác…
24