Đánh Giá Thực Hiện Công Việc Là Sự Đánh Giá Có Hệ Thống Và Chính Thức Tình Hình Thực Hiện Công Việc Của Người Lao Động.docx
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (312.41 KB, 76 trang )
Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội
1
LỜI CAM ĐOAN
Em xin cam đoan bài chuyên đề tốt nghiệp này được thực hiện và hoàn
thành dưới sự hướng dẫn của ThS. Nguyễn Vân Thuỳ Anh và sự giúp đỡ của các
cán bộ nhân viên phịng Quản trị thơng tin và chính sách nhân sự thuộc khối
Quản trị nguồn nhân lực Techcombank Hội sở, khơng có sự sao chép từ những
nguồn tài liệu khác, có sự tham khảo từ những tài liệu đã nêu trong danh mục tài
liệu tham khảo.
Sinh viên
Vũ Thị Hà
Vũ Thị Hà
Quản trị nhân lực 46A
Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội
2
MỤC LỤC
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục bảng, sơ đồ, biểu
LỜI MỞ ĐẦU
CHƯƠNG 1: ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG....................1
1.1. Đánh giá thực hiện cơng việc và vai trị của đánh giá thực hiện
công việc.............................................................................................................1
1.2. Các yếu tố của hệ thống đánh giá thực hiện công việc...........................3
1.3. Các yêu cầu trong đánh giá thực hiện công việc và các lỗi
cần tránh............................................................................................................6
1.4. Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc.....................................7
1.4.1. Phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ.............................................8
1.4.2. Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng..................................8
1.4.3. Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi...................9
1.4.4. Phương pháp so sánh...........................................................................9
1.5. Tổ chức thực hiện chương trình đánh giá thực hiện cơng việc...........10
1.5.1. Cơng tác chuẩn bị chương trình đánh giá........................................10
1.5.2. Đo lường sự thực hiện công việc.......................................................11
1.5.3. Thông tin phản hồi.............................................................................11
CHƯƠNG 2: CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI
TECHCOMBANK.............................................................................................12
2.1. Giới thiệu chung về Techcombank.........................................................12
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển...................................................12
2.1.2. Cơ cấu tổ chức tại Techcombank......................................................14
2.2. Công tác đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank....................17
2.2.1. Sự cần thiết của đánh giá thực hiện công việc tại Teckcombank....17
2.2.2. Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc
tại Techcombank..........................................................................................19
Vũ Thị Hà
Quản trị nhân lực 46A
Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội
3
2.2.2.1. Công tác đánh giá thực hiện cơng việc tại Techcombank............19
2.2.2.2. Vai trị và trách nhiệm của cán bộ quản lý và khối quản trị
nguồn nhân lực trong đánh giá thực hiện công việc.................................23
2.2.2.3. Các tiêu chí đánh giá thực hiện cơng việc, sự đo lường và
thông tin phản hồi trong đánh giá thực hiện cơng việc.............................24
2.2.3. Phân tích quy trình đánh giá thực hiện công việc
tại Techcombank..........................................................................................27
2.2.3.1. Lập và phê duyệt kế hoạch công tác.............................................28
2.2.3.2. Đánh giá thực hiện kế hoạch giữa kỳ...........................................33
2.2.3.3. Đánh giá thực hiện kế hoạch cuối kỳ............................................34
2.2.3.4. Tổng hợp và xử lý thông tin đánh giá...........................................35
2.2.4. Đặc điểm công tác đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng.....36
2.2.4.1. Ưu điểm.........................................................................................36
2.2.4.2. Hạn chế.........................................................................................37
CHƯƠNG 3: HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN
CƠNG VIỆC TẠI TECHCOMBANK.............................................................43
3.1. Mục đích đánh giá thực hiện cơng việc tại Techcombank...................43
3.2. Hồn thiện phân tích cơng việc..............................................................44
3.3. Xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc.......................................47
3.3.1. Lựa chọn phương pháp đánh giá......................................................47
3.3.2. Xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc, các cách
đánh giá thực hiện cơng việc.......................................................................48
3.4. Hồn thiện q trình thơng tin phản hồi về kết quả đánh giá............53
3.5. Xây dựng văn hố và bầu khơng khí lành mạnh trong ngân hàng.....54
KẾT LUẬN.........................................................................................................56
Nhận xét của cơ sở thực tập
Tài liệu tham khảo
Phụ lục
Vũ Thị Hà
Quản trị nhân lực 46A
Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội
4
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh sản phẩm dịch vụ của
Techcombank.............................................................................................13
Bảng 2.2: Cơ cấu trình độ lao động tại Teckcombank 2007..........................16
Bảng 2.3: Kết quả đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank...............21
Bảng 2.4: Kết quả đánh giá thực hiện công việc năm 2007 của cán bộ
nhân viên dựa theo xếp loại đơn vị của các đơn vị trên hệ thống
Techcombank................................................................................. .............22
Bảng 2.5: Đánh giá kết quả hoạt động trong kỳ I của chuyên viên quan hệ
đại chúng Techcombank.............................................................................30
Bảng 2.6: Chỉ tiêu công tác và kế hoạch phát triển cá nhân được giao
trong kỳ II năm 2007 của chuyên viên Quan hệ đại chúng
Techcombank...............................................................................................31
Bảng 2.7: Chỉ tiêu công tác và kế hoạch phát triển cá nhân được giao
trong kỳ II năm 2007 của trưởng ban phát triển thị trường
Techcombank...............................................................................................33
Bảng 2.8: Kết quả đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank
năm 2007.....................................................................................................35
Bảng 3.1: Bản mô tả công việc của chuyên viên kế toán giám sát
chi nhánh......................................................................................................45
Bảng 3.2: Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc của trưởng ban phát triển
sản phẩm trong kỳ II năm 2007 tại Techcombank..................................51
Bảng 3.3: Tiêu chuẩn thực hiện công việc của chuyên viên quan hệ
đại chúng trong kỳ II năm 2007 tại Techcombank..................................52
Vũ Thị Hà
Quản trị nhân lực 46A
Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội
5
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các
mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc.................................................3
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Techcombank...............................................15
Sơ đồ 2.2: Sơ đồ Khối quản trị nguồn nhân lực Teckcombank.....................17
Sơ đồ 2.3: Tiến trình thực hiện đánh giá thực hiện công việc tại
Techcombank..............................................................................................28
Vũ Thị Hà
Quản trị nhân lực 46A
Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội
6
DANH MỤC CÁC BIỂU
Biểu 2.1: Quan điểm về tiền lương của cán bộ nhân viên tại
Techcombank..............................................................................................38
Biểu 2.2: Chính sách khen thưởng, kỷ luật tại Techcombank.......................39
Biểu 2.3: Sự luân chuyển công việc tại Techcombank....................................40
Biểu 2.4: Sự khuyến khích cho sự thăng tiến cao hơn tại Techcombank......40
Biểu 2.5: Tính chất kích thích ở các vị trí cơng việc tại Techcombank.........41
Biểu 2.6: Sự phàn nàn với người quản lý tại Techcombank..........................42
Vũ Thị Hà
Quản trị nhân lực 46A
Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội
7
LỜI MỞ ĐẦU
Trong tổ chức, đánh giá thực hiện cơng việc có ý nghĩa vô cùng quan trọng
bởi với một công tác đánh giá đúng không những giúp cho các nhà quản lý thực
hiện được những mục tiêu nhân sự mà còn trực tiếp cải tiến sự thực hiện công
việc của người lao động. Các quyết định nhân sự sẽ đúng đắn khi tổ chức có một
cơng tác đánh giá thực hiện cơng việc của nhân viên nghiêm túc. Các hoạt động
nhân lực cũng sẽ được ban chuyên trách về nhân sự, ban lãnh đạo kiểm tra đánh
giá hiệu quả thực hiện dựa trên các kết quả về đánh giá thực hiện công việc từ đó
hồn thiện, kiểm điểm mức độ đúng đắn và hiệu quả của các hoạt động đó, đưa
ra những hướng điều chỉnh hợp lý. Mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng
các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao
động có ảnh hưởng rất lớn tới việc xây dựng, phát triển đạo đức, thái độ làm việc
của cơng nhân viên và bầu khơng khí tâm lý - xã hội trong các tập thể lao động.
Techcombank là một ngân hàng thương mại cổ phần lớn với gần 3000 cán
bộ nhân viên do vậy công tác đánh giá thực hiện công việc càng được ngân hàng
chú trọng. Đây là một trong số những hoạt động khó khăn ảnh hưởng tới sự
thành công và phát triển của ngân hàng. Công tác đánh giá thực hiện công việc
khi được quan tâm thoả đáng sẽ là động lực lớn cho các nhân viên ngân hàng
hoạt động và cống hiến với sức mạnh chung của tập thể cam kết lâu dài. Với
mong muốn am hiểu sâu về công tác đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng,
nghiên cứu về vấn đề này người viết xin chọn đề tài Hồn thiện cơng tác đánh
giá thực hiện công việc tại ngân hàng thương mại cổ phần kỹ thương Việt
Nam là đề tài cho chuyên đề tốt nghiệp của mình. Xin mạnh dạn đưa ra một vài
hướng hồn thiện cho cơng tác đánh giá tại ngân hàng nhằm góp phần nâng cao
hiệu quả làm việc của cán bộ nhân viên vì sự phát triển cao hơn và xa hơn của
ngân hàng.
Vũ Thị Hà
Quản trị nhân lực 46A
Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội
8
Đối tượng nghiên cứu
Chương trình đánh giá thực hiện cơng việc tại Teckcombank.
Phạm vi nghiên cứu
Công tác đánh giá thực hiện công việc tại Hội sở Techcombank.
Mục đích nghiên cứu
Nghiên cứu hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng với mong
muốn có sự am hiểu sâu về cơng tác đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng,
đưa ra một vài hướng phát triển và hồn thiện cơng tác vì hiệu quả làm việc và
các mối quan hệ của cán bộ nhân viên ngân hàng.
Phương pháp nghiên cứu
Thông qua việc thực tập nghiên cứu tại Hội sở, phương pháp được sử dụng
là quan sát cán bộ nhân viên Khối quản trị nguồn nhân lực, trao đổi, phỏng vấn
trực tiếp, sử dụng bảng hỏi với quy mô điều tra là gần 200 cán bộ nhân viên tại
Hội sở Techcombank.
Kết quả nghiên cứu
Hồn thiện đánh giá thực hiện cơng việc tại ngân hàng với mong muốn
đóng góp, xây dựng hệ thống đánh giá được hoàn thiện, phù hợp hơn.
Dự kiến kết cấu
Chương 1: Đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức. Chương này nêu ra
cơ sở của đánh giá thực hiện cơng việc giúp người đọc có một kiến thức chung
về đánh giá thực hiện công việc.
Chương 2: Công tác đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank. Giới
thiệu chung về Techcombank và nghiên cứu sâu về công tác đánh giá thực hiện
cơng việc tại ngân hàng.
Chương 3: Hồn thiện cơng tác đánh giá thực hiện công việc tại
Techcombank. Nội dung chương này đưa ra một và hướng hoàn thiện cho công
tác đánh giá tại ngân hàng. Hy vọng rằng những nghiên cứu này sẽ có ích cho
ngân hàng.
Vũ Thị Hà
Quản trị nhân lực 46A
Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội
9
CHƯƠNG 1: ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG
TỔ CHỨC
1.1. Đánh giá thực hiện cơng việc và vai trị của đánh giá thực hiện công việc
“Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình
hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu
chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động.”
[Nguồn: ThS.Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân, “Giáo trình quản
trị nhân lực”, NXB Lao động - Xã hội, 2004]
Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực
quan trọng và luôn luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức. Kết quả của đánh giá
được dùng trong nhiều hoạt động chức năng về nhân lực như sự quản lý về tiền
công, tiền lương, sự thăng chức hay xuống cấp, sự thuyên chuyển, giãn thợ, thôi
việc, hay giúp cho bộ phận quản lý nguồn nhân lực và lãnh đạo cấp cao có thể
đánh giá được thắng lợi của các hoạt động nhân sự như tuyển mộ, tuyển chọn,
định hướng, đào tạo và các hoạt động khác.
Vai trị của đánh giá thực hiện cơng việc:
- Với tổ chức: Đánh giá thực hiện công việc giúp tổ chức đánh giá được
chất lượng kết quả làm việc của người lao động. Tổ chức sẽ có những định
hướng và kế hoạch để nâng cao chất lượng làm việc của người lao động theo kịp
với sự phát triển của khao học kỹ thuật và mục tiêu của tổ chức trong từng giai
đoạn. Đánh giá thực thiện cơng việc cịn giúp tổ chức đánh giá việc thực hiện các
hoạt động chức năng về nguồn nhân lực. Mọi hoạt động hay quyết định về nhân
sự của tổ chức đều được khẳng định sự đúng đắn theo thời gian. Kết quả đánh
Vũ Thị Hà
Quản trị nhân lực 46A
Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội
1
0
giá thực hiện cơng việc đo lường sự đúng đắn đó để tổ chức có những điều chỉnh
phù hợp.
- Với nhà quản lý: Đánh giá thực hiện công việc cho người quản lý những
cơ sở để đưa ra các quyết định nhân sự trong tương lai. Các vấn đề về lương,
thưởng là những hoạt động thường chuyên của tổ chức, ngoài ra các vấn đề về đề
bạt thăng chức, xuống cấp hay thuyên chuyển, giãn thợ, thôi việc cũng được các
nhà quản lý đưa ra dựa trên sự thực hiện công việc của người lao động. Thông
tin phản hồi trong đánh giá giúp nhà quản lý có cái nhìn tồn diện hơn về những
suy nghĩ và mong đợi của người lao động. Qua việc trao đổi trực tiếp với người
lao động, cán bộ quản lý sẽ có sự thấu hiểu, đồng cảm với người lao động để có
thể đưa ra những quyết định nhân sự phù hợp với tâm tư, nguyện vọng của người
lao động. Điều này là một sự động viên lớn với người lao động, tạo cho họ động
lực làm việc và sự trung thành, gắn bó với tổ chức. Sự phù hợp trong các quyết
định về nhân sự của người quản lý sẽ đánh giá lại hiệu quả công việc của nhà
quản lý mà từ đó họ có những điều chỉnh phù hợp hơn và nâng cao năng lực của
chính bản thân mình trong cơng tác quản trị nhân sự.
- Với người lao động: Đánh giá thực hiện công việc giúp người lao động
hiểu và tự cải tiến khả năng làm việc của mình cũng như thay đổi để phù hợp với
mong muốn của tổ chức. Người lao động sẽ nhận được sự giúp đỡ từ tổ chức và
người quản lý để có những điều chỉnh, thay đổi phù hợp với vị trí cơng việc của
họ. Người lao động cũng hiểu thêm về người quản lý của mình để điều chỉnh phù
hợp hơn với công việc. Sự thấu hiểu qua lại giữa người quản lý và người lao
động sẽ giúp tạo điều kiện tốt cho công việc của cả hai bên. Các nhà quản lý sẽ
có những quyết định kịp thời và chính xác hơn, người lao động do vậy cũng có
Vũ Thị Hà
Quản trị nhân lực 46A
Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội
1
1
những điều chỉnh thay đổi kịp thời về cách thức làm việc cũng như hành vi, thái
độ mà từ đó nâng cao năng suất lao động, hoàn thành mục tiêu của tổ chức.
1.2. Các yếu tố của hệ thống đánh giá thực hiện công việc
Để thiết lập một hệ thống đánh giá thực hiện công việc cần phải thiết lập
một hệ thống gồm ba yếu tố cơ bản là:
+ Các tiêu chuẩn thực hiện công việc.
+ Sự đo lường theo các tiêu thức trong tiểu chuẩn thực hiện công việc.
+ Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận chuyên trách
nguồn nhân lực.
Mối quan hệ giữa ba yếu tố của đánh giá thực hiện công việc và mục tiêu
của việc đánh giá có thể minh hoạ bằng hình sau:
Sơ đồ 1.1: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục
tiêu của đánh giá thực hiện công việc
Vũ Thị Hà
Quản trị nhân lực 46A
Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội
Thực tế
thực hiện công việc
1
2
Đánh giá
thực hiện công việc
Thông tin
phản hồi
Đo lường sự
thực hiện công việc
Tiêu chuẩn
thực hiện công việc
Quyết định
Nhân sự
Hồ sơ
Nhân viên
[Nguồn: William B. Werther, Jr. , Keith Davis, “Human Resources and Personnel
Management”. Fifth edition, Irwin Mac Graw-Hill, 1996, Trang. 344]
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS.
Nguyễn Ngọc Quân, quá trình đánh giá thực hiện cộng việc trong một tổ chức
thường được diễn ra theo trình tự sau:
Xem xét hoặc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc
Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí để thể
hiện các u cầu của việc hồn thành một cơng việc cả về mặt số lượng và chất
lượng.
Người đánh giá sử dụng các phương pháp đánh giá thông qua việc so sánh
thực hiện công việc trên thực tế của người được đánh giá với các tiêu chuẩn thực
hiện công việc của vị trí cơng việc của họ. Việc đo lường này sau đó được thảo
luận với người lao động giúp hồn thiện sự thực hiện công việc của họ, giúp họ
hiểu những mong muốn mà tổ chức cần ở họ cho từng vị trí cơng việc. Các kết
Vũ Thị Hà
Quản trị nhân lực 46A
Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội
1
3
quả đánh giá được cung cấp tới bộ phận quản lý nguồn nhân lực, được lưu giữ
trong hồ sơ nhân viên. Đó là cơ sở cho người quản lý đưa ra những quyết định
nhân sự có liên quan đến cơng việc của người lao động với mục tiêu cuối cùng là
hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động, đạt được mục tiêu của tổ
chức.
Để việc đánh giá có hiệu quả, thực hiện được mục đích của chương trình
đánh giá, các tiêu chuẩn thực hiện công việc cần được xây dựng một cách hợp lý
và khách quan, tức phải phản ánh được các kết quả và hành vi cần có để hồn
thành một cơng việc. u cầu với các tiêu chuẩn là: Tiêu chuẩn phải cho thấy
những gì người lao động cần làm trong công việc và cần phải làm tốt đến mức
nào?; Các tiêu chuẩn phải phản ánh được một cách hợp lý các mức độ yêu cầu về
số lượng và chất lượng của thực hiện công việc, phù hợp với đặc điểm của từng
cơng việc.
Có hai cách để xây dựng các tiêu chuẩn: Chỉ đạo tập trung và thảo luận dân
chủ. Chỉ đạo tập trung tức là người lãnh đạo bộ phận viết các tiêu chuẩn và phổ
biến cho người lao động để thực hiện. Thảo luận dân chủ là người lao động và
người lãnh đạo bộ phận cùng bàn bạc để đưa ra quyết định về các tiêu chuẩn
thực hiện cơng việc. Việc này có thể tiến hành theo ba bước:
- Người lãnh đạo động viên và thu hút các nhân viên dưới quyền vào việc
xây dựng tiêu chuẩn và phổ biến các viết các tiêu chuẩn đó của họ.
- Mỗi nhân viên dự thảo tiêu chuẩn cho cơng việc của mình và nộp bản dự
thảo cho người lãnh đạo.
- Người lãnh đạo thoả luận với từng nhân viên về các tiêu chuẩn dự thảo để
đi đến thống nhất về tiêu chuẩn cuối cùng.
Vũ Thị Hà
Quản trị nhân lực 46A
Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội
1
4
Thảo luận dân chủ phức tạp nhưng thu hút được người lao động vào việc
xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc và do đó có ý nghĩa quan trọng đối
với sự ủng hộ và tự nguyện thực hiện các tiêu chuẩn đó.
Đo lường sự thực hiện cơng việc là yếu tố trung tâm của đánh giá
Đây là việc đưa ra các đánh giá có tính quản lý về mức độ “tốt” hay “kém”
việc thực hiện công việc của người lao động. Việc đánh giá này thông qua các
đặc trưng hoặc các khía cạnh đã được xác định trước của cơng việc. Để chương
trình đánh giá có hiệu quả thì cần xây dựng được một công cụ đo lường tốt và
nhất quán sao cho tất cả mọi người quản lý đều duy trì được những tiêu chuẩn
đánh giá có thể so sánh được, cần xác định cái gì cần được đo lường và đo bằng
những tiếu thức nào trong công việc của người lao động. Cần quyết định hệ
thống đo lường nên hướng vào các kết quả của công việc hay hành vi thực hiện
công việc, các phẩm chất của người lao động khi thực hiện cơng việc.
Xác định các kía cạnh cần đánh giá của thực hiện công việc và các tiêu
chuẩn đánh giá là vấn đề của việc thiết kế các mẫu phiếu đánh giá trong từng
phương pháp được lựa chọn, tuỳ thuộc vào bản chất của công việc và mục đích
của đánh giá.
Thơng tin phản hồi về kết quả đánh giá
Q trình này thường được thực hiện thơng qua một buổi trao đổi của
người quản lý và người lao động ở cuối chu kỳ đánh giá. Trong cuộc phỏng vấn
đánh giá này tồn bộ tình hình thực hiện cơng việc của người lao động sẽ được
xem xét lại, qua đó cung cấp cho họ những thơng tin về tình hình thực hiện cơng
việc đã qua để có hướng hồn thiện sự thực hiện cơng việc đó của họ. Qua phỏng
vấn đánh giá thì các quyết định đối với người lao động về thù lao, vị trí làm việc,
kỷ luật hay các nhu cầu về đào tạo, phát triển cũng được thực hiện.
Vũ Thị Hà
Quản trị nhân lực 46A
Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội
1
5
1.3. Các yêu cầu trong đánh giá thực hiện công việc và các lỗi cần tránh
Để công tác đánh giá đạt hiểu quả, hệ thống đánh giá thực hiện công việc
cần phải đáp ứng những u cầu sau:
Tính phù hợp: Đó là sự phù hợp giữa những tiêu thức đánh giá với các tiêu
chuẩn thực hiện cơng việc. Mục đích của đánh giá cần phù hợp với mục tiêu
quản trị nhân lực và phù hợp với mục tiêu chung của tổ chức.
Tính nhạy cảm: Điều này địi hỏi những cơng cụ đo lường có khả năng
phân biệt được những mức độ hồn thành cơng việc khác nhau của người lao
động.
Tính tin cậy: Đó là sự nhất quán trong đánh giá. Nếu những cán bộ đánh
giá khác nhau cùng đánh giá một người mà đưa ra các kết quả khác nhau (không
do lỗi trong đánh giá) thì hệ thống đánh giá khơng đáng tin cậy.
Tính được chấp nhận: Địi hởi hệ thống đánh giá phải được chấp nhận và
được sự ủng hộ của người được đánh giá.
Tính thực tiễn: Đó là các phương tiện đánh giá cần dễ hiểu, dễ thực hiện và
sử dụng đối với mọi người.
Với những yêu cầu trên, để đạt được mục tiêu của đánh giá, những lỗi cần
tránh khi đánh giá là:
Lỗi thiên vị: Điều này xảy ra khi người đánh giá ưa thích một người nào đó
hơn những người khác.
Lỗi xu hướng bình quân: Do một số lý do nào đó mà người đánh giá ngại
đánh giá và cho mọi người ở mức trung bình như nhau.
Lỗi thái cực: Là sự quá nghiêm khắc hoặc quá dễ dãi của người đánh giá.
Lỗi định kiến do tập quán văn hố: Với những văn hố phong tục khác
nhau thì ý kiến của người đánh giá có thể bị sai lệch đi.
Vũ Thị Hà
Quản trị nhân lực 46A
Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội
1
6
Lỗi thành kiến: Người đánh giá khơng ưa thích một số người nào đó mà sự
đánh giá sẽ trở nên khơng khách quan.
Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: Những hành vi mới xảy ra với
người được đánh giá sẽ ảnh hưởng tập trung chú ý của người đánh giá do vậy mà
kết quả có thể bị chi phối.
1.4. Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc
Để đạt được mục đích của cơng tác đánh giá thực hiện cơng việc, việc xây
dựng một chương trình hợp lý là rất cần thiết trong đó phương pháp đánh giá cần
được nghiên cứu và xây dựng dựa trên tính hợp lý, phù hợp với loại hình sản
xuất kinh doanh của từng tổ chức. Các tổ chức có thể lựa chọn phương pháp
đánh giá kết hợp các phương pháp sau đây để có một sự tối ưu cho chương trình
đánh giá của mình.
1.4.1. Phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ
Phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ là phương pháp người đánh giá sẽ
cho ý kiến đánh giá về sự thực hiện công việc của đối tượng được đánh giá dựa
trên ý kiến chủ quan của mình thưo một thang đo từ thấp đến cao.
Phương pháp này được xây dựng với 2 bước quan trọng là lựa chọn các đặc
trưng và đo lường các đặc trưng. Các đặc trưng được chọn với cơ sở là liên quan
tới các mục tiêu của tổ chức và mô tả được hiệu quả của công việc. Các đặc
trưng được lựa chọn thường phải lượng hố được. Đó có thể là số lượng, chất
lượng hồn thành cơng việc, có thể là những hành vi, thái độ mà tổ chức mong
muốn ở người được đánh giá.
Phương pháp này có ưu điểm lớn là một phương pháp dễ hiểu, dễ tiếp cận,
việc xây dựng tương đối đơn giản và thực tiễn. Những đặc trưng được lượng hoá
giúp người đánh giá dễ dàng cho điểm hơn. Đây là phương pháp phổ biến và hay
Vũ Thị Hà
Quản trị nhân lực 46A
Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội
1
7
được áp dụng. Tuy vậy phương pháp này cũng có một số nhược điểm do việc đo
lường những đặc trưng đôi lúc gặp khó khăn khi đó là những hành vi, thái độ
khó đo lường. Người đánh giá do vậy mà dễ mắc lỗi do chủ quan như lỗi thành
kiến, thiên vị, xu hướng trung bình...
1.4.2. Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng
Ở phương pháp này người đánh giá sẽ ghi lại theo cách mơ tả những hành
vi có hiệu quả và những hành vi khơng có hiệu quả trong thực hiện công việc của
người lao động theo từng yếu tố của công việc.
Ưu điểm của phương pháp này dễ thấy là nếu ghi chép cẩn thận thì việc
thảo luận, phản hồi với người được đánh giá là rất dễ dàng, hạn chế được các lỗi
chủ quan. Nhưng nếu không được ghi chép cẩn thận, do yếu tố thời gian, do có
những sự kiện bị bỏ qua thì việc đánh giá sẽ trở lên thiếu chính xác. Điều này địi
hỏi thời gian dành cho đánh giá phải được chú trọng đầy đủ.
1.4.3. Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi
Phương pháp đành giá bằng thang đo dựa trên hành vi kết hợp hai phương
pháp kể trên là phương pháp thang đo đồ hoạ và phương pháp ghi chép các sự
kiện quan trọng, thang điểm đánh giá được ghi chép rõ ràng hơn và dễ tính điểm
hơn do đó là những hành vi có thật của người được đánh giá.
Với phương pháp này thì ít gặp lỗi thiên vị hơn, các đặc trưng được lựa
chọn cẩn thận tạo ra sự nhất trí giữa người đánh giá và người được đánh giá do
những hành vi được lượng hoá và dễ dành quan sát. Nhược điểm của phương
pháp này là việc thiết kế mẫu rất tốn thời gian và chi phí. Nếu các hành vi không
được lựa chọn và mổ tả cụ thể sẽ ảnh hưởng lớn tới kết quả đánh giá và việc xác
định được đúng hành vi thực tế và biểu mẫu có thể gặp khó khăn do sự tương tự
giữa chúng được đưa ra.
Vũ Thị Hà
Quản trị nhân lực 46A
Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội
1
8
1.4.4. Phương pháp so sánh
Đây là một nhóm các phương pháp có cùng bản chất là đánh giá thực hiện
công việc của từng người lao động dựa trên so sánh sự thực hiện công việc của
từng người với những bạn cùng làm việc trong bộ phận. Sự so sánh thường được
dựa trên một tiêu thức tổng thể về tình hình làm việc của từng người lao động.
Những phương pháp này có ưu điểm là chúng đều đơn giản, dễ hiểu, dễ
thực hiện, rất có tác dụng trong việc ra các quyết định như lương, thưởng, thăng
tiến đối với người lao động. Nhưng chúng lại có những nhược điểm là dễ dẫn
đến lỗi thiên vị, thành kiến, sự kiện gấn nhất. Việc cung cấp những thông tin
phản hồi bị hạn chế và chúng không có tác dụng khuyển khích sự cộng tác và
đồn kết trong tập thể lao động.
Các phương pháp có thể kể đến như phương pháp xếp hạng, phương pháp
phân phối bắt buộc, phương pháp cho điểm, phương pháp so sánh cặp...
1.5. Tổ chức thực hiện chương trình đánh giá thực hiện công việc
Để thực hiện mục tiêu chung của tổ chức, cơng tác quản trị nhân lực đóng
vai trị trung tâm trong sự thành, bại của mục tiêu đề ra. Việc đánh giá thực hiện
công việc nghiêm túc sẽ giúp nhà quản trị hoạch định, theo dõi, kiểm tra tiến
trình hồn thành mục tiêu tổ chức. Một chương trình đánh giá tốt cần được xây
dựng và tổ chức thực hiện chu đáo gồm các bước sau:
1.5.1. Công tác chuẩn bị chương trình đánh giá
Xác định chu kỳ đánh giá
Chu kỳ đánh giá thường được các tổ chức quy định là 6 tháng. Điều này tuỳ
thuộc vào lại hình sản xuất kinh doanh của tổ chức hay vào từng đợt hồn thành
cơng việc của tổ chức.
Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá
Vũ Thị Hà
Quản trị nhân lực 46A
Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội
1
9
Phương pháp đánh giá phụ thuộc rất lớn vào mục đích của đánh giá. Với
những mục đích đánh giá khác nhau tuỳ thuộc vào mục tiêu quản trị nhân lực
của tổ chức thì phương pháp đánh giá cần được nghiên cứu lựa chọn phù hợp.
Lựa chọn và đào tạo người đánh giá
Trong các tổ chức, thông thường người quản lý trực tiếp là người đánh giá
hiệu quả nhất. Người đánh giá cũng có thể là người hướng dẫn trực tiếp, đồng
nghiệp, bản thân người được đánh giá, người dưới quyền, khách hàng, bạn
hàng… Việc lựa chọn người đánh giá tuỳ thuộc vào mục đích của đánh giá.
Những người tham gia đánh giá cần được đào tạo cụ thể để nắm được mục đích
của đánh giá, quy trình đánh giá, cách thức đánh giá để đạt hiệu quả tốt nhất cho
công tác đánh giá.
1.5.2. Đo lường sự thực hiện công việc
Sau khi thiết kế phương pháp đánh giá phù hợp, người đánh giá được đào
tạo sẽ phổ biến tới người được đánh giá những tiều thức đánh giá đã được đưa
ra, hướng dẫn họ cách đánh giá và giải thích cho họ những thắc mắc có liên
quan. Phương pháp đánh giá cần đơn giản, dễ thực hiện và dễ hiểu. Việc tiếp cận
chương trình đánh giá của người được đánh giá do đó cũng dễ dàng hơn. Nếu có
nhiều người tham gia đánh giá thì ý kiến của cán bộ quản lý trực tiếp thường là
chủ đạo hơn và mang tính chất quyết định.
1.5.3. Thông tin phản hồi
Sau khi đánh giá, cán bộ đánh giá tổng hợp lại kết quả đánh giá và đưa ra
quyết định của riêng mình. Sau đó thơng tin phản hồi sẽ được đưa tới người
được đánh giá. Có thể có nhiều hình thức để đưa thơng tin phản hồi tới người
được đánh giá và phỏng vấn trực tiếp là cách thông dụng. Cán bộ đánh giá trao
đổi trực tiếp với người đánh giá để xác định lại quyết định của mình đồng thời
Vũ Thị Hà
Quản trị nhân lực 46A
Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội
2
0
lắng nghe người được đánh giá đưa ra ý kiến của bản thân. Trong buổi nói
chuyện, tồn bộ tình hình thực hiện cơng việc của người được đánh giá được
xem xét, đồng thời những thông tin, những quyết định nhân sự và những khả
năng trong tương lai cũng được đưa ra. Sau đó cán bộ đánh giá và người được
đánh giá sẽ đưa ra quyết định cuối cùng.
Chương trình đánh giá thành cơng khi mục đích của cuộc đánh giá được
thực hiện. Các quyết định nhân sự sau đó sẽ được xác định tính đúng đắn trong
những lần đánh giá sau.
CHƯƠNG 2: CƠNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC TẠI TECHCOMBANK
2.1. Giới thiệu chung về Techcombank
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Được thành lập vào ngày 27 tháng 09 năm 1993, Ngân hàng thương mại cổ
phần Kỹ thương Việt Nam - Techcombank là một trong những ngân hàng
thương mại cổ phần đầu tiên của Việt Nam được thành lập trong bối cảnh đất
nước đang chuyển sang nền kinh tế thị trường với số vốn điều lệ là 20 tỷ đồng và
trụ sở chính ban đầu được đặt tại số 24 Lý Thường Kiệt, Hoàn Kiếm, Hà Nội.
Những mốc phát triển của ngân hàng: Năm 1995 Techcombank tăng vốn
điều lệ lên 51,495 tỷ đồng. Thành lập Chi nhánh Techcombank Hồ Chí Minh,
khởi đầu cho q trình phát triển nhanh chóng của Techcombank tại các đô thị
lớn. Những năm tiếp theo Techcombank liên tục tăng vốn điều lệ và hệ thống
tiếp tục được mở rộng ở Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh thành lân
cận như Hải Phòng, Đà Nẵng… Năm 2003 ngân hàng triển khai thành công hệ
Vũ Thị Hà
Quản trị nhân lực 46A
