Công tác hoạch định nhân lực tại công ty cổ phần dệt may – đầu tư– thương mại thành công

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI

TÊN ĐỀ TÀI: CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN DỆT MAY – ĐẦU TƯ – THƯƠNG MẠI THÀNH CÔNG

BÀI TIỂU LUẬN KẾT THÚC HỌC PHẦN

Học phần: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC ĐẠI CƯƠNG
Mã phách:………………………………….............

Hà Nội – 2021


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU
1.Lý do chọn đề tài…………………………………………………………...............1
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu……………………………………………........2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu……………………………………………........2
4. Phương pháp nghiên cứu…………………………………………...………..........2
5. Ý nghĩa của việc nghiên cứu đề tài…………………………………………...........3
NỘI DUNG
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC VÀ HOẠCH
ĐỊNH NHÂN LỰC…………………………………………………………............4
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN…………………………………….................4
1.1.1. Khái niệm quản trị nhân lực……………………………………......................4
1.1.2. Khái niệm hoạch định nhân lực ………………………………………………4
1.2. TỔNG QUAN VỀ HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC………………………………4
1.2.1. Mục đích, vai trị của hoạch định nhân lực……………………………………4
a. Mục đích của hoạch định nhân lực………………………………………….....4
b. Vai trị của hoạch định nhân lực……………………………………………….5
1.2.2. Quy trình hoạch định nhân lực………………………………………………...5

1.2.3. Hoạch định và cân đối cung và cầu nhân lực……………………………….....6
a. Hoạch định cung-cầu nhân lực…………………………………………………6
b. Cân đối cung- cầu nhân lực…………………………………………………….7
1.2.4. Hoạch định nguồn nhân lực kế cận……………………………………………9
a. Nguồn nhân lực bên trong……………………....……………………...............9


b. Nguồn nhân lực bên ngoài……………………………………………………10
c. Lưu ý khi hoạch định nguồn nhân lực kế cận…………………………………11
1.2.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định nhân lực………………………….....11
a. Loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp cho xã hội và chiến lược của tổ
chức…………………………………………………………...................................11
b. Tính khơng ổn định của môi trường…………………………………………..12
c. Độ dài thời gian của hoạch định nhân lực…………………………………….12
d. Loại thông tin và chất lượng của dự báo thơng tin về kế hoạch hóa nguồn nhân
lực…………………………………………………………......................................12
CHƯƠNG 2: CƠNG TÁC HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN DỆT MAY – ĐẦU TƯ – THƯƠNG MẠI THÀNH CÔNG……………..13
2.1. Giới thiệu tổng quan …………………………………………………………...13
2.1.1. Sơ lược quá trình hình thành và phát triển cơng ty……………………….......13
2.1.2. Bộ máy quản lý...................................................………………………….....14
2.2. Tình hình nguồn nhân lực của Cơng ty Cổ Phần Dệt may – Đầu tư - Thương Mại
Thành Công………………………………………………………….......................16
2.3. Thực trạng công tác hoạch định nhân lực tại công ty Cổ Phần Dệt may – Đầu tư
- Thương Mại Thành Công…………………………………………………………17
2.3.1.Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực……………………………………………...17
2.3.2 Phân tích thực trạng nguồn nhân lực …………………………………………19
a. Những yếu tố phân tích về mặt hệ thống…………………………………………19
b. Những yếu tố phân tích về mặt quá trình………………………………………..20
2.3.3 Quyết định tăng hay giảm nhân lực…………………………………………...21

2.3.4 Lập kế hoạch thực hiện…………………………………………………….....21


2.3.5 Đánh giá thực hiện kế hoạch…………………………………………………22
2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến việc hoạch định nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần
Dệt may – Đầu tư - Thương Mại Thành Công……………………………...............23
2.4.1 Loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp cho xã hội và chiến lược của
tổ chức. ………………………………………………………….............................23
2.4.2 Tính khơng ổn định của mơi trường……………………………………….....24
2.4.3. Độ dài thời gian của hoạch định nhân lục ……………………………….......24
2.4.4. Loại thông tin và chất lượng của dự báo thông tin họach định nguồn nhân
lực......…………………………………………………………................................25
2.5. Ưu, nhược điểm của việc hoạch định nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần Dệt
may – Đầu tư - Thương Mại Thành Công………………………………..................25
2.5.1. Ưu điểm…………………………………………………………...................26
2.5.2. Nhược điểm………………………………………………………….............26
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY - ĐẦU TƯ
– THƯƠNG MẠI THÀNH CÔNG……………………………………………….27
3.1 Gắn liền vấn đề nhân sự với chiến luợc kinh doanh…………………………....27
3.2 Đưa ra các dự báo nhân sự trên cơ sở thực tế…………………………………..28

KẾT LUẬN

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO


MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Bất kỳ một tổ chức, doanh nghiệp nào cũng có những mục tiêu mang tầm chiến

lược và những mục tiêu cụ thể ngắn hạn. Để thực hiện các mục tiêu đó cần phải có
con người. Nói cách khác hoạch định chiến lược kinh doanh không thể tách khỏi
hoạch định chiến lược nhân lực.
Công tác hoạch định giúp doanh nghiệp thấy rõ được phương hướng, cách thức
quản trị nguồn nhân lực của mình đảm bảo cho doanh nghiệp có đúng người cho đúng
việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị
trường, thừa nhân viên sẽ làm tăng chi phí, thiếu nhân viên hoặc chất lượng nhân viên
không đạt yêu cầu sẽ ảnh hưởng đến chất lượng công việc bỏ lỡ cơ hội kinh doanh.
Tuy nhiên, hoạch định nguồn nhân lực không chỉ đơn thuần chú ý đến việc dự báo và
tuyển đủ nhân viên cần thiết cho doanh nghiệp mà cịn là q trình nghiên cứu, xác
định nhu cầu nguồn nhân lực đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình,
hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất kỹ
năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả. Hoạch
định nhân lực xác định yêu cầu nhân lực để tổ chức đạt được các mục tiêu chiến lược
của mình. Hoạch định nhân lực sẽ giúp chúng ta trả lời hai câu hỏi cơ bản: cần bao
nhiêu người và cần kiểu người như thế nào? Có thể nói nhân lực quyết định sự thành
cơng hay thất bại của tổ chức? Chính vì vậy việc hoạch định nhân lực đóng vai trị
quan trọng trong quản trị nhân lực trong một tổ chức.
Qua tìm hiểu tại Công ty Cổ Phần Dệt may – Đầu tư – Thương mại Thành Công,
tôi thấy công ty luôn quan tâm đến công tác hoạch định chiến lược nhân lực nhằm
quản lý nhân lực một cách hiệu quả và tối ưu nhất. Tuy nhiên, vẫn tồn tại một số
vướng mắc làm cho hiệu quả của hoạch định chiến lược và quản lý nhân lực chưa
cao. Điều này đã ảnh hưởng lớn đến kết quả chung của đơn vị. Chính vì vậy tơi đã
nghiên cứu về “Cơng tác hoạch định nhân lực tại Công ty Cổ Phần Dệt may – Đầu tư

1


– Thương mại Thành Cơng” nhằm hệ thống hóa lý luận về khái niệm, quy trình hoạch
định nhân lực và các nội dung của nó, từ đó đề ra một số giải pháp để tháo gỡ những

vướng mắc và hoàn thiện hoạch định chiến lược nhân lực trong thời gian tới của Công
ty Cổ Phần Dệt may – Đầu tư – Thương mại Thành Cơng.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Hệ thống hoá lý luận về khái niệm, quy trình hoạch định nhân lực và các nội dung.
Nghiên cứu thực trạng trong công tác hoạch định nhân lực và những ảnh hưởng của
hoạch định nhân lực đến sự phát triển của Công ty Cổ Phần Dệt may – Đầu tư –
Thương mại Thành Cơng. Từ đó rút ra được những mặt tích cực và hạn chế.
Đưa ra các giải pháp nhằm tháo gỡ những vướng mắc và hoàn thiện công tác hoạch
định nhân lực tại Công ty Cổ Phần Dệt may – Đầu tư – Thương mại Thành Công.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiện cứu: Công tác hoạch định nhân lực và những ưu, nhược điểm,
giải pháp khắc phục trong công tác hoạch định nhân lực tại Công ty Cổ Phần Dệt may
– Đầu tư – Thương mại Thành Công.
Phạm vi nghiên cứu:
- Về không gian: Công ty Cổ Phần Dệt may – Đầu tư – Thương mại Thành Công.
- Về thời gian: Thực hiện nghiên cứu từ ngày 15/6/2021 đến ngày 25/6/2021.
4. Phương pháp nghiên cứu
Tiến hành nghiên cứu lý luận thông qua các nguồn tài liệu như sách, báo, trang
wed,… về công tác hoạch định nhân lực của Công ty Cổ Phần Dệt may – Đầu tư –
Thương mại Thành Cơng. Từ đó tổng hợp và hệ thống hóa những thơng tin từ lý
thuyết đã thu thập được.
Tìm hiểu, nghiên cứu quá trình hình thành và phát triển của Cơng ty Cổ Phần Dệt
may – Đầu tư – Thương mại Thành Công.

2


Ngồi ra cịn sử dụng kết hợp các phương pháp như:phân loại, phân tích tổng
hợp.... thích hợp với từng nội dung để phục vụ cho quá trình nghiên cứu.
5. Ý nghĩa của việc nghiên cứu đề tài

- Ý nghĩa lý luận: Đưa ra được những khái niệm, chức năng, vai trò, mục tiêu của
quản trị nhân lực và hoạch định nhân lực.
- Ý nghĩa thực tiễn: Tìm hiểu về thực trạng nhân lực hiện nay và việc thực hiện
hoạch định nhân lực của các cơ quan, tổ chức. Thấy được sự ảnh hưởng của hoạch
định nhân lực tới việc xác định rõ khoảng cách giữa hiện tại và định hướng tương lai
về nhu cầu nhân lực của tổ chức, chủ động trước các khó khăn sẽ xảy đến trong tương
lai và tìm các biện pháp nhằm xử lý kịp thời nhu cầu nhân lực.

3


NỘI DUNG
CHƯƠNG 1.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC VÀ HOẠCH ĐỊNH NHÂN
LỰC
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN
1.1.1. Khái niệm quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực là việc áp dụng hệ thống các triết lý chính sách và hoạt động
chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì nhân lực của một tổ chức nhằm đạt
được kết quả tối ưu cho tổ chức và người lao động.
1.1.2. Khái niệm hoạch định nhân lực
Hoạch định nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn lực để đáp
ứng mục tiêu của công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp
ứng nhu cầu đó.
1.2. TỔNG QUAN VỀ HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC
1.2.1. Mục đích, vai trị của hoạch định nhân lực
a. Mục đích của hoạch định nhân lực
- Tối đa hoá sự ổn định nhân lực và đảm bảo sự phát triển liên của nó
- Đảm bảo đủ và đúng nguồn nhân lực, đúng thời gian để thực hiện các mục tiêu
của tổ chức

- Phối hợp về nguồn nhân lực với các mục tiêu của tổ chức
- Tăng năng suất của tổ chức
- Dự báo các nhu cầu về nhân lực trong tương lai và cung cấp nhân lực để đảm
bảo đạt mục tiêu của tổ chức
- Tạo sự gắn bó nguồn nhân lực với tổ chức lại với nhau
- Xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh cho tổ chức

4


b. Vai trò của hoạch định nhân lực
- Hoạch định nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân
lực
- Bất kỳ tổ chức nào muốn tồn tại và đứng vững trong cạnh tranh cần thiết phải
tiến hành hoạch định nguồn nhân lực
- Hoạch định nhân lực của tổ chức một khi được xây dưng đúng sẽ mang lại nhiều
lợi ích trực tiếp hoặc gián tiếp cho tổ chức
- Hoạch định nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn nhân lực, đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực
- Hoạch định nhân lực nhằm điều hoà các hoạt động nguồn nhân lực
1.2.2. Quy trình hoạch định nhân lực
Quá trình hoạch định nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với
quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh
nghiệp. Thơng thường q trình hoạch định được thực hiện theo các bước sau:
Bước 1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
Bạn phải biết được mục tiêu doanh nghiệp cần đạt được là gì, kế hoạch hoạt động
và phạm vi sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, xác định nhu cầu
nhân lực cho doanh nghiệp: cần bao nhiêu người, trình độ chun mơn, kỹ năng,
phẩm chất gì…
Bước 2: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực

Phân tích những ưu điểm, nhược điểm của nguồn nhân lực hiện có trong doanh
nghiệp. Xét về phía nhân viên, bạn phải đánh giá được cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh
nghiệm, thái độ làm việc, trách nhiệm và quyền hạn của mỗi nhân viên. Xét về phía
doanh nghiệp, bạn phải xem xét các chính sách quản lý nguồn nhân lực, mục tiêu, kế
hoạch hoạt động, môi trường làm việc của doanh nghiệp.
Bước 3: Quyết định tăng hay giảm nhân lực

5


So sánh dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai với thực trạng nguồn nhân lực
hiện có trong doanh nghiệp. Từ đây, bạn xác định nhân lực của doanh nghiệp thừa
hay thiếu, từ đó đưa ra các giải pháp tăng hoặc giảm nhân lực.
Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện
Bạn phải lập được một bản kế hoạch thực hiện rõ ràng, phù hợp với doanh nghiệp.
Bản kế hoạch cần xác định các vấn đề: tuyển dụng nhân viên, sắp xếp lại nhân sự các
phòng ban như thế nào hay đào tạo nhân viên ra sao…?
Bước 5: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện
Xem xét quá trình thực hiện có gì sai lệch với mục tiêu đề ra khơng và có nảy sinh
vấn đề gì mới khơng. Từ đó, tìm nguyên nhân và đưa ra cách giải quyết.
1.2.3. Hoạch định và cân đối cung và cầu nhân lực
a. Hoạch định cung - cầu nhân lực
* Hoạch định cầu nhân lực
- Cầu nhân lực: Là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành số lượng
sản phẩm, dịch vụ hoặc khối lượng công việc của tổ chức trong một thời kì nhất định.
- Xác định cầu nhân lực:
+ Cầu nhân lực trong ngắn hạn(<1 năm), tuy vậy, do đặc điểm của mỗi tổ chức,
khoảng thời gian có thể linh hoạt hơn. Phương pháp chủ yếu để dự đốn cầu nhân lực
trong thời hạn ngắn là phân tích nhiệm vụ, phân tích khối lượng cơng việc và được
biểu hiện cụ thể thành các phương pháp sau đây:

• Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí
• Phương pháp tính theo năng suất lao động
• Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên
+ Cầu nhân lực trong dài hạn(> 1 năm), có thể từ 3 đến 5 năm hoặc 7 năm. Cầu
nhân lực trong thời hạn dài được biểu hiện qua các phương pháp sau:

6


• Phương pháp dự đoán cầu nhân lực của tổ chức dựa vào cầu nhân lực của từng
đơn vị
• Phương pháp ước lượng trung bình
• Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động của một đơn vị sản lượng
• Phương pháp dự đốn xu hướng
• Phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính
• Phương pháp chun gia
* Hoạch định cung nhân lực
- Cung nhân lực: Là lượng nhân lực tương ứng với mỗi chức danh mà tổ chức cần
có và sẵn sàng làm việc cho tổ chức
- Xác định cung nhân lực từ hai nguồn:
+ Dự đoán cung nhân lực trong nội bộ tổ chức
• Phân loại lực lượng lao động hiện có trong tổ chức
• Phân tích nhân lực hiện có trong tổ chức
+ Dự đốn cung nhân lực từ bên ngoài: khi đánh giá và dự đốn nguồn nhân lực
từ thị trường lao động bên ngồi cần tập trung vào các nội dung sau đây:
• Biến động mức sinh, mức chết, quy mô và cơ cấu dân số
• Phân tích quy mơ và cơ cấu lực lượng lao động xã hội
• Phân tích chất lượng nguồn nhân lực
• Phân tích tình hình di dân
• Dự đốn nguồn lao động từ nước ngoài về

b. Cân đối cung- cầu nhân lực
- Cầu lớn hơn cung( thiếu lao động)

7


Trường hợp này nhu cầu lao động cho sản xuất và hoạt động sản xuất kinh doanh
của tổ chức đòi hỏi lớn hơn số lượng có khả năng cung cấp . Tổ chức cần tìm kiếm
các biện pháp khai thác và huy động lực lượng lao động từ bên trong và bên ngoài tổ
chức. Cụ thể gồm các giải pháp sau:
+ Thực hiện chương trình đào tạo kỹ năng, đào tạo lại những người lao động hiện
có
+ Đề bạt thăng chức
+ Thực hiện hoạch định nguồn nhân lực kế cận và phát triển quản lý
+ Đổi mới công nghệ, thiết kế lại công việc
+ Ký hợp đồng phụ
+ Huy động làm thêm giờ
+ Thuê lao động thời vụ
- Cung lớn hơn cầu( thừa lao động)
Ngược lại với trường hợp trên, có thể do nhu cầu của xã hội về sản phẩm hoặc
dịch vụ từ tổ chức bị giảm sút so với thời kỳ trước dẫn đến tổ chức bị thừa lao động
so với nhu cầu. Hoặc cũng có thể do tổ chức làm ăn thua lỗ nên thu hẹp sản xuất , lực
lượng lao động cần phải giảm bớt, vì thế mà thừa lao động. Để có biện pháp hữu hiệu
cần căn cứ vào tình hình cụ thể của tổ chức. Nhưng nhìn chung có thể gồm các biện
pháp sau:
+ Thuyên chuyển nhân lực đến bộ phận đang thiếu nhân lực
+ Tạm thời không thay thế những người chuyển đi
+ Giảm giờ lao động trong tuần, trong tháng và trong ngày nhưng phải thảo luận
và thông báo cho người lao động biết
+ Chia sẻ công việc

+ Nghỉ luân phiên, nghỉ không lương

8


+ Cho các tổ chức khác thuê nhân lực
+ Vận động nghỉ hưu sớm, vận động nhân viên về mất sức hoặc tự thôi việc và
hưởng chế độ trợ cấp một lần
+ Ngừng tuyển dụng
- Cung bằng cầu( cân đối)
Trong trường hợp này nhu cầu nhân lực cần thiết để hồn thành khối lượng cơng
việc , số lượng sản phẩm hoặc dịch vụ kỳ kế hoạch bằng số lượng người hiện có của
tổ chức. Do đó, cơng việc cần làm trong trường hợp này là:
+ Bố trí sắp xếp lại nhân lực trong nội bộ tổ chức
+ Thực hiện kế hoạch hóa kế cận
+ Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng cho người lao động
+ Đề bạt , thăng chức cho nhân viên dựa vào sự thực hiện công việc , tiến bộ trong
nghề nghiệp và yêu cầu của công việc
+ Tuyển mộ nhân viên từ bên ngoài nhằm thay thế những người về hưu , chuyển
đi nơi khác , hoặc chết do ốm đau , tai nạn...
1.2.4. Hoạch định nguồn nhân lực kế cận
a. Nguồn nhân lực bên trong( cung nhân lực trong tổ chức)
- Cung nhân lực bên trong tổ chức là lực lượng lao động tương ứng với những vị
trí, chức danh, vị trí làm việc mà tổ chức cần đáp ứng thực hiện, đang làm việc hoặc
có liên quan đến người đang làm việc tại tổ chức và sẵn sàng làm việc cho tổ chức
khi cần.
- Các bước hoạch định nhân lực kế cận:
Bước 1: Phân loại, thống kê nhân lực có trong tổ chức
Dựa theo các tiêu chí: trình độ chun mơn, kinh nghiệm, kỹ năng, thái độ, phẩm
chất, thành tích, giới tính, độ tuổi, gia đình, quan hệ...

9


Bước 2: Phân tích nhân lực
Phân tích dựa theo các tiêu chí đã phân loại
Bước 3: Kết luận
Nhân sự có phù hợp để làm nhân lực kế cận hay không?
* Ưu điểm của nguồn nhân lực bên trong:
+ Có sự giới thiệu, sự chịu trách nhiệm cao, nắm rõ nghề nghiệp, sự trung thành
cao
+ Tiết kiệm thời gian làm việc
+ Nhân viên được bổ nhiệm nhanh chóng thích nghi với công việc cũng như môi
trường làm việc của doanh nghiệp
+ Động viên, tạo động lực cho nhân viên tích cực, sáng tạo hơn trong công việc
* Nhược điểm của nguồn nhân lực bên trong:
+ Với tổ chức đang trên đà phát triển, mở rộng quy mơ thì cung nội bộ không thể
đáp ứng nổi nhu cầu về nguồn nhân lực. Chúng khiến cho nhân viên được thăng tiến
khi bản thân họ cịn chưa sẵn sàng cho vị trí mới.
+ Kiềm chế sự đa dạng, phong phú trong lực lượng lao động của doanh nghiệp.
+ Những ứng cử viên giỏi có thể bị kìm hãm, giữ lại thay cho việc được đề bạt lên
vị trí mới.
b. Nguồn nhân lực bên ngồi
- Nguồn nhân lực bên ngoài tổ chức là lực lượng lao động bên ngồi tổ chức mà
tổ chức có thể thu hút được
- Nguồn này bao gồm:
+ Những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng
+ Những người đang trong thời gian thất nghiệp

10

+ nhân viên của tổ chức khác, nhân viên cũ của công ty
* Ưu điểm của nguồn nhân lực bên ngồi:
+ Là những người có kiến thức và có hệ thống
+ Những người này có cách nhìn mới về tổ chức
+ Họ có khả năng thay đổi cách làm cũ của tổ chức
* Nhược điểm của nguồn nhân lực bên ngoài:
+ Chúng ta sẽ mất thời gian để họ làm quen với công việc
+ Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người ở bên ngồi tổ chức thì sẽ dễ gây ra
tâm lý thất vọng cho người bên trong tổ chức
+ Nếu tuyển những ứng viên đã từng làm việc cho đối thủ cạnh tranh thì phải chú
ý đến các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh để tránh rơi vào sai phạm pháp lý
+ Phải đề phịng nhóm những nhân viên khơng được bổ nhiệm có thái độ khơng
phục, Những nhược điểm này thường tạo ra xung đột tâm lý như chia bè phái, gây
mâu thuẫn nội bộ
+ Đối với các tổ chức vừa và nhỏ, việc chỉ sử dụng nguồn nội bộ sẽ không thay
đổi được chất lượng lao động
+ Khi xây dựng chính sách đề bạt cần có q trình phát triển lâu dài và có cách
nhìn tổng quát
c. Lưu ý khi hoạch định nguồn nhân lực kế cận
- Cần phải cân đối rõ lợi ích của các bên
- Khéo léo sử dụng nhân lực trong các vấn đề nhạy cảm
- Nên lựa chọn đúng người, đúng việc, quy hoạch rõ ràng
1.2.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định nhân lực
a. Loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp cho xã hội và chiến lược của
tổ chức

11

Mỗi loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức sẽ sản xuất kinh doanh và đưa ra thị
trường sẽ yêu cầu số lượng và chất lượng lao động, kết cấu nghề nghiệp và trình độ
lành nghề, kỹ năng lao động của nguồn nhân lực rất khác nhau. Do đó hoạch định
nhân lực cần xem xét thật kỹ mức độ phức tạp của sản phẩm để xác định loại lao động
với cơ cấu trình độ lành nghề phù hợp.
b. Tính không ổn định của môi trường
Như những thay đổi về kinh tế, xã hội, chính trị và tiến bộ khoa học kỹ thuật sẽ
ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức, từ đó ảnh hưởng đến cung
và cầu nhân lực của tổ chức thậm chí theo từng nghề: có nghề bị mất đi nhưng có
nghề mới lại ra đời và có nhu cầu nhân lực.
c. Độ dài thời gian của hoạch định nhân lực
Độ dài thời gian cũng là một nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến hoạch định nhân
lực. Hoạch định nhân lực có thể được lập trong thời hạn ngắn từ 1 tháng đến 1 năm,
hoặc trong khoảng thời gian dài từ 3 năm đến 5 hoặc 7 năm. Xác định khoảng thời
gian dài hay ngắn của hoạch định nhân lực phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các
nhân tố từ môi trường bên trong và mơi trường bên ngồi của tổ chức.
d. Loại thông tin và chất lượng của dự báo thông tin về kế hoạch hóa nguồn
nhân lực
Bản chất của các công việc sẽ được thực hiện. Khi lập kế hoạch nguồn nhân lực
phải xác định rõ: những loại công việc gì sẽ được thực hiện trong tổ chức; những chỗ
trống trong tổ chức cần được thay thế và bổ sung do các nguyên nhân: thuyên chuyển
lao động, để bạt, về hưu và những công việc mới phát sinh. Hơn nữa, nguồn nhân lực
sẽ được thu hút từ đâu? Khả năng đào tạo và phát triển người lao động hiện có trong
tổ chức để hồn thành cơng việc như thế nào? Nhân lực tuyển mới ra sao? Khả năng
tìm kiếm dễ hay khó, thời gian dài hay ngắn?...

12

CHƯƠNG 2: CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN DỆT MAY – ĐẦU TƯ – THƯƠNG MẠI THÀNH CƠNG
2.1. Giới thiệu tổng quan
2.1.1. Sơ lược q trình hình thành và phát triển cơng ty
Tên cơng ty: Cơng Ty Cổ Phần Dệt may - Đầu tư - Thương mại Thành Công
Số đăng ký kinh doanh và mã số thuế: 0301446221
Chủ tịch Hội đồng quản trị - Phó Tổng Giám Đốc: Trần Như Tùng
Địa chỉ: 36 Tây Thạnh - Phường Tây Thạnh - Quận Tân Phú - TP. Hồ Chí Minh
Điện thoại: 028-38153962/ 38153968
Cơng ty CP Dệt may - Đầu tư - Thương mại Thành Cơng có tiền thân là Hãng Tái
Thành Kỹ nghệ Dệt được thành lập năm 1967. Sau vài lần chuyển đổi mơ hình hoạt
động và thay đổi tên gọi, tháng 05 năm 2008, Công ty chính thức đổi tên thành Cơng
ty Cổ phần Dệt May - Đầu tư - Thương mại Thành Công. Công ty Cổ phần Dệt may
- Đầu tư - Thương mại Thành Công hiện được đánh giá là một trong những doanh
nghiệp tiêu biểu nhất của ngành dệt may Việt Nam. Với quy trình sản xuất khép kín
và lịch sử phát triển lâu dài, Thành Công được khách hàng quốc tế biết đến như một
trong những công ty dệt may hàng đầu Việt Nam. Công ty thiết kế, sản xuất và kinh
doanh sợi, vải và các sản phẩm may bằng các loại vải do chính cơng ty sản xuất gồm:
áo polo, T-shirt, trang phục thể thao, sản phẩm may thời trang… phục vụ thị trường
nội địa và xuất khẩu. Trong những năm vừa qua, công ty quản lý và sử dụng hiệu quả
các nguồn lực của công ty. Đặc biệt, công ty thường xuyên đổi mới, trang bị máy móc
thiết bị, đầu tư xây dựng, nâng cấp cơ sở hạ tầng để không ngừng nâng cao năng lực
sản xuất, chất lượng sản phẩm. Đồng thời, cơng ty cịn tạo ra mơi trường làm việc tốt,
chăm lo và không ngừng cải thiện đời sống vật chất tinh thần, bồi dưỡng nâng cao
trình độ văn hóa, chun mơn nghiệp vụ cho tồn thể cán bộ công nhân viên của Tổng
công ty.

13

Từ năm 1986 đến nay, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của ngành dệt may Việt
Nam, Công ty đã tạo ra bước đột phá trong cơ chế sản xuất kinh doanh và đầu tư,
mạnh dạn tìm kiếm thị trường trong và ngoài nước, đẩy mạnh đầu tư vào hạ tầng kinh
tế - kỹ thuật, đổi mới mặt hàng, đào tạo mới và đào tạo lại đội ngũ công nhân và cán
bộ quản lý kinh tế - kỹ thuật.. nên mỗi năm đạt mức tăng trưởng bình quân trên 25%.
Với quy hoạch phát triển trong 10 năm tới, Công ty đang từng bước vững chắc vươn
lên trở thành một trung tâm sản xuất và kinh doanh hàng dệt may lớn của Việt Nam.
Với hơn 5000 lao động, mỗi năm sản xuất trên 12 triệu sản phẩm chất lượng cao các
loại. Các sản phẩm chủ lực: Oxford, Poly Soir, Sanderep ... được tiêu thụ chủ yếu tại
thị trường miền Nam và một phần tại Campuchia. Mặc dù tồn tại biến động trong
tăng trưởng của kinh tế thế giới, nhưng doanh thu thuần năm 2018 của công ty đã đạt
115,66% so với kế hoạch đã đề ra tại Đại Hội Cổ Đông thường niên năm 2018, lợi
nhuận sau thuế của Công ty tăng trưởng tốt, vượt 137,47 % so với kế hoạch đề ra. Có
sự tăng trưởng tốt như vậy là nhờ vào việc Công ty đã cải thiện năng suất lao động
và quản lý, đào tạo tốt nguồn nhân lực.
Ngoài ra cơng ty cịn đạt được các danh hiệu như:
- Năm 2015, được trao giải thưởng top 50 doanh nghiệp niêm yết tốt nhất Việt
Nam
- Năm 2018, là Top 10 Sản Phẩm Chất Lượng Cao Được Người Việt Tin Dùng
năm 2018 do Trung tâm bảo vệ người tiêu dùng chứng nhận
- Năm 2021, đạt giải nhất cuộc thi ảnh “Thử hách xanh ngành dệt may Việt Nam”
2.1.2. Bộ máy quản lý

14


TỔNG GIÁM ĐỐC GENERAL
DIRECTOR

KHỐI VĂN PHÒNG BACK

OFFICE

KHỐI KINH
DOANH SALES

KHỐI SẢN XUẤT
PRODUCTION

XUẤT KHẨU
SẢN PHẨM
MAY
GARMENT
EXPORT

NGHIÊN
CỨU & PHÁT
TRIỂN R & D

KẾ TOÁN
ACCOUNTING

NHẬP KHẨU
IMPORT

SỢI
SPINNING

NHÂN SỰ HR

MUA HÀNG

PURCHASING

DỆT
WEAVING

PHÁP CHẾ
LEGAL

CƠNG NGHỆ
THƠNG TIN
IT

ĐAN KIM
KNITTING

ĐẦU TƯ
INVESTMENT

KHO VẬN
WAREHOUSE

NHUỘM
DYEING

KIỂM TỐN
NỘI BỘ L.A.T

NGÀNH MAY
SEWING

BẤT ĐỘNG
SẢN REAL
ESTATE

KINH DOANH
SỢI YARN
SALES

KINH DOANH
VẢI FABRIC
SALES

GIAO NHẬN
X.N.K
LOGISTICS

KINH DOANH
NỘI ĐỊA
DOMESTIC
SALES

CHI NHÁNH
HÀ NỘI
HANOI
BRANCH

15

MÔI
TRƯỜNG

ENVIRONME
NT
QUẢN LÝ HẠ
TẦNG
INFRASTRU
CTURE


2.2. Tình hình nguồn nhân lực của cơng ty Cổ Phần Dệt may - Đầu tư - Thương
Mại Thành Công
Ngành may mặc hiện nay vẫn đang giữ vai trò quan trọng trong nền kinh tế Việt
Nam. Cụ thể Theo số liệu từ tổng cục hải quan, ngành dệt may là một trong 3 ngành
có tổng giá trị xuất khẩu lớn nhất 6 tháng đầu năm 2019 với giá trị đạt 15,09 tỷ USD.
Không chỉ vậy ngành dệt may đang tạo việc làm cho khoảng 3 triệu nguồn lao động,
chiếm 10% tỷ lệ lao động trên cả nước. Tuy nhiên, vấn đề về nguồn nhân lực vẫn
đang kìm hãm sự phát triển của ngành. Hiện nay, ngành đang đối mặt với khó khăn
trong việc thiếu sự cam kết giữa lao động với công ty. Điều này khiến các doanh
nghiệp thiếu hụt lực lượng lao động cũng như ảnh hưởng đến năng suất lao động.
Công ty Cổ Phần Dệt may – Đầu tư - Thương Mại Thành Công đang phải đối mặt
với khó khăn chung của tồn ngành về số lượng nhân viên nghỉ việc tăng cao và khó
tuyển lao động thay thế. Cụ thể theo báo cáo của công ty trong 6 tháng đầu năm 2019,
cứ 100 lao động thì có 14 người nghỉ việc. So với cùng kỳ thì con số này tăng cao
hơn 4 người. Theo ông Nguyễn Hữu Tuấn, giám đốc nhân sự dệt may Thành cơng
ước tính, bình qn cả năm, tỷ lệ nghỉ việc của cơng ty sẽ ở mức ít nhất 26%. Hơn
nữa, trong năm sau tỷ lệ biến động còn tăng và việc tuyển nhân sự càng khó. Như
vậy, có thể thấy cơng ty đang gặp rào cản lớn trong sự phát triển trước những cơ hội
của thị trường. Lý giải cho sự biến động nhân sự này là bởi lao động trong ngành
lương khơng cao. Nếu doanh nghiệp nào có đủ khả năng hỗ trợ nơi ăn ở, chế độ nghỉ
phép, bảo hiểm xã hội tốt thì mới có thể giữ chân lao động.
Đứng trước vấn đề này, công ty đã di dời nhà máy về Vĩnh Long và không đầu tư

thêm ở thành phố Hồ Chí Minh. Đến năm 2025, Thành Cơng sẽ tinh gọn bộ phận dệt
may, chỉ mở rộng ra tỉnh. Đây là cách giải quyết của ban lãnh đạo cơng ty với mục
đích nhằm giảm thiểu áp lực về sự thiếu hụt nhân sự bằng cách chuyển đến khu vực
có nguồn lao động hơn. Bởi hiện nay tại thành phố Hồ Chí Minh lực lượng lao động
bị hút về doanh nghiệp có vốn đầu từ nước ngồi với mức đãi ngộ tốt hơn.

16


2.3. Thực trạng công tác hoạch định nhân lực tại công ty Cổ Phần Dệt may –
Đầu tư - Thương Mại Thành Công
2.3.1. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
Việt Nam là một nước đang phát triển, nguồn tài nguyên khá phong phú, lao động
phổ thơng là chủ yếu, trình độ thấp. Đứng trước những thách thức và cơ hội nhiều
hơn, cạnh tranh mạnh mẽ hơn rất nhiều, hoạt động của doanh nghiệp Việt Nam đặt
trước rất nhiều dấu hỏi. Vây phải làm gì? Phải nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm,
phải tạo ra sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp. Đối với công ty Thành Công,
với hơn 50 năm tồn tại và phát triển, công ty đã hình thành, xây dựng cho mình đội
ngũ lao động yêu nghề và nhiều kinh nghiệm. Thời gian tới, do nhu cầu mở rộng thị
trường, nhiều đơn đặt hàng, yêu cầu của khách cao hơn, đa dạng và phong phú. Hàng
năm công ty lại ký kết thêm được với nhiều hợp đồng kinh doanh lớn của các nước
khác nên nhiều vị trí trong cơng ty có nhu cầu tuyển dụng liên tục và thường xun,
địi hỏi cơng ty phải có một chiến lược nhân sự rõ ràng. Nhu cầu về người lao động
có trình độ cao như nhà thiết kế, hay công nhân may... tăng lên cả về chất lượng và
số lượng.
Định hướng của Công ty là trở thành trở thành cơng ty dệt may số một tồn cầu
trên cơ sở củng cố và phát triển thương hiệu Thành Công. Với lĩnh vực kinh doanh
chính là sản xuất kinh doanh các loại quần áo thời trang và nguyên phụ liệu ngành
may, ngồi ra cơng ty cịn theo đuổi chiến lược đa dạng hóa, với việc kinh doanh các
mặt hàng khác như máy móc, thiết bị, phụ tùng, hố chất (trừ các hoá chất độc hại),

thuốc nhuộm; kinh doanh bất động sản; bán lẻ trong siêu thị, trung tâm thương mại;
kinh doanh khách sạn, biệt thự hoặc căn hộ kinh doanh dịch vụ lưu trú ngắn ngày;
đầu tư, xây dựng, kinh doanh, lắp đặt, sửa chữa, lập tổng dự tốn các cơng trình dân
dụng, cơng nghiệp và hạ tầng khu cơng nghiệp…
Với tham vọng đưa TCM trở thành công ty dệt may số một tồn cầu, Cơng ty xác
định định hướng hoạt động như sau:

17


- Tập trung phát triển ngành nghề cốt lõi dệt - may: nâng cao năng lực sản xuất;
đa dạng hóa sản phẩm chính: sợi, vải, sản phẩm may; nâng cao chất lượng sản phẩm;
cải tiến tốc độ giao hàng; quản lý chi phí sản xuất; đầu tư nghiên cứu phát triển sản
phẩm mới; đào tạo và phát triển lực lượng nhân sự kế thừa.
- Tiếp tục kiện toàn tổ chức hoạt động của cơng ty theo hướng đa dạng hóa động
kinh doanh nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển trong tình hình mới.
- Khai thác quỹ đất hiện có để phát triển dự án bất động sản nhằm tăng hiệu quả
hoạt động của Công ty.
- Tập trung và đầu tư thích đáng cho hoạt động Nghiên cứu và Phát triển (R&D)
nhằm đón đầu xu hướng thị trường và gia tăng lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ
hoạt động trong ngành.
- Tuân thủ đầy đủ và nghiêm túc các qui định pháp luật liên quan đến việc bảo vệ
môi trường trong q trình hoạt động của Cơng ty;
- Chăm sóc đời sống tinh thần, thực hiện tốt và ngày càng gia tăng chế độ phúc
lợi thông qua việc đa dạng hóa các hình thức mang lại phúc lợi cho người lao động
Công ty; tăng cường công tác đào tạo, huấn luyện nhằm phát triển nguồn nhân lực
đặc biệt thế hệ kế thừa cho chiến lược phát triển Công ty
Trong trung hạn: Tối ưu hố quy trình sản xuất khép kín hiện nay thơng qua việc
nâng cao năng lực sản xuất, cải tiến tốc độ và hiệu quả quản lý sản xuất bằng các
phương pháp, kỹ thuật tiên tiến. Công ty sẽ tập trung vào năng lực sản xuất may và

dệt, hồn thiện hơn nữa quy trình từ sợi đến vải đến sản phẩm may mặc. Đồng thời,
Công ty sẽ phát triển thêm sản phẩm sử dụng sợi nhân tạo bên cạnh sợi cotton truyền
thống. Công ty sẽ tập trung chuẩn bị để tận dụng được các cơ hội đến từ FTAs( Hiệp
định thương mại tự do) với EU( Liên minh châu Âu) và CPTPP( Hiệp định Đối tác
Toàn diện và Tiến bộ xuyên Thái Bình Dương) với yêu cầu xuất xứ “từ vải trở đi”
hoặc “từ sợi trở đi”.

18


Về dài hạn: Bằng việc phát huy lợi thế của hệ thống sản xuất khép kín, Cơng ty
sẽ chuyển sang sản xuất các sản phẩm thời trang với kỳ vọng sẽ gia tăng giá trị cao
hơn sản phẩm truyền thống. Cải tiến năng lực nghiên cứu và phát triển hiện nay để
đáp ứng yêu cầu thiết kế và phát triển các mặt hàng mới đáp ứng nhu cầu ngày càng
đa dạng của người tiêu dùng. Năm 2019, Công ty đã lên kế hoạch tiếp cận và phát
triển thị trường Canada, Úc ...thông qua việc tổ chức lại nguồn nhân lực kinh doanh
xuất khẩu, phát triển các nhóm khai thác đơn hàng từ thị trường các nước thành viên
CPTPP( Hiệp định Đối tác Tồn diện và Tiến bộ xun Thái Bình Dương). Đồng
thời, Công ty Cổ Phần Dệt may – Đầu tư – Thương mại Thành Công đang tiếp tục
phát triển thêm thị trường EU(Liên minh châu Âu) với kỳ vọng chuẩn bị trước để
khai thác lợi thế của hiệp định EVFTA( Bộ Công Thương) dự kiến ký kết vào cuối
năm 2019.
Phát triển các dự án bất động sản: ngay khi xuất hiện cơ hội đầu tư
Với định hướng đó, cơng ty luôn xác định con người là yếu tố quan trọng nhất tạo
nên thành công . Họ luôn tin tưởng rằng đội ngũ các nhân viên chuyên nghiệp, có kĩ
năng nghề nghiệp cao chính là yếu tố quyết định sự thành cơng của thương hiệu Thành
Cơng
2.3.2. Phân tích thực trạng nguồn nhân lực
a. Những yếu tố phân tích về mặt hệ thống
Trong một thị trường mà tính cạnh tranh ngày một cao, yêu cầu của khách hàng

đối với sản phẩm của cơng ty cũng theo đó ngày một tăng lên, việc tuyển dụng được
những người lao động có năng lực, tay nghề và kinh nghiệm là cực kỳ quan trọng.
Xác định rõ điều này, Công ty đã đề ra những tiêu chuẩn rõ ràng đối với từng vị trí,
chức vụ theo yêu cầu công việc. Yêu cầu cơ bản nhất đối với người lao động trong
cơng ty là có trình độ chuyên môn, sự chủ động, sáng tạo và nhiệt tình trong cơng
việc. Tùy vào mức độ quan trọng của từng vị trí tuyển dụng mà yêu cầu đối với ứng
viên sẽ khác nhau. Đối với cán bộ quản lý điều hành, các yêu cầu tuyển dụng sẽ khắt
khe hơn, bao gồm trình độ chun mơn, nghiệp vụ từ đại học trở lên, kinh nghiệm

19


cơng tác, khả năng phân tích, dự báo, thuyết trình, đánh giá cơng việc, trình độ ngoại
ngữ, tin học. Ngồi ra, Cơng ty có chính sách chủ động tìm kiếm và thu hút nhân tài,
đồng thời ban hành phương án lương thưởng đặc biệt cho những nhân viên giỏi, xuất
sắc, có nhiều kinh nghiệm trong các lĩnh vực liên quan nhằm tăng cường sự gắn bó
của họ đối với Cơng ty.
Bên cạnh việc tập trung thu hút nguồn nhân lực có tay nghề, Cơng ty có biện pháp
chủ động nâng cao mặt bằng cán bộ công nhân viên bằng công tác đào tạo nội bộ,
đào tạo tại chỗ và dành sự quan tâm, khuyến khích các cán bộ trẻ nâng cao trình độ
chun mơn.
Cơng ty Dệt may Thành Cơng là một trong những cơng ty được đánh giá là có chế
độ đãi ngộ, thu hút và giữ chân nhân viên của mình rất tốt. Cơng ty đề cao bộ máy
nhân lực, để cơng ty phát triển mạnh thì yếu tố cốt lõi chính là nhân sự trong cơng ty
chính vì vậy mà ngày từ khi mới thành lập cho đến nay công ty luôn làm tốt nhiệm
vụ này.
Quyền lợi làm việc của người lao động tại cơng ty:
 Nó được thể hiện qua mức lương của nhân viên: mức lương của công ty là
không giới hạn, nếu bạn giỏi công ty sẵn sàng chi trả một mức lương thỏa đáng
để giữ chân bạn. Cịn đối với cơng nhân thì mức lương so với mặt bằng chung

được đánh giá là cao.
 Ngồi mức lương thì người lao động cịn được nhận các khoản phụ cấp, trợ
cấp như tiền cơm trưa, tiền xăng xe hay hỗ trợ nhà ở cho những người lao động
nghèo. Động viên hỏi thăm những người lao động có hồn cảnh khó khăn.
 Người lao động được đóng đầy đủ bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội theo quy
định.
 Được hưởng lương tháng thứ 13, nghỉ lễ, tết theo quy định.
b. Những yếu tố phân tích về mặt quá trình

20


Ngành dệt may nói chung và Thành Cơng nói riêng, nhu cầu về nguồn lao động
phổ thông là rất lớn. Việt Nam là nước đang phát triển, nguồn lực này là một lợi thế
đối với ngành dệt may. Vì vậy, công việc trong ngành này khá hấp dẫn nguồn lao
động này. Yêu cầu công việc không cao, dễ dàng và nhanh chóng hịa nhập với cơng
việc, hưởng lương theo sản phẩm.... Thành Cơng đã có hơn 50 năm hình thành và
phát triển, xây dựng cho mình một hình ảnh đẹp, uy tín trong mắt khách hàng, cơng
nhân viên và những người có nhu cầu làm việc trong cơng ty. Đó là một mơi trường
làm việc khá chun nghiệp, có văn hóa, với chính sách đãi ngộ đối với cơng nhân
viên ...
2.3.3 Quyết định tăng hay giảm nhân lực
Hiện tại, doanh nghiệp có hơn 5000 nhân viên, trong tương lai dự tính tăng lên
6000 nhân viên để đảm bảo mức tăng trưởng bình quân mỗi năm là 25%. Với nguồn
nhân lực hiện tại của công ty không thể đủ khả năng đáp ứng nhu cầu phát triển của
cơng ty do đó công ty cần: Tuyển thêm nhân viên vào các bộ phận thích hợp đáp ứng
nhu cầu phát triển của cơng ty. Đào tạo nhân viên ở các bộ phận phòng ban đáp ứng
yêu cầu chuyên môn của từng bộ phận, hay luân chuyển nhân viên giữa các bộ phận,
phòng ban với nhau.
2.3.4 Lập kế hoạch thực hiện.

Tuyển dụng nhân viên: vào các vị trí nhân viên bán hàng trực thuộc phịng kinh
doanh (20 người), nhân kế tốn (3 người), cơng nhân dệt may (số lượng không hạn
chế), nhân viên QA,...
Sắp xếp lại nhân sự các phịng ban: cơng ty sẽ sắp xếp lại nhân sự tại các phòng
ban sao cho phù hợp nhất với nhu cầu phát triển và tuyến dụng của công ty trong thời
gian tới, để đảm bảo chỉ tiêu tăng trưởng 25%/năm của công ty.
Đào tạo nhân viên tại Thành Công, nhân viên được đào tạo những kiến thức kỹ
thuật theo tiêu chuẩn quốc tế, đồng thời khuyến khích tính sáng tạo cá nhân và đề cao
tinh thần làm việc tập thể. Trong tương lai, Thành Công sẽ tiếp tục chú trọng phát

21