Phương hướng và giải pháp để xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh ở công ty xây dựng ngân hàng

Luận văn tốt nghiệp

SV: Trần Đức Hữu

lời nói đầu
Quá trình hoạt động kinh doanh luôn vận động và biến đổi không
ngừng theo các quy luật. Sự vận động đó là một tất yếu khách quan do sự
biến động của môi trờng. Trong một mối quan hệ hữu cơ thì một tổ chức
kinh doanh là một mắt xích trong cả một hệ thống, do đó khi môi trờng thay
đổi đều dẫn tới những biến đổi trong hoạt động kinh doanh của tổ chức. Tuy
nhiên sự vận động đó của quá trình kinh doanh không phải là ngẫu nhiên, bất
tuân quy luật mà nó là những biểu hiện của sự vận động của các quy luật
khách quan trong các điều kiện cụ thể. Nh vậy hớng vận động của hoạt động
kinh doanh cũng có thể nhận thức đợc nếu chúng ta nhận thức đợc biểu hiện
của các quy luật khách quan chi phối hoạt động kinh doanh của tổ chức.
Trong quá trình kinh doanh trong nền kinh tế thị trờng đầy biến động,
đặc biệt là nớc ta mới chuyển từ cơ chế bao cấp sang cơ chế thị trờng không
ít các doanh nghiệp tỏ ra lúng túng, làm ăn thua lỗ thậm chí còn bị phá sản,
đặc biệt là đối với các doanh nghiệp nhà nớc còn đang bỡ ngỡ với cơ chế
mới, môi trờng kinh doanh mới và biến đổi không ngừng. Thực tế kinh
doanh trong cơ chế thị trờng luôn luôn vận động, biến đổi, phá vỡ sự cứng
nhắc của kế hoạch hoá ngắn hạn cũng nh dài hạn của doanh nghiệp. Vì vậy,
các doanh nghiệp cần thiết phải hoạch định và triển khai một công cụ kế
hoạch hoá linh hoạt để có thể thích ứng đợc với sự biến động của môi trờng
kinh doanh, đó là chiến lợc kinh doanh.
Để tồn tại và phát triển trong kinh doanh, doanh nghiệp cần phải thiết
lập những hớng đi cho mình, nghĩa là vạch ra xu thế vận động cho tổ chức và
tuân theo những xu thế vận động đó. Quá trình trên thực chất là việc hoạch
định chiến lợc kinh doanh, vạch ra những hớng đích trong tơng lai để đạt tới.
Do đó chiến lợc kinh doanh có vai trò quan trọng hàng đầu, quyết định sự
phát trển của bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào. Không có chiến lợc kinh

doanh, doanh nghiệp không hiểu mình sẽ phát triển nh thế nào trong tơng lai,
không có những hớng đích cụ thể để nỗ lực đạt đợc và quá trình kinh doanh
nh vậy mang đậm tính tự phát, đối phó tình huống. Các tổ chức kinh doanh
đều cần phải thiết lập chiến lợc kinh doanh.
Tuy nhiên không phải hiện nay tất cả các tổ chức kinh doanh đều nhận
thức đợc vai trò quan trọng này của chiến lợc kinh doanh, do đó những kế
hoạch , phơng án kinh doanh đợc thiết lập thờng thiếu tính thực tiễn. Để xây
dựng đợc một chiến lợc kinh doanh phù hợp đòi hỏi doanh nghiệp phải có
những nhận thức đầy đủ về vai trò của chiến lợc kinh doanh và phơng thức
để hoạch định nó. Công ty xây dựng Ngân hàng cũng không nằm ngoài số
đó.
Nớc ta đang thời kỳ mở cửa cho nên các công ty nớc ngoài đầu đầu t
vốn và công nghệ hiện đại vào, các công ty này có sức cạnh tranh cao hơn rất
Lớp: QTKDTH40B

1

Trung tâm QTKDTH


Luận văn tốt nghiệp

SV: Trần Đức Hữu

nhiều so với các công ty trong nớc, và hơn nữa là hàng hoá nhập khẩu vừa rẻ
vừa có chất lợng cao dẫn tới cạnh tranh gay gắt, cho nên các công ty trong nớc muốn tồn tại và phát triển thì phải lập cho mình một chiến lợc kinh doanh
đúng đắn, và vận dụng chiến lợc đó vào công ty mình một cách phù hợp.
Công ty xây dựng Ngân hàng cũng vậy không thể chỉ lập cho mình những kế
hoạch ngắn hạn nh trớc đây mà phải lập cho mình một chiến lợc đúng đắn,
phải biết nâng cao chất lợng công trình để tạo sức cạnh tranh, phải giữ uy tín

đối với mọi khách hàng.
Nhận thức rõ tầm quan trọng của chiến lợc kinh doanh đối với sự phát
triển của doanh nghiệp cùng víi thùc tiƠn sau mét thêi gian thùc tËp t¹i Công
ty Xây dựng Ngân hàng, em đà quyết định chọn đề tài: Phơng hớng và giải
pháp để xây dựng và hoàn thiện chiến lợc kinh doanh ở Công ty xây dựng
Ngân hàng.
Bố cục chính của Luận văn bao gồm:
Chơng I: Một số vấn đề lý luận về chiến lợc kinh doanh của doanh
nghiệp
Chơng II: Thực trạng xây dựng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và các ý
tởng chiến lợc đà hình thành tại Công ty Xây dựng Ngân hàng
Chơng III: Một số đề xuất để xây dựng chiến lợc kinh doanh của Công
ty Xây dựng Ngân hàng
Cuối cùng em xin bày tỏ lòng biết ơn tới thầy giáo hớng dẫn:
nguyễn thành độ đà tận tình hớng dẫn, giúp đỡ em trong quá trình
hoàn thành Luận văn này.
Qua đây em, xin chân thành cảm ơn các Bác, các Cô, các Chú, các
anh, chị trong Công ty Xây dựng Ngân hàng đà đóng góp ý kiến và tạo điều
kiện thuận lợi để em có thể hoàn thành Luận văn của mình.
Chơng I
một số vấn đề lý luận về chiến lợc kinh doanh của
doanh nghiệp

I. Khái luận chung về CLKD
1.Khái niệm và phân loại CLKD
1.1. Khái niệm CLKD
Trong lao động hợp tác, điều kiện để phối hợp tốt nhất hành động
(hoạt động) của mọi bộ phận, cá nhân trong doanh nghiệp ở bất kỳ thời điểm
nào là phải xác định trớc mục tiêu, nhiƯm vơ cơ thĨ mang tÝnh thèng nhÊt
cho toµn doanh nghiệp cũng nh các bộ phận, cá nhân bên trong đều đứng trớc rất nhiều mục tiêu và cách thức hành động khác nhau. Vấn đề là doanh

nghiệp sẽ lựa chọn các mục tiêu nào trong số rất nhiều mục tiêu cần đạt và
Lớp: QTKDTH40B

2

Trung tâm QTKDTH


Luận văn tốt nghiệp

SV: Trần Đức Hữu

doanh nghiệp sẽ chọn con đờng đi nào trong số rất nhiều con đờng có thể đạt
tới mục tiêu?
Chiến lợc đợc hiểu một cách chung nhất là phơng thức để thực hiện
mục tiêu. Hiện nay cã rÊt nhiỊu kh¸i niƯm kh¸c nhau vỊ chiÕn lợc kinh
doanh tuỳ theo góc độ và khía cạnh nghiên cứu mà ta có thể đa ra một số
quan điểm về chiến lợc kinh doanh nh sau:
-Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lợc kinh doanh đợc coi là một
bản kế hoạch thống nhất, toàn diện mang tích chất phối hợp nhằm đảm bảo
cho những mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp đợc thực hiện. Điều này có
nghĩa là chiến lợc kinh doanh của một tổ chức là kết quả của một quá trình
hợp lý, đa ra những bản kế hoạch cụ thể. Chiến lợc kinh doanh bao hàm việc
ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp đồng thời lựa chọn
tiến trình hành động phân bổ các nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện các
mục tiêu đó
-Theo cách tiếp cận hiện đại, chiến lợc kinh doanh không nhất thiết
phải gắn liền với kế hoạch hoá hợp lý mà nó là một trong những dạng thức
nào đó trong chuỗi quyết định và hoạt động của công ty, dạng thức này là sự
kết hợp yếu tố có dự định từ trớc và các yếu tố không dự tính trớc.

Chiến lợc dự định trớc

Chiến lợc có
Cân nhắc

Chiến lợc phi thực hiện

Chiến lợc thực hiện
Chiến lợc tức thời

Hình 1: Mô hình chiến lợc.
-Theo cách hiểu khác thì chiến lợc kinh doanh đợc coi là một mô thức
cho các quyết định và hành động quan trọng của doanh nghiệp, trong đó bao
gồm một vài nhân tố, sự kiện mà nhờ đó tổ chức có đợc sự khác biệt với các
tổ chức khác, Nh vậy chiến lợc kinh doanh thực chất là một sự đồng nhất
trong hành động của doanh nghiệp dù có hay không đợc dự trù trớc.
1.2. Phân loại chiến lợc kinh doanh
Trong thực tế có rất nhiều cách phân loại chiến lợc kinh doanh, tuỳ
từng khía cạnh và từng góc độ nghiên cứu mà có những cách phân loại khác
nhau.
Với cách tiếp cận mới chúng ta có thể phân loại chiến lợc kinh doanh
theo cấp độ khác nhau:
Lớp: QTKDTH40B

3

Trung t©m QTKDTH

Luận văn tốt nghiệp

SV: Trần Đức Hữu

1.2.1. Chiến lợc cấp Công ty
Chiến lợc cấp Công ty là chiến lợc bao trùm toàn bộ các chơng trình
hành động nhằm mục đích xác định:
+Những ngành kinh doanh nào không nên tham gia kinh doanh.
+Xác định kế hoạch phối hợp và phân bổ các nguồn lực giữa các lĩnh
vực kinh doanh.
+Dựa vào kỹ thuật phân tích để đánh giá khả năng thực hiện chiến lợc,
xem xét các chiến lợc đang theo đuổi có phù hợp với bối cảnh hoạt động của
Công ty.
+Hiện thực hoá nhiệm vụ chiến lợc và các mục tiêu chính.
Chiến lợc cấp công ty có thể là:
-Chiến lợc tập trung,
-Chiến lợc hội nhập theo chiều dọc,
-Chiến lợc đa dạng hoá sản phẩm.
Ngoài những chiến lợc trên thì còn có các chiến lợc nh: Chiến lợc cắt
giảm, chiến lợc liên doanh liên kết, chiến lợc ổn định, chiến lợc thôn tính,...
*Yêu cầu của chiến lợc cấp công ty:
-Phải đạt sự cân bằng giữa các lĩnh vực kinh doanh,
-Phải có chiến lợc thích hợp cho từng đơn vị kinh doanh trong dài hạn.
1.2.2. Chiến lợc cấp doanh nghiệp
Xác định xem Công ty sẽ cạnh tranh nh thế nào với những đối thủ
cạnh tranh trong ngành. Mỗi doanh nghiệp có thể đợc tổ chức nh một đơn vị
kinh doanh chiến lợc (SBU-Strategy Business Unit) chuyên kinh doanh một
hay một nhóm sản phẩm dịch vụ tơng tự nhau. Ban quản trị cấp cao của
Công ty thờng coi mỗi SBU nh là một đơn vị tơng đối độc lập có quyền phát
triển chiến lợc riêng cho mình để hỗ trợ thực hiện chiến lợc cấp công ty.

*Yêu cầu:
-Xây dựng chiến lợc cạnh tranh trong ngành mà nó đang hoạt động,
-Tìm ra sản phẩm và thị trờng cho hoạt động kinh doanh riêng của
Công ty.
1.2.3. Chiến lợc chức năng
Chiến lợc này tìm cách sử dụng có hiệu quả nhất các nguồn lợc hiện
có nhằm bổ trợ cho việc thực hiện chiến lợc cấp doanh nghiệp và chiến lợc
cấp công ty. Nó bao gồm các chiến lợc sau: Chiến lợc Marketing, chiến lợc
nghiên cứu và phát triển, chiến lợc vật t,...

Lớp: QTKDTH40B

4

Trung tâm QTKDTH


Luận văn tốt nghiệp

SV: Trần Đức Hữu

Chú ý: Ba cấp chiến lợc trên hợp thành hệ thống chiến lợc của công ty
kinh doanh đa ngành, trong đó chiến lợc cấp thấp hơn bị giới hạn bởi chiến lợc cấp trên trùc tiÕp. Cho nªn chóng cã mèi quan hƯ mËt thiết với nhau và
cần đợc phối hợp để đảm bảo sự thành công trên bình diện cả công ty. Do đó,
chiến lợc cấp dới hoạch định phải phù hợp với chiến lợc cấp trên, hơn nữa nó
là bớc triển khai của chiến lợc cấp trên.
2. Vai trò và nội dung của chiến lợc kinh doanh
2.1. Vai trò
Chiến lợc kinh doanh có vai trò định hớng cho hoạt động của doanh
nghiệp, nó tạo ra những cái đích và vạch ra con đờng để đi tới đó. Nó là sự

kết hợp giữa quá trình đánh giá các nhân tố bên ngoài với yếu tố bên trong
doanh nghiệp, quyết định những hành động nhằm tận dụng cơ hội bên ngoài
bằng những u điểm của tổ chức, hạn chế bớt ảnh hởng từ những nguy cơ,
thách thức, khắc phục những yếu điểm, hạn chế, tạo ra lợi thế trong quá trình
cạnh tranh. Mặt khác, chiến lợc kinh doanh là chất keo gắn kết các nhân viên
trong tổ chức, nó làm cơ sở cho hoạt động của các thành viên tạo nên sự
thống nhất trong hành động, một sức mạnh to lớn thúc đẩy doanh nghiệp tới
thành công.
Những khái niệm quản trị chiến lợc, chiến lợc kinh doanh mới đợc tiếp
cận và nghiên cứu từ cuối những năm 60 của thế kỷ XX , đây là một lĩnh vực
nghiên cứu còn nhiều khía cạnh cha đợc khai thác tìm hiểu kỹ. Việc chiến lợc kinh doanh mới đợc chú trọng vào nửa cuối thế kỷ XX là do hai nguyên
nhân sau:
Thứ nhất: Trong giai đoạn trớc khi quy mô của hoạt động kinh doanh
cha phình to, các nhà quản trị còn đủ khả năng bằng trực giác, kinh nghiệm
hoạt động nhìn nhận đánh giá định hớng hoạt động của tổ chức. Việc hình
thành các chiến lợc kinh doanh mang tính tự phát, nó cha đợc quan tâm đúng
mức để trở thành đối tợng nghiên cứu của bộ môn khoa học. Khi quy mô của
hoạt động kinh doanh phát triển lên, với sự tích luỹ về lợng đó đòi hỏi nhà
quản trị phải có những cái nhìn dài hơn, rộng hơn, khoa học hơn về hớng
phát triển của tổ chức trong tơng lai.
Thứ hai: Xuất phát từ biến động của môi trờng cùng với thành quả của
cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật, với sự xuất hiện của nhiều thành quả
khoa học khác trong xà hội loài ngời thì môi trờng kinh doanh của doanh
nghiệp cũng biến đổi không ngừng. Sự biến động nhanh chóng của môi trờng
ngày càng khó kiểm soát gây ra sự chệch hớng trong hoạt động kinh doanh.
Khó khăn trên đòi hỏi doanh nghiệp phải phân tích môi trờng ngoài, định hớng hoạt động phù hợp với những yếu tố ảnh hởng ®ã.

Líp: QTKDTH40B

5

Trung t©m QTKDTH


Luận văn tốt nghiệp

SV: Trần Đức Hữu

Chính từ những nguyên nhân này, đà thúc đẩy sự ra đời ngành khoa
học quản trị chiến lợc thì vai trò của chiến lợc kinh doanh mới đợc nhận rõ.
Với sự biến động không ngừng của môi trờng ngoài thì chiến lợc kinh doanh
là nhân tố gắn kết hoạt động của doanh nghiệp với nhân tố bên ngoài để đi
đến thành công. Chiến lợc kinh doanh có vai trò định hớng cho hoạt động
của doanh nghiệp, nó tạo ra những cái đích và vạch ra con đờng để đi tới đó.
Ngoài ra chiến lợc kinh doanh định hớng cho tổng thể mọi hoạt động của
doanh nghiệp, từ những quyết định có tầm quan trọng đặc biệt nh đầu t phát
triển, mở rộng danh mục sản xuất đến các quyết định nhỏ nh tuyển mộ nhân
viên, trả lơng nhân công.
2.2. Những yếu tố cấu thành chiến lợc kinh doanh
Một chiến lợc kinh doanh đợc cấu thành từ những yếu tố sau:
+ Quy mô hay lĩnh vực hoạt động trong đó doanh nghiệp nỗ lực đạt đợc những mục tiêu của nó.
+ Những kỹ năng và nguồn lực của doanh nghiệp sẽ sử dụng để đạt đợc mục tiêu. Đây đợc coi là những khả năng đặc thù của doanh nghiệp.
+ Những lợi thế mà doanh nghiệp mong muốn có để chiến thắng đối
thủ cạnh tranh trong việc bài trí, sử dụng những khả năng đặc thù của nó nh:
kỹ năng nguồn lực
+ Kết quả thu đợc từ cách thức mà doanh nghiệp sử dụng khai thác
những khả năng đặc thù của nó. Chiếc chìa khoá cho sự thành công của
doanh nghiệp nằm ở giai đoạn này, quá trình lựa chọn một số yếu tố quan hệ
nào đó để dựa vào đó doanh nghiệp phân biệt mình với các doanh nghiệp
khác.

II. Quy trình hoạch định CLKD
Có nhiều cách thức đà đợc tổng kết để xây dựng chiến lợc ở cấp doanh
nghiệp hay cấp đơn vị kinh doanh độc lập.Tuy nhiên, không có một quy trình
nào đợc coi là hoàn hảo mà cần nghiên cứu hoàn thiện tiếp. Tuy cách thức
tiến hành có khác nhau, song nội dung của các quy trình này về cơ bản đồng
nhất víi nhau. Trong thùc tÕ, khi ¸p dơng ngêi ta thờng kết hợp các quy
trình. Dới đây có hai quy trình:
*Quy trình 8 bớc hoạch định chiến lợc cấp doanh nghiệp.
-Bớc 1: Phân tích và dự báo về môi trờng kinh doanh, trong đó cốt lõi
nhất là phân tích và dự báo về thị trờng. Doanh nghiệp cần nhận thức rõ các
yếu tố môi trờng có ảnh hởng đến hoạt động kinh doanh của mình và đo lờng
mức độ, chiều hớng ảnh hởng của chúng.
-Bớc 2: Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trờng kinh
doanh. Các thông tin tổng hợp kết quả phân tích và dự báo cần đợc xác định
Lớp: QTKDTH40B

6

Trung tâm QTKDTH


Luận văn tốt nghiệp

SV: Trần Đức Hữu

theo hai hớng: Thứ nhất, các thời cơ, cơ hội, thách thức của môi trờng kinh
doanh. Thứ hai, các rủi ro, cạm bẫy đe doạ, có thể xẩy ra trong môi trờng
kinh doanh.
-Bớc 3: Phân tích và đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệp. Nội
dung đánh giá cần bảo đảm tính toàn diện, hệ thống, song các vấn đề cốt yếu

cần đợc tập trung là: Hệ thống tổ chức, tình hình nhân sự, tình trạng tài chính
của doanh nghiệp.
-Bớc 4: Tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá thực trạng doanh
nghiệp theo hai hớng cơ bản là: Thứ nhất, xác định các điểm mạnh, điểm lợi
thế trong kinh doanh của doanh nghiệp ; thứ hai, xác định các điểm yếu, các
bất lợi trong kinh doanh.
-Bớc 5: Xem xét quan điểm, thái độ, nguyện vọng,mục tiêu của ngời
đứng đầu doanh nghiệp (các quản trị viên cấp cao).
-Bớc 6: Xác định các mục tiêu chiến lợc, các phơng án chiến lợc.
-Bớc 7: So sánh, đánh giá và lựa chọn phơng án chiến lợc tối u cho
doanh nghiệp. Cần đánh giá toàn diện và lựa chọn theo mục tiêu u tiên.
-Bớc 8: Chơng trình hoá phơng án chiến lợc đà lựa chọn với hai công
tác trọng tâm: thứ nhất, cụ thể hoá các mục tiêu kinh doanh chiến lợc ra
thành các chơng trình, phơng án, dự án; thứ hai, xác định các chính sách
kinh doanh, các công việc quản trị nhằm thực hiện chiến lợc kinh doanh và
phát triển doanh nghiệp.

h và dự
Tổng
báo về
hợp môi
kết tr
quả
ờngphân
kinh doanh
tích và dự báo về môi trờngkinh doanh

Xác định các nhiệm vụ nhằm thực hiện chi
Hình thành các phơng án chiến lợc
So sánh, đánh giá và lựa chọn chiến lợc tối u

đúng thựcTổng
trạng của
hợp doanh
kết quả
nghiệp
đánh giá thực trạng doanh nghiệp

Các quan điểm mong muốn, kỳ vọng của lÃnh đạo doanh nghiệp
Hình 2: Quy trình 8 bớc xây dựng chiến lợc.
Lớp: QTKDTH40B

7

Trung tâm QTKDTH


Luận văn tốt nghiệp

SV: Trần Đức Hữu

*Quy trình 3 giai đoạn xây dựng chiến lợc.
-Giai đoạn 1: Xác lập hệ thống dữ liệu thông tin từ môi trờng kinh
doanh, từ nội bộ doanh nghiệp,...làm cơ sở cho xây dựng chiến lợc. Có thể sử
dụng các kỹ thuật phân tích đà đợc tổng kết nh: Ma trận đánh giá các yếu tố
bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh
tranh,
-Giai đoạn 2: Phân tích, xác định giữa các kết hợp giữa các thời cơ, cơ
hội đe doạ,...của môi trờng kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu, của
doanh nghiệp để thiết lập các kết hợp có thể làm cơ sở xây dựng các phơng
án chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp. Các kỹ thuật phân tích có thể đợc

sử dụng ở đây là: Ma trận SWOT, ma trận BCG,
-Giai đoạn 3: Xác định các phơng án, đánh giá, lựa chọn và quyết định
chiến lợc. Từ các kết hợp ở giai đoạn 2 cần lựa chọn hình thành các phơng án
chiến lợc. Đánh giá và lựa chọn theo các mục tiêu u tiên.
Giai đoạn 1: Xác lập hệ thống thông tin, số liệu tình hình, phục vụ xây
dựng chiến lợc
Ma trận đánh giá các
Ma trận hình ảnh
Ma trận đánh giá các
Yếu tố bên ngoài (EFE)
cạnh tranh
yếu tố bên trong (IFE)
Giai đoạn 2: Phân tích, xác định các kết hợp
Ma trận điểm
mạnh, điểm
yếu, cơ hội,
nguy cơ
(SWOT)

Ma trận vị
trí chiến lợc
và đánh giá
hoạt động

Ma trận
Boston
(BCG)

Ma trận
bên trong,

bên ngoài
(IE)

Ma
trận
chiến
lợc
chính

Giai đoạn 3: Xây dựng, đánh giá và quyết định chiến lợc Ma trận hoạch
định chiến lợc có khả năng định lợng (QSPM)
Hình 3: Quy trình xây dựng chiến lợc theo 3 giai đoạn.
III. Quá trình hoạch định chiến lợc kinh doanh
Quá trình hoạch định chiến lợc đợc hiểu là sự thiết lập một chiến lợc
cho hoạt động của doanh nghiệp. Quá trình thiết lập chiến lợc thờng phải
thực hiện qua những bớc sau:
1. Xác định nhiệm vụ kinh doanh, mục tiêu chiến lợc
hiện tại của doanh nghiệp

Lớp: QTKDTH40B

8

Trung tâm QTKDTH


Luận văn tốt nghiệp

SV: Trần Đức Hữu

Nhiệm vụ kinh doanh là sứ mệnh và mục tiêu của công ty, sứ mệnh
của công ty nó xác định phạm vi rộng các hoạt động kinh doanh cơ bản của
công ty đó, phân biệt nó với các tổ chức cùng loại. Các tổ chức kinh doanh
khác nhau hoạt động trên những lĩnh vực kinh doanh khác nhau, không gian
khác nhau, thời điểm khác nhau đều có những mục đích hoạt động khác
nhau. Việc xác định chính xác cụ thể nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp
là một công việc cực kỳ quan trọng của nhà hoạch định chiến lợc. Nó là yếu
tố đầu tiên hình thành lên một chiến lợc để tổ chức theo đuổi với lý do thông
qua nhiệm vụ kinh doanh nhà chiến lợc sẽ định rõ đợc mục đích kinh doanh
và chuyển những mục đích đó vào bên trong các mục tiêu theo các cách thức
mà chi phí, thời gian và các tham số thực hiện có thể đợc đánh giá và quản
lý. Nhiệm vụ kinh doanh luôn gắn với sù tån t¹i cđa mét tỉ chøc kinh doanh
dï nã đợc thể hiện ở dạng này hay dạng khác, trong hoạt động quản trị hiện
đại ngày nay thì nhiệm vụ kinh doanh thờng đợc thể hiện thông qua bản báo
cáo nhiệm vụ kinh doanh.
2. Đánh giá các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp
Mục tiêu của việc đánh giá môi trờng bên ngoài là đề ra danh sách
những cơ hội và từ môi trờng mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là
những nguy cơ từ môi trờng đem lại, có thể gây ra những thách thức cho
doanh nghiệp mà nó cần phải tránh.
Quá trình đánh giá các yếu tố môi trờng đợc tiến hành thông qua năm
nhân tố sau:
2.1. ¶nh hëng cđa u tè kinh tÕ
Thùc tr¹ng nỊn kinh tế và xu hớng trong tơng lai có ảnh hởng đến
thành công và chiến lợc của một doanh nghiệp. Các nhân tố chủ yếu mà
doanh nghiệp thờng phân tích là: Tốc độ tăng trởng của nền kinh tế, lÃi suất,
tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát, các chính s¸ch kinh tÕ cđa mét sè khu vùc
kinh tÕ quan trọng.
-Tốc độ tăng trởng của nền kinh tế: Tốc độ phát triển kinh tế của một
quốc gia đợc đo bằng tỷ lệ tăng trởng GDP hay GNP. Tốc độ tăng trởng càng

cao chứng tỏ rằng sức sản xuất và tiêu dùng trong nớc càng lớn, áp lực cạnh
tranh giảm và ngợc lại.
-LÃi suất: Sự tăng giảm của lÃi suất cũng ảnh hởng đến nhu cầu đầu t
và khả năng tiêu thơ s¶n phÈm cđa doanh nghiƯp. NÕu l·i st cao thì ngời
dân có xu hớng tiết kiệm hơn là tiêu dùng, và nó cũng làm giá thành và giá
bán sản phẩm tăng.

Lớp: QTKDTH40B

9

Trung tâm QTKDTH


Luận văn tốt nghiệp

SV: Trần Đức Hữu

-Tỷ giá hối đoái: Đặc biệt tác động mạnh đến các doanh nghiệp hoạt
động sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu. Tỷ giá hối đoái cao làm giảm giá
trị đồng nội tệ, tăng cờng xuất khẩu và ngợc lại
-Tỷ lệ lạm phát: Lạm phát làm cho tăng trởng kinh tế chậm lại.
- Chính sách kinh tÕ cña mét sè khu vùc kinh tÕ quan trọng: Các chính
sách này tác động đến một số mặt hàng xuất nhập khẩu, nó có thể làm tăng
hoặc giảm mặt hàng nào đó.
2.2. ảnh hởng của yếu tố xà hội, văn hoá, địa lý
Các nhân tố về văn hoá-xà hội ảnh hởng một cách chậm chạp, song
cũng rất sâu sắc đến môi trờng kinh doanh. Sự xung đột về văn hoá, xà hội,
lợi ích trong quá trình mở cửa và hội nhập,... đà đặt các yếu tố này ở vị trí
quan trọng trong các yếu tố chung của môi trờng kinh doanh hiện nay. Vị trí

địa lý cũng là một yếu tố quan trọng trong vấn đề hoạch định chiến lợc, nó
ảnh hởng đến chi phí, đến sở thích tiêu dùng.
ở mỗi vùng, mỗi địa phơng, mỗi dân tộc, quan điểm tiêu dùng hàng
hoá, dịch vụ của dân c là khác nhau. Những nhân tố này ảnh hởng đến việc
hình thành chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp.
2.3. ảnh hởng của yếu tố Chính phủ, luật pháp chính trị
Các nhân tố Chính phủ, luật pháp và chính trị tác ®éng ®Õn doanh
nghiƯp theo c¸c híng kh¸c nhau. Chóng cã thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm
chí là rủi ro thËt sù cho doanh nghiƯp. ViƯc ph©n tÝch dù đoán sự biến động
của những nhân tố trên tạo điều kiện để doanh nghiệp có những cái nhìn dài
hạn hơn về môi trờng thể chế, pháp luật. Nhà chiến lợc thông thờng phải tiến
hành theo dõi sự biến động các yếu tố nh : Các điều lệ, sự bÃi bỏ các văn
bản, quy định đà lỗi thời hoặc thay đổi các luật thuế, các mối quan hệ ngoại
giao với các nớc lớn. Với cái nhìn tổng thể, các nhà chiến lợc mới có khả
năng dự kiến hoạt động của doanh nghiệp, thiết lập những chiến lợc kinh
doanh hiệu quả.
2.4. ảnh hởng của điều kiện tự nhiên
Trong thực tế, các yếu tố tự nhiên có thể tạo ra các thuận lợi hoặc khó
khăn ban đầu đối với hoạt động kinh doanh cđa doanh nghiƯp, cđa mét
ngµnh kinh doanh, thËm chÝ cho sù ph¸t triĨn kinh doanh cđa mét qc gia.
Nã bao gồm các yếu tố thuộc môi trờng tự nhiên: khí hậu, đất đai, địa hình,
tài nguyên, khoáng sản. Tuy vậy, các vận hội hoặc các bất lợi do các yếu tố
tự nhiên gây ra chỉ trong giới hạn thời gian.Ngày nay vấn đề ô nhiễm môi tr-

Lớp: QTKDTH40B

10

Trung tâm QTKDTH

Luận văn tốt nghiệp

SV: Trần Đức Hữu

ờng đà đến mức báo động điều này cũng gây không ít phiền toái cho doanh
nghiệp khi tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh.
2.5. ảnh hởng của yếu tố công nghệ
Môi trờng công nghệ luôn là nhân tố có ảnh hởng lớn, trực tiếp đến
chiến lợc kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng nh doanh nghiệp. Sự thay
đổi công nghệ đơng nhiên ảnh hởng đến chu kỳ sống của sản phẩm hoặc
dịch vụ. Thực tế đối với một số doanh nghiệp và cũng là một số sản phẩm
hoặc dịch vụ sẽ lại có giai đoạn phát triển mới sau giai đoạn tàn lụi nhờ một
yếu tố trong đó có công nghệ.
Nh vậy công nghệ là một trong những vấn đề then chốt và các doanh
nghiệp nên thực thi các chiến lợc tận dụng đợc cơ hội công nghệ để dành lợi
thế cạnh tranh trên thị trờng.
2.6. ảnh hởng của môi trờng qc tÕ
Trong thùc tÕ mét doanh nghiƯp cã thĨ tham gia hoặc không tham gia
kinh doanh trên thị trờng nớc ngoài. Song, trong cả 2 trờng hợp nói trên,
doanh nghiệp đều phải nghiên cứu và phân tích ảnh hởng của các nhân tố
môi trờng thế giới đến hoạt động kinh doanh của mình. Đơng nhiên, doanh
nghiệp có tham gia kinh doanh trên thị trờng thế giới chịu ảnh hởng nhiều
hơn do đó cần phải phân tích kỹ hơn. Các nhân tè chđ u cđa m«i trêng
kinh doanh qc tÕ thêng bao gồm:
+Những ảnh hởng của nền chính trị của thế giới.
+Các quy định pháp quy, Luật pháp của các quốc gia, luật pháp và
các thông lệ quốc tế,...
+ảnh hởng của các yếu tố kinh tế quốc tế.
+ảnh hởng của các yếu tố kỹ thuật- công nghệ.

+Các yếu tố văn hoá- xà hội.
3.Đánh giá môi trờng nội bộ ngành
Đối thủ tiềm ẩn
Nguy cơ của doanh nghiệp mới gia nhập
Sức mạnh

Khả năng

Sự cạnh tranhngời
giữacung
các doanh nghiệp đang tồn tại mặc
trongcảngành
Khách hàng
Ngời cung øng
Líp: QTKDTH40B

11

Trung t©m QTKDTH


Luận văn tốt nghiệp

Các hàng hoá thay thế

SV: Trần Đức Hữu

Mối đe doạ của hàng hoá thay thế

Hình 4: Mô hình năm lực lợng.

3.1. Sự cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành
Hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trờng tất yếu xuất
hiện cạnh tranh mà trong cạnh tranh có doanh nghiệp thắng vì có lợi thế so
sánh hơn các doanh nghiệp khác về giá, về sản phẩm, về khuyến mÃi có
doanh nghiệp sẽ thua vì không bán đợc hàng, rủi ro, sản xuất kinh doanh thu
hẹp. Vì vậy trong chiến lợc kinh doanh cần phải phân tích các đối thủ cạnh
tranh trong hiện tại và tơng lai để đa ra các giải pháp thích hợp.
Sự cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các
yếu tố sau:
-Sự tăng trởng của ngành: nếu ngành có tốc độ tăng trởng cao thì sự
cạnh tranh trong nội bộ ngành ít căng thẳng và ngợc lại.
-ảnh hởng của chi phí cố định hay chi phí lu kho: nếu chi phí này cao
thì các hÃng trong ngành có xu hớng cạnh tranh mạnh hơn.
-Sự d thừa công suất không tiêu thụ: nếu tồn tại sự d thừa công suất thì
sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sẽ gay gắt hơn.
-Sự khác biệt sản phẩm, phân biệt nhÃn hiệu và chi phí chuyển khách
hàng: nếu sản phẩm tơng đồng thì khả năng cạnh tranh cao, phân biệt nhÃn
hiệu không cao thì sự cạnh tranh cao, chi phí chuyển khách hàng cao thì sự
cạnh tranh cao.
-Số lợng các doanh nghiệp trong ngành và quy mô tơng đối của chúng:
số lợng nhiều doanh nghiệp thì cạnh tranh cao, nhng cạnh tranh thấp nếu
ngành có nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ và có một doanh nghiệp lớn hơn
hẳn, các doanh nghiệp nhỏ có xu hớng hành động giống nh doanh nghiƯp
lín.
-Sù kh¸c biƯt cđa c¸c doanh nghiƯp trong ngành: nếu các doanh
nghiệp trong ngành có cùng mục tiêu, môi trờng văn hoá, thì có xu hớng
hành động giống nhau và có thể đoán trớc dẫn tới sự cạnh tranh giảm.
-Lợi ích của công ty: nếusự thành công trong kinh doanh là thiết yếu
đối với các doanh nghiệp trong ngành thì cạnh tranh trong nội bộ ngành tăng.
-Hàng rào rót khái ngµnh: nÕu hµng rµo rót khái ngµnh cao thì sự cạnh

tranh trong ngành cao.

Lớp: QTKDTH40B

12

Trung tâm QTKDTH


Luận văn tốt nghiệp

SV: Trần Đức Hữu

3.2. Khách hàng
Khách hàng là yếu tố quan trọng ảnh hởng đến kinh doanh của doanh
nghiệp. Sự tín nhiệm của khách hàng đối với doanh nghiệp có thể coi là tài
sản có giá trị nhất đối với doanh nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt đợc do nhà
doanh nghiệp biết thoả mÃn tốt hơn nhu cầu, thị hiếu khách hàng so với
doanh nghiệp khác. Vì vậy doanh nghiệp cần quan tâm đến khả năng trả giá
của họ. Khả năng này đợc thể hiện trên hai khía cạnh sức ép hoặc giảm giá,
đòi hỏi chất lợng sản phẩm cao hơn hoặc các dịch vụ khách hàng hoàn hảo
hơn.
Khả năng mặc cả của khách hàng phụ thuộc vào hai nhóm nhân tố:
-Sự nhạy cảm đối với giá:
+Tỷ trọng hàng mua của ngành đang xét so với tổng lợng mua của
khách hàng (nếu tỷ trọng này lớn thì khách hàng nhạy cảm hơn đối với giá)
+Sự khác biệt sản phẩm và phân biệt nhÃn hiệu (nếu sự phân biệt
này cao thì khách hàng ít nhạy cảm với giá)
+Tầm quan trọng một mặt hàng đối với việc nâng cao chất lợng sản
phẩm của khách hàng

+Khách hàng sinh lời của khách hàng (nếu khách hàng có lợi nhuận
cao thì khách hàng ít nhạy cảm đối với giá)
+Những cân nhắc của ngời ra quyết định (việc ra quyết định mua
hàng dựa trên cơ sở cân nhắc rất nhiều yếu tố, có yếu tố khuyến khích ngời
ta quan tâm đến giá cả và có yếu tố có tác động ngợc lại)
-Khả năng mặc cả của khách hàng:
+Sự tập trung của ngời mua và khối lợng hàng mua của họ (nếu
càng cao thì họ có nhiều khả năng mặc cả hơn)
+Chi phí chuyển của khách hàng (nếu cao thì nó không khuyến
khích khách hµng chun mua hµng tõ doanh nghiƯp nµy sang doanh nghiệp
khác dẫn tới khả năng mặc cả kém)
+Những thông tin mà khách hàng nắm đợc (nếu càng nhiều thông
tin thì khả năng mặc cả của họ càng cao)
+Mối đe doạ hội nhập dọc ngợc chiều (nếu cao thì khách hàng có
khả năng mặc cả lớn)
+Hàng hoá thay thế (nếu hàng hoá mà doanh nghiệp đang kinh
doanh có hàng hoá thay thế gần gủi thì khách hàng có nhiều khả năng mặc
cả hơn)
3.3. Mối đe doạ từ phía các đối thủ tiềm ẩn
Các đối thủ sẽ làm tăng cung của ngành họ mong muốn sẽ dành đợc
thị trờng và các ngành sản xuất kinh doanh, mối đe doạ của những ngời gia
nhËp míi phơ thc vµo hµng rµo ngµnh vµ cơ thể là các nhân tố:
Lớp: QTKDTH40B

13

Trung tâm QTKDTH


Luận văn tốt nghiệp

SV: Trần Đức Hữu

-Tính kinh tế của quy mô: khi các hÃng đạt đợc tính kinh tế quy mô thì
chi phí sản xuất của họ thấp mà điều này thì các hÃng mới gia nhập không
thể thực hiện đợc.
-Sự khác biệt của sản phẩm và lòng trung thành của khách hàng đối
với nhÃn hiệu: nếu các doanh nghiệp tạo đợc sự khác biệt với sản phẩm và
tạo đợc lòng trung thành của khách hàng đối với sản phẩm thì nguy cơ gia
nhập ngành sẽ thấp.
-Quy mô vốn đầu t: nếu vốn đầu t ban đầu lớn thì hàng rào cản cao
-Chi phí chuyển của khách hàng: nếu thấp thì nguy cơ gia nhập ngành
là lớn hơn.
-Khả năng tiếp cận các kênh phân phối: nếu cao thì nguy cơ từ các đối
thủ tiềm tàng thấp.
* Lợi thế chi phí tuyệt đối:
+ Độc quyền về công nghệ: nếu các doanh nghiệp hiện tại sở hữu
một loại sản phẩm hay công nghệ chế tạo sản phẩm và đợc bảo hộ thì đối thủ
tiềm tàng không thể phát huy hay sao chép công nghệ đó
+ Khả năng có đợc các yếu tố đầu vào: các doanh nghiệp hiện tại có
thể có các yếu tố đầu vào trong điều kiện thuận lợi hơn.
+ ảnh hởng của việc rút kinh nghiệm: các doanh nghiệp hiện tại có
nhiều kinh nghiệm hơn cho nên chi phí sẽ thấp hơn.
+ Địa điểm thuận lợi: địa điểm thuận lợi hơn thì giảm bớt chi phí lu
thông.
* Sự phản ứng của các đối thủ hiện tại đối với sù gia nhËp míi
* ChÝnh s¸ch: ChÝnh phđ cã thĨ ra các quyết định ngăn cản sự gia nhập
của một ngành nào đó.
3.4. Sức ép của ngời cung ứng
Sức mạnh của ngời cung ứng thể hiện qua khả năng tăng giá hoặc

giảm chất lợng các hàng hoá dịch vụ mà họ cung ứng.
Sức ép này thuộc các nhân tố:
+ Tính đặc thù của các đầu vào.
+ Chi phí chuyển: nếu chi phÝ g¾n liỊn víi viƯc chun tõ ngêi cung
øng này sang lô hàng ngời cung ứng khác thì sức mạnh của ngời cung ứng sẽ
lớn.
+ Sự sẵn có của hàng hoá thay thế (đầu vào thay thế): nếu càng ít
các đầu vào có khả năng thay thế thì ngời cung ứng càng có sức mạnh.
+ Tính tập trung của ngời cung ứng: nếu ngời cung ứng tơng đối tập
trung thì sức mạnh của họ tăng.
+ Tầm quan trọng của các hợp đồng tiêu thụ lớn đối với ngời cung
ứng.

Lớp: QTKDTH40B

14

Trung t©m QTKDTH


Luận văn tốt nghiệp

SV: Trần Đức Hữu

+ Tỷ trọng của chi phí mua đầu vào của nhà cung ứng so với toàn
bộ chi phí của ngành nếu lớn thì ngời cung ứng càng ít sức mạnh.
+ ảnh hởng của yếu tố đầu vào đối với sự khác biệt sản phẩm.
+ Nguy c¬ tõ viƯc nhËp thn chiỊu.
3.5. Nguy c¬ tõ phía các sản phẩm thay thế
Sức ép do các sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của

ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới sản phẩm thay
thế tiềm ẩn thì công ty có thể tụt lại với thị trờng nhỏ bé.
Sức ép này do các nhân tố sau tạo nên:
+ Công dụng và giá cả tơng đối: nếu sản phẩm thay thế có công
dụng và gía cả ở mức ngang bằng với những sản phẩm hiện tại thì nguy cơ
này càng lớn.
+ Chi phí chuyển của khác hàng: nếu lớn thì nguy cơ này nhỏ.
+ Thái độ của khách hàng đối với sản phẩm thay thế.
4. Phân tích và đánh giá tình hình nội bộ của doanh
nghiệp
4.1. Vai trò của quá trình kiểm soát nội bộ
Một tổ chức là một chỉnh thể thống nhất của các bộ phận hợp thành.
Doanh nghiệp cũng đợc cấu thành bởi các bộ phận chức năng có mối quan
hệ biện chứng hữu cơ. Cũng chính do mối quan hệ hữu cơ đó mà mỗi bộ
phận đều ảnh hởng đến thành công của doanh nghiệp.
ở từng bộ phận, lĩnh vực đó thì mỗi doanh nghiệp đều có những mặt
mạnh, mặt yếu riêng, không có Công ty nào tất cả các mặt đều mạnh hoặc tất
cả các mặt đều yếu nh nhau. Những mặt mạnh hình thành nên u thế cạnh
tranh của doanh nghiệp, còn đợc gọi là những nhân tố đặc biệt trong cạnh
tranh. Nhà chiến lợc khi hoạch định phải nắm vững những u thế cạnh tranh
đặc biệt này nhằm tận dụng phát huy khả năng chiến thắng trong cạnh tranh.
Bên cạnh những điểm mạnh nhà chiến lợc còn phải nhận diện đợc những mặt
yếu gây nên bất lợi cho doanh nghiệp. Sau quá trình nhận biết nhà chiến lợc
phải tìm những giải pháp nhằm khắc phục những yếu tố đó, dần biến những
yếu điểm thành điểm mạnh và lợi thế cạnh tranh đặc biệt, tuỳ thuộc vào khả
năng của doanh nghiệp. Một chiến lợc phải thoả mÃn đợc yêu cầu này mới
đảm bảo đợc tính thành công. Ngoài ra, quá trình kiểm soát nội bộ còn giúp
doanh nghiệp hình thành đợc những thông tin nội bộ mà còn giúp cho sự
phối hợp hành động. Mạng thông tin nội bộ này là nhân tố hình thành và
củng cố nền văn hóa của doanh nghiệp, một chất keo kết tinh hoạt động ngày

Lớp: QTKDTH40B

15

Trung tâm QTKDTH


Luận văn tốt nghiệp

SV: Trần Đức Hữu

càng quan trọng, một mẫu thức cho suy nghĩ và hành động của từng thành
viên trong doanh nghiệp.
4.2. Công tác đánh giá nội bộ doanh nghiệp
Nhiệm vụ của nhà chiến lợc trong quá trình đánh giá tình hình nội bộ
là phải tìm ra những điểm mạnh điểm yếu trong hoạt động của các bộ phận
của doanh nghiệp. Quá trình đó đợc thực hiện ở từng bộ phận của doanh
nghiệp.
4.2.1. Công tác quản trị
Khi phân tích và đánh giá về cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp, cần
chú trọng hai vấn đề chính:
+ Thực trạng của cơ cấu tổ chức quản lý hiện tại của doanh nghiệp
trên hai mặt: hệ thống tổ chức và quy chế hoạt động.
+ Khả năng thích ứng của tổ chức trớc các biến động của môi trờng và
điều kiện kinh doanh.
Trong thực tế cơ cấu tổ chức quản lý của doanh nghiệp đợc hình thành
và bị chi phối bởi cơ cấu sản xuất- kinh doanh. Do đó, đánh giá thực trạng cơ
cấu quản lý phải đi từ đánh giá cơ cấu sản xuất-kinh doanh.
4.2.2. Công tác Marketing

Phân tích marketing thờng là nội dung đầu tiên của việc phân tích và
đánh giá khả năng bên trong của doanh nghiệp. Việc phân tích này thờng tập
trung vào một số vấn đề nh: chủng loại sản phẩm, sản phẩm và chất lợng sản
phẩm, thị phần, giá sản phẩm, niềm tin của khách hàng đối với sản phẩm,
chất lợng và chi phí phân phối hàng hoá, hiệu quả quảng cáo và xúc tiến bán.
Những phân tích trên cho phép doanh nghiệp đánh giá đợc khả năng
riêng biệt của mình về mức độ thích ứng của sản phẩm với nhu cầu thị trờng
và vị thế của doanh nghiệp trên thị trờng đó.
4.2.3. Công tác tài chính kế toán
Đối với các công ty kinh doanh, phân tích tình trạng tài chính doanh
nghiệp có vai trò quan trọng trong quá trình chuẩn bị thông tin trong xây
dựng chiến lợc. Nội dung đánh giá cần tập trung vào các vấn đề:
-Thực trạng nhu cầu vốn và thực trạng cơ cấu các nguồn vốn trong
doanh nghiệp.
-Thực trạng phân bỉ vèn (c¬ cÊu vèn thùc tÕ trong doanh nghiƯp).

Líp: QTKDTH40B

16

Trung t©m QTKDTH


Luận văn tốt nghiệp

SV: Trần Đức Hữu

-Thực trạng về hiệu qu¶ sư dơng vèn s¶n xt- kinh doanh cđa doanh
nghiƯp.
-Thùc trạng các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế của doanh

nghệp trên thị trờng.
4.2.4. Công tác tổ chức vận hành sản xuất
Công tác sản xuất trong kinh doanh bao gồm tất cả các hoạt động
nhằm biến đổi đầu vào thành sản phẩm, hàng hoá và dịch vụ. Quá trình này
đợc phân loại thành 5 loại quyết định hay chức năng: quy trình sản xuất,
công suất, hàng tồn kho, lực lợng lao động và chất lợng. Công tác này là
công tác quan trọng, là hoạt động chính của một doanh nghiệp.
Đây là một nội dung phân tích khả năng bên trong rất quan trọng.
Chính nhờ bộ máy sản xuất thích ứng mới có thể tạo ra những sản phẩm có
khả năng đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trờng. Mặt khác, khả năng sản
xuất liên quan trực tiếp đến vấn đề chất lợng và chi phí sản xuất sản phẩm.
đó là u thế cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm trên thị trờng.
4.2.5. Công tác nghiên cứu và phát triển
Nghiên cứu phát triển không chỉ giúp doanh nghiệp củng cố đợc vị trí
hiện tại mà nó còn giúp doanh nghiệp vơn tới những vị trí cao hơn trong
ngành thu lại đợc sự phát triển thực sự. Để đánh giá về công tác nghiên cứu
phát triển thì các doanh nghiệp cần xem xét các vấn đề nh: hoạt động nghiên
cứu phát triển trong ngành, mức ngân sách cho công tác này, nhân lực và
máy móc đảm bảo cho công tác nghiên cứu phát triển. Phân tích khả năng
nghiên cứu và phát triển hớng tới các vấn đề nh: phát triển sản phẩm, khả
năng phát triển sản phẩm mới, tiềm năng nghiên cứu, bằng sáng chế,...
4.2.6. Hệ thống thông tin
Khi đánh giá về hệ thống thông tin, chúng ta sẽ xem xét tới các mặt
nh sự đầy đủ, đáng tin cậy, kịp thời của thông tin tính tiên tiến của hệ thống.
Thông tin hiện nay đợc coi là huyết mạch của Công ty, là chất liên kết hoạt
động của tất cả các chức năng kinh doanh với nhau cung cấp cơ sở cho tất cả
các hoạt động quản trị, kiểm soát hệ thống thông tin, để tìm ra điểm mạnh
điểm yếu của nó, nhà chiến lợc phải trả lời đợc câu hỏi nh: Hệ thống thông
tin hiện có đà cung cấp đầy đủ thông tin cho các quyết định cha?
4.2.6. Ph©n tÝch ngn nh©n lùc

Líp: QTKDTH40B

17

Trung t©m QTKDTH


Luận văn tốt nghiệp

SV: Trần Đức Hữu

nguồn nhân lực có vÞ trÝ quan träng trong mäi lÜnh vùc cđa doanh
nghiƯp. Thông qua hoạt động của con ngời, các khâu của quá trình thiết lập
chiến lợc đợc thực hiện có chất lợng cao. Việc phát triển nhân sự trong doanh
nghiệp thờng dựa trên việc xác định trình độ quản lý, kinh nghiệm và kiến
thức chuyên môn của bộ máy quản trị, trình độ lành nghề của ngời lao động,
phân tích nguồn nh©n lùc gióp cho doanh nghiƯp cã thĨ bè trÝ sắphờng xếp
việc làm phù hợp cho mỗi lao động.
5. Phân tích hình thành và lựa chọn chiến lợc cho doanh
nghiệp
5.1. Yêu cầu của lựa chọn chiến lợc kinh doanh và phát triển doanh
nghiệp
Lựa chọn chiến lợc là một khâu công tác quan trọng của doanh
nghiệp. Quyết định lựa chọn chiến lợc có ảnh hởng đến hiệu quả thực thi
chiến lợc và các hoạt đông khác nh: đầu t, cải tổ tổ chức, đào tạo cán bộ,
công nhân...
Dựa trên các kết quả phân tích các yếu tố bên ngoài và nội bộ doanh
nghiệp, doanh nghiệp cần phải kết hợp chúng lại trong mối quan hệ tác động
lẫn nhau hình thành nên những nguy cơ và đe doạ, những điểm mạnh và

điểm yếu. Từ đó căn cứ vào nguồn lực hiện có và tiềm năng của doanh
nghiệp mà hình thành nên các phơng án chiến lợc thích hợp. Phơng pháp
phân tích ma trận SWOT nh sau:

Các cơ hội O
Các nguy cơ T

Các điểm mạnh S
Các kết hợp chiến lợc
SO
Các kết hợp chiến lợc
ST

Các điểm yếu W
Các kết hợp chiến lợc
WO
Các kết hợp chiến lợc
WT

Ma trận SWOT
Trong đó.
SO: Nhằm tận dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để khai
thác cơ hội đến từ môi trờng bên ngoài.
WO: Sử dụng cơ hội bên ngoài để khắc phục điểm yếu bên
trong.

Lớp: QTKDTH40B

18

Trung tâm QTKDTH


Luận văn tốt nghiệp

SV: Trần Đức Hữu

ST: Tận dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh nguy
cơ bên ngoài.
WT: Chiến lợc mang tính phòng thủ, cố gắng hạn chế điểm
yếu và tránh nguy cơ từ môi trờng kinh doanh bên ngoài.
5.2. Quy trình lựa chọn chiến lợc kinh doanh và phát triển doanh nghiệp
Có nhiều quy trình lựa chọn chiến lợc đà đợc tổng kết và áp dụng
trong thực tế. Quy trình 4 bớc là quy trình đợc áp dụng rộng rÃi và đợc tổng
kết kỹ lỡng.
5.2.1. Nhận biết chiến lợc hiện tại của doanh nghiệp
Để nhận thức đúng chiến lợc hiện tại của doanh nghiệp, cần làm rõ hai
vấn đề cơ bản:
-Các kiểu chiến lợc nào công ty đang theo đuổi.
-Vị trí của doanh nghệp đang ở đâu về tổng quát cũng nh về các nội
dung phân tích chủ yếu.
Các vấn đề nói trên chẳng những góp phần nhận thức đúng chiến lợc
hiện tại của công ty mà còn cã ý nghÜa quan träng trong lùa chän chiÕn lỵc
cho giai đoạn sắp tới. Để làm rõ hai vấn đề nêu trên cần phân tích và xem
xét:
+Các yếu tố của môi trờng kinh doanh ( các yếu tố ngoại cảnh)
+Các yếu tố bên trong doanh nghiệp (các yếu tố nội tại)
5.2.2. Tiến hành phân tích cơ cấu vốn đầu t
Phân tích cơ cấu vốn đầu t là bớc thứ hai và có vị trí rất quan trong
trong quá trình lựa chọn chiến lợc kinh doanh và phát triển doanh nghiệp.

Cũng cần khẳng định rằng phân tích cơ cấu vốn đầu t không thể đa ra tiếng
nói quyết định cuối cùng cho việc lựa chọn chiến lợc, mà nó chỉ cung cấp
các dữ liệu đầu vào cho các nhà quản trị trong quá trình lựa chọn chiến lợc.
Mặt khác, có cơ cấu đầu t nh cơ cấu ma trận thị phần tăng trởng của BCG,
Ma trận nội dung và u thế cạnh tranh của M.Porter, ...Tuy nhiên, trong vận
dụng nếu một phơng pháp nào đó không cho ta kết quả mong muốn thì phải
áp dụng phơng pháp khác, thậm chí phải phối hợp các phơng pháp phân tích
để có đợc các thông tin cần thiết.
5.2.3. Lựa chọn chiến lợc
Trớc khi lựa chọn chiến lợc của công ty cần xem xét một số yếu tố
liên quan, trong đó có cả các yếu tố khách quan và chủ quan.
Lớp: QTKDTH40B

19

Trung tâm QTKDTH


Luận văn tốt nghiệp

SV: Trần Đức Hữu

Các yếu tố cần xem xét bao gồm:
-Sc mạnh của ngành và công ty hay nói cách khác đó là vị thế tơng đối
của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh.
-Các mục tiêu, các mục tiêu tổng quát mà lÃnh đạo doanh nghiệp lựa
chọn.
-Quan điểm của lÃnh đạo doanh nghiệp có ảnh hởng sâu sắc đến việc
lựa chọn chiến lợc của công ty.
-Nguồn tài chính là điều kiện căn bản để thực hiện và chuyển hoá các

mục tiêu chiến lợc thành hiện thực.
-Trình độ năng lực thực hành và năng lực quản lý điều hành sản xuất
của doanh nghiệp.
-Mức độ lệ thuộc vào bên ngoài hay mức độ độc lập tơng đối trong
kinh doanh của doanh nghiệp.
-Phản ứng của đối tợng hữu quan nh khách hàng, các nhà cung cấp,
các đại lý và thậm chí các đối thủ cạnh tranh.
-Xác định thời điểm bắt đầu triển khai chiến lợc tởng chừng là một
công việc sự vụ, đơn giản, song thực ra nó cã ý nghÜa quan träng thùc sù.
Trong thùc tÕ kinh doanh cơ hội chỉ xuất hiện trong một khoản thời gian nhất
định, cũng nh các rủi ro cũng sẽ qua đi cùng với các yếu tố tạo lập, vì vậy
thời điểm triển khai thích hợp có thể là yếu tố có tác động không nhỏ đến sự
thành công của một chiến lợc.
5.2.4. Đánh giá chiến lợc đà lựa chọn
Không phụ thuộc vào tính hệ thống và toàn diện của các giải pháp khi
lựa chọn chiến lợc, một chiến lợc sau khi đà đợc lựa chọn cần phải đợc đánh
giá lại. Việc đánh giá lại nhằm mục đích khẳng định lại quyết đinh lựa chọn
và soát xét lại các yếu tố bảo đảm thực hiện chiến lợc. Tiến hành đánh giá
thông qua việc đa ra và rà xét một loạt câu hỏi bổ sung nhằm vào các yếu tố
cha chắc chắn, cần khẳng định, tính hiệu quả, tính khả thi,...của chiến lợc.
Các câu hỏi bổ sung có thể theo các hớng sau đây:
-Chiến lợc có phù hợp với môi trờng kinh doanh không?
-Chiên lợc đề ra có thích ứng với khả năng và tiềm lực của doanh
nghiệp không? có khai thác đợc u thế của doanh nghiệp không?
-Các rủi ro có thể xảy ra khi thực hiện chiến lợc?
-Các khả năng dự phòng và thay thế?
Trả lời các câu hỏi kiểm tra sẽ cho một kết quả đánh giá phù hợp về
bản chất chiến lợc đà lực chọn.
5.3. Các mô hình lựa chọn chiến lợc
5.3.1. Các mô hình cấp công ty

Lớp: QTKDTH40B

20

Trung t©m QTKDTH