Đánh Giá Thành Tích Nhân Viên Tại Khách Sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng.pdf

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

LÊ THỊ LONG CHÂU

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TẠI KHÁCH SẠN HỒNG ANH GIA LAI
ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

LÊ THỊ LONG CHÂU

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TẠI KHÁCH SẠN HỒNG ANH GIA LAI
ĐÀ NẴNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS. TS. NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM

Đà Nẵng - Năm 2014


LỜI CAM ĐOAN

Tơi cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được
ai công bố trong bất kỳ cơng trình nào khác.

Tác giả

Lê Thị Long Châu


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .................................................................................................. 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ........................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................. 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu......................................................... 3
4. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................... 4
5. Bố cục đề tài.......................................................................................... 4
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu............................................................... 4

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP ........................................... 7
1.1. TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN........ 7
1.1.1. Khái niệm nhân viên ....................................................................... 7
1.1.2. Đánh giá thành tích nhân viên ........................................................ 7

1.2. NỘI DUNG VÀ TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN
VIÊN TRONG TỔ CHỨC KINH DOANH........................................... 11
1.2.1. Xác định mục tiêu và yêu cầu đánh giá thành tích ....................... 12
1.2.2. Xây dựng các tiêu chuẩn theo mục tiêu đánh giá ......................... 14
1.2.3. Lựa chọn phương pháp đánh giá................................................... 22
1.2.4. Xác định đối tượng đánh giá......................................................... 29
1.2.5. Xác định thời gian đánh giá và chu kỳ ......................................... 31
1.2.6. Sử dụng kết quả đánh giá và điều chỉnh ....................................... 32

CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CƠNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH
TÍCH NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN HOÀNG ANH GIA LAI
ĐÀ NẴNG .............................................................................................. 36
2.1. TỔNG QUAN VỀ KHÁCH SẠN HOÀNG ANH GIA LAI – ĐÀ
NẴNG ..................................................................................................... 36


2.1.1. Lịch sử hình thành......................................................................... 36
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của khách sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng .. 36
2.1.3. Cơ cấu tổ chức .............................................................................. 38
2.1.4. Tình hình kinh doanh của khách sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng
trong thời kỳ 2011 – 2013....................................................................... 43
2.1.5. Đặc điểm kinh doanh .................................................................... 44
2.1.6. Cơ cấu nguồn nhân lực tại khách sạn Hồng Anh Gia Lai Đà
Nẵng ................................................................................................. 47

2.2. THỰC TRẠNG CƠNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN
VIÊN TẠI KHÁCH SẠN HỒNG ANH GIA LAI ĐÀ NẴNG .......... 50
2.2.1. Về mục tiêu ................................................................................... 50
2.2.2. Về tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên hiện hành ............... 58
2.2.3. Về phương pháp đánh giá thành tích nhân viên ........................... 63

2.2.4. Về đối tượng đánh giá................................................................... 64
2.2.5. Về thời gian đánh giá và chu kỳ .................................................. 65
2.2.6. Công tác cung cấp thông tin phản hồi sau đánh giá ..................... 65

2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG....................................................................... 66
2.3.1. Ưu điểm......................................................................................... 66
2.3.2. Hạn chế.......................................................................................... 66
2.3.3. Nguyên nhân ................................................................................. 67

CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÁNH GIÁ
THÀNH TÍCH TẠI KHÁCH SẠN HOÀNG ANH GIA LAI ĐÀ
NẴNG ..................................................................................................... 69
3.1. CƠ SỞ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP....................................................... 69
3.1.1. Dự báo xu hướng thay đổi trong môi trường kinh doanh du lịch
dịch vụ..................................................................................................... 69
3.1.2. Mục tiêu, chiến lược phát triển của khách sạn.............................. 70


3.1.3. Quan điểm, phương hướng hoàn thiện đánh giá........................... 71

3.2. GIẢI PHÁP CHỦ YẾU HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÁNH GIÁ
THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN HỒNG ANH GIA
LAI ĐÀ NẴNG....................................................................................... 71
3.2.1. Nhận định vai trò và xác định mục tiêu của cơng tác đánh giá
thành tích nhân viên ................................................................................ 71
3.2.2. Hồn thiện tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên................... 75
3.2.3. Hồn thiện phương pháp đánh giá thành tích nhân viên .............. 93
3.2.4. Xác định đối tượng đánh giá:........................................................ 94
3.2.5. Xác định thời gian đánh giá và chu kỳ đánh giá:.......................... 96
3.2.6. Hồn thiện cơng tác cung cấp thơng tin phản hồi sau khi đánh giá.... 96

3.3. GIẢI PHÁP HỖ TRỢ VÀ KIẾN NGHỊ.......................................... 96
3.3.1. Về công tác đào tạo....................................................................... 96
3.3.2. Về tổ chức bộ máy, chế độ chính sách.......................................... 99

KẾT LUẬN .......................................................................................... 100
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)
PHỤ LỤC


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
HAGL : Hoàng Anh Gia Lai
TC – KT : Tài chính Kế tốn


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu

Tên bảng

bảng
1.1.
1.2.
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.
2.6.

2.7.
2.8.
2.9.
3.1.

Các loại tiêu chuẩn đánh giá thành tích
Biểu mẫu đánh giá theo phương pháp thang điểm
đánh giá
Tình hình doanh thu, chi phí và lợi nhuận của khách
sạn HAGL Đà Nẵng 2011-2013
Doanh thu từng bộ phận giai đoạn 2011 -2013
Trình độ chun mơn của đội ngũ lao động khách
sạn Hồng Anh Gia Lai Đà Nẵng
Trình độ ngoại ngữ của đội ngũ lao động khách sạn
Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng
Bảng lương nhân viên chuyên môn nghiệp vụ trong
khách sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng
Kết quả điều tra về mục tiêu của hệ thống đánh giá
thành tích hiện tại
Bảng chỉ tiêu đánh giá nhân viên của Khách sạn
Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng
Kết quả điều tra về thực trạng tiêu chuẩn đánh giá
thành tích
Kết quả điều tra về hoạt động thảo luận kết quả
đánh giá
Chỉ tiêu tăng trưởng khách du lịch quốc tế đến với
thành phố Đà Nẵng giai đoạn 2013 – 2020

Trang
18

24
43
44
47
49
52
57
59
62
65
69


Số hiệu

Tên bảng

bảng
3.2.
3.3.
3.4.
3.5.

Bảng đánh giá thành tích các bộ phận gián tiếp Kế
toán, Nhân sự
Bảng chấm điểm của bộ phận trực tiếp tham gia
cung ứng dịch vụ và giao tiếp khách hàng
Bảng chấm điểm các chỉ tiêu từ A1 đến A5
Bảng chấm điểm tiêu chí B (phát triển nghề nghiệp
và cải tiến cơng việc)

Trang
87
88
89
91

3.6.

Bảng tiêu chí ý thức trách nhiệm

92

3.7.

Bảng chấm điểm thực hiện nội qui lao động

93

3.8.

Kết quả điều tra về đối tượng đánh giá thành tích
nhân viên

95


DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu hình Tên hình
1.1.

Sơ đồ trình tự đánh giá công việc theo phương pháp
MBO

Trang
26

2.1.

Cơ cấu tổ chức của Khách sạn HAGL Đà Nẵng

38

3.1.

Căn cứ và cách thức xây dựng tiêu chí đánh giá

75


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Một trong những yếu tố quyết định sự thành bại trong cạnh tranh của
doanh nghiệp hiện nay là chất lượng nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực chất
lượng cao ở đây được hiểu là những con người tri thức, sáng tạo, đầy nhiệt
huyết, có trách nhiệm giải quyết công việc chứ không phải con người chung
chung.
Thế nhưng gần đây, cùng với thực trạng khan khiếm nguồn nhân lực cao

cấp và nhiều nhân viên giỏi xin nghỉ việc để đầu quân về tổ chức khác, hoặc
mở công ty làm ăn riêng, khiến chúng ta không thể khơng nhìn lại cơng tác
quản trị nhân lực của các doanh nghiệp. Từ nền văn minh công nghiệp thế
giới đang dần chuyển sang nền văn minh tri thức, cạnh tranh nguồn nhân lực
chất lượng cao đã và đang là chủ đề quan trọng cho sự tồn tại và phát triển
của quốc gia.
Trong khi thế giới từ lâu đã xóa sổ cách quản lý nhân sự, bỏ qua cách
quản lý nguồn nhân lực, chuyển sang quản lý tài năng. Làm sao để mỗi người
lao động phải tự nhìn thấy giá trị và vị thế của mình trong mỗi đơn vị doanh
nghiệp chứ không phải là người làm công ăn lương. Đó mới là phương pháp
quản lý nhân sự hiệu quả.
Nói cách khác, cơ chế quản lý nhân sự cổ điển như chiếc áo chật chội,
khơng cịn phù hợp với thực tiễn phát triển của đất nước ta hiện nay. Các
doanh nghiệp cũng không nên thụ động trông chờ vào hệ thống giáo dục vốn
còn nhiều bất cập như hiện nay mà cần chủ động phát triển, đào tạo nguồn
nhân lực cho đơn vị. Hiện nay, chúng ta chưa đủ điều kiện theo mơ hình quản
lý tài năng như các nước tiên tiến. Nhưng một cơ chế thơng thống trong quản
lý nhân sự, tạo điều kiện tối đa cho người lao động được học tập, nuôi dưỡng
và phát huy tài năng vẫn là những việc trong tầm tay.


2
Khách sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng là một trong những khách sạn
đạt tiêu chuẩn 5 sao quốc tế, nằm ở trung tâm Đà Nẵng, một thành phố năng
động và đầy sức sống. Đây là khách sạn cao nhất tại Đà Nẵng với 23 tầng.
Khách sạn cách sân bay quốc tế Đà Nẵng khoảng 1.5km, gần khu mua sắm,
cửa hàng và trung tâm thương mại sầm uất, chợ và khu vui chơi giải trí.
Khách sạn Hồng Anh Gia Lai Đà Nẵng là một doanh nghiệp có mơi
trường làm việc khá tốt. Điều đó được chứng tỏ bởi số lượng nhân viên có
lượng thời gian làm việc lâu dài với nhân viên khá ổn định, đồng thời lượng

nhân viên có trình độ cao chiếm tỷ lệ lớn.
Tuy nhiên bên cạnh đó, khách sạn Hồng Anh Gia Lai Đà Nẵng hiện nay
đánh giá thành tích nhân viên cịn q mang tính chủ quan của nhà lãnh đạo,
chính vì vậy năng lực của nhân viên chưa được đánh giá chính xác, cơng
bằng.
Trong những năm gần đây thì việc đánh giá thành tích công tác của nhân
viên càng trở nên cấp thiết. Thực tế cho thấy, trong cơng tác đánh giá thành
tích của nhân viên tại khách sạn còn nhiều điều bất cập cần phải tìm hiểu và
phân tích ngun nhân để tìm ra hướng đi phù hợp và để doanh nghiệp ngày
càng phát triển hơn. Được sự đồng ý của Hội đồng xét duyệt đề tài, giảng viên
hướng dẫn PGS.TS.Nguyễn Thị Như Liêm và của đơn vị thực tập nên tôi
chọn đề tài “Đánh giá thành tích nhân viên tại khách sạn Hồng Anh Gia Lai
Đà Nẵng” với hy vọng góp phần nâng cao hiệu quả cơng tác đánh giá thành
tích nhân viên tại đơn vị.
2. Mục tiêu nghiên cứu
*Mục tiêu chung
Dựa trên cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực, cụ thể về đánh giá
thành tích, tác giả sẽ đi vào tìm hiểu, phân tích và đánh giá thực trạng về cơng
tác đánh giá thành tích nhân viên tại khách sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng.


3
Trên cơ sở phân tích, tìm hiểu các hoạt động đánh giá thành tích của khách
sạn để phát hiện ra những vấn đề cịn hạn chế, từ đó có cơ sở hồn thiện cơng
tác đánh giá thành tích tại doanh nghiệp.
* Mục tiêu cụ thể
- Làm rõ lí luận về đánh giá thành tích nhân viên
- Thơng qua tìm hiểu đặc điểm, tình hình hoạt động kinh doanh các dịch
vụ và đánh giá thực trạng đánh giá thành tích tại khách sạn Hồng Anh Gia Lai
Đà Nẵng để từ đó đề xuất biện pháp hồn thiện cơng tác đánh giá thành tích.

- Xác định rõ mục tiêu của đánh giá thành tích tại doanh nghiệp, xây
dựng tiêu chuẩn phù hợp với mục tiêu đã đặt ra.
- Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp, xác định rõ đối tượng và
thời gian đánh giá.
- Hồn thiện và kiểm sốt cơng tác tổ chức cung cấp thông tin phản hồi
sau đánh giá.
- Đề xuất một số biện pháp hồn thiện cơng tác đánh giá thành tích nhân
viên tại khách sạn
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan
đến đánh giá thành tích nhân viên tại khách sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về nội dung: Nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến
đánh giá thành tích nhân viên.
- Về khơng gian: Các nội dung trên được tiến hành nghiên cứu tại Khách
sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng.
- Về thời gian: Các giải pháp đề xuất trong luận văn có ý nghĩa trong
những năm trước mắt.


4
4. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu trên, đề tài sử dụng các phương pháp
nghiên cứu sau:
- Phương pháp điều tra, khảo sát, thu thập số liệu.
- Phương pháp phân tích thống kê
- Phương pháp so sánh, tổng hợp và dự báo đơn giản để giải quyết vấn đề.
- Phương pháp hệ thống hóa, phân tích các tài liệu sẵn có như thư viện,
tạp chí, báo cáo, kết quả nghiên cứu của Nhà trường…

5. Bố cục đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, nội dung
chính của luận văn gồm có 3 chương:
- Chương 1: Tổng quan về đánh giá thành tích nhân viên.
- Chương 2: Đặc điểm tình hình kinh doanh và thực trạng cơng tác đánh
giá thành tích nhân viên tại Khách sạn Hoàng Anh Gia Lai – Đà Nẵng.
- Chương 3: Hồn thiện cơng tác đánh giá thành tích nhân viên tại Khách
sạn Hồng Anh Gia Lai – Đà Nẵng.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Việc đánh giá thành tích của nhân viên đã từ lâu ln được các nhà quản
trị quan tâm. Và như một quan hệ nhân quả là ở đâu, nếu việc đánh giá nhân
sự được coi trọng thì ở đó ln có được những nhân sự tốt nhất với trọn vẹn ý
nghĩa của nó.
Trên thế giới các cơng cụ đánh giá đã lần lượt được ra đời và trải
nghiệm, có những phương pháp đánh giá tồn tại qua mấy chục năm nhưng
đến nay vẫn chứng tỏ được tính khoa học và cập nhật .
Theo nguồn tài liệu từ cuốn sách “The Performance Appraisal –
Question and answer book” của tác giả Dick Grote nhận định “Đánh giá thành
tích bắt đầu xuất hiện ở Mỹ hơn một trăm năm. Trước chiến tranh thế giới thứ


5
2, rất ít các tổ chức đã tiến hành đánh giá thành tích một cách chính thức. Số
ít các cơng ty và quân đội là những người duy nhất sử dụng các thủ tục thông
thường. Hầu hết các đánh giá được tập trung nhiều hơn vào tính cách và đặc
điểm của cá nhân hơn là thành tựu thực tế của họ đối với các mục tiêu và kết
quả của việc phân tích hành vi trong sản xuất.”
Sau những năm 1950, ý tưởng mới lạ của Peter Drucker về quản lý theo
mục tiêu (MBO) và cuốn sách của Douglas McGregor,“con người của doanh
nghiệp”, trong đó giới thiệu khái niệm của ơng về lý thuyết X và Y, đã đạt

được nhiều sự chú ý. Một vài công ty đã chuyển từ một đánh giá đặc điểm và
tập trung vào thiết lập các mục tiêu và q trình kiểm sốt việc chia sẻ trách
nhiệm giữa các cá nhân và quản lý từ công việc của Drucker McGregor, hoạt
động đánh giá thành tích đã phát triển đến điểm mà đa số các tổ chức đều có
một hệ thống đánh giá chính thức.
McGergor đã viết trong luận Kinh doanh Harvard 1957 ,“Hiệu quả phát
triển của các nhà quản lý”cho rằng “Không bao gồm ép buộc thành sự chấp
nhận các mục tiêu của doanh nghiệp, cũng khơng có nghĩa là điều khiển hành
vi của họ cho phù hợp với nhu cầu tổ chức. (Dick Grote - The Performance
Appralsal – Question and answer book)
Khi mới hình thành, khái niệm đánh giá thành tích cơng việc chỉ được
hiểu là một quá trình thường bắt đầu từ việc xây dựng một biểu mẫu đánh giá
và kết thúc bằng cuộc trò chuyện giữa người quản lý và nhân viên và cũng
thường được tiến hành một cách đại khái, hời hợt, chỉ mang tính chất hình
thức. Tuy nhiên, vào cuối thập kỷ 80, tại hầu hết các nước có nền kinh tế phát
triển, đánh giá thành tích cơng việc đã chú trọng tới việc xây dựng các mục
tiêu và thứ tự ưu tiên mà theo đó thành tích cơng việc sẽ được đánh giá:
phương pháp này được gọi là quản trị thành tích cơng việc.
Theo nhìn nhận của nhiều nhà bình luận như Townley (1989), “đánh giá


6
thành tích chỉ đơn thuần là việc thực hành kiểm sốt quản lý. Đánh giá thành
tích có xu hướng nhìn về quá khứ, tập trung vào điều gì đã làm sai hơn là nhìn
vào tương lai với các nhu cầu phát triển. Các chương trình đánh giá thành tích
tồn tại trong sự cơ lập. Nó có rất ít hoặc khơng có sự liên hệ giữa chúng và
nhu cầu của doanh nghiệp. Các nhà quản trị trực tuyến thường chống đối các
chương trình đánh giá thành tích vì nó tốn thời gian và không liên quan. Các
nhân viên bực tức với bản chất hời hợt mà các đánh giá được thực hiện bởi
các nhà quản trị thiếu các kỹ năng cần thiết, có khuynh hướng định kiến và

đơn giản tiến trình một cách máy móc.
Theo nguồn tài liệu từ Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực (TS Nguyễn
Quốc Tuấn - TS. Đồn Gia Dũng, Th.s Đào Hữu Hịa, Th.s Nguyễn Thị Loan,
Th.s Nguyễn Thị Bích Thu, Th.s Nguyễn Phúc Nguyên - NXB Thống kê – Hà
Nội - 2006), nhân tố then chốt liên quan đến thành công dài hạn của một tổ
chức là khả năng đo lường mức độ thực hiện cơng việc của nhân viên. Đánh
giá thành tích là một tiến trình nhằm đảm bảo rằng nhân viên đạt được các
tiêu chuẩn hiện hành và cải thiện việc thực hiện công việc qua thời gian. Đây
là một công việc phức tạp và rất khó khăn, hầu hết các doanh nghiệp đều
khơng tiến hành nó một cách hồn hảo.
Đánh giá thành tích cơng việc là việc xem xét kết quả các cơng việc mỗi
cá nhân đã được thực hiện. Mục đích của đánh giá thành tích cơng việc là để
xác định vị trí hiện tại cho nhân viên thực hiện cơng việc đó.
Đánh giá thành tích cơng việc đã trở thành một trong những nhiệm vụ
trọng tâm mà một người quản lý doanh nghiệp giỏi cần phải thực hiện tốt,
thông qua việc đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một
giai đoạn nhất định. Với bất kỳ một hệ thống đánh giá nào cũng nhằm cải
thiện hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp thông qua việc đảm bảo rằng mọi
cá nhân trong doanh nghiệp đều cố gắng tối đa khả năng của mình.


7
CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
1.1.1. Khái niệm nhân viên
Theo từ điển Tiếng Việt của Thái Xuân Đệ và Lê Dân 2007: “Nhân viên
là người làm việc cho công sở hay tư sở”. [4]

Có ý kiến cho rằng: Nhân viên là một người cụ thể đảm nhận một chức
vụ hay vị trí cơng tác nào đó trong tổ chức.
1.1.2. Đánh giá thành tích nhân viên
a. Khái niệm đánh giá thành tích
Theo giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của trường Đại học Kinh tế Đà
Nẵng, 2006: “Đánh giá thành tích nhân viên là tiến trình đánh giá những đóng
góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn” [6, tr. 161]
Đánh giá thành tích là q trình có thể bị chi phối nhiều bởi tình cảm;
ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ của nhân viên và chính bản thân họ. Nếu sử
dụng một cách khơng thích hợp, tiến trình đánh giá có thể có những tác động
tai hại.
b. Vai trị của đánh giá thành tích
Đánh giá thành tích là hoạt động rất quan trọng trong quản trị nguồn
nhân lực. Trên thực tế hầu như mọi tổ chức đều cố gắng thực hiện các cơng
việc sau:
• Thiết kế cơng việc và xác định hệ thống cơng việc nhằm đạt được mục
tiêu tổ chức.
• Thuê nhân viên với khả năng và ước muốn thực hiện công việc một
cách hữu hiệu và hiệu quả


8
• Đào tạo, động viên và khen thưởng nhân viên về thành tích và hiệu suất
cơng việc.
Chuỗi hành động này cho phép tổ chức truyền đạt mục tiêu chiến lược
đến tận từng phòng, ban, đơn vị và cá nhân. Đánh giá thành tích chính là cơ
chế kiểm sốt, đem lại thông tin phản hồi không chỉ cho từng cá nhân mà còn
đánh giá tổ chức về các phần việc đang tiến hành. Nếu khơng có thơng tin
thực hiện cơng việc, các nhà quản trị không thể biết được liệu rằng nhân viên
đang đi đến đúng mục tiêu, theo đúng cách thức và tiêu chuẩn mong muốn

hay không.
- Sự nhất quán giữa hành vi công việc và chiến lược tổ chức
Đánh giá thành tích đóng một vai trị quan trọng trong việc đảm bảo,
hành vi mà nhân viên thực hiện trên công việc nhất quán với chiến lược của tổ
chức. Thực tế cho thấy trong các tổ chức, nhân viên sẽ cam kết thực hiện
những hành vi mà họ cảm nhận là sẽ được tưởng thưởng. Nhân viên mong
muốn được tổ chức cơng nhận và thưởng, vì thế họ tìm mọi cách thực hiện
những điều mà tổ chức nhấn mạnh. Lấy ví dụ, nếu trọng tâm của tổ chức là
dịch vụ, nhân viên cố gắng phấn đấu và góp phần trong việc cống hiến các
dịch vụ tuyệt hảo để sau đó được tưởng thưởng. Nếu trọng tâm của tổ chức
tập trung vào kiểm sốt chi phí, nhân viên sẽ tìm cách kiểm sốt và hạ thấp
chi phí. Nếu mục tiêu là hiệu suất, nhân viên sẽ phấn đấu cho hiệu suất cơng
việc. Đánh giá thành tích trở thành phương tiện để nhận biết hành vi của nhân
viên có nhất quán với mục tiêu chiến lược của tổ chức hay không, và đánh giá
thành tích trở thành cách thức giúp tổ chức đối phó với các bất ổn, nguy hại
đến chiến lược chung. Ví dụ khi tổ chức nhấn mạnh vào hiệu suất của từng cá
nhân, có thể gây nên hậu quả tiềm ẩn như giảm thiểu chất lượng và sự hợp tác
giữa các thành viên, bộ phận.
-


9
- Sự nhất quán giữa hành vi công việc và giá trị tổ chức
Đánh giá thành tích là cơng cụ được sử dụng để củng cố giá trị và văn
hoá tổ chức. Ví dụ như giá trị được truyền thơng và chia sẻ trong toàn tổ chức
là phát triển con người thì đánh giá thành tích sẽ góp phần vào việc xem xét
liệu rằng nhà quản trị có chia sẻ giá trị này trong tổ chức hay không? Hơn
nữa, nếu nhà quản trị chịu trách nhiệm về phát triển nhân viên và trong bản
đánh giá thành tích có khoản mục này thì họ sẽ dành nhiều thời gian hơn để
phát triển, trợ giúp cấp dưới của mình.

Một thành tố quan trọng chiến lược khác của đánh giá thành tích là sự
liên kết đánh giá với văn hoá của tổ chức. Đánh giá thành tích sẽ đảm bảo và
điều chỉnh hành vi của nhân viên thể hiện tại nơi làm việc sao cho nhất quán
với văn hóa tổ chức. Nếu văn hóa của nhóm chú trọng vào làm việc nhóm và
tạo ra bầu khơng khí cởi mở, mà ở đó các thành viên của tổ chức chia sẻ
thông tin với nhau thì đánh giá thành tích sẽ chú trọng hơn vào quản trị nhóm.
Các hành vi củng cố văn hóa cá nhân và không chia sẻ sẽ không được tán
thành. Hơn nữa, cách đánh giá truyền thống (đánh giá một người trên cơ sở so
sánh với người khác) có thể bị phản tác dụng. Một hệ thống như thế sẽ sinh ra
sự cạnh tranh hơn là sự hợp tác trong các nhân viên. Trong môi trường như
thế, hệ thống đánh giá thành tích nhấn mạnh vào việc huấn luyện và phát
triển, và liên quan đến thông tin phản hồi từ nhân viên, có thể là thích hợp
hơn việc đánh giá truyền thống dựa trên người giám sát .
c.Các tiêu chuẩn cho hệ thống đánh giá thành tích tốt trong doanh
nghiệp
Một hệ thống đánh thành tích tốt cần phải thỏa mãn đầy đủ các tiêu
chuẩn sau:
Tính hiệu lực
Một sự đánh giá về thành tích được xem là hữu hiệu cần phải đo lường


10
được những đặc điểm quan trọng của công việc và không phụ thuộc vào các
ảnh hưởng những yếu tố không liên quan đến vấn đề đang đề cập hoặc yếu tố
gây nhiễu từ bên ngồi và nó phải có bao qt cơng việc. Đánh giá thành tích
được gọi là hợp lý về nội dung nếu nó đo lường những khía cạnh quan trọng
của cơng việc và thể hiện tính tiêu biểu. Đánh giá được xem là hợp lý về cấu
trúc nếu nó đánh giá những điều cần được đánh giá.
Độ tin cậy
Đánh giá đo lường việc thực hiện phải đảm bảo tính nhất quán. Độ tin

cậy giữa những người đánh giá là đáng quan tâm nhất. Độ tin cậy là cao khi
hai hay nhiều người đánh giá nhất trí về thành tích của một nhân viên và thấp
khi họ khơng nhất trí. Độ tin cậy giữa những người đánh giá thường là cao khi
người đánh giá thành tích đến từ cùng một cấp bậc trong tổ chức và thường có
sự bất đồng giữa những người đánh giá ở các cấp khác nhau. Độ tin cậy nhất
quán nội bộ và độ tin cậy theo thời gian không đặc biệt quan trọng trong đánh
giá thành tích vì sự thực hiện tự nó không thể nhất quán nội bộ hoặc ổn định
theo thời gian.
Loại bỏ các lỗi
Trong đánh giá thành tích, tiêu chuẩn loại bỏ lỗi có hai thành tố. Thành
tố thứ nhất liên quan đến những vấn đề pháp luật về đối xử công bằng với
nhân viên; thành tố thứ hai là mức độ chủ quan trong đánh giá về thành tích
của nhân viên
- Vấn đề pháp luật về công bằng
Về phương diện này đánh giá thành tích được xem là khơng có thành
kiến nếu nó cơng bằng với tất cả nhân viên. Mặc dầu khơng có sự uỷ nhiệm
pháp luật nào đối với các tổ chức phải có và sử dụng hệ thống đánh giá đáp
ứng những yêu cầu hiện thời, phương pháp đánh giá mà tổ chức sử dụng
không nên có ảnh hưởng ngược đến các nhóm được pháp luật bảo vệ.


11
- Loại bỏ các lỗi đánh giá bao gồm:
+ Lỗi bao dung: là lỗi mà thỉnh thoảng người đánh giá đánh giá thành
tích của nhân viên cao hơn mức mà họ xứng đáng được thưởng.
+ Lỗi nghiêm khắc: là lỗi mà thi thoảng người đánh giá đánh giá nhân
viên thấp hơn mức lẽ ra họ đáng được nhận. Lỗi nghiêm khắc ngược lại với
lỗi bao dung.
+ Lỗi xu hướng trung tâm: là lỗi mà đôi khi giám sát viên đánh giá tất cả
nhân viên gần với điểm giữa của thang thành tích. Lỗi xu hướng trung tâm

thường là do việc thất bại trong quan sát nhân viên của giám sát viên hoặc là
do việc mô tả kém các tiêu thức đánh giá
+ Lỗi vầng hào quang: là lỗi mà nhân viên nhận được các đánh giá gần
như đồng nhất trên tất cả các khía cạnh, và kết quả là sự tương quan giữa các
đánh giá này là rất cao.
Tính thực tế
Để xây dựng, thực hiện và sử dụng hệ thống đánh giá thành tích cần phải
có thời gian, nỗ lực và tiền bạc. Lợi ích của việc sử dụng hệ thống đánh giá
đối với tổ chức có giá trị hơn nhiều so với chi phí. Hệ thống đánh giá nên
tương đối dễ sử dụng, được nhân viên và nhà quản trị nhất trí cao
1.2. NỘI DUNG VÀ TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN
VIÊN TRONG TỔ CHỨC KINH DOANH
Tiến trình đánh giá và quản lý thành tích nhân viên trong doanh nghiệp
bao gồm các giai đoạn sau:
Kết quả phân tích
cơng việc

Thảo luận việc đánh giá
và xây dựng kế hoạch
tương lai

Thiết lập tiêu
chuẩn thành tích

Xem xét đánh giá thành
tích của người được
đánh giá

Thiết lập hệ thống
đánh giá thành tích

Tiến hành đánh giá
thành tích


12
1.2.1. Xác định mục tiêu và yêu cầu đánh giá thành tích
a. Đánh giá thành tích nhằm thúc đẩy phát triển nhân viên:
Đánh giá thành tích có thể được sử dụng theo một vài cách thức khác
nhau để khuyến khích phát triển nhân viên. Đánh giá thành tích đóng vai trò
quan trọng trong việc củng cố và cải thiện thành tích cũng như trong việc xác
định hướng nghề nghiệp và nhu cầu đào tạo.
• Củng cố và duy trì thành tích. Sử dụng đánh giá thành tích như là cơng
cụ phát triển nhân viên. Bằng cách cung cấp thông tin phản hồi về thành tích
q khứ, người giám sát có thể khuyến khích nhân viên tiếp tục theo chiều
hướng thành tích tốt mà họ đã đạt được. Nhân viên hồn thành công việc tốt
sẽ được tán dương, khen ngợi và nhận được sự tăng thêm hay phần thưởng tài
chính. Việc nhà quản trị thừa nhận và tưởng thưởng cho nhân viên hồn thành
tốt cơng việc khơng những sẽ củng cố thành tích của chính những nhân viên
đó mà cịn sẽ tạo động lực cho các nhân viên khác nỗ lực hơn nữa để duy trì
thành tích của chính mình trong tương lai.
• Cải thiện thành tích. Trên cơ sở thơng tin về đánh giá thành tích, người
giám sát có thể đề nghị cách thức giúp cho nhân viên thực hiện cơng việc tốt
hơn trong tương lai.
Người giám sát có thể chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu và giúp đỡ nhân viên
xác định, tìm ra cách thức hữu hiệu để hồn thành các cơng tác quan trọng.
Thêm vào đó, người giám sát có thể thảo luận mục tiêu cơng việc với nhân
viên cũng như thời gian để đạt được các mục tiêu này. Một cuộc thảo luận sâu
hơn về cách làm thế nào sử dụng phản hồi về thành tích để cải thiện thành tích
của nhân viên sẽ được cung cấp ở phần sau của chương này.

• Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp. Các cuộc họp đánh giá thành
tích mang lại cho người giám sát và nhân viên cơ hội để thảo luận các mục
tiêu và kế hoạch nghề nghiệp dài hạn của nhân viên. Người giám sát có thể


13
chỉ ra cho nhân viên hoặc đưa ra lời khuyên để đạt được các mục tiêu này.
Dựa trên cơ sở các kỹ năng quá khứ, người giám sát có thể đưa ra các gợi ý cụ
thể, ngắn hạn cho nhân viên về việc làm thế nào để cải thiện thành tích theo
cách trợ giúp nhân viên đạt được mục tiêu nghề nghiệp trong dài hạn. Và kết
quả là đánh giá thành tích được nhìn nhận như là cách thức cần thiết để đạt
được mục tiêu cuối cùng.
• Xác định nhu cầu đào tạo. Đánh giá thành tích là tiền đề cho việc xác
định nhu cầu đào tạo của nhân viên. Nếu một nhân viên cụ thể không đạt
được yêu cầu về cơng việc, chương trình đào tạo có thể giúp đỡ họ hiệu chỉnh
các kỹ năng cần thiết hoặc sự thiết hụt về kiến thức. Với những nhân viên
thực hiện cơng việc trên mức u cầu (tiêu chuẩn) có thể được đưa vào
chương trình phát triển để chuẩn bị cho việc đề bạt lên các chức vụ cao hơn.
Đánh giá thành tích cũng đem lại những thơng tin hữu ích trong việc phát
triển các chương trình đào tạo chuyên sâu cho tổ chức, ví dụ như, nếu kỹ năng
giao tiếp của nhân viên được đánh giá là thấp về độ nhạy, cơng ty có thể phát
triển một chương trình để đáp ứng nhu cầu này.
b. Đánh giá thành tích như là cơng cụ hành chính:
Bên cạnh mục đích phát triển nhân viên, đánh giá thành tích cũng đóng
vai trị quan trọng trong việc ra các quyết định hành chính. Đánh giá thành
tích được sử dụng để kết nối tưởng thưởng với thành tích và để đánh giá hiệu
quả của các chính sách và hoạt động nguồn nhân lực của cơng ty.
Kết nối phần thưởng với thành tích.
Đánh giá thành tích là cấu thành của hệ thống thưởng phạt của một tổ
chức. Các nhân viên, những người nhận được kết quả đánh giá tốt có xu

hướng nhận các phần thưởng của tổ chức, chẳng hạn như tăng lương và
thưởng, trong khi các nhân viên được đánh giá thấp sẽ nhận được hình phạt
của tổ chức, bao gồm sự giáng chức hoặc sa thải. Các quyết định nhân sự


14
khác thường được kết nối với đánh giá thành tích bao gồm thăng tiến, nghỉ
việc tạm thời, thuyên chuyển và các quyết định phạt khác.
Đánh giá các chính sách và chương trình nguồn nhân lực.
Thơng tin đánh giá thành tích có thể cũng được sử dụng để đánh giá hiệu
quả các chương trình quản trị nguồn nhân lực. Đánh giá có thể được thực hiện
trước và sau khi có sự đan xen với các chương trình nguồn nhân lực để đánh
giá những thay đổi, tác động xảy ra. Các chương trình này có thể bao gồm các
chương trình đào tạo, làm giàu công việc hoặc tái thiết kế công việc, các vịng
trịn chất lượng... Điều này có nghĩa là thơng tin đánh giá thành tích có thể
được sử dụng để hỗ trợ việc đánh giá tính hiệu quả của các chương trình quản
trị nguồn nhân lực, vì các chương trình này có mối liên hệ mật thiết với nhau,
ví dụ nội dung của chương trình đào tạo phụ thuộc phần lớn vào kết quả đánh
giá thành tích nhân viên.
1.2.2. Xây dựng các tiêu chuẩn theo mục tiêu đánh giá
a. Khái niệm về tiêu chuẩn đánh giá
Tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên: là hệ thống tiêu chí, chỉ tiêu,
thể hiện các u cầu của việc hồn thành một cơng việc cả về mặt chất lượng
lẫn số lượng. Đó chính là mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế thực hiện công
việc của nhân viên, là mục tiêu công việc của nhân viên.
Tiêu chuẩn thể hiện nhiệm vụ của người lao động và cũng thể hiện sự kỳ
vọng của nhà quản lý với người lao động. Do vậy khi xây dựng tiêu chuẩn
thành tích người ta thường dựa vào các thông tin về phạm vi công việc của
nhân viên qua phân tích và mơ tả cơng việc, các mục tiêu của doanh nghiệp
để bảo đảm thành tích của nhân viên góp phần đạt được các mục tiêu của

doanh nghiệp, thành tích hiện tại hoặc trong quá khứ của nhân viên, những
điểm mạnh và điểm yếu, mục tiêu và nguyện vọng trong công việc của
nhân viên.


15
Thông thường các khách sạn sử dụng hai phương pháp để xây dựng tiêu
chuẩn thành tích gồm: phương pháp chỉ đạo tập trung và phương pháp thảo
luận dân chủ.
Theo phương pháp đầu tiên từ việc phân tích cơng việc, nhà quản trị có
thể xác định những yêu cầu về tiêu chuẩn đối với nhân viên thực hiện. Bản
tiêu chuẩn thực hiện cơng việc cũng có thể xem là cơ sở để thiết lập tiêu
chuẩn đánh giá thành tích nhân viên.
Theo phương pháp thảo luận dân chủ nhà quản lý và nhân viên cùng
tham gia vào quá trình xác lập tiêu chuẩn đánh giá dựa trên các mục tiêu công
việc cần đạt được. Thông thường đi đôi với việc xác lập tiêu chuẩn đánh giá
sẽ là việc thỏa thuận một kế hoạch hành động nhằm đạt được những tiêu
chuẩn đã xác lập. Phương pháp này nhìn nhận sự chú trọng trong việc xây
dựng mục tiêu cơng việc mới của q trình đánh giá.
b. Các loại tiêu chuẩn:
Những nghiên cứu gần đây cho thấy rằng các nhà quản lý thường sử
dụng những tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên khác nhau. Quyết định
quan trọng là lựa chọn loại tiêu chuẩn thành tích để đánh giá như thế nào cho
phù hợp.
*Các tố chất đặc điểm
Một số các tố chất đặc điểm của nhân viên như tính cách, thái độ, hình
thức, tính chủ động được coi là cơ sở cho một số đánh giá. Loại đánh giá
này chú trọng việc tìm hiểu nhân viên là người như thế nào nhưng lại rất ít
chú trọng về những điều mà họ thực sự làm vì có khả năng các tố chất đó
hoặc là khơng liên quan đến cơng việc hoặc là khó định nghĩa.

Sử dụng loại tiêu chuẩn này có nhiều hạn chế về tính hợp lý. Các đặc
điểm được đánh giá theo loại này thường không liên quan đến cách thức nhân
viên thực sự ứng xử ở cơng việc bởi vì hành vi cơng việc bị ảnh hưởng bởi