Qtnnl nhom 7 dao tao phat trien

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

ĐỀ TÀI:
THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM 2/9

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH 5/2023

1


TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

TÊN ĐỀ TÀI:
THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM 2/9
GVHD: PGS.TS HUỲNH THỊ THU SƯƠNG
NHÓM 7: NGUYỄN THỊ HỒNG NHUNG – NT
HÀ NGUYỄN QUỲNH ANH
LÊ QUANG THUẬN
NGUYỄN THỊ QUỲNH TRINH
CAO KHÁNH VINH

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH 5/2023

2


LỜI CẢM ƠN
Đào tạo và phát triển là một trong những cơng tác quan trong quy trình quản lý
nguồn nhân lực tại doanh nghiệp. Các doanh nghiệp đều có một phong cách, quy trình

đào tạo riêng biệt, tuy nhiên, mơ hình chung vẫn theo một số mơ hình khn mẫu nhất
định. Do đó, nhóm chúng em quyết định tìm hiểu và phân tích về cơng tác đào tạo và phát
triển nhân lực tại một doanh nghiệp cụ thể. Với lý do trên, nhóm đã lựa chọn tiểu luận với
đề tại “Thực trạng đào tạo và phát triển nhân lực tại Cơng ty Cổ phần Dược phẩm
2/9”.
Trong q trình học tập và nghiên cứu, chúng em xin trân trọng gửi lời cảm ơn đến Viện
Đào tạo Sau Đại học, Trường Đại học Tài chính – Marketing và đặc biệt là PGS.TS
Huỳnh Thị Thu Sương, Trưởng khoa Quản trị Kinh doanh đã đặt nền móng và cung cấp
nền tảng lý thuyết để chúng em hồn thành bài tiểu luận này.
Ngồi ra, nhóm xin bày tỏ lòng cảm ơn đến Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Dược phẩm
2/9 đã tạo cơ hội, cung cấp dữ liệu để nhóm có thể hồn thành cơng tác này.
Trong q trình thực hiện bài tiểu luận này sẽ khơng thể nào tránh khỏi những sai sót, rất
mong nhận được sự góp ý từ phía của Giảng viên.
Xin trân trọng cảm ơn!

3


MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN.......................................................................................................................3
MỤC LỤC............................................................................................................................4
DANH MỤC BẢNG BIỂU..................................................................................................6
DANH MỤC HÌNH ẢNH....................................................................................................7
DANH MỤC SƠ ĐỒ............................................................................................................8
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC.........................................................................................................................9
1.1 Khái niệm – vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực....................................9
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực....................................................................................9
1.1.2 Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực.......................................................................9
1.1.3 Khái niệm phát triển nguồn nhân lực..................................................................10

1.2 Mục tiêu, vai trò, ý nghĩa của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực........................12
1.2.1 Mục tiêu:...........................................................................................................12
1.2.2 Vai trị:................................................................................................................12
1.2.3 Ý nghĩa:...............................................................................................................13
1.3 Xây dựng chương trình đào tạo.................................................................................13
1.3.2 Xác định nhu cầu đào tạo....................................................................................13
1.3.3 Xác định mục tiêu đào tạo..................................................................................14
1.3.4 Lựa chọn đối tượng đào tạo................................................................................15
1.3.5 Xây dựng chương trình đào tạo..........................................................................15
1.3.6 Các hình thức đào tạo.........................................................................................16
1.3.6.1 Đào tạo bên trong: .........................................................................................16
1.3.6.2 Đào tạo bên ngồi: ........................................................................................17
1.3.7 Dự tính chi phí đào tạo.......................................................................................18
1.3.8 Lựa chọn người hướng dẫn, đào tạo..................................................................19
1.3.9 Đánh giá kết quả đào tạo....................................................................................19
1.3.9.1 Mơ hình Kirkpatrick........................................................................................20
1.3.9.2 Mơ hình Philips ROI:......................................................................................20
4


1.3.9.3 Mơ hình CIPP – Mơ hình đánh giá đào tạo theo từng giai đoạn:..................21
1.3.10 Bố trí và sử dụng sau đào tạo...........................................................................22
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM 2/9.........................................................................23
2.1 Lịch sử hình thành và phát triển của cơng ty cổ phần dược phẩm 2/9......................23
2.1.1 Thông tin Công ty Cổ phần Dược phẩm 2/9.......................................................23
2.1.2 Tầm nhìn, sứ mạng và giá trị cốt lõi...................................................................24
2.1.2.1 Tầm nhìn.......................................................................................................24
2.1.2.2 Sứ mạng........................................................................................................24
2.1.2.3 Giá trị cốt lõi.................................................................................................24

2.1.2.4 Quá trình hình thành và phát triển................................................................24
2.2 Một số đặc điểm có ảnh hưởng đến vấn đề đào tạo nguồn nhân lực tại Nadyphar...25
2.2.1 Ngành nghề kinh doanh......................................................................................25
2.2.2 Sản phẩm.............................................................................................................25
2.2.3 Kênh phân phối...................................................................................................26
2.2.4 Mơ hình quản trị.................................................................................................26
2.2.5 Đặc điểm về nguồn nhân lực của công ty Nadyphar..........................................26
2.3 Phân tích thực trạng đào tạo tại cơng ty Cổ phần dược phẩm 2/9.............................29
2.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo....................................................................................30
2.3.2 Mục tiêu đào tạo.................................................................................................32
2.3.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo................................................................................32
2.3.4 Xây dựng chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo...................................32
2.3.5 Đánh giá thực trạng đào tạo của công ty.............................................................33
2.3.6 Ưu điểm..............................................................................................................34
2.3.7 Hạn chế và nguyên nhân.....................................................................................34
CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN DƯỢC PHẨM 2/9..................................................................................................36
3.1 Định hướng phát triển của công ty và dự báo nhu cầu lao động của công ty đến năm
2023.................................................................................................................................36
3.2 Một số giải pháp hoàn thiện đào tạo nhân lực tại công ty Cổ phần dược phẩm 2/9.......37
TÀI LIỆU THAM KHẢO..................................................................................................39
5


6


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Bảng yếu tố đánh giá nhu cầu đào tạo...............................................................14
Bảng 1.2: Bảng chi phí tài chính đào tạo............................................................................19

Bảng 2.1: Phân tích tình hình nhân sự cơng ty NADYPHAR theo giới tính qua các năm
2018 – 2022........................................................................................................................27
Bảng 2.2: Phân tích tình hình nhân sự cơng ty NADYPHAR theo trình độ qua các năm
2018 – 2022........................................................................................................................27
Bảng 2.3: Phân tích tình hình nhân sự cơng ty NADYPHAR theo độ tuổi năm 2022.......28
Bảng 2.4: Bảng Thu nhập bình quân đầu người của nhân viên công ty Nadyphar qua các
năm 2018 - 2022.................................................................................................................29
Bảng 2.5: Bảng đề xuất đào tạo năm 2022.........................................................................31
Bảng 2.6: Thực trạng đào tạo năm 2022............................................................................33

7


DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 2.1: Cơng ty Cổ phần Dược phẩm 2/9.......................................................................23
Hình 2.2: Ngành nghề kinh doanh chính của cơng ty........................................................25
Hình 2.3: Mơ hình quản trị của cơng ty Cổ phần dược phẩm 2/9......................................26
Hình 2.4: Quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Nadyphar...................................30

8


DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Những yêu cầu mà phát triển nguồn nhân lực phải đáp ứng............................11

9


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN

LỰC
1.1 Khái niệm – vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Theo Liên Hợp quốc, “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh
nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá
nhân và của đất nước”. Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động
cho sản xuất xã hội, là tổng thể tiềm năng của con người bao gồm phẩm chất, trình độ
chun mơn, kiến thức, óc sáng tạo, năng lượng, nhiệt huyết, kinh nghiệm sống. Theo
nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự phát triển
kinh tế – xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia
vào lao động sản xuất nhằm đáp ứng các nhu cầu kinh tế, xã hội.
Trong doanh nghiệp, nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm nguồn lực của
tất cả các thành viên mà doanh nghiệp đang quản lý sử dụng, mang tính ổn định và lâu
dài. Trong điều kiện hiện nay, nguồn nhân lực của nhân dân bao gồm cả những người
ngoài doanh nghiệp nhưng có tham gia vào hoạt động hay giải quyết các vấn đề của
doanh nghiệp trong điều kiện hoàn cảnh nhất định. (Nguyễn Mạnh Thắng, 2021)
1.1.2 Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực
Đào tạo nguồn nhân lực là các hoạt động học tập có tổ chức, diễn ra trong những
khoảng thời gian xác định nhằm hướng vào việc giúp cho người lao động nắm rõ hơn
chuyên môn, nghiệp vụ của mình ở công việc hiện tại, bổ sung những kỹ năng, kiến thức
còn thiếu để thực hiện công việc một cách tốt hơn trong tương lai.

10


1.1.3 Khái niệm phát triển nguồn nhân lực
Theo Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực được xuất bản do Đại học Kinh tế Quốc
dân phát biểu rằng: phát triển nguồn nhân lực là q trình phát triển thể lực, trí lực, khả
năng nhận thức và tiếp thu kiến thức tay nghề, tính năng động và sức sáng tạo của con
người; nền văn hóa; truyền thống lịch sử… nhằm phân bố, sử dụng và phát huy có hiệu

quả nhất.
Phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba loại hoạt động chính là: giáo dục, đào tạo và
phát triển.
Giáo dục: là sự chuẩn bị kiến thức cơ bản và cần thiết cho nguồn nhân lực tham
gia thị trường lao động trong tương lai. Đây là bước gây dựng tư duy suy nghĩ, có yếu tố
cốt lõi trong quá trình phát triển nhân lực.
Đào tạo: được hiểu là các hoạt động giúp người lao động thực hiện có hiệu quả
hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là q trình giúp người lao động nắm vững
nghiệp vụ, nâng cao trình độ và kỹ năng để thực hiện nhiệm vụ có hiệu quả hơn. Các hoạt
động đào tạo hướng đến sự thực tế áp dụng vào cơng việc. Do vậy, nó mang tính chun
mơn hố cao. Mỗi nghề nghiệp sẽ có các hoạt động đào tạo riêng biệt.
Phát triển: là các hoạt động vươn ra khỏi phạm vi công việc của người lao động,
nhằm phát triển nhân lực dựa trên cơ sở định hướng tương lai của tổ chức. Đây là sự kết
hợp giữa giáo dục và đào tạo, mang tính lâu dài. Quá trình này khơng chỉ ảnh hưởng tới
người lao động, doanh nghiệp mà còn tác động mạnh mẽ đến sự phát triển của xã hội.
Phát triển nguồn nhân lực phải đáp ứng được các yêu cầu cụ thể sau:

11


Cải
thiện
cơ cấu
nhân
lực

Thay
đổi về
văn
hóa

doanh
nghiệp

Đáp ứng
u cầu

Nâng
cao sức
khỏe

Nâng
cao
trình
độ
chun
mơn
Phát
triển sự
nghiệp

Sơ đồ 1.1: Những yêu cầu mà phát triển nguồn nhân lực phải đáp ứng
-

Cải tiến cơ cấu nguồn nhân lực: Cơ cấu nguồn nhân lực sẽ được xác định cụ thể

hơn để phù hợp với yêu cầu chiến lược phát triển, hiệu quả mục tiêu của doanh nghiệp.
Phát triển sẽ là cơ sở để tạo ra một cơ cấu nguồn nhân lực phù hợp cho những giai đoạn
tiếp theo dựa trên cơ sở là chiến lược nhân sự của tổ chức.
-

Nâng cao trình động chuyên môn, kỹ thuật: Đào tạo không chỉ cung cấp kiến

thức nền tảng để đáp ứng công việc hiện tại mà cịn bổ sung, nâng cao trình độ chun
mơn kỹ thuật của nguồn nhân lực. Chính vì vậy, bất kỳ tổ chức, đơn vị kinh doanh nào
cũng phải xem trọng công tác đào tạo, và ngược lại, công tác đào tạo phải phát huy được
vai trò là phát triển nguồn nhân lực của tổ chức.
-

Phát triển sự nghiệp: Nâng cao trình độ chun mơn, kỹ thuật và năng lực làm

việc của người lao động để có thể thăng tiến lên vị trí cao hơn, làm cơng việc phức tạp
hơn, sự nghiệp của nhân sự phát triển cũng chính là sự phát triển của tổ chức.
-

Nâng cao sức khỏe lao động: Sức khỏe lao động bao gồm cả sức khỏe vật chất và

sức khỏe tinh thần, do đó, khi đào tạo và phát triển, nhà quản trị cũng cần chú trọng đến
yếu tố này.
12


-

Thay đổi về văn hóa doanh nghiệp: Cơng tác đào tạo và phát triển nhằm với mục

đích giúp cho người lao động và quản trí nguồn nhân lực tại doanh nghiệp phù hợp với
văn hóa tổ chức.
(Nguyễn Thị Hịa, 2021)
1.2

Mục tiêu, vai trò, ý nghĩa của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.2.1 Mục tiêu:
Mục đích cuối cùng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là:
- Sử dụng tối ưu lực lượng lao động hiện có để nâng cao hiệu suất cơng việc.
- Giúp doanh nghiệp có thể chủ động đáp ứng nhu cầu về nhân lực cho chiến lược phát
triển lâu dài.
- Nâng cao khả năng thích nghi của tổ chức doanh nghiệp đối với các biến động thị
trường.
Từ đó, doanh nghiệp có thể tiết kiệm chi phí, đạt lợi nhuận bền vững trong dài hạn.
1.2.2 Vai trò:
Theo bài viết của trường Đại học Maryville (n.d), vai trò của việc đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực bao gồm:
- Đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức trước những thay đổi của môi trường
xung quanh.
- Tạo tiền đề cho những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp nâng cao hiệu quả làm việc, gia tăng suất
lao động. Đồng thời, doanh nghiệp có thể duy trì và phát triển nghiệp vụ cho đội ngũ
nhân viên.
- Chương trình đào tạo chuyên sâu sẽ giúp doanh nghiệp cập nhật thông tin mới, công
nghệ mới vào hoạt động sản xuất.

13


- Giảm bớt sự giám sát từ quản lý vì những nhân viên được đào tạo có khả năng tự giám
sát cơng việc của mình.
1.2.3 Ý nghĩa:
Mục tiêu nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả
của tổ chức và cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững nghề nghiệp của

mình thực hiện chức năng, nhiệm vụ một cách tự giác, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng
cao khả năng thích ứng của họ với các cơng việc trong tương lai.
1.3

Xây dựng chương trình đào tạo

1.3.2 Xác định nhu cầu đào tạo
Theo Nguyễn Thị Thanh Huyền (2016), xác định nhu cầu đào tạo là một trong
những công tác quan trọng trong quá trình đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp. Doanh
nghiệp có khả năng gặp rủi ro nếu đầu tư vào công tác đào tạo không hiệu quả, gây lãng
phí nguồn kinh phí của cơng ty. Vì thế, xác định đúng nhu cầu đào tạo sẽ là cơ sở để phân
tích điểm mạnh và điểm yếu của tồn bộ nhân lực cơng ty, để từ đó, nhà quản trị xây dựng
chiến lược, nội dung đào tạo phù hợp với chính sách, kinh phí và văn hóa của doanh
nghiệp. Đối với người lao động, khi được đào tạo bài bản, chuyên nghiệp, người lao động
sẽ có xu hướng gắn bó lâu dài với doanh nghiệp và ln làm việc với một thái độ và tinh
thần cầu tiến, chuyên nghiệp.
Nhu cầu đào tạo của mỗi nhân viên trong công ty về cơ bản có những điểm khác
biệt do kiến thức cơ bản, tiềm năng và hoài bão phát triển của họ khơng giống nhau. Do
đó, các hoạt động đào tạo phải hướng tới việc thiết kế chương trình sao cho đáp ứng được
yêu cầu của từng đối tượng. Các chương trình đào tạo được lựa chọn trên cơ sở dung hòa
mong muốn của các cá nhân với mục tiêu của doanh nghiệp, trong đó hiệu quả kinh
doanh được đưa ra làm tiêu chí ảnh hưởng có tính quyết định. (Phạm Thị Trang, 2013).

14


Theo tác giá Nguyễn Thị Thanh Huyền (2016), để đánh giá nhu cầu đào tạo, doanh
nghiệp cần chú tâm đếm 3 yếu tố chính yếu đó là:
Phân tích tổ chức
-

Xem xét sứ mệnh và

Phân tích cơng việc
-

Xem xét những

Phân tích cá nhân
-

Phân tích những nhu

chiến lược của tổ chức.

nhiệm vụ cần thiết để thực

cầu đào tạo cá nhân.

-

hiện công việc một cách

-

và phân bổ nguồn lực để

hiệu quả.

điểm mạnh và điểm yếu

dành cho hoạt động đào tạo

-

của từng cá nhân.

và phát triển.

những khó khăn trong

-

-

cơng việc.

năng có thể phát triển của

-

từng cá nhân.

Xem xét nguồn lực

Phân tích các nhân tố

thuộc mơi trường bên trong

Phân tích được

Phân tích mức độ

Phân tích những

Xác định những tiềm

quan trọng của nhiệm vụ
đến kết quả thực hiện công
việc.
Bảng 1.1: Bảng yếu tố đánh giá nhu cầu đào tạo
1.3.3 Xác định mục tiêu đào tạo
Đây là cơ sở để đánh giá mức độ hiệu quả, thành cơng của chương trình đào tạo
sau khi thực hiện. Việc xác định mục tiêu đào tạo được tác giả Phạm Thị Trang (2013)
cho rằng phải đảm bảo những yếu tố sau:
-

Xuất phát từ nhu cầu của doanh nghiệp và phải thỏa mãn đa phần nhu cầu của nhân viên;

-

Mục tiêu phải rõ ràng, cụ thể, phục vụ được cho việc đánh giá;

-

Kỹ năng và trình độ cụ thể cần có được sau đào tạo;

-

Số lượng và cơ cấu nhân viên được đào tạo;

-

Thời gian đào tạo.

15


Bên cạnh đó, việc xác định phản ứng của nhân sự sau quá trình đào tạo cũng được
sử dụng để đánh giá mức độ mục tiêu được hoàn thành. Trong đó, mức độ phản ứng có
thể được đánh giá ở 3 cấp độ: rất thỏa mãn, bình thường và khơng thỏa mãn.
1.3.4 Lựa chọn đối tượng đào tạo
Để việc đào tạo được diễn ra hiệu quả và thuận lợi, hạn chế được sự tốn kém, các
doanh nghiệp cần phải lựa chọn và lập danh sách những đối tượng cần được đào tạo. Để
xác định được bộ phận cũng như đối tượng cần đào tạo, người xây dựng chương trình đào
tạo cần phải trao đổi với những người lãnh đạo, trưởng ban của từng bộ phận để xác định
được thực trạng việc thực hiện công việc, triển vọng nghề nghiệp, nhu cầu đào tạo của
người lao động.
Ngoài ra, kế hoạch đào tạo nhân lực cũng phải được gắn liền với các biện pháp tạo
động lực lao động. Động lực giúp nhân viên hứng thú với việc đào tạo, chuyển hóa thành
tựu đào tạo thành các giá trị mới và động lực giúp họ gắn bó lâu dài với tổ chức. (Nguyễn
Thị Thanh Huyền, 2016)
1.3.5 Xây dựng chương trình đào tạo
Chương trình đào tạo được xây dựng dựa trên cơ sở nhu cầu đào tạo và mục tiêu
đào tạo đã xác định. Chương trình đào tạo phải được xây dựng thật cụ thể về: số mơn học,
số giờ học, chi phí mỗi mơn, hình thức học tập, các phương tiện cần thiết cho chương
trình như: giáo trình, tài liệu, trang thiết bị,.. Sau đó, căn cứ vào tình hình cụ thể về năng
lực tài chính, cơ sở vật chất, ….để chọn phương pháp đào tạo phù hợp. (Phạm Thị Trang,
2013)
Ngoài ra, việc xây dựng và lựa chọn phương pháp đào tạo còn phải tùy thuộc vào

văn hóa, đạo đức của cơng ty. Ví dụ như đối với những cơng ty truyền thơng thì hình thức
và nội dung đào tạo sẽ mang xu hướng mới lạ, năng động. Trái ngược lại, đối với những
doanh nghiệp dịch vụ kế toán, kiểm toán, tư vấn pháp lý thì sẽ chú trọng việc đào tạo, cập
16


nhật những luật lệ, quy định mới của các cơ quan Nhà Nước, do đó, tính chất buổi đào tạo
sẽ mang phong cách nghiêm nghị, chi tiết, khô khan.
1.3.6 Các hình thức đào tạo
1.3.6.1 Đào tạo bên trong:
Theo tác giả Nguyễn Thị Thanh Huyền (2016) và Nguyễn Mạnh Thắng (2021),
đào tạo bên trong là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi là việc, trong đó, người học sẽ
có được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện
công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn. Đây
là phương pháp đào tạo hiệu quả, cơ bản và ít tốn kèm chi phí nhất trong các hình thức
đào tạo. Cụ thể:


Đào tạo theo chỉ dẫn cơng việc: Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới

thiệu và giải thích của người dạy nghề về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ theo
từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự
hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy. Phương pháp đào tạo này thông thường sẽ
phù hợp với những công việc khơng cần địi hỏi q nhiều kỹ năng hay kiến thức chuyên
môn, và phù hợp với những công việc trong kho xưởng, nhà máy.


Đào tạo theo dạng học nghề: Chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học

lý thuyết ở trên lớp, sau đó, các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của

công nhân lành nghề trong một vài năm, được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học
cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. Hiện nay, phương pháp đào tạo này
đang được phổ biến trong các trung học cơ sở, trung học phổ thông giúp đào tạo lượng lao
động trẻ, lành nghề và sẵn sàng vào nghề khi tốt nghiệp.

-

Đào tạo theo cặp: Trong đó có 2 cách phổ biến nhất là:

Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệp hơn: Đây là phương pháp được sử dụng
phổ biến nhất, nhất là đối với những nhân viên mới vào công ty.

-

Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp: Đây là phương pháp chuyển người quản lý
từ công việc này sang công việc khác, nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm
17


việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Những kinh nghiệm và kiến thức thu
được qua quá trnh đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những công việc cao
hơn trong tương lai.


Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Phương pháp đào tạo cá nhân

bằng các chuyển người học từ vị trí này sang vị trí khác có liên quan để họ nắm được kỹ
năng làm việc và xử lý tình huống trong lĩnh vực khác nhau.
1.3.6.2 Đào tạo bên ngoài:
Đào tạo bên ngoài thường được thực hiện bên ngoài nơi làm việc với những sự chỉ

dẫn của những cá nhân, tổ chức có chuyên môn bao gồm:


Tham gia học tập tại các trường, trung tâm chính quy: Doanh nghiệp cử

người lao động đến học tập tại các trường, trung tâm có chun mơn và kỹ năng liên quan
đến từng vị trí cơng việc để người học được trau dồi và nâng cao kiến thức. Việc đề cử
nhân viên tham gia học tập tại các cơ sở giáo dục sẽ gây ra sự tốn kèm về kinh phí và thời
gian, tuy nhiên, mơi trường đào tạo chuyên nghiệp sẽ giúp cho người học hướng thú và
chuyên tâm hơn. (Nguyễn Thị Thanh Huyền, 2016)


Tham gia các buổi hội nghị, hội thảo: Phương pháp này có thể được tiến

hành ở doanh nghiệp hoặc ở bên ngồi, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các
phương pháp khác. Theo đó, học viên sẽ được thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng
dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó tiếp thu những kiến thức và kinh nghiệm cần
thiết. (Minh Đức, 2020)


Đào tạo từ xa kiểu chương trình hóa có sự trợ giúp của cơng nghệ:

Trong giai đoạn phát triển của công nghệ thông tin, việc đào tạo từ xa thông quan các
thiết bị, công nghệ đang ngày càng trở thành xu hướng trong việc đào tạo. Việc đào tạo
này có thể được diễn ra 1:1 hay 1 với nhiều người thông qua việc gặp mặt gián tiếp thông
qua một thiết bị công nghệ. Hay đơn thuần, người học viên có thể được đào tạo thơng qua
tài liệu, hình ảnh, đoạn băng đã được thu sẵn. Phương pháp đào tạo này giúp cho cả doanh

18

nghiệp và người học tiết kiệm được không chỉ về kinh phí, mà cịn hạn chế được sự di
chuyển, giúp tối đa hóa khơng gian và thời gian. (Nguyễn Thị Thanh Huyền, 2016)


Đào tạo theo kiểu mơ hình ứng xử: Trong quá khứ, theo phương pháp đào

tạo theo kiểu mô hình ứng xử, người học sẽ được tham gia vào những tình huống giả định
trong cuộc họp và từ đó, cùng thảo luận, chia sẻ những phương án xử lý. Tuy nhiên, trong
xã hội đang xuất hiện mơ hình ứng xử thơng qua các trị chơi quản trị. Những trị chơi này
được lập trình sẵn trên máy tính để đào tạo và nâng cao năng lực quản trị của các học
viên. Trị chơi sinh động, mơ phỏng thực tế sẽ giúp học viên được trải nghiệm thực tế,
giúp nâng cao kỹ năng giải quyết vấn đề, đề ra chiến lược, chính sách kinh doanh phù hợp
với doanh nghiệp. Đi cùng với sự thuận tiện đó là chi phí sử dụng cao, do đó phương
pháp này chỉ phù hợp với những tập đồn lớn, mang tính quốc tế. (Tuyết Nhi, 2020)
1.3.7 Dự tính chi phí đào tạo
Theo tác giả Nguyễn Thị Thanh Huyền (2016), chi phí đào tạo sẽ được tính toán
dựa trên phương pháp đào tạo và cần được dự trù, hạch toán chi tiết từng khoản mục, bao
gồm: chi phí tài chính và chi phí cơ hội


Chi phí tài chính:

Khoản mục
Chi phí cho người dạy

Chi tiết
- Tiền lương, tiền cơng, phụ cấp giáo viên
- Kinh phí khóa học.

Chi phí cho người học

- Học phí khóa học
- Chi phí di chuyển
- Chi phí tài liệu, in ấn, thiết bị học tập,…

Chi phí phát sinh

- Chi phí th phịng học, máy tính, máy chiếu
- Chi phí in ấn, văn phịng phẩm
- Các chi phí phát sinh khác

19


Bảng 1.2: Bảng chi phí tài chính đào tạo


Chi phí cơ hội: là những chi phí khơng phải bằng tiền mà doanh nghiệp hay

cá nhân người học phải chịu khi tham gia đào tạo, bao gồm: doanh thu, lợi nhuận hay hiệu
suất công việc giảm sút do việc cử người đi học làm giảm thời gian cống hiến cho công
việc, thời gian nghỉ ngơi tái tạo sức lao động của người lao động giảm do phải tham gia
đào tạo, các cơ hội khác mà doanh nghiệp hay cá nhân người lao động bỏ qua trong thời
gian tham gia đào tạo.
1.3.8 Lựa chọn người hướng dẫn, đào tạo
Phụ thuộc vào từng phương pháp cụ thể, doanh nghiệp sẽ lựa chọn người hướng
dẫn, đào tạo phù hợp. Theo tác giả Phạm Thị Trang (2013), có hai nguồn để lựa chọn:


Bên trong doanh nghiệp: đó là những người quản lý, những người có

nhiều năm kinh nghiệm hay là những lao động có tay nghề cao. Việc tận dụng nguồn
nhân lực bên trong sẽ giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm tối đa kinh phí tổ chức. Tuy nhiên
cũng có những hạn chế như khó cập nhật thơng tin, kiến thức mới đồng thời có thể ảnh
hướng đến công việc hiện tại của người hướng dẫn.


Bên ngồi doanh nghiệp: là những chun gia có chun môn, kiến thức

trong một hay nhiều lĩnh vực từ các cơ sở, trung tâm, doanh nghiệp bên ngoài. Việc thuê
hay sử dụng nguồn lực bên ngoài sẽ giúp cho học viên được cập nhật những kỹ năng, kiến
thức, thông tin cập nhật theo sự tiến bộ của thị trường. Tuy nhiên, khi sử dụng nguồn lực
bên ngoài, doanh nghiệp cần phải chi trả nhiều chi phí hơn cho việc đào tạo, đồng thời
phải sắp xếp thời gian, công việc cho phù hợp giữa các bên để tạo hiệu suất cao nhất.
1.3.9 Đánh giá kết quả đào tạo
Có nhiều cơng cụ để đánh giá hiệu quả sau đào tạo, trong đó, phổ biến nhất là 03
mơ hình sau:

20