Hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nhân lực tại công ty Cổ phần Tập đoàn HiPT.doc

Mục lục
DANH MỤC CÁC BẢNG ................................................................................................ 4
DANH MỤC HÌNH VẼ SƠ ĐỒ ........................................................................................ 4
LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài ........................................................................................................ 1
2. Mục đích nghiên cứu ................................................................................................... 1
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................... 2
4. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................................. 2
5. Kết cấu của luận văn ................................................................................................... 2
CHƯƠNG 1 ....................................................................................................................... 3
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC . 3
1.1. BẢN CHẤT VÀ VAI TRÒ CỦA ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC .............. 3
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản ................................................................................... 3
1.1.2. Vai trò của đào tạo phát triển nhân lực .............................................................. 4
1.2. CÁC NGUYÊN TẮC ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC ................................ 6
1.2.1. Đào tạo và phát triển phải hướng vào việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức .. 6
1.2.2. Đào tạo phải xuất phát từ nhu cầu đào tạo ......................................................... 6
1.2.3. Đào tạo phải gắn với việc sử dụng nhân lực sau đào tạo .................................... 6
1.2.4. Việc tổ chức quá trình đào tạo phải đảm bảo không gây ảnh hưởng xấu đến sản
xuất – kinh doanh và công tác của tổ chức .................................................................. 6
1.2.5. Kế hoạch đào tạo phải có tính khả thi ................................................................ 7
1.2.6. Đào tạo phải đảm bảo chất lượng và hiệu quả ................................................... 7
1.3. MỘT SỐ PHƯƠNG PHÁP TIẾP CẬN ĐÀO TẠO ................................................ 7
1.3.1. Theo mục đích đào tạo ...................................................................................... 7
1.3.2. Theo thời gian .................................................................................................. 8
1.3.3. Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo ......................................................................... 8
1.4. MỘT SỐ HÌNH THỨC VÀ PHƯƠNG PHÁP ĐÀO TẠO CƠ BẢN THƯỜNG
GẶP TRONG DOANH NGHIỆP ................................................................................... 9
1.5. QUY TRÌNH ĐÀO TẠO ....................................................................................... 12
1.5.1. Giai đoạn 1: Xác định nhu cầu đào tạo ............................................................ 12
1.5.2. Giai đoạn 2: Giai đoạn đào tạo ....................................................................... 14

1.5.3. Giai đoạn 3: Đánh giá sau đào tạo ................................................................... 15
1.6. SỬ DỤNG NHÂN LỰC SAU ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC ................. 17
1.7. MỘT SỐ NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ..................................................................... 18
1.7.1. Các yếu tố bên ngoài ....................................................................................... 18
1.7.2. Các yếu tố bên trong ........................................................................................ 19
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN TẬP ĐOÀN HiPT ................................................................................................. 20
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN HiPT ................................ 20
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển .................................................................... 20
2.1.2. Lĩnh vực hoạt động ......................................................................................... 21
2.1.3. Bộ máy tổ chức ............................................................................................... 22
2.1.4. Phương hướng phát triển ................................................................................ 24
2.2. CÁC YÊU CẦU CHỦ QUAN VÀ KHÁCH QUAN ĐỐI VỚI VIỆC HOÀN
THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI HiPT Group .......... 24
2.2.1. Yêu cầu khách quan ........................................................................................ 24
2.2.2. Yêu cầu chủ quan ............................................................................................ 25
2.3. MỘT SỐ YẾU TỐ CƠ BẢN ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO PHÁT
TRIỂN NHÂN LỰC TẠI HiPT Group ........................................................................ 26
2.3.1. Các yếu tố bên ngoài ....................................................................................... 26
2.3.2. Các yếu tố bên trong ........................................................................................ 27
2.4. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI HiPT
Group ............................................................................................................................ 32
2.4.1. Sơ lược bộ máy phụ trách công tác đào tạo ..................................................... 32
2.4.2. Chính sách đào tạo của HiPT Group ................................................................ 33
2.4.3. Tình hình tổ chức đào tạo tại HiPT Group ...................................................... 35
2.4.4. Quy trình đào tạo ............................................................................................. 42
2.4.5. Sử dụng nhân lực sau đào tạo .......................................................................... 48
2.5. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI
HiPT Group ................................................................................................................. 49

2.5.1. Một số kết quả đạt được .................................................................................. 49
2.5.2. Một số điểm tồn tại ......................................................................................... 49
CHƯƠNG 3 ..................................................................................................................... 51
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN
NHÂN LỰC TẠI HiPT Group .......................................................................................... 51
3.1. MỤC TIÊU VÀ PHƯƠNG CHÂM ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC CỦA
CÔNG TY .................................................................................................................... 51
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN
NHÂN LỰC ................................................................................................................. 51
3.2.1. Xây dựng phong trào học tập, tự đào tạo trong nội bộ tổ chức HiPT Group .... 52
3.2.2. Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động xác định nhu cầu đào tạo phát triển .... 54
3.2.3. Tăng cường hiệu quả đánh giá sau đào tạo ..................................................... 55
3.2.4. Tập trung tăng cường các hoạt động đào tạo nội bộ ......................................... 56
3.2.5. Làm rõ giá trị của các khóa đào tạo bên ngoài đối với công việc và sự nghiệp
của cán bộ nhân viên qua đó nâng cao hiệu quả hình thức đào tạo bên ngoài ............ 58
3.2.6. Tạo điều kiện và khuyến khích nhân viên ứng dụng các kiến thức kỹ năng đã
học vào công việc trong thực tế ................................................................................ 59
3.2.7. Một số biện pháp khác ..................................................................................... 59
3.3. MỘT SỐ KHUYẾN NGHỊ .................................................................................... 60
KẾT LUẬN ..................................................................................................................... 62
Danh mục tài liệu tham khảo ............................................................................................ 63
Phụ lục ............................................................................................................................. 63
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1-1. Các hình thức và phương pháp đào tạo cơ bản....................................................9
Bảng 1-2. Các căn cứ và nội dung cơ bản của kế hoạch đào tạo........................................14
Bảng 1-3. Nội dung đánh giá kết quả đào tạo chia theo từng đối tượng............................16
Bảng 2-4. Chức năng, nhiệm vụ cơ bản của các đơn vị trong Tập đoàn HiPT...................23
Bảng 2-5. Cơ cấu lao động HiPT Group phân chia theo các loại lao động năm 2009........28
Bảng 2-6. Quy định thời hạn cam kết làm việc sau đào tạo:..............................................34
Bảng 2-7. Tình hình tham gia đào tạo định hướng năm 2009............................................36

Bảng 2-8 Kết quả tổ chức lớp đào tạo định hướng nhân viên mới ngày 23/3/2010............37
Bảng 2-9 Tình hình đào tạo bên ngoài qua các năm của HiPT Group................................39
Bảng 2-10. Tỷ lệ nhân viên tham gia các lớp đào tạo bên ngoài phân theo từng đối tượng
cụ thể (năm 2009).............................................................................................................41
Bảng 2-11. Khảo sát chất lượng 3 khoá đào tạo bên ngoài dành cho nhân viên kinh doanh
.........................................................................................................................................42
Bảng 2-12 Các nhu cầu đào tạo ở HiPT Group..................................................................43
Bảng 2-13 Tình hình thực hiện kế hoạch đào tạo năm 2009 của HiPT Group....................46
DANH MỤC HÌNH VẼ SƠ ĐỒ
Hình 2-1 Sơ đồ bộ máy tổ chức HiPT Group....................................................................22
Hình 2-2 Biểu đồ số lượng nhân viên của HiPT Group qua các năm.................................28
Hình 2-3 Quy trình đào tạo tại HiPT Group......................................................................42
Luận văn tốt nghiệp
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong xu thế cạnh tranh giữa các doanh nghiệp vô cùng gay gắt, các nguồn
lực khác như vốn, tài nguyên là hữu hạn thì lợi thế cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp chính là con người. Vì vậy, xây dựng cho mình một đội ngũ nhân lực chất
lượng là yêu cầu tất yếu cho một tổ chức phát triển bền vững. Theo đó, công tác
đào tạo phát triển nhân lực trong doanh nghiệp là một công cụ mạnh để tạo lập
nguồn nhân lực có chất lượng cao.
Tuy nhiên, trong thực tế, nhiều doanh nghiệp chưa nhận thức được tầm quan
trọng của đào tạo phát triển nhân lực, vẫn coi đó là một khoản chi phí có thể cắt
giảm bất cứ lúc nào. Hoạt động đào tạo phát triển nhân lực ở nhiều công ty, doanh
nghiệp, tổ chức Việt Nam vẫn chưa phát triển và nhiều khi còn mang tính hình
thức.
Không nằm trong số đó, trải qua hơn 15 năm xây dựng và phát triển, công ty
cổ phần Tập đoàn HiPT đã bước đầu nhận thức được tầm quan trọng của đào tạo
phát triển nhân lực trong quá trình xây dựng đội ngũ nhân lực có chất lượng, đồng
thời cho rằng đây là một trong những yếu tố tăng cường vị thế cạnh tranh của

mình. Do đó, công ty đã có quan điểm rõ ràng và các hoạt động cụ thể nhằm nâng
cao chất lượng nhân lực thông qua đào tạo. Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện,
công tác này còn một vài tồn tại, vướng mắc cần phải nghiên cứu tìm ra biện pháp
khắc phục.
Vì vậy, việc nghiên cứu đề tài: “Hoàn thiện công tác đào tạo phát triển
nhân lực tại công ty Cổ phần Tập đoàn HiPT” là hết sức cần thiết.
2. Mục đích nghiên cứu
Một là, nắm vững hệ thống lý luận cơ bản về công tác đào tạo và phát triển
nhân lực.
Hai là, tìm hiểu và phân tích thực trạng công tác đào tạo phát triển nhân lực
tại công ty cổ phần Tập đoàn HiPT.
Ba là, đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện công tác đào tạo phát triển
nhân lực tại công ty.
Sinh viên: Nguyễn Thanh Bình Lớp: Đ2QL4
1
Luận văn tốt nghiệp
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Công tác đào tạo phát triển nhân lực tại công ty cổ phần Tập đoàn HiPT
trong thời gian từ năm 2007 đến năm 2009. Trong đó tập trung chủ yếu vào thực
trạng và quy trình tổ chức công tác đào tạo tại Tập đoàn HiPT.
4. Phương pháp nghiên cứu
Thông qua quá trình thực tập tại công ty và các điều kiện cho phép, em đã sử
dụng một số phương pháp để nghiên cứu tìm hiểu công tác đào tạo tại Công ty cổ
phần Tập đoàn HiPT là:
Một là, phương pháp phân tích tài liệu thứ cấp.
Hai là, phương pháp phỏng vấn thu thập thông tin đối với các đối tượng sau:
chuyên viên phụ trách công tác đào tạo phát triển; trưởng ban tổ chức nhân sự; phó
tổng giám đốc; các cán bộ nhân sự đơn vị.
Ba là, quan sát và tham gia lớp học định hướng nhân viên mới.
Bốn là, phương pháp xã hội học: lập phiếu khảo sát hiệu quả đào tạo cho

một số khoá học đã tổ chức.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài lời mở đầu và kết luận, luận văn được chia làm ba chương:
Chương I : Một số vấn đề lý luận về công tác đào tạo phát triển nhân lực.
Chương II: Thực trạng công tác đào tạo phát triển nhân lực tại Công ty cổ
phần Tập đoàn HiPT
Chương III: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo phát triển
nhân lực tại Công ty cổ phần Tập đoàn HiPT.
Do còn nhiều hạn chế về kiến thức và kinh nghiệm nên luận văn này khó
tránh khỏi những khiếm khuyết. Vì vậy, em mong nhận được sự chỉ bảo của các
thầy cô để luận văn hoàn thiện hơn.
Sinh viên: Nguyễn Thanh Bình Lớp: Đ2QL4
2
Luận văn tốt nghiệp
CHƯƠNG 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN
VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO
PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC
1.1. BẢN CHẤT VÀ VAI TRÒ CỦA ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
Đào tạo là hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động tiếp thu và rèn
luyện các kỹ năng cần thiết để thực hiện có hiệu quả các chức năng nhiệm vụ,
quyền hạn của mình. Như vậy, hoạt động đào tạo có mục đích giúp bù đắp cho con
người những thiếu hụt trong học vấn, truyền đạt cho họ những kiến thức, kỹ năng
thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn, đồng thời cập nhật hoá mở rộng kiến thức và
tầm hiểu biết của họ. Qua đó, hoạt động đào tạo giúp người lao động hoàn thành
tốt những công việc được giao, đặc biệt là các công việc trong hiện tại.
Phát triển chỉ sự gia tăng về số lượng và chất lượng. Nhân lực được hiểu là
nguồn lực bên trong con người bao gồm cả thể lực và trí lực. Trong khi các nguồn
lực khác là hữu hạn, một tổ chức muốn phát triển và nâng cao sức cạnh tranh của

mình trên thị trường thì biện pháp đem lại hiệu quả lớn nhất đó là phát triển nguồn
nhân lực của tổ chức. Xét từ góc độ một tổ chức, một doanh nghiệp thì, phát triển
nhân lực hiểu theo nghĩa rộng của từ này bao gồm các hoạt động có tổ chức được
tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tăng nguồn lực con người
trong tổ chức, làm cho nguồn lực đó trở nên phù hợp hơn với mục tiêu của tổ chức.
Như vậy, phát triển nhân lực là tổng hợp các hoạt động hướng đến việc gia tăng
chất lượng và số lượng nguồn nhân lực của tổ chức, xây dựng một lực lượng lao
động năng động có kỹ năng, đáp ứng tốt hơn các mục tiêu của tổ chức. Trong đó,
giáo dục đào tạo được coi như là một trong những yếu tố nền tảng và là một
phương thức quan trọng của phát triển nhân lực.Vì vậy, đối tượng nghiên cứu chủ
yếu của luận văn này là phát triển nhân lực thông qua giáo dục đào tạo.
Theo đó, phát triển nhân lực có thể hiểu là hoạt động học tập nhằm mở ra
cho người lao động những công việc mới dựa trên định hướng phát triển trong
tương lai của tổ chức. Theo cách hiểu này, phát triển nhân lực hướng tới việc giúp
người lao động có thể đảm nhiệm những công việc có yêu cầu cao hơn quan trọng
hơn hoặc nắm giữ những vị trí cao hơn quan trọng hơn. Vì vậy, phát triển nhân lực
Sinh viên: Nguyễn Thanh Bình Lớp: Đ2QL4
3
Luận văn tốt nghiệp
không chỉ nhằm có được nguồn nhân lực đảm bảo về số lượng và chất lượng mà
còn là một hình thức đãi ngộ thông qua việc làm.
Nói chung, đào tạo và phát triển nhân lực đều hướng tới việc giúp người lao
động tiếp thu các kiến thức, kỹ năng mới, thay đổi các quan điểm hành vi qua đó
tăng cường chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng các yêu cầu và mục tiêu của tổ
chức.
Công tác đào tạo phát triển nhân lực được hiểu là việc xây dựng các chính
sách, kế hoạch về đào tạo phát triển nhân lực và tổ chức triển khai các chính sách,
kế hoạch đó trong phạm vi một tổ chức, doanh nghiệp, trong đó có bộ phận chuyên
trách thực hiện, đánh giá, cải thiện nhằm tăng kết quả thực hiện công việc, hướng
tới việc đạt được các mục tiêu chung của tổ chức. Đây là một trong những công tác

quan trọng của quản trị nhân lực. Hoạt động này góp phần cải thiện và nâng cao
kiến thức, kỹ năng, thái độ tác phong của người lao động đáp ứng các mục tiêu
chung của tổ chức, qua đó tăng sức mạnh nguồn nhân lực của tổ chức.
1.1.2. Vai trò của đào tạo phát triển nhân lực
Hiện nay, trong khi các nguồn lực ngày càng hạn chế, sự bất cân bằng của
thị trường lao động vẫn luôn tồn tại thì việc đầu tư phát triển nguồn nhân lực là
một lựa chọn khôn ngoan của bất kỳ doanh nghiệp nào. Theo đó, hoạt động đào tạo
và phát triển có ý nghĩa vai trò to lớn đối với cả tổ chức và bản thân người lao
động.
1.1.2.1. Đối với người lao động
Đào tạo giúp thoả mãn nhu cầu học tập, phát triển của người lao động.
Không chỉ vậy, đào tạo giúp người lao động hiểu được các kỳ vọng của tổ chức đối
với bản thân.
Thông qua đào tạo, năng suất, chất lượng và hiệu quả lao động sẽ tăng. Nhờ
đó, người lao động được hưởng thù lao lao động cao hơn. Bên cạnh đó, đào tạo
giúp tăng giá trị bản thân và uy tín hơn trong mắt đồng nghiệp.
Đào tạo giúp người lao động trở nên thoả mãn với công việc do họ có thể
làm việc dễ dàng hơn, tự tin hơn. Ngoài ra, đào tạo sẽ tạo ra sự thích ứng của
người lao động đối với công việc trong hiện tại cũng như tương lai, tạo cho họ
cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc, nâng cao tính sáng tạo của họ đối với
công việc. Qua đó, góp phần xây dựng định hướng phát triển sự nghiệp bản thân
cũng như tăng khả năng đảm nhiệm các công việc có mức độ phức tạp hơn.
Sinh viên: Nguyễn Thanh Bình Lớp: Đ2QL4
4
Luận văn tốt nghiệp
Nói chung, thông qua đào tạo phát triển, người lao động có thể nâng cao
thương hiệu cá nhân, giúp họ có chỗ đứng và vị thế vững chắc trên thị trường lao
động với mức giá công lao động cao.
1.1.2.2. Đối với tổ chức
Đào tạo và phát triển nhân lực đóng vai trò quan trọng đối với sự phát triển

của tổ chức. Cụ thể như sau:
Trước hết, đào tạo và phát triển nhân lực giúp nguồn nhân lực của tổ chức
đáp ứng được các nhu cầu công việc hiện tại. Có thể nói một vai trò không thể phủ
nhận đó là đào tạo và phát triển giúp bù đắp sự thiếu hụt về năng lực thực hiện
công việc. Thông qua đào tạo, người lao động được tiếp thu và rèn luyện các kiến
thức kỹ năng còn thiếu, nhờ đó nắm rõ và đáp ứng các yêu cầu của công việc trong
hiện tại cũng như tương lai. Đầu tư vào công tác đào tạo nguồn nhân lực hiện có sẽ
đem lại hiệu quả trong việc nâng cấp nhân viên dưới quyền, khẳng định vai trò và
năng lực của nhà quản lý, thiết lập mối quan hệ tốt đẹp trong nội bộ nhờ đó góp
phần nâng cấp nguồn nhân lực hiện có cả về chuyên môn lẫn thái độ. Không chỉ
vậy, chính sách đào tạo phát triển giúp tổ chức thu hút về mình các ứng viên trẻ
tuổi và tài năng, góp phần tăng cường sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức tạo
nên đội ngũ nhân lực trung thành, có chất lượng cao.
Bên cạnh đó, công tác đào tạo phát triển góp phần nâng cao lợi nhuận, hiệu
quả hoạt động của tổ chức. Người lao động sau khi được đào tạo, các kiến thức kỹ
năng thiếu hụt sẽ được bù đắp và khắc phục. Cơ hội được đào tạo và phát triển mà
họ nhận được thể hiện sự quan tâm và coi trọng của tổ chức đối với người lao
động, nhờ đó động lực lao động sẽ được nâng cao, việc thực hiện công việc sẽ hiệu
quả hơn. Hơn nữa, thông qua đào tạo, người lao động tăng cường tính tự giác thực
hiện công việc qua đó góp phần giảm bớt chi phí quản lý giám sát trong quá trình
lao động, hạ giá thành sản phẩm và nâng cao lợi nhuận. Đào tạo phát triển góp
phần phát triển tiềm năng sáng tạo của người lao động, đưa ra nhiều sáng kiến, cải
tiến nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Hơn nữa, đào tạo phát triển còn góp phần đáp ứng nhu cầu chất lượng nhân
lực trong tương lai. Hoạt động đào tạo phát triển đảm bảo duy trì nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực phục vụ mục tiêu của doanh nghiệp, dễ dàng áp dụng các
tiến bộ khoa học kỹ thuật, sẵn sàng nắm bắt các cơ hội kinh doanh trong tương lai.
Mặt khác, đào tạo phát triển góp phần nâng cao vị thế cạnh tranh của tổ chức.
Công tác đào tạo phát triển đảm bảo thương hiệu riêng cho nguồn nhân lực, tạo lập
Sinh viên: Nguyễn Thanh Bình Lớp: Đ2QL4

5
Luận văn tốt nghiệp
và nâng cao vị thế cạnh tranh cho tổ chức. Với đội ngũ nhân lực luôn được đào tạo
và phát triển, doanh nghiệp có thể thích ứng được với các thay đổi của môi trường
kinh doanh.
1.2. CÁC NGUYÊN TẮC ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC
Hiện nay, đào tạo phát triển được coi như một hình thức đầu tư phát triển
nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Tuy nhiên, nếu không có sự quan tâm đúng mức
thì đào tạo phát triển có thể không hiệu quả và gây lãng phí. Vì vậy, công tác đào
tạo phát triển nhân lực hiệu quả cần phải đảm bảo các nguyên tắc sau đây:
1.2.1. Đào tạo và phát triển phải hướng vào việc thực hiện các mục tiêu của tổ
chức
Nguyên tắc này đòi hỏi khi xây dựng một kế hoạch đào tạo, người phụ trách
công tác đào tạo phải căn cứ vào các mục tiêu phát triển của tổ chức để xác định
nội dung đào tạo, các kiến thức kỹ năng cần đào tạo, thài độ đối với công việc mà
người lao động cần có.
1.2.2. Đào tạo phải xuất phát từ nhu cầu đào tạo
Đó là lựa chọn các kiến thức kỹ năng cần thiết nhất để giúp người lao động
hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, qua đó giúp tổ chức đạt được mục tiêu của
mình. Nhu cầu đào tạo được xét từ hai phía là từ tổ chức và từ phía người lao động.
Thông thường, tổ chức lựa chọn đào tạo dựa trên nhu cầu đào tạo xuất phát từ phía
tổ chức. Nếu nhu cầu đào tạo cá nhân trùng với dự kiến đào tạo của tổ chức thì
người lao động sẽ được đào tạo theo kế hoạch, nếu không nằm trong kế hoạch thì
tổ chức sẽ hỗ trợ một phần kinh phí hoặc tạo điều kiện cho người lao động đi học
hoặc không có sự hỗ trợ này.
1.2.3. Đào tạo phải gắn với việc sử dụng nhân lực sau đào tạo
Theo nguyên tắc này thì những kiến thức, kỹ năng mà người lao động đạt
được trong quá trình đào tạo phải được tổ chức tạo điều kiện ứng dụng trong thực
tiễn.
1.2.4. Việc tổ chức quá trình đào tạo phải đảm bảo không gây ảnh hưởng xấu

đến sản xuất – kinh doanh và công tác của tổ chức
Nguyên tắc này đòi hỏi khi lên kế hoạch đào tạo, tổ chức phải tính toán để
hoạt động đào tạo không gây ảnh hưởng xấu đến kết quả hoạt động của tổ chức. Cụ
Sinh viên: Nguyễn Thanh Bình Lớp: Đ2QL4
6
Luận văn tốt nghiệp
thể là tổ chức nên đào tạo vào thời điểm nào để có thể huy động được nhiều người
tham gia vào hoạt động đào tạo nhất.
1.2.5. Kế hoạch đào tạo phải có tính khả thi
Tổ chức cần lựa chọn đào tạo những kiến thức nào là cần thiết nhất. Tức là
đào tạo kiến thức kỹ năng theo thứ tự ưu tiên và lựa chọn nội dung đào tạo theo thứ
tự ưu tiên đó sao cho phù hợp với các nguồn lực có thể huy động được. Đồng thời,
tổ chức cần cân nhắc, tính toán đầy đủ các yếu tố như đội ngũ giảng viên, cơ sở vật
chất phục vụ đào tạo.
1.2.6. Đào tạo phải đảm bảo chất lượng và hiệu quả
Điều này đòi hỏi quá trình đào tạo phải tiến hành một cách bài bản, các nội
dung và phương pháp đảm bảo cho người lao động tiếp thu và rèn luyện được các
kiến thức, kỹ năng cần thiết. Hay nói cách khác, các mục tiêu đào tạo được đặt ra
ban đầu phải được thực hiện có hiệu quả.
1.3. MỘT SỐ PHƯƠNG PHÁP TIẾP CẬN ĐÀO TẠO
Công tác đào tạo trong tổ chức có thể triển khai theo nhiều hình thức khác
nhau. Trên thực tế có nhiều tiêu thức để phân loại các loại hình đào tạo khác nhau.
Sau đây là một số cách tiếp cận phổ biến.
1.3.1. Theo mục đích đào tạo
Chia theo mục đích đào tạo, đào tạo trong tổ chức có 4 dạng cơ bản là: đào
tạo mới, đào tạo lại, đào tạo bổ sung và đào tạo nâng cao.
Đào tạo mới là việc tiến hành đào tạo cho những cá nhân chưa qua đào tạo
với mục tiêu chính là giúp cho người lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật
nhất định đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức.
Đào tạo lại là việc đào tạo cho người lao động đã qua đào tạo song chuyên

môn không phù hợp với công việc đảm nhận.
Đào tạo bổ sung là việc đào tạo cho người lao động các kiến thức và kỹ năng
cần thiết nhắm khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng, qua đó giúp họ
hoàn thành tốt công việc được giao.
Đào tạo nâng cao là việc đào tạo nhằm giúp cho người lao động có kiến
thức, kỹ năng ở trình độ cao hơn, qua đó giúp cho người lao động hoàn thành tốt
hơn nhiệm vụ được giao với năng suất và hiệu quả cao hơn.
Sinh viên: Nguyễn Thanh Bình Lớp: Đ2QL4
7
Luận văn tốt nghiệp
1.3.2. Theo thời gian
Chia theo thời gian địa điểm, đào tạo được chia ra thành 3 loại là đào tạo
mới khi bắt đầu nhận việc, đào tạo trong khi nhận việc và đào tạo cho công việc
trong tương lai.
Đào tạo mới khi bắt đầu nhận việc với mục đích: giúp người lao động làm
quen với công việc; nắm vững cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ, đặc điểm hoạt
động sản xuất kinh doanh và công tác, các mối quan hệ trong tổ chức; trang bị
thêm những kiến thức và kỹ năng cần thiết để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
Lúc này, người quản lý trực tiếp sẽ làm việc trực tiếp với người lao động giao
nhiệm vụ và cung cấp các tài liệu cần thiết để người lao động nghiên cứu.
Đào tạo trong khi làm việc nhằm giúp người lao động làm tốt hơn chức trách
nhiệm vụ được giao. Mục tiêu của hình thức này là giúp người lao động khắc phục
các thiếu hụt về kiến thức kỹ năng, lĩnh hội các kiến thức kỹ năng mới. Cách thức
đào tạo thường áp dụng là: chỉ dẫn trong công việc, tổ chức các lớp đào tạo cho
người lao động, gửi người lao động đi học các lớp chuyên sâu.
Đào tạo cho công việc tương lai nhằm phục vụ cho các mục tiêu phát triển
trong tương lai của tổ chức hoặc của người lao động. Dạng thứ nhất của hình thức
đào tạo này là đào tạo phục vụ mục tiêu định hướng phát triển của tổ chức. Những
kiến thức cần đào tạo có thể chưa cần cho công việc trước mắt song trong tương lai
nếu không nắm vững các kiến thức và kỹ năng đó, người lao động sẽ không thích

hợp với yêu cầu nhiệm vụ đặt ra của tổ chức. Dạng thứ hai của hình thức này là
đào tạo phục vụ cho mục tiêu phát triển trong tương lai của người lao động. Đây là
hình thức đào tạo trong đó tổ chức sẽ đào tạo cho người lao động những kiến thức
kỹ năng cần thiết để người lao động trong tương lai có thể giữ vị trí quan trọng
hơn, phù hợp với nguyện vọng của họ như được đề bạt, nâng ngạch bậc, thuyên
chuyển, mở rộng trách nhiệm.
1.3.3. Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo
Theo tiêu chí này, đào tạo có hai loại hình là đào tạo nội bộ và đào tạo ngoài
doanh nghiệp. Trong đó, đào tạo nội bộ là hình thức đào tạo do công ty tự tổ chức.
Đào tạo nội bộ có ưu điểm là chi phí thấp, các giảng viên hiểu sâu hơn nhu cầu đào
tạo. Đào tạo ngoài doanh nghiệp là hình thức cử các nhân viên tham gia các lớp
đào tạo do các đơn vị bên ngoài doanh nghiệp chuyên về đào tạo tổ chức. Hình
thức này tỏ ra chuyên nghiệp hơn nhưng chi phí cao và nhiều khi công ty không
quản lý được nội dung và thời gian đào tạo.
Sinh viên: Nguyễn Thanh Bình Lớp: Đ2QL4
8
Luận văn tốt nghiệp
1.4. MỘT SỐ HÌNH THỨC VÀ PHƯƠNG PHÁP ĐÀO TẠO CƠ BẢN
THƯỜNG GẶP TRONG DOANH NGHIỆP
Có nhiều phương pháp tổ chức và giảng dạy trong doanh nghiệp. Tuỳ vào
hình thức đào tạo, đối tượng đào tạo, nội dung đào tạo, quy mô lớp, chi phí và một
số yếu tố khác để lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp. Dưới đây là cách phân
chia hình thức và một số phương pháp đào tạo cơ bản cùng với ưu nhược điểm và
điều kiện áp dụng.
Bảng 1-1. Các hình thức và phương pháp đào tạo cơ bản
Tên loại Ưu điểm Nhược điểm Điều kiện áp
dụng
A. Đào tạo trong công việc
1. Kèm cặp, chỉ dẫn
công việc.

Chỉ dẫn gián tiếp
thông qua văn bản
hoặc trực tiếp.
Hoặc phân công
người kèm cặp.
- Quá trình lĩnh hội
kiến thức và kỹ
năng cần thiết
nhanh và vững.
Kinh phí ít.
- Tạo ra sản phẩm
ngay trong thời
gian đào tạo.
- Kiến thức
không toàn diện
không có nền
tảng
- Tiếp thu cả
những sở đoản
và nhược điểm
của người kèm
cặp.
Có thể áp dụng
cho nhiều loại lao
động
2. Đào tạo theo kiểu
học nghề
- Không cần ảnh
hưởng can thiệp
đến điều kiện làm

việc thực tế.
- Việc học được dễ
dàng hơn.
- Học viên được
trang bị một lượng
lớn các kiến thức,
kỹ năng.
- Mất nhiều thời
gian.
- Đắt.
- Có thể không
liên quan trực
tiếp đến công
việc
3.Luân chuyển và
thuyên chuyển công
việc
Là chuyển đến cương
vị quản lý bộ phận
- Sử dụng lao động
linh hoạt
- Giảm bớt sự
nhàm chán và tạo
được sự phát triển
- Gây ra sự xáo
trộn trong nội bộ,
quản lý vất vả
hơn
- Có thể gây ảnh
Áp dụng với cán

bộ quản lý.
Yêu cầu phải có
quy định luân
chuyển thuyên
Sinh viên: Nguyễn Thanh Bình Lớp: Đ2QL4
9
Luận văn tốt nghiệp
khác có chức năng
tương đương hoặc
cùng chuyên môn
hoặc lĩnh vực ngoài
chuyên môn
cho người lao động
- Sử dụng hiệu quả
chi phí đào tạo
- Tăng cường sự
phối hợp trong
công việc
hưởng đến bầu
không khí tập
thể.
chuyển rõ ràng.
B. Đào tạo ngoài công việc
1. Tổ chức các lớp
cạnh doanh nghiệp
Giảng lý thuyết sau
đó thực hành luôn tại
doanh nghiệp.
- Học viên được
trang bị hóa đầy đủ

và có hệ thống các
kiến thức lý thuyết
và thực hành
- Khả năng đảm
nhiệm công việc
sau đào tạo cao
- Cần có các
phương tiện và
trang thiết bị
riêng cho học
tập.
- Tốn kém
- Khi tổ chức lớp
có quy mô lớn
- Mức độ sẵn
sàng đầu tư cho
đào tạo lớn theo
mục tiêu lâu dài.
Nhân lực tương
đối ổn định
2. Cử người đi học ở
các trường chính quy
- Không can thiệp
(ảnh hưởng) tới
việc thực hiện công
việc của người
khác
- Học viên được
trang bị đầy đủ và
có hệ thống các

kiến thức
- Không đắt khi cử
nhiều người đi học
- Tốn kém
- Kiến thức học
nhiều khi không
sát hợp với điều
kiện doanh
nghiệp
Số ít cán bộ nhân
viên
3. Bài giảng hội nghị
hay thảo luận
- Đơn giản, dễ tổ
chức.
- Cùng lúc đào tạo
được nhiều người
- Mức độ sát sao
cho từng người
bị hạn chế.
Người tham gia
phải có kiến thức
nền tảng
4. Đào tạo theo kiểu
chương trình hóa với
sự trợ giúp của máy
tính
- Đào tạo rất nhiều
kỹ năng mà không
cần người dạy.

- Học viên có điều
kiện học hỏi cách
giải quyết các tình
- Tốn kém, nó
chỉ hiệu quả về
kinh phí khi sử
dụng cho số lớn
học viên .
- Yêu cầu nhân
Đào tạo nhiều
học viên và học
viên đa năng để
vận hành
Sinh viên: Nguyễn Thanh Bình Lớp: Đ2QL4
10
Luận văn tốt nghiệp
huống giống thực
tế mà chi phí lại
thấp hơn nhiều.
- Thời gian linh
hoạt, nội dung học
tập đa dạng và tùy
thuộc vào sự lựa
chọn của cá nhân.
- Tốn ít thời gian
- Tiến độ học và trả
bài do học viên
quyết định.
viên đa năng để
vận hành.

5. Đào tạo từ xa
Thông qua phương
tiện nghe nhìn trung
gian
- Học viên có thể
chủ động bố trí thời
gian
- Các thông tin có
tính cập nhật cao
và lớn về mặt số
lượng.
- Chi phí cao
- Đầu tư cho việc
chuẩn bị bài
giảng lớn
- Thiếu sự trao
đổi trực tiếp giữa
học viên và giáo
viên.
Có các phương
tiện nghe nhìn
trung gian tốt
6. Đào tạo theo kiểu
phòng thí nghiệm
Là hội thảo học tập sử
dụng bài tập tình
huống, trò chơi quản
lý…
- Được trang bị các
kiến thức lý thuyết

và rèn luyện những
kỹ năng thực hành.
- Nâng cao khả
năng/kỹ năng làm
việc với con người
cũng như ra quyết
định
- Tốn nhiều công
sức, tiền của và
thời gian để xây
dựng các tình
huống mẫu.
- Đòi hỏi người
xây dựng lên tình
huống mẫu ngoài
giỏi lý thuyết còn
phải giỏi thực
hành.
Người đào tạo
phải giỏi cả lý
thuyết và thực
hành.
7. Đào tạo kỹ năng xử
lý công văn giấy tờ
Là giao công văn giấy
tờ để học viên xử lý,
- Được làm việc
thất sự để học hỏi
- Có cơ hội rèn
luyện kỹ năng rền

- Có thể ảnh
hưởng đến việc
thực hiện công
việc của bộ phận.
Áp dụng với bộ
phận gián tiếp
sản xuất
Sinh viên: Nguyễn Thanh Bình Lớp: Đ2QL4
11
Luận văn tốt nghiệp
giảng viên nhận xét luyện và ra quyết
định
- Có thể gây ra
những thiệt hại.
1.5. QUY TRÌNH ĐÀO TẠO
Hiện nay chúng ta có nhiều cách tiếp cận trong việc nghiên cứu quy trình
đào tạo. Tuy nhiên, tổng quát có thể chia quy trình đào tạo làm ba giai đoạn chính
là: giai đoạn xác định nhu cầu đào tạo; giai đoạn đào tạo và giai đoạn đánh giá sau
đào tạo. Đây là một quy trình liên tục và không bao giờ dứt.
1.5.1. Giai đoạn 1: Xác định nhu cầu đào tạo
Đây được xem là giai đoạn quan trọng nhất, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu
quả và ý nghĩa của đào tạo phát triển đối với tổ chức. Trong đó bước xác định nhu
cầu đào tạo là quan trọng hơn cả.
1.5.1.1. Xác định nhu cầu đào tạo
Xác định nhu cầu đào tạo là việc xác định ai cần được đào tạo, đào tạo
những kỹ năng gì. Đào tạo khi nào, ở bộ phận nào, loại lao động nào và bao nhiêu
người.
Cơ sở của việc xác định nhu cầu đào tạo dựa vào việc phân tích tổ chức,
phân tích nhiệm vụ và phân tích con người . Cụ thể như sau:
Phân tích tổ chức: là xem xét sự hợp lý của hoạt động đào tạo trong mối liên

hệ với chiến lược kinh doanh và nguồn lực sẵn có (thời gian, tài chính, chuyên gia)
của tổ chức, cũng như sự ủng hộ của những người lãnh đạo đối với hoạt động đào
tạo trong tổ chức. Phân tích mục tiêu phát triển của doanh nghiệp từ ngắn hạn cho
đến dài hạn là gì; phân tích cầu nguồn nhân lực “cả về chất lẫn lượng” để có thể
thực hiện thành công các mục tiêu trên; đánh giá cung nguồn nhân lực từ nội bộ
cũng như thị trường; phân tích một số chỉ tiêu định lượng đánh giá hiệu quả quản
trị nguồn nhân lực như: năng suất lao động, chi phí nhân công để xác định xem
thông qua đào tạo có thể tối ưu hóa được các chỉ tiêu này hay không. Từ đó xác
định mục tiêu của đào tạo.
Phân tích công việc và nhiệm vụ bao gồm việc xác định các nhiệm vụ quan
trọng, kiến thức kỹ năng và hành vi cần phải được chú trọng để đào tạo cho người
lao động nhằm giúp họ hoàn thành công việc tốt hơn. Kết quả của việc phân tích
này sẽ cho thấy những kỹ năng, kiến thức quan trọng và thiết yếu nhất cần phải
được ưu tiên đào tạo.
Sinh viên: Nguyễn Thanh Bình Lớp: Đ2QL4
12
Luận văn tốt nghiệp
Phân tích cá nhân người lao động góp phần tìm ra ai là người cần được đào
tạo và những kỹ năng kiến thức cần đào tạo đối với từng cá nhân đó:
- Từ kết quả của việc đánh giá thực hiện công việc, chúng ta có thể xác định
những cá nhân nào thực hiện công việc kém hiệu quả. Sau đó cần xác định xem
nguyên nhân dẫn đến tình trạng đó. Nếu do người đó không muốn làm thì cần xem
lại chính sách nhân sự để bố trí, sử dụng thúc đẩy người này cho phù hợp. Nguyên
nhân thứ hai là do người đó không biết làm. Nếu việc không biết làm xuất phát từ
từ việc người lao động không biết phải làm công việc đó hoặc không có điều kiện
để làm hoặc do hậu quả của hành động khác thì cần xem lại chính sách nhân sự, bố
trí sử dụng phù hợp. Ngược lại, nếu nguyên nhân không biết làm là do người lao
động không có đủ trình độ để làm trong khi biết công việc cần làm và có đủ điều
kiện để làm thì người lao động đó cần được đào tạo nếu họ thoả mãn điều kiện sau:
họ có khả năng đào tạo được và phí tổn đào tạo hợp lý. Các kiến thức kỹ năng cần

đào tạo đối với người này là những kỹ năng kiến thức mà họ còn thiếu so với tiêu
chuẩn ghi trong bản phân tích công việc. Nói cách khác, ta có thể xác định đào tạo
cái gì theo công thức sau:
Kiến thức, kỹ
năng cần đào tạo
=
Kiến thức, kỹ năng cần
có
(bản mô tả công việc)
-
Kiến thức, kỹ năng hiện có
(bản đánh giá thực hiện
công việc)
- Trường hợp kết quả đánh giá công việc cho thấy người này đã hoàn thành
tốt công việc thì vấn đề đào tạo cần xem xét ở đây là chuẩn bị đào tạo phát triển
cho tương lai. Để xác định các kiến thức kỹ năng cần đào tạo, cần phải dựa vào
bản phân tích công việc tương lai của người này theo định hướng của tổ chức và
xác định giống như công thức ở trên.
Một số căn cứ để xác định nhu cầu đào tạo có thể kể đến như: cơ cấu tổ
chức, kế hoạch nhân lực, bản phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc,
tình hình tài chính của doanh nghiệp.
Phương pháp thu thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo có thể kể đến
như: phỏng vấn cá nhân, sử dụng bảng hỏi, thảo luận nhóm, quan sát, phân tích
thông tin sẵn có.
1.5.1.2. Xác định mục tiêu đào tạo
Đây là việc xác định các kết quả cần đạt được đối với mỗi chương trình đào
tạo. Bao gồm việc xác định các tiêu chuẩn cần đạt được sau khi tham gia đào tạo,
xây dựng các tiêu chí đánh giá đào tạo.
Sinh viên: Nguyễn Thanh Bình Lớp: Đ2QL4
13

Luận văn tốt nghiệp
Từ việc xác định nhu cầu đào tạo và xác định mục tiêu đào tạo, người có
trách nhiệm tổ chức đào tạo cần phải xác định hình thức, phương pháp đào tạo phù
hợp.
1.5.2. Giai đoạn 2: Giai đoạn đào tạo
1.5.2.1. Chuẩn bị đào tạo
Công tác chuẩn bị đào tạo, đặc biệt là lập kế hoạch đào tạo có vai trò quan
trọng góp phần đảm bảo chương trình đào tạo được triển khai một cách có hệ
thống và hiệu quả. Các bước chuẩn bị là:
Lựa chọn phương pháp đào tạo: là việc lựa chọn phương pháp đào tạo trong
công việc hay ngoài công việc. Đối với các đối tượng và mục tiêu khác nhau có thể
sử dụng phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc như chỉ dẫn công việc, học
nghề, luân chuyển thuyên chuyển công việc hoặc đào tạo theo phương pháp ngoài
công việc, trong đó người học sẽ thoát ly khỏi sự thực hiện công việc thực tế.
Dự tính chi phí đào tạo: chi phí đào tạo có thể bao gồm các khoản sau đây:
- Chi phí dành cho việc lập kế hoạch đào tạo: đó là chi phí thu thập thông tin
để xác định nhu cầu đào tạo và các chi phí khác phục vụ cho quá trình lập kế
hoạch.
- Chi phí để mua sắm các trang thiết bị cần thiết, các công cụ dụng cụ cho
việc đào tạo.
- Chi phí sai hỏng cảu nhân viên khi được đào tạo trong công việc, chi phí
cơ hội khi cử nhân viên đi học các lớp ngoài công việc.
- Chi phí trả lương cho giáo viên đào tạo.
- Chi phí cho việc triển khai các hoạt động như mở lớp, theo dõi học viên.
- Các loại chi phí khác.
Tổng hợp và lập kế hoạch đào tạo: Kế hoạch đào tạo phù hợp, rõ ràng khi
kế hoạch đó được xây dựng dựa trên các căn cứ thực tiễn, đảm bảo đầy đủ nội
dung.
Bảng 1-2. Các căn cứ và nội dung cơ bản của kế hoạch đào tạo
I. Các căn cứ lập kế hoạch đào tạo cơ bản

- Kế hoạch sản xuất-công tác trong năm kế hoạch của tổ chức
- Những kiến thức và kỹ năng cần đào tạo
Sinh viên: Nguyễn Thanh Bình Lớp: Đ2QL4
14
Luận văn tốt nghiệp
- Số lượng người cần đào tạo và có thể huy động cho đào tạo
- Kinh phí có thể chi cho đào tạo
- Đội ngũ giảng viên có thể huy động hoặc mời
- Thời gian và địa điểm có thể tiến hành đào tạo
- Cơ sở vật chất phục vụ đào tạo
II. Nội dung kế hoạch đào tạo
Một bản kế hoạch đào tạo thông thường cần có các nội dung sau:
- Sự cần thiết phải đào tạo và sự lựa chọn các nội dung cần đào tạo
- Các lớp đào tạo sẽ mở. Mục tiêu cơ bản của lớp đào tạo đó.
- Quy mô các lớp đào tạo sẽ mở và số người sẽ được cử đi học ở các lớp khác
không do cơ quan/doanh nghiệp tổ chức
- Thời gian và địa điểm đào tạo.
- Đội ngũ giảng viên
- Dự trù kinh phí đào tạo
- Phụ lục danh sách những người dự kiến đào tạo hoặc số lượng người của
từng đơn vị được cử đi đào tạo; dự kiến phương pháp đào tạo sẽ được thực hiện.
Kế hoạch đào tạo thường được lập vào cuối năm báo cáo, đầu năm kế hoạch.
Kế hoạch này có thể được điều chỉnh trong quá trình thực hiện cho phù hợp với
thực tiễn hoạt động của tổ chức.
1.5.2.2. Tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo và tiến hành đào tạo
Việc tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo do bộ phận quản trị nhân lực chủ trì
và phối hợp các bộ phận khác để tổ chức tiến hành. Trong đó bao gồm việc triển
khai kế hoạch đào tạo, cử nhân viên tham gia đào tạo và theo dõi tình hình học tập.
1.5.3. Giai đoạn 3: Đánh giá sau đào tạo
Việc đánh giá sau đào tạo cũng là một trong những nội dung quan trọng

trong quy trình đào tạo và phát triển. Hoạt động này không chỉ cho ta thấy chất
lượng của lớp đào tạo, chất lượng của người học mà còn làm rõ những tác động
tích cực của đào tạo phát triển đến sự phát triển của tổ chức.
1.5.3.1. Đánh giá kết quả đào tạo và chương trình đào tạo
Đánh giá kết quả đào tạo và chương trình đào tạo là việc đánh giá sự nâng
cao kiến thức và kỹ năng của nhân viên sau quá trình tham gia lớp đào tạo, đánh
giá chất lượng đào tạo của các lớp đào tạo và chương trình đào tạo nhằm tìm ra các
Sinh viên: Nguyễn Thanh Bình Lớp: Đ2QL4
15
Luận văn tốt nghiệp
biện pháp cải tiến và nâng cao hiệu quả các khóa đào tạo sau. Công tác đánh giá
kết quả đào tạo được thực hiện bởi ba đối tượng là giảng viên, người quản lý lớp,
học viên và có thể thực hiện thông qua các phiếu đánh giá.
Các nội dung đánh giá đối với từng đối tượng được trình bày tóm tắt trong
bảng sau đây.
Bảng 1-3. Nội dung đánh giá kết quả đào tạo chia theo từng đối tượng
Giảng viên Học viên Người quản lý lớp
- Mức độ nắm vững kiến
thức được truyền thụ của
các học viên.
- Mức độ chuyên cần của
học viên, mức độ tập
trung chú ý, mức độ hưng
phấn và mức độ hiểu bài
của học viên trong quá
trình học tập.
- Đánh giá của giảng viên
về chương trình đào tạo.
- Đánh giá của giảng viên
về công tác tổ chức phục

vụ lớp học.
- Nội dung chương trình;
- Công tác tổ chức (khâu
tổ chức lớp, tài liệu học
tập, các dịch vụ dành cho
học viên);
- Chất lượng giảng viên
(nội dung và phương pháp
giảng dạy);
- Dự kiến áp dụng kiến
thức sau đào tạo, các đề
xuất và các nhận xét khác.
- Mức độ nghiêm túc của
giảng viên trong quá trình
giảng dạy.
- Mức độ nghiêm túc và
nhiệt tình của học viên
trong quá trình học tập.
1.5.3.2. Các tiêu chí đánh giá hiệu quả đào tạo
Đánh giá hiệu quả đào tạo cho thấy hiệu quả tích cực mà hoạt động đào tạo
phát triển nhân lực tác động đến quá trình hoạt động sản xuất của tổ chức. Tuy
nhiên, sẽ rất khó để đánh giá chính xác hiệu quả mà đào tạo phát triển nhân lực
đem lại vì điều này phụ thuộc nhiều yếu tố ảnh hưởng khác. Thông thường, chúng
ta có thể sử dụng các tiêu chí sau:
Đánh giá thông qua sự thay đổi năng suất, chất lượng và hiệu quả lao động
so với trước khi đào tạo thể hiện trong kết quả thực hiện công việc của người lao
động. Tuỳ thuộc vào loại lao động được đào tạo mà có các tiêu chí đánh giá khác
nhau. Đối với bộ phận gián tiếp sản xuất, các tiêu chí đánh giá có thể là:
- Tỷ lệ công việc được hoàn thành đúng hoặc trước thời hạn với chất lượng
cao so với trước khi đào tạo.

- Tỷ lệ lao động có thể hoàn thành công việc mới sau đào tạo.
Sinh viên: Nguyễn Thanh Bình Lớp: Đ2QL4
16
Luận văn tốt nghiệp
- Số lượng, tỷ lệ lao động sau đào tạo được mở rộng công việc hoặc đảm
đương tốt các vị trí công việc mới.
- Tỷ lệ lao động có sáng kiến thay đổi lề lối và cách thức làm việc.
- Tỷ lệ lao động có chất lượng công việc cao hơn hẳn so với trước khi đào
tạo.
Ngoài ra, tổ chức có thể dùng các tiêu chí như:
- Tỷ lệ tăng doanh thu và lợi nhuận của tổ chức sau đào tạo.
- Tỷ lệ tăng tiền lương và thu nhập của người lao động sau đào tạo.
Đánh giá thông qua sự thay đổi thái độ và hành vi so với trước khi đào tạo.
Các tiêu chí đánh giá thường sử dụng là:
- Mức độ nhiệt tình của người lao động tăng lên so với trước khi đào tạo.
- Tỷ lệ lao động có cách tiếp cận mang tính chuyên nghiệp hơn so với trước
khi đào tạo.
- Sự thay đổi thái độ của người lao động khi nhận việc và thực hiện công
việc so với trước khi đào tạo.
Đánh giá thông qua thời gian thu hồi kinh phí đào tạo: thời gian thu hồi càng
ngắn thì sự quyết tâm của tổ chức đối với các vấn đề đào tạo càng cao.
T = C
DT
/ M
T: là thời gian thu hồi kinh phí đào tạo (năm)
C
DT
: tổng kinh phí mà tổ chức phải chi trả cho đào tạo trung bình trong năm
M: là phần lợi nhuận tăng lên của tổ chức do đào tạo trung bình/ năm
1.6. SỬ DỤNG NHÂN LỰC SAU ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC

Sử dụng hiệu quả nhân lực sau đào tạo góp phần tạo điều kiện để người lao
động ứng dụng những kỹ năng kiến thức đã học vào công việc, phát huy lợi ích của
đào tạo đối với hiệu quả sản xuất kinh doanh. Cả nhà quản lý và người lao động sẽ
thấy rõ tác dụng của đào tạo và tăng động lực làm việc khi quá trình thực hiện
công việc trở nên suôn sẻ hơn. Như vậy, việc sử dụng hiệu quả nhân lực sau đào
tạo là yêu cầu khách quan, cần thiết không chỉ cho bản thân người lao động mà còn
vì sự phát triển của tổ chức ở hiện tại và tương lai.
Để sử dụng nhân lực sau đào tạo một cách hiệu quả, tổ chức cần chú ý
những điểm sau:
- Tạo cơ hội cho người lao động sử dụng các kiến thức và kỹ năng đã được
đào tạo. Qua đó, người lao động có cơ hội thực hành, áp dụng các kiến thức đã học
vào thực tiễn, rèn luyện các kỹ năng đó.
Sinh viên: Nguyễn Thanh Bình Lớp: Đ2QL4
17
Luận văn tốt nghiệp
- Mở rộng công việc cho người lao động. Nghĩa là thiết kế lại công việc theo
hướng mở rộng công việc cho người được đào tạo. Có thể thiết kế công việc theo
hai hướng là: cắt bợt công việc của người khác giao cho người mới được đào tạo,
qua đó tiết kiệm nhân công hoặc là tăng thêm phạm vi hoạt động của tổ chức.
- Trao dần quyền tự chủ trong giải quyết công việc cho người lao động. Nhờ
vậy, người lao động tăng tinh thần trách nhiệm, năng suất hiệu quả công việc tăng
và tổ chức tiết kiệm chi phí giám sát kiểm tra.
- Khuyến khích động viên kịp thời người lao động khi thực hiện nhiệm vụ mới.
Điều này góp phần củng cố sự tự tin và khuyến khích người lao động áp dụng các
kiến thức đã học vào thực tế.
- Tăng thù lao lao động cho người lao động xứng đáng với trình độ mới. Nếu
tổ chức không chú ý tăng thù lao lao động tương xứng với trình độ mới của người
lao động thì dễ dẫn đến tình trạng bỏ việc của người lao động để tìm công việc mới
có thù lao cao hơn.
1.7. MỘT SỐ NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO PHÁT

TRIỂN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
Là một trong những hoạt động chức năng quan trọng của quản trị nhân lực
nên công tác đào tạo phát triển nhân lực chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố. Tùy
từng điều kiện hoạt động của các doanh nghiệp khác nhau mà công tác đào tạo
phát triển chịu ảnh hưởng của các yếu tố khác nhau, sau đây là một số yếu tố cơ
bản.
1.7.1. Các yếu tố bên ngoài
Có nhiều yếu tố bên ngoài tác động đến đào tạo phát triển nhân lực nhưng
điển hình có một số yếu tố sau:
Một là, đối thủ cạnh tranh. Đối thủ cạnh tranh có tác động buộc các doanh
nghiệp phải tổ chức đào tạo để nâng cao năng lực người lao động đảm bảo sức
cạnh tranh và theo kịp xu hướng của thị trường.
Hai là, thị trường lao động. Cung cầu lao động có tác động đến khả năng
xây dựng đội ngũ lao động đầy đủ về số lượng và có chất lượng cao ở mỗi doanh
nghiệp, đồng thời cũng tác động đến phương hướng đào tạo của doanh nghiệp. Nếu
nhu cầu lao động của công ty lớn trong khi nguồn cung khá hạn chế thì điều này
đòi hỏi công ty phải tăng cường đào tạo đội ngũ lao động sẵn có để đáp ứng được
yêu cầu trước mắt.
Sinh viên: Nguyễn Thanh Bình Lớp: Đ2QL4
18
Luận văn tốt nghiệp
Ba là, chất lượng của các cơ sở đào tạo. Yếu tố này tác động trực tiếp đến
chất lượng đào tạo theo phương pháp cử đi học các lớp đào tạo bên ngoài.
1.7.2. Các yếu tố bên trong
Các yếu tố nội tại cơ bản tác động đến công tác đào tạo phát triển nhân lực
tại doanh nghiệp là :
Một là đặc điểm và cơ cấu lao động của doanh nghiệp. Yếu tố này ảnh
hưởng đến việc lựa chọn phương pháp và nội dung đào tạo phù hợp.
Hai là triết lý của lãnh đạo cấp cao đối với công tác đào tạo phát triển nhân
lực. Khi có sự lãnh đạo đối với việc đào tạo phát triển thì công tác này sẽ được chú

trọng, từ đó được chú ý tạo các điều kiện thực hiện trong tổ chức.
Ba là, đặc điểm sản xuất kinh doanh. Yếu tố này ảnh hưởng đến nội dung
đào tạo và phương pháp đào tạo trong doanh nghiệp.
Bốn là hiệu quả của hoạt động phân tích công việc và đánh giá thực hiện
công việc. Đây là hai hoạt động chức năng của quản trị nhân lực có tác động trực
tiếp đến công tác đào tạo phát triển nhân lực, cụ thể là tác động đến hiệu quả của
việc xác định nhu cầu đào tạo.
Năm là, kinh phí dành cho đào tạo. Đây là yếu tố quan trọng đảm bảo quá
trình đào tạo diễn ra ở quy mô hợp lý, với chất lượng tốt.
Trên đây là một số nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến hiệu quả của công tác đào
tạo phát triển nhân lực tại một doanh nghiệp. Tùy thuộc vào từng loại doanh
nghiệp sẽ có các yếu tố ảnh hưởng khác. Xác định được các yếu tố ảnh hưởng góp
phần xác định được điều kiện triển khai các hoạt động đào tạo phát triển trong
doanh nghiệp.
Sinh viên: Nguyễn Thanh Bình Lớp: Đ2QL4
19
Luận văn tốt nghiệp
CHƯƠNG 1
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC
ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN TẬP ĐOÀN HiPT
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN HiPT
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Công ty cổ phần Tập đoàn HiPT thành lập năm 1994 trên nền tảng là một
công ty công nghệ thông tin, với sự nỗ lực không mệt mỏi của toàn thể lãnh đạo,
cán bộ và nhân viên HiPT, HiPT Group đã và đang phát triển theo định hướng mô
hình Tập đoàn, phát triển đa ngành, đa lĩnh vực lấy giải pháp công nghệ thông tin
làm nền tảng cốt lõi.
Tên giao dịch: Công ty Cổ phần Tập đoàn HiPT

Tên viết tắt: HiPT Group
Trụ sở chính: HiPT building 152 Thụy Khuê - Tây Hồ - Hà Nội
Tel: (844) 3847 4548
Fax: (844) 3847 4549
Email:
Website:
Trải qua hơn 15 năm phát triển công ty đã đạt được nhiều thành tựu nổi bật.
Quá trình phát triển của công ty có thể tóm tắt như sau:
Năm 1994: Thành lập Công ty TNHH Hỗ trợ phát triển tin học (HiPT), trở
thành đối tác đầu tiên và là nhà phân phối chính thức của hãng máy tính hàng đầu
thế giới Hewlett – Packard (HP) tại Việt Nam.
Năm 1998: Trở thành Tổng Đại lý Dự án (Corporate Reseller) của Huyndai.
Năm 2000: Chuyển đổi cơ cấu từ Công ty TNHH thành Công ty Cổ phần Hỗ
trợ Phát triển tin học HiPT. Đánh dấu quá trình phát triển và trưởng thành của
HiPT Group cũng như tầm nhìn và nắm bắt đúng xu thế phát triển kinh tế của đất
nước. Trở thành Đối tác (Registered partner) của Microsoft.
Năm 2002: Trở thành Nhà cung cấp giải pháp (Solution Provider) của
Oracle, đối tác (Select Partner) của RSA Security.
Năm 2004: Thành lập Công ty TNHH Giải pháp tư vấn công nghệ HIPT.
Sinh viên: Nguyễn Thanh Bình Lớp: Đ2QL4
20
Luận văn tốt nghiệp
Năm 2005: Mở rộng hoạt động thông qua việc thành lập các công ty: Công
ty TNHH Giải pháp Ngân hàng Tài chính HiPT, Công ty TNHH Thương mại và
Dịch vụ Tin học HiPT. Trở thành đối tác của các hãng: Cisco, Checkpoint, ATEX,
BEA. Được cấp chứng chỉ ISO 9001-2000. Thực hiện mô hình cấu trúc Tập đoàn
dưới sự tư vấn của APMG.
Năm 2006: Thành lập Chi nhánh HiPT Group tại thành phố Hồ Chí Minh,
Công ty Cổ phần Dịch vụ đầu tư HiPT, trường Kỹ nghệ thực hành HiPT. Trở thành
đối tác của Emerson, IBM, Sun.

Năm 2007: Thành lập Hệ thống Bán lẻ HiShop, Trung tâm Nghiên cứu và
phát triển HiPT.
Năm 2008, 2009 tiếp tục mở rộng hoạt động và trở thành đối tác của các
công ty lớn.
Trải qua hơn 15 năm phát triển, HiPT Group đã không ngừng mở rộng lĩnh
vực hoạt động của mình, trở thành đối tác chiến lược về công nghệ cũng như là cổ
đông lớn của hàng loạt công ty và Tập đoàn như Tập đoàn Bảo Việt, Ngân hàng
Bảo Hiểm, Ngân hàng Đông Dương, Công ty chứng khoán Tân Việt, ... HiPT
Group đang hội tụ được đầy đủ sức mạnh để đảm bảo khả năng phát triển mạnh
mẽ, trở thành một doanh nghiệp hàng đầu trong thời đại kinh tế hội nhập.
2.1.2. Lĩnh vực hoạt động
Là một Tập đoàn hàng đầu trong lĩnh vực công nghệ thông tin tại Việt Nam,
HiPT Group chuyên tư vấn và cung cấp các giải pháp công nghệ thông tin tiên tiến,
phù hợp, các sản phẩm, thiết bị phục vụ công nghệ thông tin và truyền thông.
Với khả năng cung cấp dịch vụ đa ngành nghề, dựa trên nền tảng công nghệ
thông tin, HiPT Group còn cung cấp các thiết bị tin học, tích hợp hệ thống, phát
triển phần mềm, thiết kế website, cung cấp dịch vụ công nghệ thông tin và truyền
thông. Lĩnh vực đào tạo và chuyển giao công nghệ luôn được chú trọng. Dịch vụ
bảo trì thiết bị tin học, giải pháp hệ thống điện và cung cấp các gói đầu tư tài chính,
đảm bảo mang đến cho khách hàng những giá trị đích thực và to lớn.
Nhìn chung, hoạt động của HiPT Group tập trung vào các lĩnh vực chính
sau:
- Giải pháp công nghệ thông tin và tích hợp hệ thống: Cung cấp dịch vụ trọn
gói tư vấn - bản địa hoá - triển khai - bảo hành, bảo trì các giải pháp công nghê
thông tin tiên tiến của các đối tác nước ngoài vào thị trường tài chính, ngân hàng,
bảo hiểm tại Việt Nam.
Sinh viên: Nguyễn Thanh Bình Lớp: Đ2QL4
21