tài liệu nghệ thuật khích lệ nhân viên

/>Nghệ thuật khích lệ nhân viên
Sochiro Honda đã từng nói:“Nhân viên luôn là tài sản quý giá nhất của công ty”. Qua nhận định
trên, vị chủ tịch tập đoàn Honda ngụ ý rằng, nếu có một đội ngũ nhân viên tốt và hết mình vì
công việc, công ty sẽ như “hổ mọc thêm cánh”. Nhưng làm thế nào để nhân viên coi công ty như
gia đình của mình và coi các kế hoạch kinh doanh của công ty như công việc của chính mình?
Câu trả lời là với cương vị lãnh đạo, bạn cần biết cách động viên và khích lệ nhân viên sao cho
hiệu quả nhất.
Yvon Nowlan, nhân viên của hãng Moncton, Canada, cho biết: “Có thể bạn đã từng bắt gặp tại
nhiều văn phòng làm việc những ông chủ luôn coi bản thân mình là một chuyên gia thực thụ! Họ
muốn mình là người luôn có các quyết định đúng đắn nhất và ít khi chịu thừa nhận thiếu sót của
bản thân. Trong văn phòng, họ đôi khi quát nạt cấp dưới vì những việc hoàn toàn không phải do
lỗi của người đó. Điều này gây ức chế rất lớn đối với nhân viên”. Còn Jackal Sutrak, kế toán viên
tại Petronas, Malaysia, còn tỏ ra bức xúc hơn: “Tôi đã có một ông chủ kinh khủng trong vòng 4
năm. Mỗi lần ông ta bực bội điều gì, tôi như trở thành chiếc “bao cát” để cho “võ sỹ” là ông ấy
đấm cho hả giận, mặc dù tôi luôn thể hiện là một nhân viên tốt với kết quả làm việc hoàn hảo đến
mức bất kỳ một nhà quản lý nào khác cũng phải hài lòng. Không ai dám lên tiếng chống lại ông
chủ ấy chỉ vì sợ bị trù dập. Tôi đã bỏ lỡ mất hai cơ hội thăng tiến. Quả thật, sẽ vô cùng căng
thẳng và mệt mỏi nếu bạn phải làm việc với những ông chủ không hiểu và thông cảm với nhân
viên của mình”.
Những nhận xét và đánh giá như vậy sẽ rất bất lợi cho công ty, bởi tại nơi làm việc, chỉ có sự cân
bằng giữa công việc và con người mới tạo ra được một hiệu suất làm việc tốt nhất. Điều này đòi
hỏi lãnh đạo phải biết cách khích lệ và động viên nhân viên hợp lý tại những thời điểm khác
nhau. “Nếu đã không biết khích lệ nhân viên thì làm sao họ có thể trở thành nhà quản lý được?
Một nhà quản lý tốt phải là người luôn có thái độ đúng mực và biết cách động viên cấp dưới
bằng những lời khen ngợi, hoan nghênh trung thực và lịch sự, chứ không chỉ trích hay phàn nàn.
Một nhà quản lý tốt luôn thể hiện mối quan tâm thực sự đến người khác bằng việc tạo cho nhân
viên cảm giác chính họ mới là người quan trọng. Để tạo lòng tin và sự tín nhiệm, nhà quản lý
luôn biết bày tỏ mối cảm thông và đồng cảm đúng lúc”- Harold Dresner, chuyên gia nhân sự nổi
tiếng người Pháp, cho biết.

Thực tế đã cho thấy công ty nào có lãnh đạo biết quan tâm tới nhân viên, khích lệ nhân viên, ở
đó sẽ gây dựng được đội ngũ nhân viên làm việc hăng hái, nhiệt tình, đồng thời đem lại được
thành công cho công ty của mình. Các doanh nhân thành đạt trên thế giới luôn là những người có
tài khích lệ nhân viên như vậy. Bạn có thể rút ra những bài học quý giá từ nghệ thuật động viên
của những người đứng đầu các công ty lớn trên thế giới.
Bí quyết khích lệ nhân viên của ông vua thép
Sự khôn khéo của Andrew Carnegie, ông vua thép thế giới, đã bộc lộ từ khi còn nhỏ. Thời thơ ấu
ở vùng Ecose giá lạnh của nước Anh, có lần cậu bé Andrew Carnegie đã bắt được một con thỏ có
mang. Khi con thỏ cái này sinh ra một bầy thỏ con, cậu nghĩ ra một cách: Cậu đã rủ các bạn nhỏ
ở cùng xóm đến xem bầy thỏ. Thấy bọn trẻ này say mê đám thỏ con, Andrew liền hứa rằng nếu
ai tìm được thức ăn hàng ngày để nuôi thỏ thì sẽ được lấy tên mình để đặt cho chú thỏ con mà
mình yêu thích. Cách khích lệ đơn giản như vậy đã dẫn đến kết quả tốt đẹp: ngày ngày, bọn trẻ
đều kiếm thức ăn mang đến để nuôi các chú thỏ con cho đến khi khôn lớn.
Sau này, những kinh nghiệm đầu đời đã được Andrew Carnegie phát huy trong lĩnh vực quản lý
nhân sự. Ông biết cách làm cho nhân viên vui vẻ hưởng ứng ý kiến của mình. Mới ngoài 26 tuổi,
Andrew Carnegie đã bước chân vào ngành sản xuất thép làm thanh ray cho đường tàu lửa. Ông
lấy tên của chủ tịch công ty tàu hoả Pennysy Lavania Railroad là J. Edgar Thomson đặt tên cho
một nhà máy lớn của mình tại Pittsburg, làm cho vị chủ tịch hãng xe lửa này rất thú vị và tâm
đắc, chấp nhận mua ngay những thanh ray được sản xuất từ chính nhà máy thép mang tên mình.
Điều đó chứng tỏ rằng Andrew Carnegie không chỉ biết “điều khiển” những người cùng trang
lứa, mà còn có khả năng thuyết phục những người có địa vị cao hơn mình một cách khéo léo và
thành công. Khi công ty thu được lợi nhuận, Andrew Carnegie không chỉ giữ riêng cho cá nhân
mình, mà dùng khoản tiền đó để nâng cao đời sống cho nhân viên và toàn bộ công nhân trong
nhà máy sản xuất thép, khiến mọi người cảm thấy gắn bó với công ty, từ đó đồng tâm hiệp lực để
cùng tiến tới sự thịnh vượng chung.
Một lần, trong cuộc họp giao ban thường kỳ tại công ty, một số thành viên Hội đồng quản trị phê
bình một số nhân viên vẫn thường chat với bạn bè trong giờ làm việc và đề nghị Andrew
Carnegie ra quyết định cấm, nếu còn tái phạm, những nhân viên này sẽ bị trừ lương. Sau ít phút
suy nghĩ, Andrew Carnegie cho biết sẽ xử lý việc này trong thời gian sớm nhất. Ngay sáng hôm
sau, tất cả mọi nhân viên đã thấy một quyết định với nội dung: “Mục đích của tôi là tạo ra một

môi trường làm việc thoải mái và thân thiện để mọi nhân viên cảm thấy như ở nhà mình, các bạn
có thể chat với bạn bè nhưng thật hạn chế. Tôi xin nhắc lại là thật hạn chế nhé, vì công việc
chung của công ty”. Thoạt đầu cứ ngỡ như Andrew Carnegie quá dễ dãi, nhưng chỉ một thời
gian, thực tế đã chứng minh điều ngược lại. Hầu như không còn nhân viên nào chat trong giờ
làm việc nữa, mà họ chỉ làm việc này lúc nghỉ trưa khi đã hay hết giờ làm việc. Thì ra, chính
quyết định trên đã khiến nhân viên cảm thấy mình được tôn trọng, và nhận ra mình cần hành
động vì công ty hơn là vì những sở thích cá nhân.
Chính nhờ nghệ thuật động viên khích lệ một cách hiệu quả mà các ông chủ như Andrew
Carnegie luôn tránh được sự đố kỵ, đồng thời tạo được hình ảnh thân thiện trong mắt mọi người.
Với những phương pháp quản lý và khích lệ nhân viên hiệu quả, Andrew Carnegie đã nhanh
chóng tạo dựng được lòng nhiệt tình của nhân viên, quy tụ được một ban tham mưu hăng hái,
tích cực với hơn 50 người luôn sát cánh trong việc quản lý, điều hành để bộ máy kinh doanh vận
hành trôi chảy.
John Makerte và chương trình “Câu lạc bộ các siêu sao”
“Hãy tạo ra những siêu sao trong công ty của bạn”- đó là lời khuyên của John Makerte, chủ tịch
tập đoàn nước giải khát Allied Breweries, một ông chủ rất thành công với nghệ thuật khích lệ
nhân viên dưới quyền.
Tại Allied Breweries, John phối hợp với viện Gallup, Mỹ, thực hiện một chương trình có tên là
"Câu lạc bộ các siêu sao" để thử tài các nhân viên phục vụ quầy rượu (bartender) tại các cửa
hàng bán lẻ của tập đoàn. “Một trong những dấu hiệu thể hiện tài năng của một siêu sao là phải
nhớ tên các khách hàng thường xuyên và cả đồ uống của họ”- John cho biết. Bất cứ nhân viên
quầy rượu nào đạt được tiêu chuẩn nhớ tên 100 khách hàng và đồ uống của họ sẽ được thưởng
một chiếc huy hiệu kèm theo một số tiền thưởng. Cấp độ cao nhất mà chương trình này đặt ra
cho các nhân viên là gia nhập "Câu lạc bộ các siêu sao". Ban đầu, ít ai tin là có thể thực hiện
được, vậy mà một số người đã được công nhận là thành viên của "Câu lạc bộ các siêu sao".
Năm 1995, Janice Kane, một nhân viên trong một quán rượu ở miền Bắc nước Anh đã phá kỷ
lục, trở thành thành viên đầu tiên của Câu lạc bộ 3000: nhớ tên của 3000 khách hàng thường
xuyên và món đồ uống mà họ hay dùng nhất. Ở khía cạnh này, Janice là nhân viên quầy rượu
giỏi nhất thế giới. Sau đó, nhiều nhân viên khác cũng nỗ lực gia nhập câu lạc bộ, bởi vì đối với
họ thì chỉ riêng việc có tên trong câu lạc bộ đã là một phần thưởng cao quý. Vô hình chung, “Câu

lạc bộ các siêu sao” của John đã khích lệ tinh thần làm việc của các nhân viên. John cho biết:
“Tinh thần làm việc của nhân viên quyết định sự thành công của mỗi công ty. Để có được một
đội ngũ nhân viên năng động, làm việc hết mình, thì mỗi công ty ngoài đòi hỏi phải có chính
sách đãi ngộ hợp lý, còn cần có những biện pháp động viên khả năng của các nhân viên. Và tôi
lập ra “Câu lạc bộ các siêu sao” là để hiện thực hóa mục đích đó. Có lẽ lúc đầu nhiều người chưa
tin tưởng lắm vào hiệu quả của câu lạc bộ, nhưng rồi thời gian và kết quả làm việc của các nhân
viên đã chứng minh cách làm của tôi là hoàn toàn đúng”.
Nghệ thuật động viên bằng lương
Tại mỗi công ty, dù ở vị trí công việc nào đi nữa, nếu lãnh đạo “đo” được trình độ nhân viên để
động viên và thưởng công xứng đáng, thì ai nấy đều sẽ cố gắng để trở thành người giỏi nhất. Và
cách trả lương hợp lý luôn giúp cho các công ty khích lệ và bù đắp thỏa đáng năng lực mà nhân
viên bỏ ra để thực hiện nhiệm vụ.
Lý thuyết là vậy, nhưng thực hiện điều này lại không dễ chút nào. Trên thực tế, một phi công có
giá trị cao hơn một tiếp viên, một quản lý khách sạn có giá trị cao hơn một người phục vụ, nhưng
một nhân viên phục vụ xuất sắc vẫn có giá trị hơn một người quản lý tầm thường. Vì vậy, phải
thiết lập một hệ thống tính lương hợp lý để đánh giá đúng và đủ hiệu quả làm việc của mỗi nhân
viên trong công ty. Mức lương cao nhất của một vị trí công việc thấp hơn phải cao hơn mức
lương thấp nhất của vị trí cao hơn .
Lấy ví dụ tại Công ty Meirril Lynch, Mỹ. Ở đây, mức lương cao nhất cho một tư vấn tài chính là
500.000 USD/năm, ngược lại, mức lương thấp nhất cho một giám đốc chi nhánh là 150.000
USD/năm. Điều này được hiểu như sau: nếu bạn là một chuyên gia tư vấn giỏi và muốn chuyển
sang vai trò quản lý, bạn có thể đối mặt với nguy cơ bị giảm 70% lương, nhưng nếu bạn giỏi về
quản lý, mức lương cao nhất cho vị trí này rất có thể lên đến hàng triệu USD. Hãng Walt Disney
cũng có hệ thống lương tương tự: một người phục vụ xuất sắc trong nhà hàng của Walt Disney
có lương tối đa là 60.000 USD/năm, nhưng nếu chọn lĩnh vực quản lý, lương khởi điểm là
25.000 USD/năm. Hay Stryker, tập đoàn sản xuất thiết bị y tế có doanh thu trung bình 2 tỷ
USD/năm, đặt ra mức lương cho nhân viên bán hàng từ 40.000 đến 250.000 USD/năm, nhưng
mức cao nhất cho chức vụ quản lý chỉ là 150.000 USD/năm. Tại sao Stryker lại áp dụng cách
tính này? Họ đánh giá cao những nhân viên bán hàng giỏi và muốn đội ngũ này ngày càng đông
thêm để lôi kéo khách hàng. Họ cũng muốn nhân viên phải suy nghĩ chín chắn khi bước vào vị

trí quản lý. Với phương pháp này, doanh số và lợi nhuận của Stryker liên tục tăng trong 20 năm
qua.
Ở Mỹ, các công ty quản lý theo phương pháp truyền thống cũng bắt đầu thử nghiệm hệ thống trả
lương nêu trên. Đặc điểm nổi bật trong cách tính lương này là đề cao sự xuất sắc cá nhân. Cũng
giống như trong thể thao chuyên nghiệp, dù ở vị trí nào đi nữa, một nhân viên thực sự có năng
lực vẫn luôn được công ty động viên bằng cách trả lương nhiều hơn so với các đồng nghiệp “tầm
tầm bậc trung”.
Từ trước đến nay, ông chủ nào cũng tự ra đặt câu hỏi: “Liệu mình đã có một đội ngũ nhân viên
thật sự hoàn hảo hay chưa?”. Và có thể đa số câu trả lời vẫn là chưa. Vậy đâu là nguyên nhân?
Rất có thể vì các nhân viên chưa thật sự hết mình với công việc, chưa coi công ty như chính gia
đình của mình. Nếu bạn là một trong số những ông chủ như vậy, bạn hãy thử cố gắng động viên
và khích lệ nhân viên hơn nữa xem sao.
Tiếng cười - bạn đồng hành của năng suất lao động
Các nhân viên cảm thấy thoải mái với công việc và gắn bó với công ty thường là những người
tìm thấy động cơ thúc đẩy tinh thần trong một môi trường làm việc tràn đầy tiếng cười cùng tinh
thần lạc quan cao độ. Trên cương vị một nhà quản lý, bạn không thể bỏ qua việc xây dựng một
môi trường làm việc vui tươi cho nhân viên, bởi càng thoải mái bao nhiêu, họ càng làm việc hiệu
quả bấy nhiêu.
Một nghiên cứu mới đây tại Mỹ cho thấy hiệu suất công việc sẽ tăng cao đáng kể nếu như môi
trường làm việc và sự thoả mãn của các nhân viên được cải thiện, chẳng hạn như tăng một chút
cười đùa, giảm giờ làm, thêm những khoản tiền thưởng, một vài lời động viên từ cấp trên, những
giờ nghỉ giải lao vui vẻ… Yếu tố môi trường làm việc chỉ là một phần, nhưng lại làm cho nhân
viên thực sự cảm thấy yêu thích công việc của mình. Đây chính là điểm quan trọng! Kết quả
cuộc điều tra cho thấy cảm giác thoải mái trong công việc sẽ tăng thêm 10- 25% hiệu suất làm
việc của một nhân viên. Đối với nhiều công ty, đó là một khoản lợi nhuận rất lớn, cả trên phương
diện vật chất lẫn phương diện lợi thế cạnh tranh, vì thế, nâng cao mức độ thoả mãn công việc của
các nhân viên nhằm tăng năng suất trong toàn bộ công ty luôn là mối quan tâm hàng đầu của các
nhà quản lý ngày nay.
Vậy làm thể nào để các nhân viên phải thốt lên rằng: "Tôi yêu chỗ làm vui vẻ này!"?. Câu trả lời
tuỳ thuộc vào nhà quản lý. Tuy vậy vẫn có những công thức chung để giúp bạn truyền những

tiếng cười và niềm vui thích vào môi trường làm việc của các nhân viên trong công ty.
1. Cho phép linh hoạt về thời gian: Hãy để nhân viên được phép linh hoạt về thời gian làm việc
của họ, qua đó thể hiện bạn quan tâm như thế nào đến cuộc sống cá nhân của họ. Thêm vào đó,
bạn nên cân nhắc cho phép nhân viên thỉnh thoảng được làm việc tại nhà nếu điều này không gây
ảnh hưởng đến kết quả công việc. Đây là một biện pháp khích lệ tinh thần rất lớn, giúp công việc
được hiệu suất hơn, đồng thời giảm áp lực căng thẳng đối với nhân viên.
2. Những giây phút giải lao thoải mái: Không có gì do gì để bạn không thể sao chép những gì
mà nhiều tập đoàn lớn hiện nay đang làm: tạo ra những giây phút giải lao thoải mái nhất, giúp
nhân viên có cảm giác thoát khỏi văn phòng làm việc. Điều này có thể được thực hiện chỉ bằng
một vài điệu khiêu vũ hay một căn phòng nhỏ tràn đầy âm nhạc. Mỗi tuần, bạn hãy đề ra một
cách thức giải lao mới vào lôi kéo nhân viên tham gia vào.
3. Ấp ủ niềm vui: Bạn nên biến văn phòng thành một nơi tràn ngập tính lạc quan bằng việc
thường xuyên tổ chức những hoạt động xây dựng tập thể, giải trí và kỷ niệm. Hãy gây ngạc nhiên
khi đột xuất mời mọi người đi ăn trưa hay khởi động một ngày làm việc mới bằng bữa tiệc trà và
cà phê tại nhà bếp ăn.
4. Quản lý và điều hành bằng nụ cười: Bạn có biết rằng chỉ cần mỗi ngày dành ra khoảng 15
phút để thư giãn và cười đùa cũng giúp gia tăng đáng kể hiệu suất công việc? Mọi nhân viên sẽ
sáng suốt hơn và hoạt động hiệu quả hơn khi họ có quãng thời gian nghỉ ngơi thoải mái để giải
toả những “mối tơ vò” trong đầu. Hãy cười đùa thật nhiều và động viên mọi nhân viên cũng làm
như vậy.
5. Tạo ra những phút giải lao ngắn ngủi: Giữa mỗi cuộc họp, thảo luận, bạn hãy giúp mọi
người giải toả áp lực công việc bằng cách dành vài phút để làm điều gì đó, hoặc kể một câu
chuyện gì đó thật vui vẻ. Những phút giải lao ngắn ngủi sau một quãng thời gian họp bàn căng
thẳng có thể tiếp thêm sinh lực cho nhân viên. Hãy tự dành ra vài phút giải lao cho bản thân và
động viên mọi người xung quanh bạn cũng làm như vậy. Bạn nên làm bất cứ việc gì có thể giúp
bạn thoát khỏi công việc: giải ô chữ, nghe nhạc, đi dạo, hay ghé thăm hiệu sách…
6. Tìm thấy sự vui vẻ trong các tình huống căng thẳng: Bạn hãy là người khơi mào cho những
tiếng cười trong các tình huống căng thẳng trong công ty. Khi mọi người có thể cười vui trong
những lúc công việc bộn bề, trêu đùa sau khi mắc lỗi, hay chia sẻ câu chuyện kinh doanh dí dỏm
nào đó, thì căng thẳng và áp lực sẽ được giải tỏa. Nhờ đó, mọi người sẽ thoải mái hơn và cùng

tập trung hơn vào công việc với sự nhiệt tình và sáng tạo cao độ.
7. Xây dựng một "đội chuyên gây cười": Bạn hãy hỏi ý kiến nhân viên về việc làm thế nào để
môi trường làm việc ngày càng trở nên lạc quan và tràn đầy sinh khí. Bạn cũng có thể tạo ra một
"đội gây cười" có nhiệm vụ sáng tạo ra các cách thức khác nhau nhằm mang sự vui đùa cùng
tiếng cười vào văn phòng làm việc. Hãy để mọi người phát huy trí tưởng tượng của họ để nhằm
gia tăng mức độ vui vẻ, từ đó gây ảnh hưởng tích cực tới các mục tiêu kinh doanh cụ thể khác.
8. Chú ý tới những ngày kỷ niệm trong công ty: Hãy kỷ niệm ngày sinh, ngày mà mỗi nhân
viên bắt đầu gia nhập công ty Bạn nên cho các nhân viên thấy bạn đánh giá cao sự đóng góp
của các nhân viên như thế nào bằng việc đưa ra những món quà nhỏ, có thể chỉ là bánh ngọt hay
vật lưu niệm tương xứng với vai trò và vị trí của họ trong công ty.
9. Xây dựng "Bức tường danh vọng" (Wall of Fame): Bạn hãy dành một vị trí trang trọng để
treo các bức ảnh tập thể chụp toàn bộ nhân viên, những lời cảm ơn, khen ngợi từ phía khách
hàng và những minh chứng cho thành công của công ty. Hãy biểu dương các nhân viên của bạn
bất cứ khi nào và ở bất cứ nơi nào mà bạn có thể.
10. Tổ chức các buổi họp mặt, dã ngoại: Bạn hãy lên kế hoạch để thỉnh thoảng các nhân viên
trong công ty có cơ hội gặp gỡ, trò chuyện với nhau, ví dụ các buổi cắm trại, liên hoan, du lịch…
Cũng sẽ rất hữu ích với những buổi ăn trưa với sự góp mặt của cả nhóm tại một nhà hàng đẹp,
gặp gỡ tại viện bảo tàng hay tại những khu vườn sinh thái, hoặc đưa mọi người đến rạp xem
phim.
11. Thiết kế góc vui vẻ: Hãy biến một góc của phòng giải lao hay một khu vực nào đó thành góc
hài hước cho các nhân viên. Tại đó bạn có thể treo những bức tranh hoạt hình, tranh biếm họa
hay bất cứ hình ảnh ngộ nghĩnh nào đó giúp các nhân viên giải toả căng thẳng sau những giờ làm
việc bận rộn.
Có thể nói, trong quản trị nhân sự và hoạt động lãnh đạo, việc tạo ra một môi trường làm việc vui
vẻ là vô cùng quan trọng. Một nhà lãnh đạo giỏi phải là một nhà lãnh đạo biết phát huy hết năng
lực và sự nhiệt trình trong công việc của các nhân viên trong bầu không khí vui vẻ, thoải mái.
Bạn chỉ trở thành một nhà lãnh đạo thực thụ theo đúng nghĩa của nó, một khi bạn giúp cho các
nhân viên dưới quyền cảm thấy thấy hạnh phúc và dễ chịu trong khi làm việc với bạn, làm việc
cho bạn. Và sau này, rất có thể họ sẽ còn làm việc vì bạn nữa đấy!
Điều gì tạo nên động cơ làm việc cho nhân viên?

Theo một cuộc điều tra gần đây do Jobsite, một trang web về lao động và việc làm của Anh, thực
hiện, thì có đến 70% nhân viên nói rằng họ nhận được sự động viên của lãnh đạo ít hơn trước
đây, 80% tin rằng, nếu họ muốn, họ có thể làm việc tốt hơn rất nhiều và 50% người lao động
thừa nhận rằng họ chỉ làm việc vừa đủ để không bị sa thải. Bạn có muốn tình trạng này diễn ra
tại công ty mình không?
Đã có bao giờ bạn thử tìm hiểu xem liệu có ai trong công ty của bạn luôn hoạt động tích cực,
thực thi công việc với hiệu quả cao và lòng nhiệt tình của anh ta nhiều hơn của tất cả những nhân
viên khác cộng lại?. Có lẽ người đó chính là bạn! Bạn đã từng tự hỏi tại sao người khác không có
động cơ làm việc như bạn chưa? Xét cho cùng, bạn không hề yêu cầu họ đi làm sớm 2 giờ hay về
muộn hơn 2 giờ, mà tất cả những gì bạn muốn ở họ làm là cung cấp thêm dịch vụ cho khách
hàng, mỉm cười với khách hàng thay vì cau có và đừng kêu ca quá nhiều. Bạn không hiểu tại sao
bạn dành cho nhân viên chế độ đãi ngộ lý tưởng với bảo hiểm y tế, chính sách nghỉ hưu, nghỉ
phép hàng năm…, mà họ vẫn chỉ làm việc cầm chừng.
Thế đấy, bạn phát hiện ra rằng các chế độ phúc lợi, thậm chí cả biện pháp tăng lương, cũng
không phải là những yếu tố tạo động lực làm việc có hiệu quả đối với nhân viên. Tất cả những
điều đó (phúc lợi, nghỉ phép, lương bổng…) chỉ là sợi dây xích để giữ chân nhân viên chứ không
phải là động cơ thúc đẩy họ làm việc tốt hơn (các công ty thường sử dụng những phúc lợi này để
thu hút những nhân viên tài năng, vì thế nhân viên càng quan trọng đối với công ty thì chế độ
phúc lợi dành cho họ càng trở nên hậu hĩnh). Ngay cả những biện pháp “lên giây cót tinh thần”
nho nhỏ như Bottom of Form cho phép nhân viên tự do sử dụng xe của công ty vào những ngày
cuối tuần hay thết đãi nhân viên bánh pizza vào mỗi chiều thứ sáu cũng không thể tạo ra động
lực làm việc cho nhân viên. Những biện pháp này chỉ có tác dụng làm cho nhân viên cảm thấy
phần nào hài lòng về nơi họ làm việc mà thôi.
Những cách thức trên đây không làm tăng động cơ làm việc của nhân viên, bởi vì chúng không
trực tiếp gắn liền với việc gia tăng hiệu quả hoạt động. Một nhân viên có tinh thần tốt chưa hẳn
là một nhân viên có động lực làm việc tốt. Chẳng hạn, một nhân viên dành một hoặc hai giờ mỗi
ngày cho các công tác xã hội có thể có tinh thần rất tốt, nhưng lại có mức năng suất làm việc thấp
nhất so với bất kỳ nhân viên nào trong cùng bộ phận.
Nếu vậy thì cái gì sẽ tạo ra động cơ làm việc cho nhân viên? Trước khi trả lời câu hỏi đó, bạn
hãy trả lời câu hỏi sau đây: Để tạo động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc, bạn sẽ thay đổi bản thân

nhân viên hay bộ phận nơi nhân viên làm việc?
Như bạn biết đấy, nhân viên nói chung có động cơ làm việc một cách tự nhiên. Động cơ này bắt
nguồn từ một thực tế là mọi người đều mong muốn được khẳng định bản thân, được thành đạt,
được tự chủ và có thẩm quyền đối với công việc của mình, cũng như muốn có thu nhập đảm bảo
cuộc sống cá nhân sung túc. Tất cả những gì mà bạn cần làm là khai thác khả năng bẩm sinh của
họ, điều mà bạn có thể thực hiện dễ dàng mà không tốn một xu nào. Bước đầu tiên là bạn phải
loại trừ những hoạt động tiêu cực có thể triệt tiêu động cơ làm việc tự nhiên của họ. Bước thứ hai
là phát triển những yếu tố thực sự có thể thúc đẩy tất cả nhân viên làm việc. Bằng cách đó, bạn sẽ
tận dụng được động cơ thúc đẩy làm việc tự nhiên của nhân viên.
Dưới đây là 10 nhân tố có thể triệt tiêu động cơ làm việc của nhân viên.
- Gây không khí làm việc căng thẳng trong công ty.
- Đặt ra những đòi hỏi không rõ ràng đối với hoạt động của nhân viên.
- Soạn thảo quá nhiều qui định không cần thiết buộc nhân viên thực hiện.
- Yêu cầu nhân viên tham dự những cuộc họp không hiệu quả.
- Làm gia tăng sự đua tranh nội bộ giữa các nhân viên.
- Che giấu những thông tin quan trọng liên quan đến công việc của nhân viên.
- Chỉ trích chứ không góp ý xây dựng.
- Nhân nhượng đối với những cá nhân làm việc không hiệu quả, vì thế những nhân viên làm việc
hiệu quả cảm thấy bị lợi dụng.
- Đối xử không công bằng với các nhân viên.
- Sử dụng lao động chưa phù hợp với trình độ của nhân viên.
Còn dưới đây là ví dụ về các nhân tố có thể tạo động cơ làm việc thật sự giúp nhân viên phát huy
khả năng của họ.
- Nếu nhân viên của bạn phải làm một công việc đơn điệu và nhàm chán, bạn hãy tìm cách bổ
sung thêm cho họ một chút hài hước và sự đa dạng.
- Cho phép nhân viên tự do chọn lựa cách thực hiện công việc của họ.
- Khuyến khích việc chịu trách nhiệm cá nhân, đồng thời tạo ra các cơ hội thăng tiến trong công
ty.
- Đẩy mạnh việc giao lưu và hoạt động đội nhóm.
- Tránh những chỉ trích cá nhân gay gắt.

- Cho phép nhân viên chủ động trong công việc.
- Thiết lập các mục tiêu và nhiệm vụ mang tính thách thức cho tất cả nhân viên.
- Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá phản ánh được sự gia tăng hiệu quả hoạt động.
Bằng cách loại ra những yếu tố triệt tiêu động cơ làm việc và thêm vào những yếu tố thúc đẩy
động cơ làm việc, bạn sẽ gợi mở được những mong muốn tự nhiên của nhân viên để họ làm việc
với động cơ và hiệu quả cao nhất. Và đây là những mong muốn đó:
- Mong muốn hoạt động.
- Mong muốn sở hữu.
- Mong muốn quyền lực.
- Mong muốn khẳng định.
- Mong muốn thu nhập đảm bảo cuộc sống sung túc.
- Mong muốn thành đạt.
- Mong muốn được thừa nhận.
- Mong muốn làm được việc có ý nghĩa.
Mọi việc chỉ đơn giản như vậy thôi. Hãy nhớ, bạn đừng cố gắng thay đổi từng cá nhân một, mà
hãy thay đổi cả công ty của bạn bằng cách giảm bớt những yếu tố triệt tiêu động cơ làm việc và
gia tăng những yếu tố thiên bẩm của nhân viên để họ tự thúc đẩy chính mình.
Khích lệ nhân viên theo kiểu Ritz-Carlton
Tại các cuộc họp nhân viên của khách sạn và khu nghỉ dưỡng Ritz-Carlton luôn tràn ngập tiếng
cười và sự vui vẻ. Ở đó, các chuyên gia quản lý đã áp dụng kỹ thuật khích lệ nhân viên nhằm
phát huy sức mạnh của họ. Và bạn cũng có thể áp dụng chúng vào chính công ty của mình.
Được thành lập từ năm 1983 và là một công ty con thuộc tập đoàn Marriott International, từ hàng
thập kỷ qua, Ritz-Carlton gắn kết chặt chẽ trong các hoạt động kinh doanh khách sạn và khu nghỉ
dưỡng với sự hiện diện tại rất nhiều quốc gia trên thế giới.

Không có gì ngạc nhiên khi cái tên Ritz-Carlton thường xuyên xuất hiện trong các bảng xếp hạng
những Nhà vô địch Dịch vụ khách hàng do nhiều tổ chức uy tín bầu chọn.
Hơn thế nữa, khi nghiên cứu về các nhà lãnh đạo truyền cảm, nhiều chuyên gia phân tích đã
giành phần lớn thời gian của họ để tìm hiểu về vị chủ tịch Simon Cooper, người không ngừng
tìm kiếm các giải pháp gắn kết hơn và có hiệu quả hơn trong việc khích lệ nhân viên, nâng cao

sự thoả mãn của họ nhằm dẫn tới kết quả cuối cùng là cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng.
Mọi người có thể thấy rõ các chiến lược nhân sự của Ritz-Carlton và chủ tịch Simon Cooper
trong các cuộc họp bàn nhân viên. Và những kỹ thuật khích lệ nhân viên hiệu quả này hoàn toàn
có thể được công ty bạn áp dụng ngay tại văn phòng của mình.
Chia sẻ các câu chuyện tuyệt vời
Mỗi ngày, các nhân viên thuộc các phòng ban khác nhau tại từng khách sạn Ritz-Carlton trên
toàn thế giới đều họp bàn và trò chuyện trong vòng 15 phút để chia sẻ các "câu truyện tuyệt vời".
Đây đều là các câu truyện thực của nhân viên Ritz-Carlton hướng tới những mong đợi dịch vụ
khách hàng vượt trội. Chẳng hạn, một đều bếp khách sạn ở Bali phát hiện ra một loại trứng và
sữa đặc biệt hữu ích cho một khách hàng rất dễ dị ứng thực phẩm tại một cửa hàng nhỏ trong
một quốc gia khác và đã đặt hàng để đưa chúng tới Bali qua đường hàng không.
Hay bộ phận dịch vụ giặt là của một khách sạn Ritz-Carlton quên không tẩy một vết bẩn trên bộ
vest của khách trước khi khách rời đi, thế là nhà quản lý khách sạn bay tới tận nhà của vị khách
và tận tay trao tấm séc hoàn tiền chi phí giặt là bộ vest đó.
Sự chia sẻ các câu truyện giữa các nhân viên đạt được hai mục tiêu. Nó củng cố các kỹ năng cần
thiết cho dịch vụ khách hàng. Quan trọng nhất, nó đem đến cho nhân viên một "niềm tự hào".
Bất cứ nhân viên nào cũng muốn được đánh giá cao từ những đồng nghiệp của mình. Việc công
khai các đánh giá và biểu dương nhân viên là một công cụ động viên mạnh mẽ.
Biểu lộ cảm xúc
Cảm xúc có tính lan truyền. Các nhà quản lý nào luôn nở một nụ cười trên khuôn mặt và thể hiện
niềm đam mê công việc sẽ có được hiệu ứng mạnh mẽ lên những người khác.
Tại các cuộc họp bàn nhân viên thuộc khách sạn Ritz-Carlton, San Francisco, mọi người đều dễ
dàng nhận ra hầu hết nhân viên đều sở hữu niềm hạnh phúc như nhau, không có sự phân biệt cấp
bậc và đồng lương. Và đặc biệt, lòng nhiệt tình này bắt đầu ở những nhà quản lý cấp cao.
Vị quản lý cấp cao nhất ăn mặc chỉnh tề không chê vào đâu được trong bộ vest màu xanh, áo
trắng, cà vạt tía và đôi giày đen bóng. Hình thức bên ngoài này thể hiện sự tôn trọng các nhân
viên. Ông ta nói hết sức tình cảm: "Chào buổi sáng, các bạn của tôi".
Trong suốt buổi họp, nhà quản lý này luôn mỉm cười và thể hiện sự tôn trọng với tập thể nhân
viên. Ông cho biết thực sự cảm ơn mọi người vì đã cống hiến hết mình cho công việc.
Đưa ra các giá trị then chốt

Tại bất cứ đâu, các nhà quản lý Ritz-Carlton không ngừng củng cố một trong 12 giá trị dịch vụ
mà tất cả các nhân viên được mong đợi đưa vào công việc của họ. Chẳng hạn, ở khách sạn Ritz-
Carlton, San Francisco, nền tảng chính là giá trị dịch vụ số 2: "Tôi luôn nhiệt thành với các nhu
cầu và mong muốn cho dù được thể hiện hay không thể hiện của các khách hàng". Các nhân viên
được khích lệ thảo luận về giá trị này trong mọi nhiệm vụ thường nhật của họ.
"Đâu là một mơ ước biểu lộ", nhà quản lý khách sạn hỏi tập thể nhân viên.
"Nếu khách hàng đề nghị thêm các chiếc gối", một nhân viên trả lời.
"Chính xác", nhà quản lý này nói, "Nhưng còn cả những mơ ước không được biểu lộ giúp tạo ra
điều tuyệt vời tại Ritz-Carlton nữa". Vị quản lý tiếp tục đề cập tới ví dụ một nhân viên khách sạn
chú ý tới chai rượu của khách đặt trọng hộp đá đã chảy hết và nhanh chóng thay đá mới trước khi
khách yêu cầu. Câu hỏi được đặt ra sau đó: "Tại sao chúng ta làm thế? Tại sao chúng ta đi xa hơn
những gì mong đợi?".
Một nhân viên xung phong trả lời: "Nó cho thấy chúng ta hết sức quan tâm tới khách hàng".
Ngay sau đó, có tiếng trả lời khác: "Đúng như vậy. nó thể hiện sự quyết tâm của chúng ta hướng
tới dịch vụ 5 sao"
Các nhân viên cần hiểu được hành động thường nhật của họ có tác động như thế nào lên khách
hàng. Có thể họ sẽ có động cơ làm việc hiệu quả hơn. Hãy sử dụng các cuộc họp nhân viên để
khích lệ theo cách thức này.
Tìm kiếm phản hồi từ nhân viên
Các nhân viên cần được động viên bày tỏ ý kiến của mình đối với đồng nghiệp hay với nhà quản
lý cho dù ở bất cứ đâu vào bất cứ thời điểm nào. Tại mọi khách sạn Ritz-Carlton, các nhân viên
được quyền tự do thảo luận về những vấn đề khác nhau, cho dù rất nhỏ nhặt, chẳng hạn như một
hành lang nào sạch sẽ hơn các hành lang khác, hay tại sao mọi người lại ưa thích một vật dụng
cũ hơn một vật dụng mới.
Thoạt nghe, có vẻ đây như là những bàn cãi hết sức bình thường. Nhưng điều đặc biệt chính ở
nhà quản lý khách sạn. Vị quản lý này chăm chú lắng nghe như thế nội dung thảo luận là điều gì
đó rất quan trọng với cuộc sống của mình: gật gù, chăm chú nhìn và hỏi nhiều câu hỏi. Ông ta
thể hiện mối quan tâm sâu sắc tới chủ đề thảo luận. Nếu nó quan trọng với nhân viên, nó cũng
quan trọng với nhà quản lý.
Khi được hỏi tại sao nhận được nhiều sự kinh trọng từ các nhân viên, vị quản lý khách sạn có thể

trả lời ngay: bởi vì tôi lắng nghe các mối quan tâm của họ. Và họ biết được tôi luôn theo sát họ.
Biểu dương hiệu quả làm việc
Các nhà quản lý khách sạn tại Ritz-Carlton không tập trung vào những gì các nhân viên làm sai
hay thiếu sót, thay vào đó họ hướng tới những giúp đỡ các nhân viên cải thiện kết quả công việc
được giao. Các nhà quản lý sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi các nhân viên.
Còn các phê bình được thực hiện riêng tư.
Những lời phê bình mang tính xây dựng cần được đưa ra xen kẽ những lời tán dương. Chẳng hạn
như " Anh đã làm được một việc tuyệt vời tuần này khi giữ cách ấm cà phê khá sạch sẽ, nhưng
có gì đó chưa được hoàn mỹ nhất. Hãy nỗ lực cải thiện nhé". Bằng việc đưa ra lời phê bình ở
giữa những lời khen ngợi, các nhà quản lý sẽ truyền cảm hứng cho nhân viên vượt mọi mong đợi
của khách hàng.
Từ những gì đang diễn ra tại Ritz-Carlton trên khắp thế giới, điểm mấu chốt được đúc kết: Sự
động viên có thể và nên diễn ra ở bất cứ đầu trong mỗi công ty. Simon Cooper không thể tự mình
khích lệ từng người trong số hơn 35.000 nhân viên khách sạn trên toàn thế giới. Vì thế, mọi việc
phụ thuộc vào các nhà quản lý bộ phận để củng cố hình ảnh nhãn hiệu và các giá trị của khách
sạn thông qua những giao tiếp thường nhật với tập thể nhân viên của họ.
Các nhân viên của công ty bạn có gắn kết với công việc? Họ có được truyền cảm hứng để theo
đuổi mục tiêu chung của công ty? Các chất lượng dịch vụ 5 sao không bắt đầu từ họ. Nó được
bắt đầu từ mỗi nhà quản lý cấp cao.
Bảy phương thức khơi dậy sự sáng tạo và tận tụy với công việc
Nếu bạn hỏi 10 nhân viên rằng công ty có tạo cơ hội cho họ phát triển bản thân và năng lực của
họ có được đánh giá đúng mức không? Chắc chắn sẽ có ít nhất bốn người trả lời là “không”.

Tại sao vậy?
Trong những năm gần đây, nền kinh tế thế giới gặp nhiều biến động và đứng trước nhiều thách
thức không nhỏ khiến cho nhiều công ty quan tâm đến vấn đề làm thế nào để tạo ra động lực
khuyến khích sự sáng tạo và tận tụy với công việc của nhân viên. Một số công ty đã tăng chi phí
chăm sóc sức khỏe cho người lao động. Nhưng việc này cũng trở thành một gánh nặng và đồng
nghĩa với việc cắt giảm một số các chi phí khác, ví dụ như từ quỹ lương mà đáng lý để tăng
lương cho người lao động.

Bên cạnh đó, sự hạn chế trong phát triển và tăng trưởng của các công ty cũng giảm cơ hội thăng
tiến nghề nghiệp của các nhân viên. Và những ảo tưởng trở thành các nhà quản lý của họ bị vỡ
mộng vì những báo cáo liên tiếp về tình trạng tham nhũng xảy ra tràn lan ở nhiều công ty hàng
đầu trên thế giới. Đó chính là nguyên nhân khiến họ cảm thấy thất vọng, cảm thấy mình chưa
được đánh giá đúng mức và chưa được trả lương tương xứng với công sức đã bỏ ra.
Làm thế nào để tạo ra động lực khuyến khích nhân viên làm việc năng động và tích cực?
Ngày nay, việc tạo ra động lực khuyến khích nhân viên làm việc đang trở thành một vấn đề quan
trọng nên nhiều nhà lãnh đạo đã tìm về với những tiêu chuẩn và phương pháp cơ bản lâu nay đã
bị lãng quên. Đó là bảy phương pháp sau:
1. Tích cực tạo ra những cơ hội đào tạo, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp cho nhân viên của bạn:
Nhân viên dưới quyền bạn sẽ có động lực làm việc khi biết rằng họ sẽ có cơ hội được đào tạo và
phát triển nghề nghiệp. Tuy nhiên, khi hoạt động kinh doanh có dấu hiệu chậm tăng trưởng, việc
đầu tiên mà các công ty thường làm là cắt giảm ngân sách dành cho đào tạo. Nhiều nghiên cứu
đã cho thấy chỉ một nửa số nhân viên đang làm việc trong các công ty cảm thấy họ có cơ hội học
hỏi những kiến thức và kỹ năng mới cho công việc của mình.
2. Tạo ra sự liên kết hiệu quả giữa tiền thưởng với kết quả công việc:
Chỉ có khoảng ba trong số mười nhân viên cảm thấy công ty mình đang áp dụng và thực hiện
thành công việc liên kết tiền thưởng với kết quả họ đạt được trong công việc.
Một sinh viên đang học năm thứ nhất tại một trường đại học, trong kỳ nghỉ hè, anh ta đi làm
thêm tại một cửa hàng bán lẻ. Đó là công việc đầu tiên thực sự trong cuộc đời của anh ta. Giống
như những gì anh ta được học tại trường, công ty này đã áp dụng chế độ khuyến khích nhân viên
ký kết càng nhiều hợp đồng với khách hàng sẽ càng kiếm được nhiều tiền. Mỗi khi anh ta thuyết
phục thành công một khách hàng ký kết hợp đồng mua hàng với công ty, anh ta sẽ nhận được 5
đô-la. Và đối một số sản phẩm đặc biệt, số tiền anh ta nhận được cho mỗi một hợp đồng được ký
kết lên tới 10 đô-la.
Trở về nhà, anh ta đã kể với bố mình bằng một tâm trạng rất hào hứng rằng: “Bố ạ, những động
cơ này đã thực sự khiến cho con tích cực làm việc. Tại trường, con đã được học các động cơ là
một trong mười nguyên tắc kinh tế có tính chất chỉ dẫn, nhưng bây giờ con mới thực sự tận mắt
chứng kiến và nhận ra tác dụng của nó.” Anh ta còn nói thêm rằng: “Mỗi buổi sáng khi con thức
dậy, ý nghĩ đầu tiên xuất hiện trong đầu là làm thế nào để có thể tạo ra được nhiều hợp đồng bán

hàng”.
3. Thiết lập rõ ràng các yêu cầu về công việc.
Một trong những lý do khiến nhân viên của bạn không tin rằng có sự gắn kết chặt chẽ giữa tiền
lương mà họ được trả với công việc mà họ thực hiện, bởi vì họ không bao giờ được biết một
cách chính xác những yêu cầu của bạn. Và như vậy họ sẽ không biết cần phải làm gì để được
đánh giá là một người làm tốt công việc.
Trong khi đó, những nhà quản lý lại có những suy nghĩ ngược lại rằng nhân viên phải biết cách
thực thi công việc thế nào là tốt và thế nào là không tốt. Nên biết rằng nếu bạn không đưa ra
được các tiêu chí để đánh giá sự thành công trong công việc, cũng như tiêu chuẩn để phân loại
kết quả làm việc của nhân viên theo các cấp độ từ thấp đến cao một cách rõ ràng và rành mạch,
nhân viên của bạn sẽ không có động lực hoàn thành tốt công việc.
4. Tạo cho nhân viên cơ hội được thể hiện và tận dụng hết khả năng và năng lực cuủa họ.
Một phần ba số nhân viên không cảm nhận thấy họ đã được sử dụng hết những khả năng và năng
lực mà họ có. Cảm giác được sử dụng hết những kỹ năng có giá trị và năng lực làm việc rất có ý
nghĩa đối với các nhân viên. Nếu không có cảm giác đó, họ sẽ nhanh chóng mất đi những hứng
thú đối với công việc.
Để tận dụng tối đa những khả năng của mọi người, bạn hãy hỏi xem họ thích làm việc gì, sau đó
tạo cơ hội cho họ thể hiện và áp dụng các khả năng mà họ có.
5. Trao gửi niềm tin đối với nhân viên của bạn.
Một phần ba số nhân viên không cảm thấy họ có quyền đưa ra các quyết định mà họ cho là cần
thiết để làm tốt công việc của mình. Bạn thử đặt mình vào vị trí của nhân viên và tự hỏi: Khi sếp
giao cho bạn một công việc kèm theo là sự tin tưởng tuyệt đối bạn sẽ làm tốt, thì bạn sẽ cảm thấy
thế nào? Tin chắc là bạn cũng tin rằng bạn sẽ hoàn thành không những tốt mà là rất tốt công việc
đó. Vì sao vậy? Đó chính là sức mạnh của sự tin tưởng.
Để làm giàu có và phong phú công việc, hãy tạo ra những thách thức, cho nhân viên quyền tự
chủ, phát triển năng lực cá nhân và nhiều cơ hội để nói về cách thực thi công việc của họ.
Giao quyền và trách nhiệm cho nhân viên là một cách thức quản lý rất hiệu quả và đang là một
xu hướng mới trong việc lãnh đạo các doanh nghiệp hiện nay.
6. Giúp cho nhân viên tin tưởng rằng họ là những người luôn luôn chiến thắng.
Có những đội ngũ nhân viên có truyền thống luôn thành công, trong khi có những bộ phận khác

lại hay vấp phải những thất bại? Bạn nên nhớ rằng, thành công là một trong những động lực rất
quan trọng khiến cho nhân viên của bạn làm việc tích cực và hăng hái. Thông thường, thành
công lại làm nảy sinh ra nhiều thành công liên tiếp sau đó. Và những nhân viên của bạn, chắc
chắn chỉ muốn là thành viên trong những bộ phận luôn gặt hái được nhiều thành công.
Tuy nhiên, trên thực tế, các nhà lãnh đạo lại thường nói về những thất bại nhiều hơn là thành
công. Bạn nên chia sẻ những thông tin tốt lành và cám ơn nhân viên về những đóng góp của họ
đối với sự thành công của công ty.
7. Hãy giúp nhân viên của bạn nhận ra một điều: cảm giác được làm việc quan trọng và hữu ích
hơn rất nhiều so với cảm giác chỉ đơn thuần là có một công việc để làm.
Có ba người lái xe cần tìm việc làm. Nhà tuyển dụng đã đưa họ đến trước một chiếc ô-tô tải sắp
chuyển động, có chất một số thùng hàng trên xe. Người đầu tiên được hỏi: “Thử đoán xem bạn
sẽ làm gì và đi đâu với chiếc ô-tô tải này?”. Anh ta trả lời ngay rằng: “Tôi không quan tâm đến
việc tôi sẽ làm gì và đi đâu. Tôi chỉ biết là tôi cần có một công việc, và thời gian của tôi được
dùng để làm công việc này”. Anh ta còn nói thêm: “Thời gian của tôi được tính bằng tiền. Nếu
tôi làm việc càng nhiều, số tiền tôi kiếm được sẽ càng lớn”.
Người thứ hai cũng được hỏi câu hỏi tương tự như vậy, và anh ta trả lời rằng: “Tôi nghĩ tôi sẽ
chuyển những thùng hàng trên xe tải đến một ngôi nhà nào đó”.
Còn người thứ ba đã trả lời thế này: “Những gì mà tôi sẽ làm có thể sẽ rất quan trọng và có ý
nghĩa với ai đó. Có thể, tôi sẽ giúp đỡ một gia đình trẻ nào đó bắt đầu một cuộc sống mới tại đây,
trên vùng biển đông này”.
Nếu bạn là nhà tuyển dụng, trong ba người đó, bạn sẽ nhận ai vào làm việc?
Nếu muốn nhân viên của bạn thực sự có động cơ làm việc tích cực, bạn nên giúp họ hiểu sâu sắc
hơn về những gì liên quan đến công việc của họ, cho họ hiểu chính họ đang thực hiện những
chức năng rất quan trọng đối với khách hàng.
***
Lãnh đạo là một nghệ thuật kích thích con tim và khối óc của những con người bình thường để
đạt được những kết quả phi thường. Có thế mới biết để trở thành một nhà lãnh đạo không hề dễ
dàng. Tuy nhiên, rất may là bên cạnh một phần rất nhỏ của yếu tố bẩm sinh, nghệ thuật lãnh đạo
hoàn toàn có thể học được. Và bảy phương pháp trên là các bài học mà nhiều nhà lãnh đạo tài
năng trong nhiều lĩnh vực trên thế giới đã học và áp dụng thành công.

Quy trình PRIDE thu hút, giữ chân và khích lệ nhân viên
Các doanh nghiệp ngày nay đang phải đối mặt với những thách thức lớn hơn trong việc tìm kiếm
nhân viên có kỹ năng, xây dựng một tập thể lao động trẻ hơn với các thái độ thích hợp hơn về
công việc, và khắc phục một số lượng lớn lao động cao tuổi hướng tới quãng thời gian hưu trí.
Một nghiên cứu gần đây cho thấy có trên 85% các nhà quản lý nhân sự phải thừa nhận rằng thách
thức lớn nhất của họ đó là việc doanh nghiệp thiếu khả năng tuyển và giữ chân các nhân viên tốt.
Thử hình dung bức tranh này: John Linger là CEO của một doanh nghiệp lớn đang trải quan
quãng thời gian có những biến động lớn về nhân sự. Bộ phận nhân sự của ông phải dành nhiều
thời gian cho việc tuyển mới và đào tạo các nhân viên thay thế. Ngay khi họ được đào tạo đầy
đủ, phần lớn có kế hoạch ra đi trong 6 tháng đến 1 năm sau đó. Số lượng khách hàng phàn nàn và
cáu giận ngày một tăng cao.
John quyết định tìm hiểu các lý do chính khiến nhân viên ra đi. Ông vạch ra các chiến lược và
giải pháp mới, chẳng hạn như các chương trình nhà lãnh đạo trẻ tuổi, đào tạo sâu hơn cho các
nhà quản lý và cải thiện chương trình đánh giá nhân viên. Kết quả là doanh nghiệp của John thu
hút tốt hơn các nhân tài, và quan trọng hơn nữa là giữ chân được những nhân viên tốt nhất của
mình. Bộ phận Nhân sự cũng hạnh phúc hơn vì họ không còn dành tất cả thời gian của mình cho
việc tuyển dụng và đào tạo nữa.
Rất ít doanh nghiệp nhận ra sự ra đi của các nhân viên sẽ tác động như thế nào tới hoạt động
chung. Chi phí để thay thế một nhân viên thông thường không nhỏ chút nào. Thậm chí, việc thay
thế một nhà quản lý chủ chốt sẽ khiến doanh nghiệp mất đi khoản chi phí tương đương một xe
ôtô Honda mới. Câu hỏi từ đó phát sinh, làm thế nào các doanh nghiệp có thể tồn tại khi mà các
chi phí thay thế nhân viên và tuyển dụng mới tiêu tốn một núi tiền lớn mỗi năm?
Điều đáng mừng là các doanh nghiệp có thể cải thiện khả năng thu hút, giữ chân nhân viên và cải
thiện hiệu suất làm việc bằng việc áp dụng quy trình PRIDE 5 bước:
P – Provide: Cung cấp một môi trường làm việc tích cực
R – Recognize: Công nhận, trao thưởng và củng cố các hành vi thích hợp
I – Involve: Lôi kéo và Gắn bó
D – Develop: Phát triển các kỹ năng và tiềm năng
E – Evaluate: Nhìn nhận và đánh giá
BƯỚC 1 – CUNG CẤP MỘT MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC TÍCH CỰC

Jim Goodnight là đồng sáng lập viên kiêm chủ tịch của SAS – hãng phát triển phần mềm lớn
nhất tại Mỹ. Một môi trường làm việc phát triển cũng những lợi ích thân thiện và thích hợp đã
giúp cho SAS đảm bảo tỷ lệ nhân viên rời bỏ thấp nhất tại Mỹ.
Jim cho biết: "Các tài sản của chúng tôi rời công việc vào 5h chiều hay muộn hơn hàng ngày.
Công việc của tôi là đưa họ trở lại văn phòng mỗi ngày". Rõ ràng, các nhà quản lý thông minh
cần nhận ra trách nhiệm của họ cho việc xây dựng một môi trường làm tích cực là không thể uỷ
thác. Nó phải được bắt đầu từ trên đỉnh.
Bạn đã từng làm việc cho một ông chủ tồi? Một trong những lý do chính khiến các nhân rời bỏ
đó là mối quan hệ với nhà quản lý trực tiếp. Sự thật là nhiều nhà quản lý không nhận ra được các
hành động và quyết định của họ ảnh hưởng như thế nào tới sự ra đi của các nhân viên.
Một khía cạnh quan trọng của chiến lược giữ chân hiệu quả là đào tạo nhà quản lý. Các nhà quản
lý được đào tạo thích hợp đóng một vai trò quan trọng trong những chiến lược tuyển dụng và giữ
chân nhân viên hiệu quả. Các nhà quản lý sẽ cần tới các kỹ năng, công cụ và kiến thức để giúp
họ hiểu được những nhu cầu của nhân viên và từ đó có thể thực thi các kế hoạch giữ chân được
thiết kế nhằm tăng cường sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp.
BƯỚC 2 – CÔNG NHẬN, TRAO TRƯỞNG VÀ CỦNG CỐ CÁC HÀNH VI THÍCH HỢP
Tiền bạc và lợi ích có thể thu hút mọi người tới cánh cửa trước, nhưng còn một vài thứ khác sẽ
giữ chân không cho họ rời bỏ từ cửa sau. Mọi người có một nhu cầu hết sức cơ bản về cảm giác
được trân trọng và sự tự hào về công việc. Các chương trình công nhận và khích lệ sẽ giúp đỡ
thoả mãn nhu cầu đó.
Một chương trình công nhận và trao thưởng thành công không cần phải quá phức tạp hay tốn
kém để hiệu quả. Graham Weston, đồng sáng lập viên kiêm CEO của hãng Rackspace Managed
Hosting, trao chìa khoá chiếc xe BMW M3 của ông cho các nhân viên có thành tích xuất sắc để
sử dụng trong một tuần. Graham cho biết: "Nếu bạn đưa cho ai đó 200 USD, điều này không có
nhiều ý nghĩa. Khi ai đó được lái xe của tôi trong vòng 01 tuần, họ sẽ không bao giờ quên".
Tại hãng công nghệ First American, các nhà quản lý đưa ra Giải thưởng Khỉ Mỡ (Greased
Monkey Award) cho những kỹ thuật viên máy tính nào xuất sắc nhất trong giải quyết các sự cố
chương trình máy tính phát sinh. Giải thưởng là một chú khỉ đồ chơi bằng nhựa đặt trong một
hộp mỡ Vaseline kèm theo là tấm thẻ ăn tối trị giá 50 USD.
Trong khi đó, một nhà phân phối thiết bị điện tử trao thưởng cho từng nhân viên một chiếc bánh

gatô và tấm séc trị giá 200 USD mỗi năm vào đúng dịp kỷ niệm ngày bắt đầu làm việc của họ tại
doanh nghiệp. Hai lần trong một năm, con của các nhân viên sẽ nhận được tấm thẻ mua hàng trị
giá 50 USD. Ngoài ra, hãng còn có Chương trình Thưởng An toàn (Safety Bonus Program) khi
lập danh sách theo dõi tất cả các nhân viên về các thông tin lái xe, khi nhân viên nào có vấn đề
lập tức bị loại khỏi danh sách. Cuối năm, những nhân viên còn lại trên bản danh sẽ sẽ nhận được
phần thưởng 2000 USD/người. Thậm chí, mỗi thứ sáu hàng tuần, các nhân viên sẽ đổi việc cho
nhau trong vòng 1 giờ. Tất cả nhằm xây dựng một tập thể mạnh hơn, đoạn kết hơn và cải thiện
môi trường giao tiếp trong doanh nghiệp.
BƯỚC 3 – LÔI KÉO VÀ GẮN BÓ
Mọi người có thể nỗ lực làm việc, nhưng họ có gắn bó và hiệu suất tốt? Mọi người sẽ gắn bó và
nhiệt huyết nhiều hơn khi họ có thể đóng góp các ý tưởng và đề xuất. Điều này đem lại cảm giác
làm chủ công việc.
Tập đoàn điện tử Sony từ lâu được biết đến với khả năng tạo ra và sản xuất các sản phẩm sáng
tạo và mới mẻ. Để nuôi dưỡng sự trao đổi ý tưởng trong các phòng ban, Sony đã tài trợ Chương
trình Khúc luyện Ý tưởng hàng năm (Idea Exposition Program). Trong quá trình này, các nhà
khoa học và kỹ sư sẽ giới thiệu các dự án và ý tưởng của họ. Được mở rộng tới tất cả các nhân
viên Sony, quy trình này tạo ra một môi trường tuyệt vời cho các sáng kiến, góp ý và gắn bó của
tất cả những ai tham gia vào.
Hãng TD Industries, Dallas, Mỹ lại có một cách thức độc đáo để khiến cho các nhân viên vảm
thấy gắn bó và được coi trọng. Một bức tường trong doanh nghiệp có dán ảnh của tất cả các nhân
viên đã làm việc trên 5 năm. Chương trình "bình đẳng" của TD Industries vượt xa khỏi mọi
chính sách HR, các slogan và poster thông thường. Không có một chỗ đỗ xe nào dành riêng cho
các giám đốc - mọi người đều bình đẳng. Điều này là một lý do giải thích TD Industries được tạp
chí Fortune đưa vào trong danh sách "100 nơi tốt nhất để làm việc".
BƯỚC 4 – PHÁT TRIỂN CÁC KỸ NĂNG VÀ TIỀM NĂNG
Đối với hầu hết mọi người, các cơ hội nghề nghiệp quan trọng không kém tấm séc họ nhận được
hàng tháng. Một nghiên cứu của hãng Linkage Inc cho thấy có tới 40% số người được hỏi nói
rằng họ sẽ quan tâm tới việc rời bỏ công việc hiện tại nếu có một công việc khác có thể bằng
mức lương nhưng đem lại nhiều thách thức và cơ hội phát triển nghề nghiệp lớn hơn.
Tập đoàn Deloitte được tạp chí Fortune đưa vào Danh sách 100 nơi tốt nhất để làm việc. Vài

năm trước đây, Deloitte phát hiện ra rằng họ đang đánh mất nhiều tài năng cho các doanh nghiệp
khác. Ngay lập tức, hãng xây dựng Chương trình Kết nối Sự nghiệp Deloitte tập trung vào đào
tạo và phát riển sự nghiệp cho tất cả các nhân viên.
Trong tuần đầu thực thi, trên 2000 nhân viên đã có được nhiều lợi ích lớn từ chương trình và
nhìn thấy những cánh cửa công việc rộng mở. Chương trình không chỉ đem lại các cơ hội nghề
nghiệp mới mà còn đưa ra những công cụ phát triển hiệu quả cho việc tự đánh giá bản thân, các
công cụ cho việc hoàn thiện sơ yếu lí lịch và các bài viết khác nhau về chiến lược tìm kiếm công
việc trong tập đoàn.
Những nhân viên có kỹ năng sẽ không bao giờ gắn bó mãi với một công việc nếu họ không thấy
tương lai cho mình ở đó. Để loại bỏ cảm giác đang làm một công việc "ngõ cụt", doanh nghiệp
nên tạo dựng cho mỗi nhân viên một bản kế hoạch phát triển cá nhân.
BƯỚC 5 – NHÌN NHẬN VÀ ĐÁNH GIÁ
Những đánh giá và cải thiện không ngừng là bước cuối cùng của quy trình PRIDE. Mục đích
hàng đầu của việc đánh giá là để nhìn nhận đúng đắn tiến trình và xác định những gì thoả mãn và
không thoả mãn các nhân viên. Quy trình đánh giá bao gồm việc xem xét các thái độ, tinh thần,
khả năng ra đi và mức độ gắn bó của đội ngũ nhân viên. Có một bản danh mục các vấn để nên
được đưa vào quy trình đánh giá và nhìn nhận của mỗi doanh nghiệp.
· Tiến hành cuộc điều tra sự thoả mãn của nhân viên ít nhất mỗi năm một lần.
· Thực hiện phỏng vấn và thăm dò liên quan tới những lý do thực sự mà mọi người đến và
rời bỏ doanh nghiệp.
· Cải thiện quy trình tuyển dụng để đảm bảo sự tương thích tốt hơn giữa các yêu cầu cá
nhân và công việc.
· Phân công công việc linh hoạt cho những nhân viên có nhu cầu chăm lo cha mẹ hay con
cái.
· Đảm bảo trách nhiệm của nhà quản lý cho việc giữ chân các nhân viên trong phòng ban
của họ.
· Bắt đầu đánh giá chi phí thay thế nhân sự.
· Tập trung vàp các vị trí công việc then chốt có tác động lớn nhất lên lợi nhuận và hiệu
suất.
· Thiết kế một chương trình định hướng nhân viên hiệu quả.