Phân tích chiến lược quản trị nhân sự của apple dưới thời steve jobs và đề xuất giải pháp cho các doanh nghiệp việt nam

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
VIỆN KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ
-----------***-----------

TIỂU LUẬN NGHIỆP VỤ KINH DOANH QUỐC TẾ
ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CỦA APPLE
DƯỚI THỜI STEVE JOBS VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP CHO CÁC
DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Nhóm thực hiện

: Nhóm

Giảng viên hướng dẫn

: ThS. Lý Nguyên Ngọc

Lớp tín chỉ

: KDO408

Hà Nội, ngày 10 tháng 06 năm 2023


MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU..................................................................................................................... 4
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ VÀ TẬP ĐOÀN APPLE..........6
1.1. Tổng quan về quản trị nhân sự.............................................................................6
1.1.1. Định nghĩa và vai trò của chiến lược quản trị nhân sự.......................................6
1.1.2. Phạm vi của chiến lược quản trị nhân sự...........................................................7
1.2. Tổng quan về Apple và Steve Jobs........................................................................7

1.2.1. Giới thiệu chung................................................................................................7
1.2.2. Giới thiệu về Steve Jobs....................................................................................9
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CỦA APPLE DƯỚI
THỜI STEVE JOBS
..........................................................................................................................................
10
2.1. Cơ cấu quản trị nhân lực của Apple...................................................................10
2.1.1. Cấu trúc tập trung............................................................................................10
2.1.2. Cấu trúc chức năng..........................................................................................12
2.2. Phân tích chiến lược quản trị nhân sự của Apple dưới thời Steve Jobs:.........15
2.2.1. Văn hoá doanh nghiệp.....................................................................................15
2.2.2. Chọn lọc và tuyển dụng nhân sự......................................................................18
2.2.3. Đào tạo và phát triển nhân sự...........................................................................20
2.2.4. Quản lý thơng qua việc kiểm sốt....................................................................21
2.2.5. Chế độ phúc lợi và quyền lợi...........................................................................22
2.3. Đánh giá chiến lược quản trị nhân sự của Apple dưới thời Steve Jobs............24
2.3.1. Ưu điểm...........................................................................................................24
2.3.2. Nhược điểm.....................................................................................................25
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP CHO CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM.......27
3.1. Thực trạng quản trị nhân sự của các doanh nghiệp Việt Nam.........................27
3.1.1. Thực trạng chung ngành quản trị nhân sự tại các doanh nghiệp Việt Nam......27
3.1.2. Thách thức trong quản trị nhân sự tại các doanh nghiệp Việt Nam:................29
3.1.3. Nguyên nhân khó khăn trong quản trị nhân sự tại doanh nghiệp Việt Nam:....30
3.2. Đề xuất giải pháp cho các doanh nghiệp Việt Nam...........................................32
3.2.1. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp......................................................................32
3.2.2. Hoạch định chiến lược và kế hoạch phát triển nguồn nhân lực........................33
3.2.3. Tuyển dụng nguồn nhân lực.............................................................................34
3.2.4. Phát triển đào tạo, bồi dưỡng nhân lực nội bộ..................................................35
2

3.2.5. Cải tiến cách “giữ người”................................................................................35
KẾT LUẬN....................................................................................................................... 37
TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................................38

3


LỜI MỞ ĐẦU
Trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu hóa hiện nay đã tạo ra nhiều cơ hội hợp tác kinh
doanh để vươn mình ra thương trường quốc tế. Tất cả các cơng ty, tập đồn lớn nắm bắt
được những cơ hội này sẽ có sự phát triển vượt bậc trong hoạt động kinh doanh quốc tế
của mình. Bên cạnh những lợi thế thì các cơng ty cũng phải đối mặt với khơng ít những
thách thức.
Một nền kinh tế mở sẽ đòi hỏi những yêu cầu và giá trị cao mà một cơng ty, tập đồn
mang lại. Đóng góp vào sự thành bại trong hoạt động kinh doanh của một công ty không
thể không kể đến chất lượng nhân sự. Một cơng ty, tập đồn có thể có cơng nghệ hiện đại,
nguồn tài nguyên dồi dào, chất lượng dịch vụ tốt nhưng nếu khơng có lao động, đặc biệt
là nguồn lao động chất lượng cao về cả trình độ và thái độ, thì khó tồn tại lâu dài và tạo
được lợi thế cạnh tranh. Có thể nói chính yếu tố con người tạo ra sự khác biệt cho các
công ty. Tuy nhiên, nếu chỉ tập trung vào phát triển nhân sự mà khơng có sự liên kết với
các mục tiêu và ngun tắc của cơng ty thì mọi nỗ lực thúc đẩy hiệu quả nhân viên sẽ vơ
ích. Chính vì vậy nó đã dẫn đến sự ra đời của Chiến lược quản trị nhân sự. Đây cũng là lý
do chúng em lựa chọn đề tài “Phân tích chiến lược quản trị nhân sự của Apple dưới
thời Steve Jobs và đề xuất giải pháp cho các doanh nghiệp Việt Nam” cho nội dung
bài tiểu luận giữa kỳ học phần Nghiệp vụ trong kinh doanh quốc tế.
Bài tiểu luận sẽ đi sâu vào phân tích chiến lược quản trị nhân sự của Apple dưới thời
Steve Jobs, tìm hiểu cách Apple đã tìm kiếm, thu hút và phát triển nhân tài thơng qua các
quy trình tuyển dụng đặc biệt và chương trình đào tạo sáng tạo.
Từ những bài học và kinh nghiệm của Apple, chúng em cũng sẽ đề xuất một số giải

pháp áp dụng cho các doanh nghiệp tại Việt Nam. Bằng cách áp dụng những nguyên tắc
và phương pháp quản trị nhân sự hiệu quả, các doanh nghiệp Việt Nam có thể nâng cao
hiệu suất làm việc, thu hút và giữ chân nhân tài, đồng thời xây dựng một môi trường làm
việc sáng tạo và đầy cảm hứng.


Do cịn hạn chế về kiến thức chun mơn cũng như kinh nghiệm chưa sâu sắc nên tiểu
luận chắc hẳn sẽ khó tránh khỏi sai sót. Vì vậy, chúng em hy vọng nhận được những nhận
xét và góp ý của ThS. Lý Nguyên Ngọc để bài tiểu luận được hoàn thiện nhất.
Chúng em xin chân thành cảm ơn!


CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ VÀ TẬP ĐOÀN APPLE
1.1. Tổng quan về quản trị nhân sự

1.1.1. Định nghĩa và vai trò của chiến lược quản trị nhân sự
-

Định nghĩa: Chiến lược quản trị nhân sự là một kế hoạch toàn diện và chi tiết để
quản lý các hoạt động nhân sự trong một tổ chức, công ty. Trong đó bao gồm các
quyết định chiến lược và các biện pháp nhằm tăng cường hiệu quả và hiệu suất của
nhân viên, đảm bảo sự phát triển và đáp ứng nhu cầu của công ty. Chiến lược này
lấy con người làm trọng tâm, tập trung vào việc kết nối giữa nhân sự với các chiến
lược và mục tiêu của cơng ty.

-

Vai trị:
● Một cách tiếp cận chủ động để quản lý nhân viên: Với việc đề ra các chiến
lược cụ thể trong khâu quản trị nhân viên sẽ giúp công ty làm chủ trong việc

lựa chọn nhân viên phù hợp với mục tiêu chiến lược, phát triển của mình.
Thơng qua đó cơng ty có thể đưa ra được những chính sách đào tạo, phát
triển kỹ năng cho nhân viên, quản lý hiệu suất và đánh giá, và tạo ra các
chương trình động viên và phúc lợi.
● Xây dựng mơi trường và văn hóa làm việc tốt hơn: Chiến lược quản trị
nhân sự đóng vai trị trong việc tạo ra một mơi trường làm việc tích cực và
khuyến khích nhân viên đạt được tiềm năng tối đa thông qua việc xây dựng
một văn hóa tổ chức hỗ trợ và động viên, thúc đẩy sự đổi mới và sáng tạo,
và tạo ra cơ hội phát triển sự nghiệp và thăng tiến.
● Tăng sự hài lịng và năng suất trong cơng việc: Với những phúc lợi và kế
hoạch chiến lược rõ ràng sẽ giúp cho nhân viên cảm nhận được sự uy tín,
trách nhiệm và có định hướng của cơng ty. Qua đó thì mức độ hài lịng, n
tâm trong q trình làm việc sẽ tăng lên.
● Quản lý tài nguyên hiệu quả: Chiến lược nhân sự đảm bảo nhân viên được
phân cơng vào các vị trí phù hợp với kỹ năng và năng lực của họ và công ty


có đủ nhân viên có kỹ năng và hiểu biết cần thiết để đáp ứng các mục tiêu
và nhiệm vụ của mình.
● Cải thiện tỷ lệ hài lịng của khách hàng: Với đội ngũ nhân sự đồng nhất về
trình độ, thái độ sẽ giúp khách hàng cảm nhận được sự uy tín trong trải nghiệm
sử dụng dịch vụ, sản phẩm của công ty.

1.1.2. Phạm vi của chiến lược quản trị nhân sự
 Xác định chiến lược nhân lực của doanh nghiệp: Là quá trình định hình và đề
ra các mục tiêu, hướng dẫn và kế hoạch chi tiết liên quan đến quản lý nhân
lực trong tổ chức trong đó bao gồm việc xác định những cách mà doanh
nghiệp sử dụng tài nguyên nhân lực của mình để đạt được mục tiêu chiến
lược của mình.
 Tuyển dụng nhân sự: Quản lý quá trình tuyển dụng và lựa chọn nhân viên phù

hợp với yêu cầu công việc và mục tiêu của công ty.
 Đánh giá năng lực: Đánh giá trình độ chuyên môn, kinh nghiệm và các kỹ
năng mềm phù hợp với yêu cầu và mục tiêu công việc.
 Phát triển quản lý: Đào tạo, cải thiện các kỹ năng, kiến thức và năng lực của
các quản lý nhân sự trong công ty để học có thể quản lý và lãnh đạo nhân viên
một cách hiệu quả.
 Lương bổng và quan hệ lao động: Đánh giá hiệu suất và định rõ mức lương
dựa trên u cầu cơng việc, kỹ năng và trình độ của nhân viên và xây dựng
một môi trường lao động lành mạnh, duy trì quan hệ tốt giữa nhân viên và
công ty, và đảm bảo tuân thủ các quy định pháp luật lao động.
1.2. Tổng quan về Apple và Steve Jobs

1.2.1. Giới thiệu chung
Được thành lập vào năm 1976 bởi Steve Jobs, Steve Wozniak và Ronald Wayne,
Apple Inc. là một trong những tập đồn cơng nghệ đa quốc gia hàng đầu thế giới. Trụ sở
chính của Apple Inc. đặt tại Cupertino, California, Hoa Kỳ. Với tầm nhìn sáng tạo và các


sản phẩm đột phá, Apple đã tạo ra một sự thay đổi to lớn trong ngành công nghiệp công
nghệ và ảnh hưởng đến cuộc sống hàng tỷ người trên toàn thế giới.


a. Sản phẩm của Apple
Apple nổi tiếng với việc phát triển và sản xuất các sản phẩm và dịch vụ công nghệ
đa dạng như điện thoại di động (iPhone), máy tính cá nhân (Mac), máy tính bảng (iPad),
máy nghe nhạc số (iPod), đồng hồ thông minh (Apple Watch), phụ kiện và phần mềm đi
kèm. Các sản phẩm của Apple được biết đến với thiết kế đẹp, tính sáng tạo và hiệu suất
cao.
Apple cũng phát triển hệ điều hành iOS và macOS, các nền tảng phần mềm mạnh
mẽ và đáng tin cậy để hỗ trợ các thiết bị của họ. Ngoài ra, Apple cung cấp dịch vụ trực

tuyến như App Store, iTunes Store, Apple Music và Apple TV+, mang đến cho người
dùng nhiều trải nghiệm giải trí và tiện ích.
b. Triết lý kinh doanh của Apple
Với triết lý "Think Different" (Suy nghĩ khác biệt), Apple luôn hướng đến sự đổi
mới và sáng tạo. Triết lý kinh doanh của Apple là tập trung vào việc đáp ứng nhu cầu của
người dùng thông qua sự đổi mới, thiết kế tinh tế và tích hợp hệ sinh thái
Sự tập trung vào người dùng: Apple đặt người dùng là trung tâm của mọi quyết
định và sản phẩm của họ. Triết lý này tập trung vào việc tạo ra trải nghiệm người dùng tốt
nhất thông qua sự kết hợp giữa thiết kế đẹp, tinh tế và hiệu suất cao.
Đổi mới và thiết kế tinh tế: Apple ln tìm kiếm những cách tiếp cận mới và sáng
tạo để cải thiện và thay đổi cách mọi người sử dụng công nghệ. Thiết kế tinh tế và đẹp là
một phần không thể thiếu trong các sản phẩm và dịch vụ của Apple.
Tích hợp hệ sinh thái: Apple xây dựng và duy trì một hệ sinh thái kết nối thơng
minh, nơi các sản phẩm và dịch vụ của họ tương tác và tương thích với nhau, tạo ra trải
nghiệm liền mạch và thuận tiện cho người dùng.
Bảo mật và riêng tư: Đặt sự bảo mật và riêng tư của người dùng là ưu tiên hàng
đầu, Apple cam kết bảo vệ dữ liệu cá nhân và thông tin người dùng khỏi các mối đe dọa
và vi phạm bảo mật.


Tầm nhìn sáng tạo và dài hạn: Apple ln khát khao tạo ra những thay đổi đột phá
và tầm nhìn sáng tạo cho ngành cơng nghệ. Tập đồn khơng chỉ tập trung vào những tiến


bộ ngắn hạn mà cịn tìm kiếm những thay đổi lớn, thúc đẩy sự tiến bộ và sự phát triển
toàn diện trong lĩnh vực công nghệ.

1.2.2. Giới thiệu về Steve Jobs
Steve Jobs (1955-2011) là một nhà kinh doanh và nhà sáng tạo người Mỹ, được
biết đến nhiều nhất là người đồng sáng lập và CEO của Apple Inc. Ông được coi là một

trong những nhân vật quan trọng nhất và có ảnh hưởng nhất trong ngành cơng nghệ và
thiết kế.
Cùng với Steve Wozniak và Ronald Wayne, ông thành lập công ty Apple
Computer, Inc. vào năm 1976. Jobs đóng vai trị quan trọng trong việc phát triển các sản
phẩm tiêu biểu của Apple như máy tính cá nhân Macintosh, iPod, iPhone và iPad. Ơng
cũng đóng góp quan trọng vào việc phát triển các dịch vụ như iTunes Store và App Store.
Steve Jobs nổi tiếng với tầm nhìn sáng tạo và khả năng tạo ra các sản phẩm đột
phá. Triết lý "Think Different" của ông đã thúc đẩy sự đổi mới và sáng tạo tại Apple,
mang lại những sản phẩm mang tính biểu tượng và thay đổi cách chúng ta tương tác với
công nghệ.
Tuy Jobs rời khỏi Apple vào những năm 1980 do mâu thuẫn nội bộ, nhưng ông đã
trở lại công ty này vào năm 1997 và giúp đưa Apple trở lại vị thế thành công và phát triển
mạnh mẽ. Dưới sự lãnh đạo của Jobs, Apple trở thành một trong những cơng ty có giá trị
nhất và có ảnh hưởng nhất trên thế giới.
Steve Jobs qua đời vào ngày 5 tháng 10 năm 2011 sau một cuộc chiến đấu với
bệnh ung thư tụy. Tuy nhiên, di sản của ông tiếp tục tồn tại và ảnh hưởng sâu sắc trong
ngành công nghệ và thiết kế, và ông được coi là một trong những nhân vật vĩ đại và cách
mạng trong lịch sử kỹ thuật số.


CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ NHÂN
SỰ CỦA APPLE DƯỚI THỜI STEVE JOBS
2.1. Cơ cấu quản trị nhân lực của Apple
Tuy ít được nhắc đến, nhưng cách quản trị độc đáo của Apple trong việc thiết kế
bộ máy tổ chức và mơ hình lãnh đạo đã đóng vai trị quan trọng trong sự thành cơng về
mặt đổi mới sáng tạo của Apple.

2.1.1. Cấu trúc tập trung
Mơ hình quản lý của Apple được phân thành 2 giai đoạn là trước và sau sự trở lại
của Steve Jobs vào năm 1997. Apple vào đầu những năm 90 được chia thành nhiều đơn vị

kinh doanh. Mỗi đơn vị sẽ có mục tiêu doanh thu và lợi nhuận riêng. Do đó, Tổng Giám
Đốc – người đứng đầu từng đơn vị, có xu hướng cạnh tranh nhau, đặc biệt trong việc định
giá sản phẩm để thu lại lợi nhuận nhiều hơn cho bộ phận của mình. Cấu trúc tổ chức phi
tập trung này có sự tương đồng với phần lớn các cơng ty cùng quy mô và phạm vi hoạt
động khác. Steve Jobs cho rằng cách quản trị thơng thường này kìm hãm sự đổi mới sáng
tạo. Vì thế, ngay trong năm đầu tiên trở lại làm CEO, ông đã sa thải tất cả Tổng Giám
Đốc của các đơn vị kinh doanh đó chỉ trong vịng một ngày. Tồn bộ cơng ty giờ đây
hướng về một đơn vị kinh doanh duy nhất, và hợp nhất các bộ phận có cùng chức năng
đang bị phân tán trong các đơn vị kinh doanh quy về thành một tổ chức chức năng thống
nhất.
Khác với cấu trúc quản lý phi tập trung cho phép trách nhiệm ra quyết định được
giao cho các cấp thấp hơn, quản lý tập trung đề cập đến quá trình các hoạt động liên quan
đến việc ra quyết định trong một tổ chức được tập trung vào một nhà lãnh đạo hoặc địa
điểm cụ thể. Với hình thức quản lý tập trung, quyền hạn ra quyết định được giữ lại trong
trụ sở chính và tất cả các văn phòng khác nhận lệnh từ văn phịng chính. Các giám đốc
điều hành và các chun gia đưa ra quyết định quan trọng hoặc chuyên môn hóa được đặt
tại trụ sở chính.


Mơ hình cấu trúc tập trung và phi tập trung trong quản lý của doanh nghiệp
Apple đã khá kỷ luật trong việc giới hạn số lượng vị trí cấp cao để giảm thiểu số
lượng lãnh đạo phải tham gia vào bất kỳ hoạt động chức năng chéo nào. Năm 2006, một
năm trước khi iPhone ra mắt, cơng ty có khoảng 17.000 nhân viên; đến năm 2019, con số
đó đã tăng hơn gấp tám lần, lên 137.000. Trong khi đó, số lượng phó chủ tịch chỉ tăng
khoảng gấp đơi, từ 50 lên 96. Cấu trúc quản lý tập trung đã đem lại những hiệu quả rõ rệt
trong việc quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp:
-

Một chuỗi mệnh lệnh rõ ràng: Mọi người trong tổ chức dù ở bộ phận hay cấp bậc
nào tại Apple cũng đều biết phải làm gì và làm như thế nào, cũng như những quy

tắc nhất quán trong quá trình làm việc.

-

Tầm nhìn tập trung: Dưới thời Steve Jobs hay tới tận bây giờ, toàn bộ nhân viên
của Apple đều phát triển theo tầm nhìn “Thử thách hiện trạng, thay đổi góc độ suy
nghĩ” với mong muốn thay đổi từ cái nhìn, góc độ suy nghĩ của khách hàng từ
chính văn hóa của thương hiệu. Chính tầm nhìn này đã giúp nhân viên dù ở bộ
phận nào cũng làm việc với mục đích nhất quán. Bộ phận R&D của Apple luôn
sáng tạo ra những sản phẩm dù đơn giản, thanh lịch nhưng luôn mang đến sự đột
phá về cơng nghệ mới với mỗi dịng sản phẩm trong khi đó bộ phận Marketing lại
đem đến cho khách hàng những câu chuyện về góc nhìn mới, suy nghĩ mới.


- Giảm chi phí: Việc giảm thiểu các đơn vị kinh doanh nhỏ lẻ, các cơng ty con và các
phịng ban đã giúp Apple giảm chi phí nhân sự, văn phịng. Những người ra quyết
định chính được đặt tại trụ sở chính hoặc trụ sở chính của cơng ty, và do đó, khơng
cần phải triển khai thêm các phịng ban và thiết bị cho các chi nhánh khác.

2.1.2. Cấu trúc chức năng
Dù Apple liên tục phát triển nhiều
dòng sản phẩm khác nhau như Iphone,
Macbook, Apple Watch, Airpod,... tuy
vậy Apple tổ chức bộ máy theo cấu trúc
chức năng chứ không theo sản phẩm. Bởi
lẽ mục đích chính của Apple là tạo ra các
sản phẩm làm phong phú thêm cuộc sống
hàng ngày của con người. Điều này không
chỉ liên quan đến việc phát triển các danh
mục sản phẩm hoàn toàn mới như iPhone

và Apple Watch, mà còn liên quan đến
việc phải liên tục đổi mới trong các chính
danh mục mới đó. Để tạo ra những đổi
mới như vậy, Apple dựa trên một cấu trúc
tập trung vào chuyên môn chức năng, dựa
trên niềm tin cơ bản là những người có
chun mơn và
kinh nghiệm nhất trong một lĩnh vực sẽ có quyền
quyết định đối với lĩnh vực đó
Việc ứng dụng cấu trúc tập trung vào chức năng chuyên môn đã cho phép Apple
liên tục đổi mới để nâng cao trải nghiệm người dùng. Điều này dựa trên 2 ngun nhân
chính. Thứ nhất, cơng nghệ là thị trường có tỷ lệ thay đổi và đột phá cao. Vì vậy, Apple
phải dựa vào phán đốn và trực giác của các chuyên gia. Họ cần đánh giá đâu là tính năng
hay thiết kế có khả năng thành công. Thứ hai, cam kết cung cấp sản phẩm chất lượng cho


khách hàng sẽ bị lung lay nếu Apple ưu tiên mục tiêu doanh số ngắn hạn. Ngoài ra, hoa
hồng của các


Giám đốc bộ phận R&D sẽ dựa trên hiệu suất tồn cơng ty hơn là doanh thu từ một sản
phẩm cụ thể. Khi đó, các quyết định về sản phẩm khơng bị tác động bởi áp lực tài chính.
Hơn nữa, thay vì lựa chọn thiết kế, kỹ thuật dựa trên tiêu chí chi phí hay giá cả, các nhà
lãnh đạo R&D sẽ cân nhắc lợi ích của người dùng khi sử dụng những tính năng đó. Nhờ
chú trọng gắn liền chun mơn với quyền quyết định, doanh nghiệp có thể cân bằng chi
phí với việc gia tăng giá trị cảm nhận của người dùng.
Việc áp dụng cấu trúc nhân sự theo chức năng có thể khơng có gì đáng ngạc nhiên
đối với một công ty tầm cỡ như Apple vào thời điểm đó. Điều đáng nói là Apple vẫn giữ
cách tổ chức này cho đến tận ngày hôm nay, mặc dù tập đoàn đã lớn gấp gần 40 lần về
doanh thu và bộ máy tổ chức trở nên phức tạp hơn nhiều so với năm 1998. Cách quản trị

theo cấu trúc chức năng của Apple là rất hiếm gặp, nếu khơng muốn nói là duy nhất, trong
số các cơng ty quy mô lớn. Cách quản trị này đi ngược lại với lý thuyết quản trị phổ biến
nhưng chiều dài lịch sử của Apple chứng minh rằng những thành quả mà họ đạt được có
thể biện minh cho những rủi ro ban đầu và có thể tạo ra những kết quả phi thường.
* Đặc điểm tiêu biểu của các nhà lãnh đạo Apple
Với mơ hình quản lý tập trung với cấu trúc theo chức năng, Apple địi hỏi rất cao
khơng chỉ về tố chất, năng lực mà còn nhiều yếu tố khác để có thể thực hiện quản lý, chịu
trách nhiệm không chỉ một bộ phận hay một công việc mà là một chuỗi mệnh lệnh, ảnh
hưởng lớn đến hiệu quả kinh doanh của tồn doanh nghiệp.
1. Chun mơn sâu
Khác với những doanh nghiệp khác, Apple là nơi chuyên gia dẫn dắt chun gia.
Vì theo quan điểm của “ơng lớn” cơng nghệ, đào tạo một chuyên gia để quản lý tốt sẽ dễ
hơn là đào tạo một nhà quản lý trở thành một chuyên gia. Thêm vào đó, những người sở
hữu tài năng vượt trội luôn mong muốn được làm việc với người giống họ để dễ dàng trao
đổi và học hỏi lẫn nhau.
Steve Jobs đã luôn quan niệm các quản lý tại Apple nên là những chuyên gia. Ông
từng đề cập trong một phỏng vấn vào năm 1984: “Chúng tôi từng thuê một loạt quản lý
chuyên nghiệp nhưng hiệu quả mang lại khơng như mong đợi. Vì ngồi cách quản lý, họ


khơng biết việc gì khác. Bên cạnh đó, nhân viên không muốn làm việc với người mà
họ


khơng thể học hỏi được. Tơi cịn có một phát hiện thú vị: Những nhà quản lý giỏi nhất là
những người có đóng góp tuyệt vời cho cơng ty nhưng chưa từng có nguyện vọng trở
thành lãnh đạo. Họ buộc phải làm vì ngồi họ, khơng ai có thể làm tốt cả”.
2. Chú trọng từng chi tiết nhỏ
Một nguyên tắc được Apple thấm nhuần là: Các nhà lãnh đạo phải nắm rõ chi tiết
cơng việc của 3 cấp dưới họ.

Ví dụ điển hình là thay đổi thiết kế phần viền bo trịn của iPhone. Phương pháp thơng
thường để làm trịn góc là sử dụng một cung trịn nối các cạnh vng góc. Điều này tạo
nên sự chuyển đổi đột ngột từ đường thẳng sang đường cong. Ngược lại, các lãnh đạo tại
Apple nhấn mạnh vào “các đường cong liên tục”, dẫn đến một hình dạng được cộng đồng
thiết kế gọi là “đường trịn” (squircle). Chi tiết tuy nhỏ nhưng góp phần tạo nên diện mạo
nuột nà và mềm mại hơn cho iPhone. Thay đổi này còn đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải tính
tốn dung sai chuẩn xác, tránh ảnh hưởng đến q trình sản xuất hàng loạt.
Qua đó, việc chú ý cao độ đến từng chi tiết không chỉ thuộc bổn phận nhân viên
mà còn của giai cấp lãnh đạo. Đó là vì đi vào chi tiết như vậy, chỉ các nhà lãnh đạo với
chuyên môn sâu rộng mới có khả năng nhận biết chi tiết nào là quan trọng.
3. Sẵn sàng hợp tác và tranh luận
Apple có hàng trăm nhóm chun gia thì hàng chục trong số đó sẽ đóng một vai trị
nhất định trong phát triển sản phẩm mới. Vậy Apple làm cách nào để phối hợp các bộ
phận chức năng và tạo ra các “siêu phẩm” của mình? Câu trả lời là tinh thần sẵn sàng hợp
tác và tranh luận. Tuy nhiên, khi cuộc tranh luận đi đến bế tắc sẽ cần đến sự can thiệp của
các quản lý cấp cao hơn gồm CEO và Phó Chủ Tịch. Để đưa ra quyết định nhanh chóng
nhưng vẫn phải chú trọng chi tiết là một thách thức đối với cả những lãnh đạo giỏi.
Bên cạnh đó, trong lúc tranh luận, các nhà lãnh đạo cần có quan điểm mạnh mẽ
kèm theo dẫn chứng thuyết phục. Thế nhưng, họ cũng nên sẵn sàng thay đổi ý kiến khi
quan điểm của người khác tốt hơn. Tố chất này đòi hỏi sự cởi mở từ nhà lãnh đạo, cũng


như khả năng truyền cảm hứng, thúc đẩy đồng nghiệp trong các lĩnh vực khác để đồng
tâm, đồng


lực đạt được mục tiêu đề ra. Khả năng này của người lãnh đạo được xây dựng bởi 2 yếu
tố: hiểu biết sâu sắc các giá trị và mục đích chung của doanh nghiệp, khơng lấy khó khăn
làm lý do khơng thể hồn thành mục tiêu.
Apple cịn chú trọng khái niệm “có trách nhiệm nhưng khơng có quyền kiểm sốt”.

Nghĩa là nhà lãnh đạo chỉ chịu trách nhiệm về thành cơng của dự án chứ khơng có quyền
kiểm sốt tất cả các nhóm khác. Q trình làm việc sẽ trở nên mất trật tự nếu các đội đặt
dự án của riêng họ lên trên mục tiêu chung của doanh nghiệp. Hơn nữa, những ai khơng
có khả năng hoặc ý định thay đổi suy nghĩ, hành vi của mình sẽ bị loại khỏi vị trí lãnh
đạo, hay thậm chí khỏi Apple.
2.2. Phân tích chiến lược quản trị nhân sự của Apple dưới thời Steve Jobs:

2.2.1. Văn hố doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp chính là nền tảng phát triển bền vững và là yếu tố sống cịn
của doanh nghiệp. Cũng chính thơng qua văn hóa doanh nghiệp, Apple có thể củng cố lợi
thế cạnh tranh so với các công ty khác trong các nhóm ngành khác nhau, bên cạnh đầu tư
và phát triển công nghệ, sản phẩm. Đặc biệt, ngay cả khi đã trở thành tập đồn cơng nghệ
lớn mạnh, dù ở thời Steve Jobs hay Tim Cook, Apple vẫn tiếp tục duy trì và chú trọng đẩy
mạnh xây dựng văn hóa doanh nghiệp ngày càng bền vững.
Dưới thời Steve Jobs, Apple được cho là có văn hố cạnh tranh cao hơn, cũng như
nghiêm khắc hơn so với thời của Tim Cook hiện tại. Song, những đặc điểm cốt lõi trong
văn hoá - làm nên tên tuổi, thương hiệu không thể lẫn của Apple, vẫn là những bài học
hữu ích, thiết yếu cho nhiều doanh nghiệp trên khắp thế giới, không chỉ giới hạn trong
lĩnh vực công nghệ.
a) Tôn trọng lẫn nhau giữa quản lý và nhân viên
Sở hữu đội ngũ nhân viên giàu tiềm năng và kinh nghiệm đến từ nhiều quốc gia,
nhiều chủng tộc khác nhau, Apple nhận ra rằng để duy trì sự lớn mạnh của doanh nghiệp
phải xuất phát từ văn hóa tơn trọng, hợp tác cùng làm việc hiệu quả. Từ người lãnh đạo
tới nhân viên đều cần thể hiện sự tôn trọng đồng nghiệp nhất định.