Giáo trình Quản trị học - Chương VI Tổ chức

Quản trị học
- 134 -
CHƯƠNG VI: TỔ CHỨC
Mục đích của chương:
1. Trình bày những nhân tố chính của cơ cấu tổ chức.
2. Nhữngcách thứcchuyên môn hoá các bộ phận trong tổ chứcvà những nguyên tắc cơ
bản của sựphối hợphoạtđộngcác bộphận.
3. Quyền hành và quyềnlựccủa tổ chứcvà những nhân tố ảnh hưởng đến sự tập trung và
phân quyền ra quyết định.
4. Sự khác nhau giữa quyền hành trực tuyến và quyền hành chức năng
5. Thiết kế tổ chức: cơ cấu cơ giới và cơ cấu hữu cơ
6. Những nhân tố ảnh hưởng đến việc thiết kế tổ chứcvà các loại hình cơ cấu tổ chức
I. CƠ CẤU TỔ CHỨC
Cơ cấu tổ chức là một hệ thống chính thức về các mối quan hệvừa độc lập vừa phụ thuộc
trong tổchức, thể hiện những nhiệm vụ rõ ràng do ai làm, làm cái gì và liên kết với các nhiệm
vụ khác trong tổ chức như thế nào nhằmtạora một sự hợp tác nhịp nhàng đểứng mục tiêu của
tổ chức.
1. Những nhân tố của cơ cấu tổ chức
Để đạt được mục tiêu của tổ chức, cơ cấu tổ chức bao gồm bốn nhân tố cơ bản: chuyên
môn hoá, tiêu chuẩn hoá, hợp tác, và quyền hành.
a. Chuyên môn hoá: Là tiến trình xác định những nhiệmvụ cụ thể và phân chia chúng cho
các cá nhân hoặc đội đã được đào tạo để thực hiện những nhiệm vụ đó.
b. Tiêu chuẩn hoá: Liên quan đến các thủ tục ổn định và đồng nhất mà các nhân viên phải
làm trong quá trình thực hiện công việc của họ.
c. Phối hợp:Bao gồm những thủ tục chính thức và không chính thức hợp nhất những hoạt
động của những cá nhân, các đội và các bộ phận khác nhau trong tổ chức.
d. Quyền hành: Về cơ bản là quyền ra quyết định và hành động. Những tổ chức khác nhau sẽ
phân bổ quyền hành khác nhau.
2. Sơ đồ tổ chức
Sơ đồ tổ chức là một biểu đồ chỉ ra các mối quan hệ giữacác chức năng, các bộ phận, các
vị trí cá nhân trong một tổ chức.

Sơ đồ tổ chức cung cấp thông tin về bốn khía cạnh quan trọng của cơ cấu tổ chức:
1. Các nhiệm vụ
2. Sự phân chiacác bộphận
3. Cấp bậc quản trị
4. Quyền hành trựctuyến
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Chương VI- Tổ chức
- 135 -
II. CHUYÊN MÔN HOÁ TRONG TỔ CHỨC
Chuyên môn hoá trong tổ chức chỉ ra hai trong bốn nhân tố cơ bản của cơ cấu tổ chức:
chuyên môn hoá và tiêu chuẩn hoá. Chuyên môn hoá liên quan đến việc chia nhỏ công việc thành
các nhiệm vụ và phân công chúng cho các nhóm chuyên môn hoá trong tổ chức. Nó cũng bao
gồm việc phân chia các tiêu chuẩn cho việcthực hiện các nhiệm vụ.
1. Chuyên môn hoá theo chức năng
Chuyên môn hoá theo chức năng là sự nhóm gộp các nhóm hoặc các bộ phận theonhững
lĩnh vực chức năng riêng biệt như sản xuất, marketing, và tài chính. Chuyên môn hoá theo chức
năng nhóm các nhân viên theo những lĩnh vực chuyên môn nghề nghiệp và các nguồn lựcđểhọ
cùng nỗ lực để thực hiện các nhiệm vụ.
Biểu VI-1: Thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hoá theo chức năng
Những thuận lợi Những khó khăn
§ Thúc đẩy chuyên môn hoá các kỹ năng
§ Giảm thiểu các nguồn lực và gia tăng sự hợp tac
trong cùng lĩnh vực chức năng
§ Thúc đẩy sự phát triển nghề nghiệp và đào tạo
§ Cho phép các nhà quản trị và cấp dưới chia sẽ
kinh nghiệm nghề nghiệp của nhau
§ Thúc đẩy giải quyết vấn đề kỹ thuật chất lượng cao
§ Ra quyết định tập trung
§ Nhấn mạnh vào những nhiệm vụ thường xuyên

§ Hạn chế sự liên kết giữa các bộ phận trong tổ chức
§ Tạo ra sự xung đột giữa các bộ phận
§ Có thể tạo ra thủ tục liên kết khó khăn
§ Tập trung vào các bộ phận chức năng mà không vì
những vấn đề và mục tiêu của tổ chức
§ Phát triển các nhà quản trị chuyên gia trong từng
lĩnh vực riêng biệt
2. Chuyên môn hoá bộ phận theo địa lý
Chuyên môn hoá các bộ phận theo địa lýnhóm gộp tất cả các chức năng trong một khu vực
địa lý dưới sự giám sát của một nhà quản trị, chứ không phải là phân chia các bộ phận chức năng
giữa các nhà quản trị khác nhau hoặc nhóm gộp tất cả các nhiệm vụ vào một văn phòng trung tâm.
Biểu VI-2: Thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hoá bộ phận theo địa lý
Những thuận lợi Bất lợi
§ Các thiết bị sản xuất sản phẩm được đặt ở một vị
trí địa lý, tiết kiệm thời gian và chi phí
§ Có cơ hội để đào tạo các nhà quản trị tổng quát
§ Nắm bắt được những vấn đề của khách hàng
§ Phương thức này phù hợp với các tổ chức hạn chế
phát triển các tuyến sản phẩm nhưng mở rộng theo
khu vực địa lý
§ Tất cả các chức năng - kế toán, mua sắm,
sản xuất, dịch vụ khách hàng là nhân đôi
trong mỗi khu vực địa lý.
§ Có thể gây ra sự xung đột giữa mục tiêu
của vị trí địa lý và mục tiêu của công ty
§ Cần những quy tắc và quy định chung để
hợp tác và đảm bảo sự đồng nhất về chất
lượng của các vị trí
3. Chuyên môn hoá các bộ phận theo sản phẩm.
Chuyên môn hoá theo sản phẩm phân chia tổ chức thành các đơn vị, mà mỗi đơn vị có khả

năng thực hiện thiết kế, sản xuất, và marketing các sản phẩm và dịch vụ của chính nó.
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Quản trị học
- 136 -
Biểu VI-3: Thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hoá bộ phận theo sảnphẩm
Những thuận lợi Bất lợi
§ Phù hợp với những thay đổi nhanh chóng đối
với một sản phẩm
§ Cho phép thấy được cụ thể từng tuyến sản
phẩm
§ Khuyến khích quan tâm đếnnhu cầu của khách
hàng
§ Xác định trách nhiệm một cách rõ ràng
§ Phát triển những nhà quản trị tổng quát
§ Không thể sử dụng các kỹ năng và các nguồn
lực một cách hiệu quả
§ Không tạo sự hợp tác của những tuyến sản
phẩm khác nhau
§ Phát triển những chính sách trong phân chia các
nguồn lực
§ Giới hạn việc giải quyết vấn đề một tuyến sản
phẩm đơn nhất
§ Khó điều động các nguồn nhân lực thuộc các
tuyến sản phẩm
4. Chuyên môn hoá các bộ phận theo khách hàng
Chuyên môn hoá theo khách hàng liên quan đến việc nhóm gộp các bộ phận theo loại
khách hàng được phục vụ.
Biểu VI-4: Thuận lợi và bấtlợicủa chuyên môn hoá bộ phận theo khách hàng
Thuận lợi Bất lợi

§ Cho phép tập trung vào khách hàng
§ Nhận diện được những khách hàng chủ yếu
§ Thích hợp để hiểu được những nhu cầu của
khách hàng
§ Phát triển những nhà quản trị ủng hộ khách
hàng
§ Không khuyến khích việc liên kết các khách hàng
§ Phát triển các chính sách trong phân phối các
nguồn lực
§ Nhân viên cảm thấy áp lực từ khách hàng để nhận
được những quyền lợi của họ
§ Chỉ giải quyết vấn đề cho từng loại khách hàng
riêng biệt
5. Lựa chọn cơ cấu cho tổ chức
Không một loại chuyên hoá bộ phận nào là tốt nhất cho mọi hoàn cảnh. Các nhà quản trị
phải lựa chọn cơ cấu tổ chức sao cho phù hợp với nhu cầu của tổchứccủamình. Sau đây là
những đặc điểm có thểtham khảo:
Biểu VI-5: Đặc điểm của tổ chức và chuyên môn hoá các bộ phận
Đặc điểm tổ chức Cách chuyên môn hoá bộ phận
Quy mô nhỏ à Chức năng
Toàn cầu à Vị trí địa lý
Phụ thuộc vào nhu cầu của khách hàng à Khách hàng
Cốt để sử dụng các nguồn lực hạn chế à Khách hàng
Khách hàng tiềm năng là đa dạng à Sản phẩm
Khách hàng tiềm năng là ổn định à Chức năng và khách hàng
Để sử dụng chuyên môn hoá thiết bị à Sản phẩm
Cần chuyên môn hoá các kỹ năng à Chức năng
Chi phí vận chuyển nguyên vât liệu cao à Địa lý và khách hàng
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com

Chương VI- Tổ chức
- 137 -
III. SỰ PHỐI HỢP TRONG TỔ CHỨC
Chuyên môn hoá các bộ phận trong tổ chứcthựchiệnphân công công việc trong tổ chức và
cho phép chuyên môn hoá và tiêu chuẩn hoá các hoạt động. Vì vậy, để đạt được các mục tiêu của
tổ chức thì con người, các kế hoạch và các nhiệm vụ phải phối hợp với nhau. Nếukhông thực
hiệntốt điều này, những nỗ lực của tổchứcsẽ bị trở ngại, lãng phí và có thểthất bại. Vì thế, sự
phối hợp là một trong những nhân tố cơ bản của thiết kế tổ chức.
Trong phần này chúng tôi giới thiệu ba nguyên tắc căn bản của sự phối hợp: nguyên tắc
thống nhất mệnh lệnh, nguyên tắc chuỗimệnhlệnh, nguyên tắc tầm hạn kiểm soát. Đây là những
nguyên tắc có quan hệ trực tiếp đến hoạch định và quyền hành trong quản lý.
1. Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh: Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh cho rằng cấp dưới
chỉ có một cấp trên duy nhất.
2. Nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh: Nguyên tắc này xác định một chuỗi mệnh lệnh rõ ràng đi từ
cấp cao nhất đến cấp thấp nhất trong tổ chức. Những nhiệm vụ và quyền hành đã được phân
công một cách rõ ràng không có sự trùng lặp và cắt đứt.
3. Nguyên tắc tầm hạn quảntrị: Nguyên tắc tầm hạn quản trịgiới hạn số lượng nhân viên có
mối quan hệ báo cáo trực tiếp với một nhà quản trị, bởi vì một nhà quản trị không thể giám sát
một cách hiệu quả một số lượng lớn cấp dưới.
Hình VI-1: Tầm hạn quản trị và cấp quản trị
a. Tầm hạn quản trị và cấp quản trị
Nói chung cơ cấu quản trịcàng nhiều tầng thì thườngđi liền với hệ thống trực tuyến dài và
quản lý quan liêu. Mặt khác, các nhà quản trị trong các tổchứccó nhiềucấpbậcquản lý thường
có ít nhân viên thuộc cấp để chỉ đạo và dường như không bị quá tải hay phụ trách quá nhiều.
Ngược lại, các nhà quản trị trong những tổchứccó tầm kiểm soát rộng có quyền ra quyết định
lớn hơn theo phương diện giám sát trực tiếp.
b. Những nhân tố ảnh hưởng đến tầm hạn quảntrị
Khi đi tìm những nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn một tầm hạn quản trịhiệu quả, các
nhà nghiên cứu xác định được rằng, ngoài những yếu tố như tính chất phức tạp của công việc, tài
năng của nhà quản trị , thì chính thời gian mà nhà quản trị dành cho mỗi thuộc cấptrực tiếp của

mình nhiều hay ít sẽ ảnh hưởng đến tầm hạn quản trị là rộng hay hẹp.
1. Năng lực của nhà quản trị và nhân viên.
2. Những nhiệm vụ giống nhau hoặc không giống nhau được giám sát.
Tầm hạn kiểm soát rộng
T
ầm hạn kiểm so
át
h
ẹp
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Quản trị học
- 138 -
3. Những vấn đề mới bất ngờ xảy ra trong bộ phận của nhà quản trị.
4. Phạm vi rõ ràng của các tiêu chuẩn và các quy tắc.
IV. SỰPHỐIHỢPVÀ CHUYÊN MÔN HOÁ CÁC BỘPHẬNTRONG TỔCHỨC
1. Quyềnhành
a. Cơ cấu quyền hành của tổ chức: Quyền hành là quyền đưa ra các quyết định và hành động.
Quyền hành được sử dụng khi ban giám đốcgiao cho cấp dưới nhiệm vụ gắn liền với trách nhiệm
để gia tăng năng lực thực hiện công việc của họ. Quyền hành là chất keo gắn kết cơ cấu tổ chức.
b. Vùng không quan tâm:
Chester Barnard đã đềxuấtlý thuyết chấp nhận của quyền hành. Barnard cho rằng hầu hết
các quyết định hoặc mệnh lệnh được đưa ra mà nằm trong “vùng không quan tâm” của thuộc
cấp, thì có nghĩa rằng thuộc cấp sẽ chấp nhận hoặc tuân thủ chúng mà không có một vấn đề
chống đối nào. Nếu một quyết định hoặc một chỉ thị đưa ra mà nằm ngoài vùng này, thuộc cấp
đặt vấn đề là tuân thủ hoặc chống đối quyết định đó.
c. Quyền hành và quyền lực khác nhau như thế nào?
Quyền hành gắn liền với một chức vụ hợp pháp trong tổ chức, gắn liền với công việc.
Trong khi đó, quyền lực liên quan đến khả năng của một cá nhân ảnh hưởng đến các quyết định.
Quyền hành là một phần của khái niệm lớn hơn: quyền lực. Đó là quyền chính thống đi đôi với vị

trí cá nhân trong tổ chức và là phương tiện mà qua đó một cá nhân có thể ảnh hưởng đến tiến
trình quyết định.Mô hình hình nón (Hình VI-3) thừa nhận hai sự thật: (1) Vị trí càng cao khi
chuyển dịch trong tổ chức (sự gia tăng quyền hành), thì càng tiến sát đến trung tâm quyền lực; và
(2) không nhất thiết có quyền hạn (quyền hành) để tạo ra quyền lực bởi vì một người có thể trượt
ngang hướng vào trong đến trung tâm quyền lực mà không cần di chuyển lên cao. .
Quyền lực
Hình VI-2: Quyền hành và quyền lực
1
1
Stephen P.Robbins and David A.Decenzo, “ Fundamentals of management, essential concepts and applications” -
4
th
ed, Pearson Prentice Hall, 2004, p
N. nhân lực
Kế toán
Marketing
Tài chính
Sản xuất
Cấp bậc
quyền hành
Nghiên cứu &
phát triển
Chức năng
Trung tâm
quyền lực
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Chương VI- Tổ chức
- 139 -
Biểu VI-6: Các loại quyền lực

1
Quyền lực ép buộc Quyền lực dựa trên sự sợ hãi
Quyền lực tưởng thưởng Quyền lực dựa trên khả năng phân phát điều gì đó có giá trị với người
khác
Quyền lực chính thống Quyền lực dựa trên vị trí của một người trong hệ thống cấp bậc chính
thức
Quyền lực chuyên gia Quyền lực dựa trên chuyên môn, kỹ năng đặc biệt hoặc kiến thức
Quyền lực liên quan Quyền lực dựa trên sự gắn bó chặt chẽ với một người, người có nguồn
lực hoặc đặc điểm cá nhân mong muốn
2. Trách nhiệm
Trách nhiệm là điều bắt buộc nhân viên thực hiện những nhiệm vụ đã được phân công.
Nhân viên sau khi chấp nhận những công việc đã được phân công cụ thể, thì chịu trách nhiệm
trước cấp trên tuyệt đối về phần việc này. Và một nhà quản trị không chỉ có trách nhiện đối với
việc chỉ chịu trách nhiệm ở một vài công việc mà còn chịu trách nhiệm về những hoạt động của
cấp dưới.
3. Trách nhiệm giải trình
Trách nhiệm giải trình là điều kỳ vọng nhân viên sẽ chấp nhận trách nhiệm về những kết
quả hoạt động của mình (cả những thành công và thất bại). Trách nhiệm giải trình là điểm mà tại
đó quyền hành và trách nhiệm phù hợp và nó là nền tảng để thực hiện hiệu qủa.
V. TẬP TRUNG VÀ PHÂN CHIA QUYỀNHÀNH
Triết lý của sự phân chia quyền hành là những quyết định sẽ được đưa ra ở đâu. Tập trung
hoá quyền hành là tập trung các quyết định làm ra ở cấp cao trong tổ chức. Phân chia quyền hành
là quyền ra các quyết định được đưa xuống xuyên suốt trong toàn bộ tổ chức.
1. Phân chia quyền hành (phân quyền)
Phân chia quyền hành là tiến trình mà nhà quản trị phân cho cấp dưới quyền ra các quyết định
và hoạt động trong một số hoàn cảnh. Phân quyền xuất hiện cùng với sự phân chia trách nhiệm. Khi
giám đốc phân chia quyền hành cho cấp dưới thì trước nhất họ phải phân chia nhiệm vụ.
a. Lợi ích của phân chia quyềnhành
· Cho phép nhà quản trị cấp cao có nhiều thời gian hơn cho các công việcquan trọng như
phát triển chiến lược và các kế hoạch của tổ chức.

· Phát triển khả năng tự quản lý của những nhà quản trị cấp dưới.
· Bởi vì cấp dưới thường gần các hoạt động tác nghiệp cụ thể hơn những nhà quản trị cấp
cao nên họ có thể nắm bắt tốt hơn tất cả các sự việc
1
Stephen P.Robbins and David A.Decenzo, “ Fundamentals of management, essential concepts and applications” -
4
th
ed, Pearson Prentice Hall, 2004, p
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Quản trị học
- 140 -
· Phân tán quyền lực nuôi dưỡng một bầu không khí định hướng mục tiêu, lành mạnh trong
nhân viên
b. Cải thiện sự phân quyền
1. Thiết lập mục tiêu và tiêu chuẩn.
2. Xác định quyền hành và trách nhiệm.
3. Quan tâm đến cấp dưới.
4. Yêu cầu một công việc toàn diện.
5. Cung cấp sự huấn luyện.
6. Thiết lập sự kiểm soát tương xứng.
c. Những trở ngại của sự phân quyền.
Lý do những nhà quản trị không phân quyền
- Nhân viên thiếu kinh nghiệm
- Tốn nhiều thời gian để giải thích công việc hơn là tự mình làm nó
- Lối mà nhân viên mắc phải có thể như là một chi phí
- Nhân viên đã quá bận rộn
- Phân quyền có thể cấp dưới biết nhiều vào công việc của cấp trên, nên làm cho nhà
quản trị cấp trên lo lắng
d. Khắc phục những rào chắn của sự phân quyền

Các nhà quản trị phải luôn luôn nhận thức rằng lợi ích của sự phân quyền gắn liền với việc để
cho cấp dưới tự do hoạt động, thậm chí chấp nhận mạo hiểm để cấp dưới mắc sai lầm, xem đó như
là một chi phí của việc đào tạo nhân viên. Cải thiện giao tiếp giữa nhà quản trị và cấp dưới cũng
có thể khắc phục được những rào cản đối với sự phân quyền.
e. Nghệ thuật của sự phân quyền
- Phân quyền một cách chiến lược bằng cách đo lường những thành công của nhân viên
để bảo đảm phù hợp với mục tiêu chung.
- Xem sự phân quyền như là một công cụ huấn luyện, qua đócung cấp cho nhân viên
những kinh nghiệm cần thiết để chuẩn bị họ cho những trách nhiệm khác lớn hơn.
- Xác định quyền cá nhân cho các nhiệm vụ
- Để chonhân viên xây dựng các kế hoạch hoạt động của họ
- Bảo đảm rằng bạn ở trên mọi thứ và tổ chức cho nhân viên có trách nhiệm phải giải trình
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Chương VI- Tổ chức
- 141 -
2. Những nhân tố ảnh hưởng đến tập trung và phân tán quyền hành
a. Giá trị của quyết định.
b. Sự đồng nhất của các chính sách.
c. Văn hoá tổ chức.
d. Năng lực của các nhà quản trị.
e. Cơ chế kiểm soát.
f. Ảnh hưởng của môi trường.
3. Quyềnhành trựctuyếnvà tham mưu
Các học giả quản trị phân biệt hai hình thức của quyền hành: quyền hành trực tuyến và
quyền hành tham mưu. Trong nội dung này, “trực tuyến” ám chỉ các nhà quản trị làm việc ở các
chức năng, bộ phận đóng góp trực tiếp đến viêc đạt được mục tiêu của tổ chức. Chức năng của
các nhà quản trị được phân thành tham mưu hay trực tuyến phụ thuộc vào mục tiêu của tổ chức.
VI. THIẾT KẾ TỔCHỨC
Thiết kế tổ chức liên quan đến việc xác định cơ cấu và những mối quan hệ quyền hành

trong toàn bộ tổ chức để thực hiện chiến lược và các kế hoạch nhằm đáp ứng mục tiêu của tổ
chức. Như vậy, thiết kế tổ chức là một tiến trình xác lập một cơ cấu tổ chức cho công ty.
1. Tổ chức cơ giới khác biệt gì so với tổ chức hữu cơ
Hình VI-3: Tổ chức cơ giới so với tổ chức hữu cơ
2. Chiến lược ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức như thế nào?
Cấu trúc tổ chức là một phương tiện giúp đỡ giới quản trị đạt được mục tiêu tổ chức. Một điều
hợp logic rằng chiến lược và cấu trúc nên được kết hợp chặt chẽ, có nghĩalà cấu trúc tổ chức nên theo
CƠ
GIỚI
HỮU CƠ
·
Mối quan hệ cấp bậc cứng nhắc
· Nhiệm vụ cố định
· Nhiều quy tắc
· Kênh truyền thôngchính thức
· Quyền hành quyết định tập trung
· Cơ cấu tổ chức cao hơn
·
Sự cộng tác (cả chiều dọc và chiều ngang)
· Nhiệm vụ thích ứng
· Một vài quy tắc
· Truyền thông phi chính thức
· Quyền hành quyết định phi tập trung
· Cơ cấu tổ chức phẳng hơn
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Quản trị học
- 142 -
đuổi chiến lược. Và nếu giới quản trị tạo ra những thay đổi then chốt trong chiến lược tổ chức, nó sẽ
cần phảihiệu chỉnh lại cơ cấu để thích ứng và hỗ trợ sự thay đổi.

3. Quy mô của tổ chức ảnh hưởng đến cấu trúc như thế nào?
Có những bằng chứng lịch sử minh chứng rằng quy mô của tổ chức ảnh hưởng đáng kể đến
cấu trúc của nó.
1
Một cách dễ hiểu, khi tổ chức có quy mô nhỏ nhà quản trị có thể giám sát một
cách chặt chẽ, nhưng khi quy mô được mở rộng sẽ có nhiều bộ phận hơn đòi hỏi quyền hành phi
tập trung, truyền thông phi chính thức và có nhiều mối quan hệ theo chiều ngang và dọc. Vì thế,
cơ cấu thích hợp khi đósẽlà cơ cấu hữu cơ.
4. Công nghệ tác động như thế nào đến cấu trúc?
Nhìn chung, kỹ thuật càng thông thường thì cấu trúc càng chuẩn hoá và càng cơ giới. Ngược
lại, các tổ chức với công nghệ khác biệt thì càng có khả năng là có cấu trúc hữu cơ.
2
5. Môi trường tác động đến cấu trúc như thế nào?
Trong chương 3 chúng ta đã thảo luận môi trường như là một ràng buộc cho việc cân nhắc
các quyếtđịnhquản trị. Nó cũng tác động lớn đến cấu trúc tổ chức. Về cơ bản, các tổ chức cơ
giới là hữu hiệu nhất trong môi trường ổn định. Các tổ chức hữu cơ là đáp ứng tốt nhất với môi
trường biến động và không chắc chắn.
VII. CÁC ỨNG DỤNG THIẾT KẾ TỔ CHỨC
1. Cấu trúc đơn giản là gì?
Hầu hết các tổ chức bắt đầu như một dự án kinh doanh với một cấu trúc đơn giản. Cách
thiết kế tổ chức này phản ánh người chủ như là chủ tịch, tất cả nhân viên báo cáo trực tiếp cho bà
ta hoặc ôngta. Khi tổ chức tăng trưởng, cơ cấu giản đơn không còn thích hợp nữa,và khi đó cơ cấu
mới được hình thành. Hai cách thiết kế phổ biến nhất lần lượt là cấu trúc chức năng và sản phẩm.
2. Cơ cấu chức năng
Cấu trúc chức năng chủ yếu gia tăng định hướng chức năng để làm cho nó trở thành hình
thức và chủ đạo cho các tổ chức.
Hình VI-4: Cấu trúc chức năng
1
21 trong sach Stephen chuong to chuc
2

24 trong sach Stephen chuong to chuc
Giám đốc
nhà máy
Trưởng bộ
phận, kỹ sư
Trưởng bộ
phận, kế toán
Trưởng bộ phận,
hệ thống thông
tin
Trưởng bộ
phận, nguồn
nhân lực
Trưởng bộ
phận, thu mua
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Chương VI- Tổ chức
- 143 -
3. Cấu trúc sản phẩm?
Cấu trúc sảnphẩmlà kiểu thiết kế tổ chức tạo thành từ các bộ phận hoặc đơn vị độc lập.
Hình VI-5: Cấu trúc đơn vị
4. Cấutrúc ma trận
Cấu trúc chức năng mang lại nhiều thuận lợi từ việc tận dụng chuyên môn hoá. Cấu trúc bộ phận
tập trung nhiều hơn vào kết quả nhưng phải chấp nhận sự trùng lắp các hoạt động và nguồn lực.
Đặc điểm nổi bật của ma trận đó là nhân viên trong cấu trúc này có ít nhất hai người chỉ
huy là nhà quản trị bộ phận chức năng và nhà quản trị sản phẩm hay dự án. Để làm việc một cách
hiệu quả, nhà quản trị chức năng và nhà quản trị dự án phải trao đổi thường xuyên và điều phối
nhu cầu dựa trên nhân viên, và giải quyết mâu thuẫn cùng với nhau.
Thuận lợi chính của cấutrúc ma trận đó là nó tạo điều kiện thuận lợi cho sự điều phối một

loạt các dự án phức tạp và độc lập trong khi vẫn duy trì tính kinh tế nhờ việc nhóm gộp các
chuyên gia chức năng lại với nhau. Bất lợi chính của ma trận là sự lộn xộn mà nó tạora và
khuynh hướng thúc đẩy tranh giành quyền lực. Khi bạn xâm phạm nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh,
bạn đang gia tăng đáng kể sự nhập nhằng. Sự lộn xộn có thể xuất phát từ ai sẽ báo cáo cho ai.
Lần lượt sự lộn xộn và nhập nhằng là những điều tạo ra mầm mống của tranh giành quyền lực.
5. Cấu trúc nền tảng nhóm là gì?
Trong một cấu trúc dựa trên nhóm, toàn thể tổ chức bao gồm các nhóm hoặc đội thực hiện
công việc của tổ chức. Trong cấu trúc như thế, tổ chức vận hành mà không tuyên bố rằng thành
viên nhóm có quyền hành ra các quyết định ảnh hưởng đến họ, bởi vì không có chuỗi mệnh lệnh
cứng nhắc trong các công việc đã được dàn xếp.
Giám đốc
nhà máy
Marketing
Hoạch định và kinh tế
Cung cấp và phân phối
Sản xuất
Marketing
Hoạch định và kinh tế
Cung cấp và phân phối
Sản xuất
Marketing
Hoạch định và kinh tế
Cung cấp và phân phối
Sản xuất
Phó chủ tịch,
hoá chất
Phó chủ tịch, dầu
nhờn và chất sáp
Phó chủ
tịch, nhiên

liệu
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Quản trị học
- 144 -
Đốivớicấutrúc nhóm thì rõ ràng việcbố trí nhân viên mộtcách đơn giảnvào nhóm là
chưa đủ. Nhân viên phải được đào tạo để làm việc trong nhóm, nhận được sự đào tạo đa kỹ năng
và phải được thưởng. Nếukhông có kế hoạch trả lương dựa trên nhóm một cách riêng biệt và
thích hợp thì nhiều lợi ích của cấu trúc nhóm có thể bị mất.
6. Tại sao có sự dịch chuyển sang tổ chức không ranh giới
Một trong những cách thức thiết kế tổ chức cuối cùng là tổ chức không ranh giới. Tổ chức
không ranh giới không được xác định hoặc giới hạn bởi phạm vi hoặc loại hình theo cấu trúc
truyền thống. Nó làm mờ đi ranh giới xung quanh một tổ chức bằng cách gia tăng sự tương tác
lẫn nhau với môi trường. Thỉnh thoảng nó được gọi là tổ chức mạng, tổ chức học tập, không rào
cản, tổ chức mođun hoặc tổchức ảo. Cấu trúc không ranh giới đi tắt qua tất cả các khía cạnh của
tổ chức,các chuyên gia chức năng được đặt vào các bộ phận để thực hiện các công việc phân
biệt. Những nhân tố nào góp phần làm gia tăng việc thiết kế cấutrúc phi ranh giới trong các tổ
chức hiện nay?Toàn cầu hoá thị trường và sự cạnh tranh đóng một vai trò quan trọng. Nhu cầu
của một tổ chức đối phó và thích nghi với môi trường phức tạp và biến động được đáp ứng tốt
nhất bởi các tổ chức phi ranh giới. Những thay đổi về công nghệ cũng đóng góp vào sự chuyển
dịch này. Những tiến bộ về sức mạnh máy tính, các phần mềm “thông minh” và truyền thông cho
phép các tổchức thương mại điện tử phi ranh giới tồn tại. Mỗi một nhân tố này hỗ trợ mạng lưới
thông tin tạo điều kiện cho nơi làm việc ảo.
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Filename: Chuong VI_new
Directory: D:\Lan
Template: Normal.dot
Title: TO CHUC
Subject:

Author: Khoa Quan tri Kinh doanh
Keywords:
Comments:
Creation Date: 8/11/04 1:26 PM
Change Number: 22
Last Saved On: 9/8/05 2:29 PM
Last Saved By: Khoa QTKD
Total Editing Time: 340 Minutes
Last Printed On: 9/8/05 2:31 PM
As of Last Complete Printing
Number of Pages: 11
Number of Words: 3,148 (approx.)
Number of Characters: 17,944 (approx.)
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com