Giáo trình Quản trị học - Chương VII Quản trị nguồn nhân lực

Quản trị học
- 190 -
CHƯƠNG VII: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Mục đích nghiên cứu
· Giải thích vai trò chiến lược của quản trị nguồn nhân lực; phân tích mối quan hệ giữa
những thay đổi củaxã hội, tổ chức và con người có ý nghĩa gì đối với người lao động và các nhà
quản trị nguồn nhân lực.
· Xác định nhu cầu các nhà quản trị tương lai cho tổ chức thông quaviệc hoạch định
nguồn nhân lực; trình bày những công cụ nhà quản trị sử dụng để tuyển dụng và chiêu mộ nhân
viên; mô tả phương thức phát triển lựclượnglao động ưu việt thông qua việc đào tạovà đánh giá
thành tích; giải thích cách duy trì lực lượng lao động thông qua các chế độ về lương, quyền lợi và
thôi việc.
Thuật ngữ quản trị nguồn nhân lựchàm ý việc thiết kế và sử dụng hệ thống nhân sự chính
thức trong một tổ chức để đảm bảo việc sử dụng tài năng con người trong việc hoàn thành các
mục tiêu của tổ chứcmộtcách có kết quả và năng suất cao. Công việc này bao gồm cả các hoạt
động nhằmthu hút, phát triển và duy trì một nguồn nhân lực ưu việt cho tổ chức.
I. VAI TRÒ CHIẾNLƯỢCCỦAQUẢNTRỊNGUỒN NHÂN LỰC
Cách tiếp cận chiến lược để quản trị nguồn nhân lực có 3 yếu tố chủ đạo: Trước hết, tất cả
các nhà quản trị phải là nhà quản trị về nguồn nhân lực. Thứ hai, nhân viên được xem như tài sản
vì nhân viên chứ không phải là nhà cửa hay máy móc tạo racác lợi thế trong cạnh tranh cho công
ty. Thứ ba, quản trị nguồn nhân lực là một quá trình liên kết, hợp nhất chiến lược và mục tiêu của
tổ chức với phương pháp thích hợp để quản trị các nguồn lực của công ty.
Hình 0-1: Quản trị nguồn nhân lực chiến lược
1
1
Richard L. Daft, Management, 7
th
ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 407
Chiến lược công ty
Thu hút lực lượnglao độnghiệu
quả

· Hoạch định nguồn nhân lực
· Phân tích công việc
· Dựbáo
· Chiêu mộ
· Lựachọn
Duy trì lực lượnglao động
hiệuquả
· Thù lao
· Tương quan lao động
·
Sa th
ải
Phát triểnlực lượnglao động
hiệuquả
· Đào tạo
· Phát triển
·
Đánh
gi
á
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Chương VIII- Quản trị nguồn nhân lực
- 191 -
II. ẢNHHƯỞNG CỦAMÔI TRƯỜNGĐẾNQUẢNTRỊNGUỒNNHÂN LỰC
1. Chiếnlượccạnhtranh
Quản trị nguồn nhân lực đóng góp một cách trực tiếp vào thành công của tổ chức chủ yếu
thông qua những giá trị của nó, và đượcbiểuđạtthông qua sựphát triểncon người.
a. Xây dựng tài sảncon người
Hơn bao giờ hết, ngày nay các quyết định chiến lược đềucó liên quan đến việc nghiên cứu

nguồn nhân lực. Để xây dựng tài sản con người, quản trị nguồn nhân lực cần phát triểncác chiến
lược để đảm bảo một lực lượng lao động có kiến thức và có khả năng cao nhất. Điều này có nghĩa
là phải chiêu mộ được tài năng giỏi nhất, nâng cao kỹ năng và kiến thức của họ bằng các chương
trình đào tạo và cơ hội tốt nhất cho sự phát triển con người và nghề nghiệp, và phải đưa ra chế độ
tiền lương và phúc lợi nhằm khuyến khích sự nỗ lực đóng góp của họ cho tổ chức. Các nhà quản
nguồn nhân lực cũng cần tạo ra một môi trường cho phép những lao động có trình độ cao có điều
kiện làm việc thuận lợi và để giữ chân họ ở lại lâu dài với tổ chức.
b. Toàn cầu hoá
Một vấn đề khác trong các tổ chức hiện nay là cạnh tranh trên phạmvi toàn cầu, và chính
điều này mang lại những thách thức mới đầy gian khó cho quản trị nguồn nhân lực. Sự thành
công của các chiến lược kinh doanh toàn cầu của tổ chức liên quan chặt chẽ đến các chiến lược
nguồn nhân lực toàn cầu của tổ chức.
c. Công nghệ thông tin
Công nghệthông tin đang giúp quản trị nguồn nhân lực đáp ứng được những thách thức từ
thay đổichiếnlượcvà toàn cầuhoá đồng thời cũngđặtra những thách thức cho chính nó. Một
vài tổ chức đang tiến dần đến hệ thống quản trị nguồn nhân lực không dùng giấy bút vừa tiết
kiệm không gian, tiền của vừa giải phóng nhân viên quản trị nguồn nhân lực khỏi thủ tục giấy tờ
để họ có thểtập trung vào những vấn đề mang tính chiến lược hơn.
2. Sự thay đổi mối quan hệ xã hội
Sự giao ước mới dựa trên cơ sở quan niệm về năng lực thuê mướn hơn là sự thuê mướn lâu
dài. Nhân viên nắm giữ trách nhiệm và kiểm soát công việc của họ nhiều hơn, trở thành một
thành viên trong cải cách kinh doanh hơn là người giữ một nhiệm vụ bình thường khiêm tốn.
Ngược lại, tổ chức cung cấp những công việc mang tính thách thức cũng như thông tin và nguồn
lực cho phép nhân viên học tập một cách liên tục những kỹ năng mới.
3. Nơi làm việc mới:
Bên cạnh việc phát triển của các hãng sắp xếp việc làm tạm thời, những thay đổi khác ở nơi
làm việc và lực lượng lao động đang xuất hiện trên phạm vi toàn cầu với quy mô lớn. Các công
nhân tạm thời là những người làm việc cho một tổ chức nhưng không thường trực hoặc làm việc
lâu dài. Việc sử dụng công nhân tạm thời giảm được chi phí về lương và chi phí phúc lợi, cũng
như tăng cường được sự linh động cho cả ông chủ lẫn nhân viên. Một xu hướng có liên quan là

sự giao tiếp qua mạng viễn thông (telecommuting). Giao tiếp qua mạng viễn thông có nghĩa là sử
dụng máy vi tính và thiết bị viễn thông để làm việc mà không cần phải đến công sở.
Tất cả những nhà quản trị nguồn nhân lực, dù là ở tổ chức truyền thống hay theo kiểu mới
đều phải đạt được 3 mục tiêu cơ bản: thu hút, phát triển và duy trì lực lượng lao động có hiệu quả.
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Quản trị học
- 192 -
III. THU HÚT NGUỒNLAO ĐỘNGHIỆUQUẢ
Mục tiêu đầu tiên của HRM là thu hút những cá nhân có năng lựcvà cảm thấy hài lòng với
công việc. Bước đầu tiên trong việc thu hút nguồn lao động hiệu quả liên quan đến hoạch định
nguồn nhân lực mà trong đó các nhà quản trị hoặc các chuyên gia HRM dự đoán về nhu cầunhân
viên mới dựa trên loại công việc cần thiết, như đã trình bày ở sơ đồ VIII- 2. Buớc thứ hai là sử
dụng thủ tục chiêu mộ để tiếpcận với các ứng viên tiềm năng. Buớc thứ 3 là lựa chọn những ứng
viên có thể đóng góp nhiều tiềm năng nhất cho tổ chức. Cuối cùng nhân viên mới được tuyển
dụng được chào đón gia nhậpvào tổ chức.
Sự lựa chọn nhân viên trong tổ chức phảiđảmbảo đạt được một sự tương hợp của họ đối
với công ty về nhu cầu, lợi ích và giá trị
Hình 0-2: Thu hút nguồn lao động hiệu quả
1
1. Hoạchđịnhnguồnnhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là dự báo trước về nhu cầu nguồn nhân lực và tích hợp các cá
nhân với các vị trí công việc mong đợi. Hoạch định HRM bắt đầu với những vấn đề sau :Những
kỹ thuật mới nào đang nảy sinh các vấn đề và chúng ảnh hưởng đến hệ thống công việc như thế
nào ? Khối lượng công việc kinh doanh sẽ như thế nào trong 5 năm hay 10 năm tới? Thế nào là
tốc độ thay thế, nếu có là bao nhiêu, làm gì để có thể tránh khỏi?
Trả lời cho những vấn đề này thường là mộthệ thống nộidung cụthểgắn liền với những
hoạt động nguồn nhân lực, ví dụ như sau :Có bao nhiêu quản trị cấp cao mà chúng ta cần trong
suốt thời gian này? Loại kỹ sư nào chúng ta cần và bao nhiêu? Có phải những cá nhân có kỹ thuật
vi tính thỏa đáng sẵn sàng đáp ứngcho nhu cầu dự án? Có bao nhiêu chuyên gia quản trị hành

1
Richard L. Daft, Management, 7
th
ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 414
Hoạch định
nguồn nhân lực
· Vềhưu
· Phát triển
·
T
ừ
ch
ức
Lựachọnnguổn
chiêu mộ
· Quảngcáo
· Săn đầungười
·
Int
er
net
Lựachọnứng
viên
· Đơn xin việc
· Phỏngvấn
·
Tr
ắc
nghi
ệm

Chào đónnhân
viên mới
Nhu cầu của Công ty:
Mục tiêu chiến lược
Khả năng hiện thời v
à tương
lai
Tốc độ thay thế công nhân
Hợp tác tương lai
Khích lệ của Công ty:
Lương và phúc lợi
Công việc có ý nghĩa
Cơ hội thăng tiến
Huấn luyện
Thách thức
Đóng góp của nhân viên:
Khả năng
Học vấn và kinh nghiệm, t
ài
năng và kiến thức
Tính sáng tạo
Cam kết
Nhu cầu của nhân viên:
Giai đoạn nghề nghiệp
Giá trị các nhân viên
Khát vọng thăng tiến
Sở thích bên ngoài
Quan tâm đến gia đình
Kết hợp với
Kết hợp với

Mô hình kết hợp
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Chương VIII- Quản trị nguồn nhân lực
- 193 -
chính, chuyên gia công nghệ quốc tế mà chúng ta sẽ cần để hỗ trợ cho các giám đốc và kỹ sư? Có
thể sử dụng công nhân tạm thời, bán thời gian hay chính thức để giải quyết các nhiệm vụ? …
2. Chiêu mộ:
Chiêu mộ nhân viên là xác định những đặc điểm được mong đợi của các ứng viên cho các
công việc cụ thể. Chiêu mộnhân viên mới được định nghĩa là hoạt động xác định đặc điểm của
người xin việc để áp dụng các thủ tục lựa chọn. Các tổ chức có thểsử dụng hình thứctuyển chọn
bên trong tổ chức, hoặc tuyển chọn bên ngoài
a. Đánh giá nhu cầu của tổ chức
Một bước quan trọngtrong việc tuyển nhân viên mớilà nắm bắt được chính xác loại người
nào mà công ty đang cần. Nền tảng của việc chiêu mộ trong tiến trình HRM bao gồm việc phân
tích công việc, bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
b. Sự xem xét trước các công việc thực tế
Xem xét trước công việc thực tế đưa ra cho ứng viên tất cả những thông tin hiện thực và
thích hợp về công việc và tổ chức, trên cả hai mặt tích cực và tiêu cực. Sự xem xét trước công
việc gia tăng khả năng thúc đẩy sự hài lòng và giảm tốc độ thay thế nhân viên, bởivì nó tạo điều
kiện thuận lợi tích hợp cá nhân với công việc và tổ chức.
c. Chiêu mộ điệntử
Mặc dù những phương pháp chiêu mộ truyền thống như in quảng cáo, hội chợ việc làm
hoạt động khá tốt cho nhiều công ty nhưng việc tuyển dụng qua mạng hoặc tuyển dụng trực tuyến
tiếp cận với lượng người xin việc rộng hơn, có thể tiết kiệm thời gian và tiền bạc hơn.
d. Những phương pháp chiêu mộkhác:
Nhiều tổ chức thưởng tiền mặt cho nhân viên nào giới thiệu ngườitài cho công ty do chiêu
mộ từ việc nhận ứng viên dưới sự giới thiệu của đội ngũ nhân viên trong công ty là phương pháp rẻ
nhất và đáng tin cậy nhất của việc tuyển dụng từbên ngoài.
3. Lựachọn

Lựachọn là tiến trình xác định các kỹ năng, năng lực, và những phẩmchấtkhác mà một
nhân viên cần có để thực hiện một công việc cụ thể.
Có rất nhiều phương pháp được sử dụng để đánh giá khả năng của ứng viên. Được sử dụng
thường xuyên nhất là đơn xin việc, phỏng vấn, bài kiểm tra đánh giá công việc, trung tâm đánh
giá. Các chuyên gia nguồn nhân lực có thể sử dụng kết hợp các phương pháp này để dự đoán
đúng đắnkhả năng thực thi công việc của nhân viên trong tương lai.
a. Đơn xin việc:
Đơn xin việc được sử dụng để thu thập thông tin về học vấn của ứng viên, kinh nghiệm công
việc trước đây và những đặc điểm cơ bản khác.
b. Phỏng vấn:
Phỏng vấn tạo ra một sự giao tiếp hai chiều cho phép cả tổ chức và ứng viên thu thập thông
tin, cũng như xác định được sự khác nhau giữa họ.
Mặc dù được sử dụng rộng rãi nhưng nhìn chung, phỏng vấn không phải là công cụ dự
đoán có giá trị đối với việc thực thi công việc. Các tổ chức ngày nay đang dùng các cách khác
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Quản trị học
- 194 -
nhau để khắc phục những hạn chế của phỏng vấn: phỏng vấnnhiều lần một ứng viên với nhiều
chuyên gia, hội đồng phỏng vấn, phỏngvấn qua máy tính…
c. Bài kiểm tra
Những bài test có thể bao gồm bài đánh giá trí thông minh, kiểm tra năng khiếu và khả
năng, bản chi tiết đặc điểm cá nhân … Các công ty ngày nay đặc biệt quan tâm đến bản chi tiết
đặc điểm cá nhân để đánh giá những phẩmchấtnhưviệc ham học hỏi, sáng kiến, tinh thần trách
nhiệm, tính sáng tạo, sự ổn định về tình cảm.
d. Trung tâm đánh giá kỹ năng
Trung tâm đánh giá là một kỹ thuật để lựa chọn các cá nhân có tiềm năng quản trị tốt dựa
trên cơ sở thực hiện một loạt những tình huống.
Được phát triển đầu tiên bởi các chuyên gia tâm lý học của AT và T, trung tâm đánh giá
các kỹ năng được sử dụng để lựa chọn những cá nhân có tiềm năng cao về các nghề nghiệp quản

trị. Các trung tâm đưa ra hàng loạt các tình huống về quản trị cho một nhóm ứng viên trả lời
trong vòng 2-3 ngày. Một trong những kỹ thuật là đóng giả vai, yêu cầu các ứng viên đóng vai
nhà quản trị, nhà quản trị này phải đưa ra quyết định như thế nào để trả lời cho 10 bảnghi nhớở
trong rỗ câu hỏi của họ trong vòng 2 tiếng đồng hồ.
Hội đồng gồm 2-3 giám khảo sẽ quan sát những quyết định của ứng viên và đánh giá mức
độ mà họ phản xạ, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng giải quyết vấn đề.
IV. PHÁT TRIỂN LỰC LƯỢNG LAO ĐỘNG CÓ HIỆU QUẢ:
Sau khi đã tuyển chọn, mục tiêu kế tiếp của HRM là phát triển đội ngũ nhân viên thành nguồn
lao động hiệu quả. Việc phát triển HRM bao gồm việc đào tạo và đánh giá thành tích nhân viên.
1. Đào tạo và phát triển:
Đào tạo và phát triển là một nỗ lực được hoạch định bởi tổ chức để làm dễ dàng việc học
hỏicủa nhân viên về những hoạt động liên quan đến công việc. Việc đào tạo có thể có nhiều hình
thức khác nhau. Một phương pháp thông dụng nhất là đào tạo qua công việchay còn gọi là đào
tạo tại chỗ, là hình thức mà một nhân viên có kinh nghiệm sẽ nhận một nhân viên mới và hướng
dẫn, chỉ vẽ cho họ cách thực hiện công việc. Loại hình đào tạo qua công việc còn được áp dụng
khi luân chuyển nhân viên qua lĩnh vực khác trong cùng một công ty để họ làm việc với các nhân
viên khác có kinh nghiệm hơn trong lĩnh vực đó nhằm học hỏi thêm kinh nghiệm.
Một loại hình khác của việc đào tạo qua công việc là cố vấn, nghĩa là một nhân viên có
kinh nghiệm hơn sẽ cặp đôi với mộtnhân viên mới để hướng dẫn, ủng hộ và tạocơhội học hỏi.
Những phương pháp đào tạo thường xuyên khác bao gồm:đào tạo có định hướng(người
mới đến được giới thiệu về văn hóa, những tiêu chuẩn và các mục tiêu của tổ chức); đào tạo theo
lớp, bao gồm bài giảng, chiếu phim, sử dụng kỹ thuật nghe nhìn và đóng giả vai; đào tạo tự định
hướng, còn được gọi là hướng dẫn theo chương trình học qua sách, máy tính, sách huấn luyện để
cung cấp các chủ đề mang tính logic và có tổ chức cao để các ứng viên trả lời một loạt các câu
hỏi về nộidung củachương trình; đào tạo trên máy vi tính, bao gồm hướng dẫn giúp đỡ về vi
tính, cách sử dụng trang web và đào tạo từ xa(đàotạotrựctuyến).
a. Những trường đại học liên kết
Một cách tiếp cận phổ biến hiện nay trong đàotạolà các trường đại học liên kết. Một
trường đại học liên kết là mô hình giáo dục và đào tạo thuận lợi, cungcấp những cơ hội học tập
PDF Create! 2 Trial

www.scansoft.com
Chương VIII- Quản trị nguồn nhân lực
- 195 -
khắp nơi cho các nhân viên. Các trường đại học liên kết còn mở rộng phạm vi của chúng cùng
với nền công nghệ mới làm tăng cơ hội học tập qua hệ thống đàotạotrực tuyến.
b. Sự thăng tiến nội bộ
Một cách khác đối với việc phát triển nhân viên là sự thăng tiến từ bên trong. Thựchiện
điều này có thể giúp các công ty lưu giữ những người có tài. Thăng tiến từ bên trong đượcthực
hiệnbằngcách đưa ra những công việc thách thức, những quy định trách nhiệm mới và giúp cho
nhân viên đi lên bằng cách mở rộng và phát huy tài năng của họ.
2. Đánh giá thành tích:
Đánh giá thành tích là một kỹ thuật quan trọng để phát triển lực lượng lao động hiệu quả.
Đánh giá thành tích là tiến trình quan sát và đánh giá sự thực hiện của nhân viên, thu nhận
kếtquả đánh giá và cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên.
Việc đánh giá thành tích có thể đi liềnvớiviệc thưởng cho các nhân viên có thành tích
công việc cao với mức lương xứng đáng, sự thừa nhận và các phần thưởng khác.
a. Đánh giá sự thực hiện công việc một cách chính xác:
Để đạt được một tỉ lệ thực hiện công việc chính xác, các nhà quản trị cầnthừa nhận rằng
công việc có phạm vi đa dạng và vì thế sự thực hiện công việc cũng thế.
Nếu phần thựchiệncông việc được đánh giá theo tỉ lệ một cách chính xác thì hệ thống
đánh giá hiệu quả công việc nên yêu cầu người thẩm định tỉ lệ này có thể đánh giá mỗi chức năng
công việc liên quan. Một hình thức đa chức năng làm tăng sự hữu ích của công việc và trang bị
cho nhân viên tinh thần cầu tiến.
Một phương pháp đang còn trong tranh luận, nhưng lạicũng đang được sử dụng phổ biến
hiện nay là xếp loại đánh giá thành tích công việc. Nhà quản trị đánh giá trực tiếp thành tích của
nhân viên trong mối tương quan với người khác và xếp loại vào các mức độ. Ví dụ như là A =
Hiệu quả rất tốt, B = Trung bình khá, C = Cần cố gắng thêm.
b. Những lỗi trong đánh giá thành tích:
Một trong những điềunguy hiểm nhất là sự rập khuôn, nó xảy ra khi người đánh giá xếp
nhân viên vào một thứ hạng hay bảng xếp loại dựa trên mộthay mộtvài tính cách hay đặc điểm

của người đó. Ví dụ mộtsựrập khuôn thườnggặplà việccho rằngnhân viên lớn tuổi thường
chậm chạp hơn và khó đào tạo hơn. Một kếtquả đánh giá là tốt ở một mặt nào đó thì tốt trong tất
cả các mặt, thậm chí cả khi nhân viên tốt trong một vài lĩnh vực nhưng với những lĩnh vực khác
là kém hơn so với người khác.
V. DUY TRÌ LỰC LƯỢNG LAO ĐỘNG CÓ HIỆU QUẢ
Việc duy trì lực lượng lao động hiện tại có liên quan đến việc thù lao, phúc lợi và nghỉ việc
không thường xuyên.
1. Thù lao:
Thuật ngữ thù lao muốn nói đến (1) tất cả các khoản tiền trảcho nhân viên và (2) tất cả
hàng hoá hay tiện nghi được sử dụng thay tiền để thưởng cho họ. Phát triển một hệ thống thù lao
hiệu quả là một phần quan trọng trong việc quản trị nguồn nhân lực bởi vì nó giúp để thu hút và
giữ lại những nhân viên có tài. Hơn nữa một hệ thống thù lao của công ty có ảnh hưởng đến sự
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Quản trị học
- 196 -
thực hiện chiến lược. Các nhà quản trị nguồn nhân lực thiết kế hệ thống tiền lương và phúc lợi
phải phù hợp với chiến lược của công ty và đảm bảo sự công bằng trong thù lao.
a. Hệ thống tiền lương
Các tổchứcnên thiết kế một hệ thống tiền lương theo mức độ đóng góp hơn là một hệ
thống theo tiêu chuẩn khác như thâm niên. Mặcdù vậy, các hệ thống này có một vài vấn đề. Trả
lương dựa trên cơ sở công việc không tính đến trình độ nhân viên cần có để đáp ứng với những
nhu cầu biến đổi của môi trường, không khuyến khích nhân viên tham gia học tập, nghiên cứu.
Hơn nữa, hệ thống trả lương kiểu này càng nhấn mạnh vào hệ thống cấp bậc trong tổ chức mà
điều này thì mâu thuẩn với sự tăng cường nhấn mạnh vào sự tham gia của nhân viên và gia tăng
trách nhiệm của họ.
Hệ thống tiền lương dựa trên cơ sở kỹ năngtrở nên ngày càng phổ biến trong các công ty.
Những nhân viên có kỹ năng cao nhận được tiền lương cao hơn so với những nhân viên có trình
độ kỹ năng thấp hơn. Hệ thống tiền lương dựa trên kỹ năng khuyến khích nhân viên phát triển kỹ
năng và năng lực của họ, nhờ thế họ trở nên có giá trị hơn đối với tổ chức, và khi tổ chức giảm

quy mô thì họ vẫn có thể dễ dàng kiếm việc ở các tổ chức khác.
b. Công bằngvềthù lao
Cho dù mộttổ chức sử dụng trả lương theo kỹ năng hay theo công việc thì các nhà quản trị
cũngphảicố gắng duy trì một cấu trúc lương công bằng và khách quan, và bằng cách này củng
cố thêm tinh thần chocác nhân viên. Muốnthế, họcầnphảiđịnhgiá công việcđểlàm cơsởcho
việcxây dựngmộtcấutrúc lương công bằng. Định giá công việc dựa vào tiến trình xác định giá
trị của các công việc trong một tổ chức thông qua việc xem xét đánh giá nội dung của công việc.
c. Trảlương theo theo thành tích
Hầu hết các công ty ngày nay phát triển kế hoạch thù lao dựa trên tiêu chuẩn thành tích
công việc để gia tăng sản xuất và cắt giảm chi phí lao động trong một môi trường cạnh tranh toàn
cầu. Chi trả theo thành tích còn được gọi là khoảnchi trả động viên có nghĩa là tạo ra sự liên kết
chặt chẽ giữa việc trả lương với sự nỗ lực và hiệu quả công việc của nhân viên, và có thể thông
qua hình thức lương theo công trạng, tiền thưởng, khoảntiền động viên nhóm, tỉ lệ được phân
chia lợi nhuận.
2. Các khoản phúc lợi
Các nhà quản trị nguồn nhân lực giỏibiết rằng cần phải bảo đảm các khoản phúc lợi và
dịch vụ cho nhân viên. Mặc dù tiền công và tiền lương là một yếu tố quan trọng nhưng nó chỉ là
một phần trong vấn đề thù lao. Điều quantrọng tương đương với tiền lương chính là phúc lợi và
dịch vụ do công ty đưa ra.
Một số phúc lợi do luật yêu cầu như là bảohiểmxã hội, bảo hiểm y tếvà trợ cấp về hưu, trả
lương cho thời gian không làm việc. Các loại phúc lợi khác như là bảo hiểm nhân thọ, kỳ nghỉ và
những thứ như là chăm sóc sứckhoẻhay là các dịchvụ làm đẹp, kế hoạch sở hữu cổ phần,
chương trình giáo dục, dịch vụ tài chính, và nhiều dịch vụ khác nữa như chi phí cho các kỳ nghỉ,
đưa đón nhân viên,… không được yêu cầu bởi luật nhưng được cung cấp bởi các cơ quan để duy
trì lực lượng lao động có hiệu quả.
Một lý do mà các khoản phúc lợi chiếm một phần lớn trong thù lao là chi phí cho việc
chăm sóc sức khoẻ đã gia tăng quá nhanh.
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Chương VIII- Quản trị nguồn nhân lực

- 197 -
3. Chấm dứt không làm việc tại công ty
Bấtchấpnhữngnỗlực cao nhấtcủacác nhà quản trị và các chuyên gia HRM, các tổ chức
cũng luôn đốiphó vớiviệcmất nhân viên. Một số sẽ nghỉ hưu, số khác sẽ từ bỏ để tìm kiếm công
việc khác và còn một số khác bị buộc phải thôi việc do sự liên doanh, liên kết các công ty hoặc bị
cắt giảm do hiệu quả công việc thấp. Giá trị của việc chấm dứt công việclà nhằm duy trì một lực
lượng lao động có hiệu quả cao.
Trướchết, những nhân viên có hiệu quả công việc thấp có thể bị sa thải. Những nhân viên
làm việc hiệu quả thường phẫn nộ và phảnứngvớinhững nhân viên có thành tích thấp mà công
ty cho phép ở lại và nhận lương và các khoản phúc lợi khác như họ. Sau đó, các nhà quản trị có
thể sử dụng các cuộc phỏng vấn nhằm thực hiện đối với nhân viên nghỉ việc để xem xét vì sao họ
rời bỏ công việc. Giá trị của cuộc phỏng vấn này là cung cấp một phương thức tuyệt vời và ít tốn
kém để hiểu được những sự bất mãn trong công ty và vì vậy làm giảm bớt nguồn thiếu hụt nhân
công trong tương lai.
Khi các công ty cảm thấy cần thu hẹp quy mô thông qua việc liên kết hay bởi vì cuộc cạnh
tranh toàn cầu hay do sự thăng trầm của nền kinh tế, thì lúc đómột số lượng lớn các nhà quản trị
và công nhân có thểbị cho thôi việc cùng một lúc. Trong những trường hợp này, các công ty có
đạo lý thường cố gắng tìm ra một sự chuyển đổi thuận lợi nhất cho bộ phận nhân viên nghỉ việc.
Bằng cách thể hiện sự quan tâm chân thành trong việc giúp đỡ các nhân viên bị sa thải, một
công ty có thểthựchiệntruyền thông các giá trị của nguồn nhân lực và giúp duy trì văn hóa công
ty mộtcách tích cực.
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Filename: Chuong VII_tom luoc
Directory: D:\Lan
Template: C:\WINNT\Profiles\Administrator\Application
Data\Microsoft\Templates\Normal.dot
Title: Quan tri nguon nhan luc
Subject:
Author: Nguyen Thi Loan

Keywords:
Comments:
Creation Date: 8/11/04 6:02 PM
Change Number: 26
Last Saved On: 9/26/05 10:45 AM
Last Saved By: Khoa QTKD
Total Editing Time: 501 Minutes
Last Printed On: 9/26/05 10:46 AM
As of Last Complete Printing
Number of Pages: 8
Number of Words: 2,984 (approx.)
Number of Characters: 17,013 (approx.)
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com