Phân tích các yếu tố tác động đến công tác tạo động đến công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên sản xuất tại công ty tnhh samsung electronics việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
---------o0o---------

LUẬN VĂN THẠC SĨ

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN SẢN
XUẤT TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
SAMSUNG ELECTRONICS VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

TRẦN HỮU TOÀN

Hà Nội - 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN SẢN
XUẤT TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
SAMSUNG ELECTRONICS VIỆT NAM

Ngành: Kinh doanh
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102

Họ và tên: Trần Hữu Toàn

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. Bùi Ngọc Sơn

Hà Nội- 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết
quả trong luận văn là trung thực và nội dung này chưa từng được ai cơng bố trong
bất kỳ một cơng trình nào khác. Tác giả xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước hội
đồng khoa học về nội dung của Luận văn và lời cam đoan này.
Tác giả luận văn

Trần Hữu Toàn
Hà Nội, ngày 03 tháng 05 năm 2017


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU HÌNH VẼ
TĨM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN
LỜI MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TRONG
DOANH NGHIỆP ................................................................................................. 7
1.1. Khái quát chung về ta ̣o đô ̣ng lực trong doanh nghiê ̣p ................................... 7
1.1.1. Nhu cầ u ................................................................................................... 7
1.1.2. Đô ̣ng cơ .................................................................................................. 8
1.1.3. Đô ̣ng lực làm viê ̣c ................................................................................... 8
1.1.4. Tạo động lực làm viê ̣c ............................................................................. 9

1.2. Một số học thuyết tạo động lực ................................................................. 10
1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow ............................................................ 10
1.2.2. Học thuyết công bằng ............................................................................ 12
1.2.3. Học thuyết hai yế u tố ............................................................................ 13
1.2.4. Ho ̣c thuyế t kỳ vo ̣ng ............................................................................... 14
1.2.5. Ứng dụng các học thuyết vào công tác tạo động lực làm viê ̣c ................ 15
1.3. Nội dung cơ bản của tạo động lực làm việc .............................................. 17
1.3.1. Tạo động lực thơng qua khuyến khích vật chất ...................................... 17
1.3.1.1. Tạo động lực thông qua tiền lương và tiền công .............................. 17
1.3.1.2. Tạo động lực thông qua tiền thưởng ................................................ 19
1.3.1.3. Tạo động lực thông qua phụ cấp, phúc lợi ....................................... 20
1.3.2. Tạo động lực thơng qua khuyến khích tinh thần .................................... 21
1.3.2.1. Đảm bảo việc làm ổn định............................................................... 21
1.3.2.2. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao
động ............................................................................................................ 21
1.3.2.3. Đánh giá năng lực làm việc của nhân viên....................................... 22


1.3.2.4. Điều kiện làm việc .......................................................................... 23
1.3.2.5. Bầu khơng khí làm việc ................................................................... 24
1.3.2.6. Đào ta ̣o, phát triển ........................................................................... 25
1.4. Các yếu tố tác động đến tạo động lực làm việc cho nhân viên trong doanh
nghiệp ............................................................................................................... 26
1.4.1. Nhóm yếu tố thuộc về doanh nghiê ̣p ..................................................... 26
1.4.1.1. Nhóm yế u tố thuô ̣c về công viê ̣c. .................................................... 26
1.4.1.2. Nhóm ́ u tớ khác ........................................................................... 27
1.4.2. Nhóm yếu tố thuộc về người lao động ................................................... 29
1.4.3. Nhóm yếu tố thuộc về bên ngoài ........................................................... 31
1.5. Kinh nghiệm tạo động lực của một số doanh nghiệp ............................... 31
1.5.1. Kinh nghiệm ta ̣o đô ̣ng lực của Công ty Honda Việt Nam ...................... 31

1.5.2. Kinh nghiê ̣m ta ̣o đô ̣ng lực của Công ty Unilever Viê ̣t Nam ................... 32
1.5.3. Bài học kinh nghiệm cho Công ty TNHH Samsung Electronics Viê ̣t Nam34
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN
SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN SAMSUNG
ELECTRONICS VIỆT NAM ................................................................................ 36
2.1. Giới thiệu về Công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam ................ 36
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triể n ......................................................... 36
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và đặc điểm nguồn nhân lực trong Công ty ................... 38
2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức ................................................................................ 38
2.1.2.2. Đặc điểm nguồn nhân lực ................................................................ 40
2.1.3. Tình hình sản xuấ t và kinh doanh của công ty ....................................... 42
2.2. Phân tích thực trạng cơng tác tạo động lực cho nhân viên sản xuất tại
Công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam ............................................. 44
2.2.1. Thực tra ̣ng ta ̣o đô ̣ng lực thông qua khuyế n khích vâ ̣t chấ t ..................... 44
2.2.1.1. Tạo động lực thông qua tiền lương và tiền công .............................. 44
2.2.1.2. Tạo động lực thông qua tiền thưởng ................................................ 52
2.2.1.3. Tạo đông lực thông qua phụ cấp, phúc lợi ....................................... 54
2.2.2. Thực tra ̣ng ta ̣o đô ̣ng lực thông qua khuyế n khích tinh thần.................... 60


2.2.2.1. Đảm bảo việc làm ổn định............................................................... 60
2.2.2.2. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc của người lao
động ............................................................................................................ 61
2.2.2.3. Đánh giá năng lực làm việc của nhân viên....................................... 62
2.2.2.4. Điều kiện làm việc .......................................................................... 64
2.2.2.5. Bầu khơng khí làm việc ................................................................... 66
2.2.2.6. Đào tạo và phát triển ....................................................................... 68
2.3. Phân tích các yếu tố tác động đến công tác tạo động đến công tác tạo
động lực làm việc cho nhân viên sản xuất ta ̣i Cơng ty TNHH Samsung
Electronics Việt Nam ....................................................................................... 71

2.3.1. Nhóm các yếu tố thuộc về doanh nghiệp ............................................... 71
2.3.1.1. Nhóm các yếu tố thuộc về cơng việc ............................................... 71
2.3.1.2. Nhóm các yếu tố khác ..................................................................... 73
2.3.1.3. Nhóm các yếu tố thuộc về người lao động....................................... 77
2.3.1.4. Nhóm các yếu tố thuộc về mơi trường bên ngồi ............................. 82
2.4. Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên sản xuất tại
Công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam ............................................. 84
2.4.1. Ưu điể m ................................................................................................ 84
2.4.2. Ha ̣n chế và nguyên nhân ....................................................................... 85
CHƯƠNG III: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN SAMSUNG ELECTRONICS VIỆT NAM ........ 87
3.1. Định hướng nhằm hồn thiện cơng tác tạo động lực cho NVSX tại Công
ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam ....................................................... 87
3.1.1. Phương hướng phát triể n của Công ty ................................................... 87
3.1.2. Đinh
̣ hướng nhằ m hoàn thiê ̣n công tác ta ̣o đô ̣ng lực .............................. 89
3.2. Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác tạo động lực cho NVSX tại
Công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam ............................................. 90
3.2.1. Nhóm giải pháp thông qua khuyế n khích vâ ̣t chấ t ................................. 90
3.2.1.1. Hồn thiện chính sách về tiền lương................................................ 90


3.2.1.2. Hồn thiện chính sách phu ̣ cấ p ........................................................ 93
3.2.1.3. Hồn thiện các chính sách phúc lợi và dịch vụ ................................ 94
3.2.2. Nhóm giải pháp thông qua khuyế n khích tinh thầ n. ............................... 95
3.2.2.1. Cải thiện điề u kiê ̣n làm viê ̣c ............................................................ 95
3.2.2.2. Cải thiện bầ u không khí làm viê ̣c .................................................... 98
3.2.2.3. Cải tiến cách thức đánh giá thực hiê ̣n công viê ̣c ............................. 99
3.2.2.4. Bổ sung vấn đề đào ta ̣o và phân tích công viê ̣c.............................. 102

3.3. Một số kiến nghị nhằm hồn thiện cơng tác tạo động lực cho NVSX tại
Công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam. .......................................... 103
KẾT LUẬN ........................................................................................................ 105
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................... 107
PHỤ LỤC I : MẪU PHIẾU KHẢO SÁT NHÂN VIÊN ....................................... i
PHỤ LỤC II : BÁO CÁO KẾT QUẢ KHẢO SÁT NHÂN VIÊN...................... iv


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viế t
tắ t

Nô ̣i dung đầ y dủ

ĐLLV

Đô ̣ng lực làm viê ̣c

NVSX

Nhân viên sản xuấ t

ĐGTHCV Đánh giá thực hiê ̣n công viê ̣c
TNHH

Trách nhiê ̣m hữu ha ̣n

SEV

Samsung Electronics Viê ̣t Nam

SEVT

Samsung Electronics Viê ̣t Nam Thái Nguyên

MBO

Management By Objectives ( Quản lý theo mực tiêu)

KPI

Key Performance Incentive ( Thưởng theo năng suấ t lao đô ̣ng)

GWP

Great Work Place ( Nơi làm viê ̣c tuyê ̣t vời)

SOP

Sale and Operation Planning (Kế hoa ̣ch hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh)

BHXH

Bảo hiể m xã hô ̣i

BHYT

Bảo hiể m y tế

BHTN

Bảo hiể m thấ t nghiê ̣p

WI

Work Instructions (bản hướng dẫn công viê ̣c)

KCN

Khu công nghiê ̣p

SXKD

Sản xuấ t kinh doanh


DANH MỤC BẢNG BIỂU HÌNH VẼ
Hình vẽ
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow ....................................................................... 11

Bảng biểu
Bảng 2. 1: Cơ cấu tổ chức của SEV .................................................................... 38
Bảng 2. 2:Cơ cấu tổ chức bộ phận SMD............................................................. 40
Bảng 2. 3: Cơ cấu nhân lực theo giới tính .......................................................... 40
Bảng 2. 4: Cơ cấu nhân lực theo trình độ ........................................................... 41
Bảng 2. 5: Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi ............................................................. 42
Bảng 2. 6:Lương cơ bản theo bậc của SEV ........................................................ 45
Bảng 2. 7: Lương năng lực .................................................................................. 45
Bảng 2. 8: Lương làm thêm giờ........................................................................... 46
Bảng 2. 9: Lương tối thiểu vùng ......................................................................... 47

Bảng 2. 10: Kết quả khảo sát câu hỏi số 3 .......................................................... 47
Bảng 2. 11: Kết quả khảo sát câu hỏi số 4 .......................................................... 48
Bảng 2. 12: Kết quả khảo sát câu hỏi số 6 .......................................................... 49
Bảng 2. 13: Kết quả khảo sát câu hỏi số 5 .......................................................... 49
Bảng 2. 14: Kết quả khảo sát lương cơ bản tại một số công ty .......................... 50
Bảng 2. 15: Kết quả khảo sát câu hỏi số 7 .......................................................... 51
Bảng 2. 16: Các khoản thưởng định kỳ tại SEV ................................................ 52
Bảng 2. 17: Khảo sát mức thưởng tại một số công ty ........................................ 53
Bảng 2. 18: Kết quả khảo sát câu hỏi số 8 .......................................................... 54
Bảng 2. 19: Kết quả khảo sát câu hỏi số 9 .......................................................... 55
Bảng 2. 20: Kết quả khảo sát câu hỏi số 10 ........................................................ 56
Bảng 2. 21: Kết quả khảo sát câu hỏi số 11 ........................................................ 57
Bảng 2. 22: Phúc lợi hiếu/hỷ tại SEV .................................................................. 58
Bảng 2. 23: Kết quả khảo sát câu hỏi số 12 ........................................................ 59
Bảng 2. 24: Kết quả khảo sát câu hỏi số 15 ........................................................ 60
Bảng 2. 25: Kết quả khảo sát câu hỏi số 13 ........................................................ 61
Bảng 2. 26: Kết quả khảo sát câu hỏi số 24 ........................................................ 63


Bảng 2. 27: Kết quả khảo sát câu hỏi số 17 ........................................................ 64
Bảng 2. 28: Kết quả khảo sát câu hỏi số 18 ........................................................ 64
Bảng 2. 29: Kết quả khảo sát câu hỏi số 19 ........................................................ 65
Bảng 2. 30: Kết quả khảo sát câu hỏi số 20 ........................................................ 66
Bảng 2. 31: Kết quả khảo sát câu hỏi số 21 ........................................................ 67
Bảng 2. 32: Kết quả khảo sát câu hỏi số 22 ........................................................ 67
Bảng 2. 33: Kết quả khảo sát câu hỏi số 16 ........................................................ 69
Bảng 2. 34: Kết quả khảo sát câu hỏi số 23 ........................................................ 70
Bảng 2. 35: Kết quả khảo sát câu hỏi số 14 ........................................................ 72
Bảng 3. 1: Các tiêu chí đánh giá nhân viên ...................................................... 100
Biểu đồ

Biểu đồ 2. 1:Doanh thu và lợi nhuận SEV 2011-2016 ........................................ 43
Biểu đồ 2. 2:Doanh thu và lơi nhuận các quý của SEV (2015-2016) ................. 44


TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN
1. Lý do cho ̣n đề tài
Công ty TNHH Samsung Electronic Việt Nam là công ty 100% vốn của Hàn
Quốc, hoạt động trong lĩnh vực sản xuất điện thoại di động. Công ty có khoảng
40000 lao động, và phần lớn là nhân viên sản xuấ t (NVSX). NVSX là lực lượng lao
động chính của Công ty, lực lượng trực tiếp tạo ra sản phẩm, nguồn thu cho Cơng
ty. Tuy nhiên, vai trị của lực lượng này chưa được Công ty chú trọng đúng mức.
Các NVSX có nhiều biểu hiện của động lực làm việc khơng tốt như: Làm việc thụ
động, ít sáng kiến, tỉ lệ nghỉ việc cao...Do vậy, việc quan tâm đến đời sống NVSX,
tạo động lực làm viê ̣c (ĐLLV) cho họ là việc vô cùng quan trọng. Xuất phát từ lí do
đó, tác giả quyết định chọn đề tài: “Tạo động lực làm việc cho nhân viên sản xuất
tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Samsung Electronics Việt Nam”.
2. Mục đích nghiên cứu
Mu ̣c đích nghiên cứu của đề tài là đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiê ̣n công tác
ta ̣o ĐLLV cho NVSX, góp phần nâng cao năng suất lao động, giảm phế phẩm, nâng
cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Tạo động lực làm việc cho NVSX trong Công ty
TNHH Samsung Electronics Việt Nam. ( Ngoài ra, đố i tươṇ g nghiên cứu còn gồ m
có ta ̣o đô ̣ng lực làm viê ̣c ta ̣i Công ty Honda Việt Nam và Công ty Unilever Việt
Nam – Nghiên cứu để rút bài ho ̣c kinh nghiê ̣m cho Samsung).
Phạm vi nghiên cứu:
- Về nô ̣i dung: Nghiên cứu các nội dung của công tác tạo động lực tại Công ty
TNHH Samsung Electronics Việt Nam, Công ty Honda Viê ̣t Nam, Công ty
Unilever Viê ̣t Nam.

- Về không gian: Nghiên cứu các nô ̣i dung tạo động lực tại một bộ phận sản
xuất cụ thể của SEV là bộ phận SMD ( Surface Mounted Devices); công tác tạo
động lực làm việc tại Công ty Honda Việt Nam, Công ty Unilever Việt Nam.
- Về thời gian: Thời gian nghiên cứu thực tra ̣ng công tác tạo động lực làm việc
cho nhân viên sản xuấ t của Công ty SEV từ năm 2012 đến năm 2016, đề xuấ t các
giải pháp từ năm 2017 đế n năm 2021.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiê ̣n mu ̣c đích và nhiê ̣m vu ̣ nghiên cứu, đề tài sử du ̣ng các phương
pháp nghiên cứu sau đây:
- Nhóm các phương pháp nghiên cứu thực tiễn: Điề u tra xã hô ̣i ho ̣c, quan sát.
+ Khảo sát ý kiế n của NVSX về các vấ n đề liên quan đế n ta ̣o ĐLLV cho
NVSX. Bài viế t khảo sát 1200 NVSX ở 2 phòng là PBA và SMD của bộ phận
SMD. Bản khảo sát đươc̣ gửi trực tiế p ta ̣i các line sản xuất trong giờ giải lao, các
NVSX cho ý kiế n và gửi trả la ̣i ngay, nội dung và kết quả khảo sát được thể hiện rõ
tại phần Phụ lục của luận văn.
+ Quan sát thực tế ta ̣i công ty, các biể u hiê ̣n của NVSX, điề u kiê ̣n lao đô ̣ng…
- Nhóm các phương pháp nghiên cứu lý thuyế t: Phân tích - tổ ng hơp̣ , thố ng kê,
so sánh – đố i chiế u, khái quát hóa vấ n đề nghiên cứu.
5. Kế t quả nghiên cứu
- Về lý luận: Luận văn làm rõ thêm một số vấn đề lý luận về tạo ĐLLV trong
doanh nghiệp.
- Về thực tiễn: Luận văn đã chỉ ra đươc̣ thực tra ̣ng ta ̣o đô ̣ng lực cho NVSX ta ̣i
Công ty TNHH Samsung Electronics Viê ̣t Nam từ đó đề xuất một số giải pháp và
kiế n nghi ̣nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho NVSX tại Công ty SEV.


1

LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính cấ p thiế t của đề tài
Trong xu thế hội nhập và tồn cầu hố hiện nay, sự cạnh tranh giữa các tổ
chức không chỉ đơn thuần là sự cạnh tranh về nguyên vật liệu, công nghệ về thị
trường tiêu thụ sản phẩm, chất lượng và giá cả sản phẩm mà sự cạnh tranh còn diễn
ra trên cả thị trường sức lao động. Với điều kiện này thì vị trí của các nguồn lực
ngày càng trở nên quan trọng, trong đó con người được coi vừa là nguồn lực quan
trọng nhất, vừa là nguồn lực của mọi nguồn lực. Việc khai thác sử dụng và phát
triển nguồn lực này trong mỗi doanh nghiệp sao cho có hiệu quả nhất là điều kiện
tiên quyết bảo đảm cho sự thành công trong kế hoạch phát triển lâu dài. Cũng như
các nguồn lực khác, nhà quản lý phải biết sử dụng sao cho hiệu quả nhất. Nhưng
việc quản lý nguồn nhân lực không đơn thuần như các nguồn lực khác, vì nguồn
nhân lực gắn liền với con người, có ý chí, tình cảm, nghị lực, sự phấn đấu…Hơn
nữa, việc sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực sẽ nhân sức mạnh của các nguồn lực
khác và sử dụng không hiệu quả có thể kìm hãm sự phát triển của tổ chức. Do đó,
tạo động lực được các nhà quản lí đặc biệt quan tâm.
Công ty trách nhiê ̣m hữu ha ̣n (TNHH) Samsung Electronic Việt Nam là công
ty 100% vốn của Hàn Quốc, hoạt động trong lĩnh vực sản xuất điện thoại di động .
Cơng ty có khoảng 40000 lao động, và phần lớn là nhân viên sản xuấ t (NVSX).
NVSX là lực lượng lao động chính của cơng ty, lực lượng trực tiếp tạo ra sản
phẩm, nguồn thu cho cơng ty. Tuy nhiên, vai trị của lực lượng này chưa được cơng
ty chú trọng đúng mức. Các NVSX có nhiều biểu hiện của động lực làm việc không
tốt như: Làm việc thụ động, ít sáng kiến, tỉ lệ nghỉ việc cao...Do vậy, việc quan tâm
đến đời sống NVSX, tạo động lực làm việc cho họ là việc vô cùng quan trọng. Xuất
phát từ lí do đó, tác giả quyết định chọn đề tài: “Tạo động lực làm việc cho nhân
viên sản xuất tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Samsung Electronics Việt Nam”
làm đề tài cho luận văn thạc sỹ của mình, với mong muốn đề xuấ t các giải pháp và
kiế n nghi ̣ nhằ m hoàn thiê ̣n công tác ta ̣o động lực làm việc cho NVSX, góp phần


2

nâng cao năng suất lao động, giảm phế phẩm, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh
doanh của công ty.
2. Tin
̀ h hin
̀ h nghiên cứu
2.1. Tình hình nghiên cứu ngồi nước
Ta ̣o ĐLLV là vấ n đề đã đươc̣ con người quan tâm nghiên cứu từ lâu. Trên thế
giới đã hình thành các ho ̣c thuyế t ta ̣o đô ̣ng lực kinh điể n như: Ho ̣c thuyế t về các thứ
bâ ̣c nhu cầ u của Maslow, Ho ̣c thuyế t hai hê ̣ thố ng yế u tố của Herzberg, Ho ̣c thuyế t
tăng cường tích cực của B.F.Skinner, Ho ̣c thuyế t kỳ vo ̣ng của Victo Vroom, Học
thuyế t công bằ ng của J. Stacy Adams, ho ̣c thuyế t đă ̣t mu ̣c tiêu của Edwin
Locke….Các ho ̣c thuyế t này đươc̣ áp du ̣ng trên nhiề u liñ h vực của đời số ng xã hô ̣i,
từ kinh tế , quân sự, y ho ̣c và nhiề u liñ h vực khác.
Ngày nay, vấ n đề ta ̣o ĐLLV vẫn tiế p tu ̣c đươ ̣c các nhà khoa ho ̣c trên thế giới
nghiên cứu phát triể n. Từng trải qua con đường đầy gian truân từ một người thợ
điện đến ông chủ và người sáng lập công ty Matsushita Electric Industrials Co.,
Ltd., Konosuke Matsushita luôn mong muốn truyền lại kinh nghiệm của mình cho
những thế hệ đi sau. Những cuốn sách của ông về quản trị doanh nghiệp đã trở
thành sách gối đầu giường của các nhà lãnh đạo khắp nơi trên thế giới. Bài viết
“Cách thu hút nhân viên tốt” được trích lược từ loạt bài báo nổi tiếng của ơng về
nghệ thuật quản lý, trong đó đề cập đến các biện pháp thu hút nhân viên giỏi và
cách phát triển con người như: Tạo ra môi trường để mọi người có thể thể hiện
những khả năng của mình, hãy tỏ ra rộng lượng với các nhân viên của mình.
Năm 2004, giáo sư Đại học Havard- ông Mijo đã làm một cuộc thực nghiệm
về cách quản lý mới ở một xưởng tại Chicago, với những kết quả thu được ông đã
mở ra “cách quản lý coi trọng quan hệ con người”.
Trong cuốn “Quản lý nguồn nhân lực”, NXB Chính trị Quốc gia,1995 Paul
Hersey và Ken Blanc Hard bàn về vấn đề tạo động lực làm việc từ cách tiếp cận tâm
lý học hành vi. Các tác giả tập trung nhấn mạnh vai trò của việc tạo động lực làm

3

việc, trên cơ sở nghiên cứu thực nghiệm và đưa ra các ví dụ điển hình giúp nhà
quản lý áp dụng và phân tích, tìm hiểu hành vi của người lao động.
2.2. Tình hình nghiên cứu trong nước
Ta ̣i Viê ̣t Nam, nơi có nề n kinh tế thi ̣ trường xuấ t hiê ̣n muô ̣n hơn, viê ̣c ho ̣c tâ ̣p
nghiên cứu và vâ ̣n du ̣ng các ho ̣c thuyế t ta ̣o ĐLLV trên thế giới vào tình hình thực tế
đấ t nước ta là điề u vô cùng cầ n thiế t và đươc̣ các trường ho ̣c, các doanh nghiê ̣p đă ̣c
biê ̣t quan tâm. Có thể kể ra mô ̣t vài các nghiên cứu về ta ̣o ĐLLV ở nước ta như sau:
- Luâ ̣n án: “ Thực tra ̣ng và giải pháp nhằ m ta ̣o đô ̣ng lực cho lao đô ̣ng quản lý
trong các doanh nghiê ̣p nhà nước ở Hà Nô ̣i đế n năm 2020” của tác giả Vũ Thi ̣
Uyên. Nô ̣i dung: Luâ ̣n án nêu rõ vai trò của lao đô ̣ng quản lý, phân tích thực trạng
ta ̣o đô ̣ng lực cho lao đô ̣ng quản lý ta ̣i mô ̣t số doanh nghiê ̣p trên điạ bàn Hà Nội;
Qua đó đưa ra mô ̣t số giải pháp nhằ m ta ̣o đô ̣ng lực cho lao đô ̣ng quản lý trong các
doanh nghiê ̣p.
- Đề tài: “ Ta ̣o đô ̣ng lực cho người lao đô ̣ng ta ̣i công ty cổ phẩ n FPT”, tác giả
Trầ n Nguyễn Tuấ n Anh, 2016 , Trường Đa ̣i ho ̣c Ngoa ̣i thương. Qua đề tài, tác giả
đã chỉ một số tồn tại như vấn đề làm việc căng thẳng, làm thêm giờ, làm qua đêm
diễn ra thường xuyên; vấn đề tiền lương và các phúc lợi, vấn đề công tác đánh giá
thực hiện công việc của người lao động cũng như chính sách đào tạo phát triển
nguồn nhân lực chưa thực sự phù hợp. Qua đó, tác giả đã đề xuất một số giải pháp
nhằm giải quyết các vấn đề còn tồn tạ trên.
- Đề tài:“ Hoa ̣t đô ̣ng ta ̣o đô ̣ng lực cho nhân viên ta ̣i công ty TNHH KPMG Vệt
Nam”, tác giả Nguyễn Thùy Linh, 2016, Trường Đa ̣i ho ̣c Ngoa ̣i thương. Qua những
phân tích, đánh giá, tìm hiểu ưu – nhược điểm trong công tác tạo động lực của
KPMG, tác giả đã đưa ra một số đề xuất giúp doanh nghiệp cải thiện chính sách của
mình, nâng cao động lực lao động cho nhân viên cũng như góp phần nâng cao năng
suất, chất lượng và hiệu quả công việc.

- Đề tài:“ Ta ̣o đô ̣ng lực cho người lao đô ̣ng thông qua chính sách đaĩ ngô ̣ của
các doanh nghiê ̣p Viê ̣t Nam”, tác giả Nguyễn Quố c Huy, 2015, Trường Đa ̣i ho ̣c
Ngoa ̣i thương. Qua nghiên cứu các chính sách đãi ngộ nhân viên của một số cơng ty


4

trên địa bàn thành phố Hà Nôi, tác giả đã phân tích được các ưu – nhược điểm trong
chính sách đãi ngộ nhân viên và đề xuất một số giải pháp hồn thiện chính sách đãi
ngộ cho các cơng ty.
- Bài viế t: “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
nhân viên trực tiếp sản xuất ở tổng công ty lắ p máy Việt Nam( LILAMA) của tác
giả Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đăng Khơi đăng trên tạp chí khoa học trường
Đại học Cần Thơ đã chỉ ra bảy nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân
viên trực tiếp tại LILAMA là : văn hóa doanh nghiệp, cơng việc, cơ hội đào tạo và
phát triển, điều kiện làm việc, lương và chế độ phúc lợi, mối quan hệ với đồng
nghiệp, mối quan hệ với lãnh đạo, trong đó, lương và chế độ phúc lợi với văn hóa
doanh nghiệp yếu tố tác động mạnh nhất. Kết quả có được từ nghiên cứu là gợi ý
quan trọng trong việc xây dựng chiến lược và kế hoạch phù hợp phát triển nguồn
nhân lực của Lilama.
- Trong cuốn “ Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự. Viện nghiên cứu và
đào tạo về quản lý”, NXB lao động xã hội, Hà Nội – 2004, đã nghiên cứu các biện
pháp quản lý nhân sự hiện đại, nhấn mạnh bí quyết để thu hút và lưu giữ nhân tài là
ở chỗ thừa nhận và thể hiện giá trị của họ.
Nhìn chung, các nghiên cứu về ta ̣o ĐLLV ta ̣i Viê ̣t Nam đề u là viê ̣c vâ ̣n du ̣ng
các ho ̣c thuyế t ta ̣o đô ̣ng lực nổ i tiế ng trên thế giới vào thực tế ta ̣i công ty doanh
nghiê ̣p nhằ m ta ̣o ra ĐLLV cho người lao đô ̣ng cho chính công ty, doanh nghiê ̣p đó.
Cho đế n thời điể m này, chưa đề tài nào tâ ̣p trung nghiên cứu về ĐLLV cho NVSX
ta ̣i mô ̣t công ty 100% vố n Hàn Quố c đă ̣t ta ̣i một khu công nghiệp của Viê ̣t Nam,
đă ̣c biê ̣t là ta ̣i Công ty TNHH Samsung Electronics Viê ̣t Nam. Nhâ ̣n thức đươc̣ điề u

đó, luâ ̣n văn sẽ kế thừa những thành tựu nghiên cứu đã đa ̣t đươc̣ nhằ m áp du ̣ng trực
tiế p ta ̣i Công ty TNHH Samsung Electronics Viê ̣t Nam.
3. Mục đích nghiên cứu
Mu ̣c đích nghiên cứu của đề tài là đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiê ̣n công tác
ta ̣o ĐLLV cho NVSX, góp phần nâng cao năng suất lao động, giảm phế phẩm, nâng


5

cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Để đạt được mục đích đó đề tài giải
quyết các mục tiêu cụ thể sau:
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về tạo động lực làm việc, thấ y đươc̣ tầm
quan trọng của tạo động lực lao động đối với các doanh nghiệp nói chung, và chỉ ra
rằng việc tạo ĐLLV cho NVSX tại Công ty là cần thiết.
- Phân tích đánh giá thực trạng tạo ĐLLV cho NVSX của Công ty TNHH
Samsung Electronics Viê ̣t Nam. Nêu rõ mặt tích cực và hạn chế của cơng tác này
cũng như nguyên nhân của những hạn chế đó.
- Đưa ra một số giải pháp và kiến nghị nhằ m hoàn thiê ̣n công tác ta ̣o ĐLLV
cho NVSX của Cơng ty, góp phần vào thành cơng của cơng ty trong hoạt động sản
xuất kinh doanh.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Tạo động lực làm việc cho NVSX trong Công ty
TNHH Samsung Electronics Việt Nam. (Ngoài ra, đố i tươṇ g nghiên cứu còn gồ m
có ta ̣o đô ̣ng lực làm viê ̣c ta ̣i Công ty Honda Việt Nam, Công ty Unilever Việt Nam
– Nghiên cứu để rút bài ho ̣c kinh nghiê ̣m cho Công ty Samsung).
Phạm vi nghiên cứu:
- Về nô ̣i dung: Nghiên cứu các nội dung của công tác tạo động lực tại Công ty
TNHH Samsung Electronics Việt Nam, Công ty Honda Viê ̣t Nam, Công ty
Unilever Viê ̣t Nam.
- Về không gian: Nghiên cứu các nô ̣i dung tạo động lực tại một bộ phận sản

xuất cụ thể của SEV là bộ phận SMD ( Surface Mounted Devices); công tác tạo
động lực làm việc tại Công ty Honda Việt Nam, Công ty Unilever Việt Nam.
- Về thời gian: Thời gian nghiên cứu thực tra ̣ng công tác tạo động lực làm việc
cho nhân viên sản xuấ t của Công ty từ năm 2012 đến năm 2016, đề xuấ t các giải
pháp từ năm 2017 đế n năm 2021.


6

5. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiê ̣n mu ̣c đích và nhiê ̣m vu ̣ nghiên cứu, đề tài sử du ̣ng các phương
pháp nghiên cứu sau đây:
- Nhóm các phương pháp nghiên cứu thực tiễn: Điề u tra xã hô ̣i ho ̣c, quan sát.
+ Khảo sát ý kiế n của NVSX về các vấ n đề liên quan đế n ta ̣o ĐLLV cho
NVSX. Bài viế t khảo sát 1200 NVSX ở 2 phòng là PBA và SMD của bộ phận
SMD. Bản khảo sát đươc̣ gửi trực tiế p ta ̣i các line sản xuất trong giờ giải lao, các
NVSX cho ý kiế n và gửi trả la ̣i ngay, nội dung và kết quả khảo sát được thể hiện rõ
tại phần Phụ lục của luận văn.
+ Quan sát thực tế ta ̣i công ty, các biể u hiê ̣n của NVSX, điề u kiê ̣n lao đô ̣ng…
- Nhóm các phương pháp nghiên cứu lý thuyế t: Phân tích - tổ ng hơp̣ , thố ng kê,
so sánh – đố i chiế u, khái quát hóa vấ n đề nghiên cứu.
6. Kế t cấ u luâ ̣n văn
Kế t cấ u của luận văn gồm ba chương:
Chương I: Cơ sở lí luận về vấn đề tạo động lực làm việc trong doanh
nghiệp
Chương II: Thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên sản xuất tại
Công ty trách nhiệm hữu hạn Samsung Electronics Việt Nam
Chương III: Các giải pháp nhằm hoàn thiêṇ công tác ta ̣o động lực làm
việc cho nhân viên sản xuất tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Samsung
Electronics Việt Nam

7

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TRONG
DOANH NGHIỆP
1.1. Khái quát chung về ta ̣o đô ̣ng lư ̣c trong doanh nghiêp̣
1.1.1. Nhu cầ u
Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn, khơng được
thỏa mãn về một cái gì đó và mong muốn được đáp ứng. Nhu cầu của con người rất
phong phú và đa dạng. Tuy nhiên, có thể phân chia nhu cầu thành hai loại: Nhu cầu
vật chất và nhu cầu tinh thần.
Nhu cầu vật chất là nhu cầu tổng hợp về các yếu tố vật chất cần thiết để con
người tồn tại và phát triển trong một điều kiện môi trường nhất định. Khi xã hội
ngày càng phát triển, nhu cầu vật chất của con người được tăng lên cả về số lượng
và chất lượng.
Nhu cầu tinh thần là những yếu tố làm thỏa mãn về mặt tâm lý, tạo những điều
kiện để con người phát triển về mặt trí lực, tạo ra tâm lý thoải mái trong quá trình
lao động.
Nhu cầu vật chất và tinh thần là hai lĩnh vực khác biệt nhưng có mối quan hệ
khăng khít với nhau. Trong q trình phân phối, nhân tố vật chất chứa đựng yếu tố
tinh thần và ngược lại, những động lực về tinh thần phải được thể hiện qua vật chất
sẽ có ý nghĩa hơn. Tuy nhiên, tại mỗi thời điểm con người sẽ ưu tiên thực hiện nhu
cầu nào đòi hỏi cấp thiết hơn.
Trong quá trình tồn tại và phát triển, con người ln mong muốn vươn lên để
được thỏa mãn các nhu cầu cá nhân. Sự thỏa mãn nhu cầu được hiểu là sự đáp ứng
nhu cầu đến một mức độ nào đó. Khơng có nhu cầu nào được thỏa mãn hồn tồn
mà chỉ có nhu cầu được thỏa mãn đến mức độ nào đó. Và khi nhu cầu này được
thỏa mãn thì nhu cầu mới lại xuất hiện. Con người không bao giờ hết nhu cầu, sự
thỏa mãn nhu cầu có ảnh hưởng tích cực đến động lực của mỗi người.

Nhu cầu ln tồn tại vĩnh viễn nhưng nhu cầu không phải là yếu tố quyết định
đến động lực mà lợi ích mới thực sự là yếu tố quyết định đến động lực.


8

1.1.2. Động cơ
Động cơ là những nỗ lực cả bên trong lẫn bên ngồi của một con người, có tác
dụng khơi dậy lịng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách thức hành động đã
xác định nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức và thỏa mãn các nhu cầu cá nhân
theo mức độ mong muốn.
Như vậy, có thể thấy động cơ lao động rất trừu tượng và khó xác định. Vì
động cơ lao động bị phụ thuộc vào yếu tố tâm lý, quan điểm xã hội, môi trường
sống và ngay cả với người lao động tại mỗi thời điểm khác nhau, động cơ làm việc
cũng khác nhau.
1.1.3. Động lưc̣ làm viêc̣
Hiện nay có rất nhiều quan niệm xoay quanh vấn đề ĐLLV. Có quan niệm cho
rằng: “Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Động lực làm
việc là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và
trong môi trường sống, làm việc của con người ”(Nguyễn Ngọc Quân & Nguyễn
Vân Điềm, Hà Nội 2012, tr.128). Quan niệm khác lại cho rằng: “Động lực của
người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc
trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao” (Bùi Anh Tuấn, Hà Nội
2009, tr.85).
Qua hai khái niệm trên ta có thể rút ra kết luận về ĐLLV:
* ĐLLV bao giờ cũng là những nhân tố xuất phát từ bên trong người lao động.
Do vậy ĐLLV ln mang tính tự nguyện, người lao động sẽ làm việc một cách
hăng say, có mục tiêu mà không cần sự giám sát chặt chẽ của nhà quản lý. Tuy
nhiên các yếu tố bên ngồi hồn tồn có thể tác động đến mỗi cá nhân con người

làm hình thành, làm tăng, làm giảm hoặc biến mất ĐLLV.
* ĐLLV cũng khơng phải là một đặc điểm tính cách cá nhân, nó ln thay đổi
chứ khơng cố định ở mỗi người. Khơng có ai sinh ra đã có sẵn ĐLLV hay khơng có
ĐLLV. Mỗi cá nhân vào thời gian này thì họ có ĐLLV rất cao, nhưng vào thời gian


9

khác ĐLLV lại khơng tồn tại. Vì vậy các nhà quản lý hồn tồn có thể can thiệp vào
q trình tạo động lực cho người lao động cũng như đừng bi quan khi thấy nhân
viên của mình khơng có ĐLLV. Hãy chủ động tìm biện pháp tại động lực cho họ.
* ĐLLV bao giờ cũng gắn liền với người lao động và tổ chức. Vì vậy nhà
quản lý muốn tạo động lực cho người lao động phải hiểu rất rõ về người lao động,
về công ty và công việc mà người lao động đang làm.
* ĐLLV là nguồn gốc dẫn tới năng suất, hiệu quả công việc cao hơn trong
điều kiện các yếu tố khác không đổi. Kết quả làm việc của một người nhiệt tình,
tích cực, sáng tạo chắc chắn sẽ khác với một người làm việc cầm chừng, rời rạc.
Tuy nhiên khơng nên cho rằng ĐLLV là chìa khoá vạn năng để tạo ra năng suất lao
động hiệu quả làm việc cao. Bởi lẽ năng suất lao động và hiệu quả làm việc còn phụ
thuộc vào nhiều nhân tố như trình độ của người lao động, cơng nghệ sản xuất,
chun mơn hố lao động…, người lao động khơng có động lực vẫn có thể hồn
thành tốt cơng việc, nhưng sự gắn bó của những người này với tổ chức là khơng
lớn, khi tổ chức gặp khó khăn hoặc khi tìm được một nơi làm việc tốt hơn thì họ là
người đầu tiên rời bỏ tổ chức; họ không thể là nguồn lực lâu bền của công ty.
1.1.4. Tạo động lực làm viêc̣
“Tạo ĐLLV được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý
tác động lên người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong cơng
việc” ” (Bùi Anh Tuấn, Hà Nội 2009, tr.87). Như vậy tạo ĐLLV là công việc của
các nhà quản lý, công cụ để tạo động lực là các chính sách biện pháp, thủ thuật quản
lý cịn kết quả của tạo động lực lao động là động lực của người lao động.

Như vậy nếu ĐLLV là những nhân tố xuất phát từ bên trong người lao động
thì tạo động lực lại là một công việc của nhà quản lý làm sao cho nhân viên của
mình có động lực làm việc. ĐLLV có thể coi là đầu ra của quá trình tạo động lực.
Để tạo được động lực nhà quản lý phải bỏ chi phí: Chi phí đó được biểu hiện dưới
dạng tiền lương của người lao động và các nhân tố vơ hình khác như tính hấp dẫn
của cơng việc, văn hố tổ chức mơi trường làm việc… Nhà quản lý phải bỏ ra tiền
lương đủ hấp dẫn để chi trả cho người lao động, bỏ thời gian tiền bạc để đầu tư thiết


10

kế cơng việc hấp dẫn, có tính thách thức, cơng việc ổn định và độ rủi ro trong công
việc là thấp, công ty phải chú ý xây dựng môi trường làm việc thật tốt, văn hố cơng
ty thật phù hợp. Như vậy có thể thấy tạo động lực là một q trình liên tục, tốn
nhiều chi phí và khá phức tạp. Bởi vì khơng phải bỏ tiền ra là nhà quản lý có thể có
được động lực làm việc của người lao động, việc thiết kế công việc và xây dựng
mơi trường làm việc và văn hố cơng ty khơng phải là dễ dàng, khơng phải bao giờ
cũng kích thích được người lao động. Chính điều đó làm nên tính nghệ thuật của tạo
động lực lao động nói chung và quản trị nhân lực nói riêng.
1.2. Một số học thuyết tạo động lực
1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow
Nô ̣i dung ho ̣c thuyết
Một nhà quản trị không thể không biết đến học thuyết về thứ bậc nhu cầu của
Maslow. Nhà tâm lý học Abraham Maslow (1908-1970) được xem như một trong
những người tiên phong trong trường phái tâm lý học nhân văn. Năm 1943, ông
phát triển một trong các thuyết mà tầm ảnh hưởng của nó được thừa nhận rộng rãi
và được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Đó là thuyết về hệ thống nhu cầu
của con người.
Maslow cho rằng nhu cầu của con người gồm năm loại và phân theo thứ bậc
sau:

11

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow
(Nguồn: Bùi Anh Tuấn, Hà Nội 2009, tr 95)
Nhu cầu đầu tiên và cơ bản nhất của con người là nhu cầu sinh lý - Đó là nhu
cầu của cơ thể như ăn uống, đi lại,… Trên nhu cầu sinh lý là nhu cầu an tồn, bao
gồm nhu cầu an tồn về tính mạng và tài sản. An toàn cả về thể chất và tinh thần.
An toàn về thể chất như con người muốn sống ở khu phố an ninh, sống trong xã hội
có pháp luật, mong muốn được sống trong thế giới hoà bình khơng có chiến
tranh…An tồn về mặt tinh thần thể hiện con người ln lo lắng cho sự an tồn của
mình và tìm đến niềm tin tơn giáo, triết học. Hai nhu cầu này Maslow gọi là nhu cầu
bậc thấp.Tiếp theo là các nhu cầu ở bậc cao hơn:
Nhu cầu quan hệ xã hội, thể hiện con người mong muốn thuộc về một tổ chức
nào đó, và cũng là nhu cầu về tình cảm, u thương, con người ln mong muốn
được giao lưu, kết bạn, tìm người yêu, lập gia đình…Maslow cho rằng đây là dấu
vết của cuộc sống bầy đàn trước kia của loài người.


12

Nhu cầu tiếp theo là nhu cầu được tôn trọng là nhu cầu muốn được người khác
tôn trọng và tự tơn trọng mình.
Nhu cầu cao nhất là nhu cầu tự hoàn thiện là nhu cầu muốn được trưởng thành
và phát triển, tự do sáng tạo, nâng cao hiểu biết về cuộc sống, nghề nghiệp…
Theo Maslow khi cá nhân thoả mãn được nhu cầu bậc thấp thì mới chuyển lên
nhu cầu bậc cao hơn.
Ý nghiã ho ̣c thuyế t
Như vậy, muốn tạo động lực cho người lao động, các nhà quản lí phải hiểu

nhân viên đó đang ở đâu trong hê ̣ thố ng nhu cầ u này và hướng vào thỏa mãn các
nhu cầ u ở thứ bâ ̣c đó. Nghiã là nhà quản lý cầ n biế t cách làm hài lòng nhân viên
mô ̣t cách hơp̣ lý và có du ̣ng ý.
Nhà quản lý có thể tác động vào nhu cầu sinh lý bằng các trả lương tốt và công
bằng, các phụ cấp ăn trưa, các khoản phúc lợi…Để thoả mãn nhu cầu an toàn, nhà
quản lý phải đảm bảo các điều kiện lao động, loại trừ tai nạn lao động, bảo đảm
cơng việc được duy trì ổn định. Để đáp ứng nhu cầu xã hội, công ty cần tổ chức các
buổi giao lưu văn hoá văn nghệ, cuộc tham quan dã ngoại, tăng cường sự giao lưu
giữa mọi người. Để đáp ứng nhu cầu được tôn trọng người lao động cần được tôn
trọng về nhân cách phẩm chất, ngồi ra nhà quản lí cần có chính sách khen thưởng,
tơn vinh những thành tích của người lao động. Để đáp ứng nhu cầu tự hồn thiện
cơng ty cần tạo điều kiện để người lao động được học tập nâng cao trình độ, hiểu
biết về nghề nghiệp.
1.2.2. Học thuyết công bằng
Nô ̣i dung ho ̣c thuyết
Thuyết công bằng cho rằng người lao động ai cũng mong muốn được đối xử
cơng bằng, người lao động thường so sánh những gì họ nhận được từ tổ chức và
công sức mà họ bỏ ra. Nếu người lao động nghĩ rằng tổ chức đã trả cơng khơng
xứng với những gì họ bỏ ra thì họ sẽ tự lập lại sự “cơng bằng” bằng cách giảm nỗ
lực của mình, hoặc khi người lao động thấy tổ chức trả cơng lớn hơn những gì anh


13

ta bỏ cơng sức ra thì anh ta sẽ có xu hướng làm việc chăm chỉ hơn. Ngoài ra, người
lao động cịn có xu hướng so sánh họ và đồng nghiệp.
Các quyền lợi của người khác

Các quyền lợi của cá nhân
=

Những đóng góp của cá nhân

Những đóng góp của người khác

( Nguồn: Nguyễn Ngọc Quân & Nguyễn Vân Điềm, Hà Nội 2012, tr.130)
Và nếu họ nhận thấy rằng đồng nghiệp của họ được trả cao hơn trong khi hai
người có mức đóng góp như nhau thì họ sẽ có xu hướng giảm nỗ lực của bản thân.
Nhưng con người thường có xu hướng thổi phồng thành tích của mình và đánh giá
thấp đóng góp của người khác.
Ý nghiã ho ̣c thuyế t
Ho ̣c thuyế t chỉ ra rằ ng muốn tạo động lực cho người lao động nhà quản lí phải
làm sao cho người lao động cảm thấy họ được đối xử cơng bằng vì chỉ như thế
người lao động mới nỗ lực hết mình. Muốn thế ta phải có một cơng cụ nào đó đo
lường chính xác sự đóng góp của người lao động với những tiêu chí đo lường gắn
liền với công việc, làm sao cho người lao động tự đánh giá được đóng góp của mình
theo các tiêu chí đó, người quản lí cũng dễ dàng giải thích cho người lao động về
kết quả làm việc của họ. Hệ thống đánh giá thực hiện cơng việc chính là cơng cụ
lường đó. Đồng thời chúng ta cũng phải xây dựng các chính sách đãi ngộ cơng bằng
dựa trên kết quả làm việc của người lao động. Như vậy, vận dụng học thuyết này ta
rút ra muốn tạo động lực cho người lao động, chúng ta cần xây dựng hệ thống đánh
giá thực hiện cơng việc (ĐGTHCV) có hiệu quả, và đảm bảo tính cơng bằng của hệ
thống thù lao.
1.2.3. Học thuyết hai yế u tố
Nô ̣i dung ho ̣c thuyết
Học thuyết này được đưa ra bởi F.Herzberg, một lý thuyết quản trị gia người
Hoa Kỳ. Ông chia các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của con thành 2
nhóm: