Tạo động lực cho người lao động tại công ty đấu giá hợp danh đông dương

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC QUY NHƠN

PHẠM NHƢ QUỲNH

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY ĐẤU GIÁ HỢP DANH ĐÔNG DƢƠNG

Ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số: 8340101

Ngƣời hƣớng dẫn : GS.TS. NGUYỄN TRƢỜNG SƠN


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Luận văn này là cơng trình nghiên cứu của cá nhân
của tơi, chƣa đƣợc cơng bố trong bất cứ một cơng trình nghiên cứu nào. Các
số liệu, nội dung đƣợc trình bày trong luận văn này là trung thực và chƣa từng
đƣợc công bố bất kỳ cơng trình nào khác.


LỜI CẢM ƠN
Đầu tiên tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới GS.TS.Nguyễn
Trƣờng Sơn đã tận tình chỉ bảo và tạo mọi điều kiện để tơi có thể hoàn thành
luận văn một cách tốt nhất.
Xin gửi lời cảm ơn tới tập thể cán bộ, giảng viên khoa Tài chính Ngân
hàng - Quản trị kinh doanh đã có những đóng góp, giúp đỡ chân thành trong
suốt thời gian tơi tham gia học tập tại trƣờng.
Trong quá trình thực hiện, do hạn chế về lý luận, kinh nghiệm cũng nhƣ
thời gian nghiên cứu cịn hạn chế, luận văn khơng thể tránh khỏi những sai
sót. Tơi mong nhận đƣợc những ý kiến đóng góp của các Thầy, Cơ giáo và

các anh chị để luận văn đƣợc hoàn thiện hơn.
Trân trọng cảm ơn.
Tác giả
Phạm Nhƣ Quỳnh


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC HÌNH
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài............................................................................. 1
2. Mục tiêu nghiên cứu .................................................................................. 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ............................................................. 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu ........................................................................... 3
5. Tổng quan tài liệu nghiên cứu ................................................................... 3
6. Kết cấu luận văn ........................................................................................ 8
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO
ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP ................................................................. 9
1.1. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN .................................................................. 9
1.1.1. Nhu cầu ............................................................................................. 9
1.1.2. Động cơ .......................................................................................... 10
1.1.3. Động lực lao động .......................................................................... 10
1.1.4. Tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động .................................... 12
1.2. CÁC HỌC THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG .............................................................. 13
1.2.1. Thuyết của Abraham Maslow về tháp nhu cầu .............................. 13
1.2.2. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ................................................. 16

1.2.3. Thuyết của B.F.Skinner về thúc đẩy bằng sự tăng cƣờng .............. 18
1.2.4. Học thuyết của J.Staycy Adams về công bằng ............................... 19


1.2.5. Thuyết của Herzberg về hai yếu tố ................................................. 20
1.3. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN QUÁ TRÌNH TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC .................................................................................................. 22
1.3.1. Các yếu tố thuộc về cá nhân NLĐ .................................................. 22
1.3.2. Các yếu tố bên trong công việc ...................................................... 23
1.3.3.Các yếu tố thuộc về môi trƣờng ...................................................... 26
1.4. CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY LÀM VIỆC CHO
NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP .................................... 29
1.4.1. Tạo động lực lao động thông qua hệ thống tiền lƣơng, tiền thƣởng
và phúc lợi hợp lý ..................................................................................... 29
1.4.2. Tạo động lực thơng qua phân tích cơng việc rõ ràng làm cơ sở bố trí
lao động hợp lý ......................................................................................... 33
1.4.3. Tạo động lực lao động thông qua điều kiện, môi trƣờng làm việc . 34
1.4.4. Tạo động lực lao động thông qua đào tạo, phát triển nhân lực ...... 34
1.4.5. Tạo động lực lao động thông qua đánh giá thực hiện công việc .... 35
1.4.6. Tạo động lực làm việc thông qua cơ hội thăng tiến ....................... 35
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 ............................................................................ 36
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG CỦA VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
CÔNG TY ĐẤU GIÁ HỢP DANH ĐÔNG DƢƠNG ................................... 37
2.1.GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY ĐẤU GIÁ HỢP DANH
ĐƠNG DƢƠNG .......................................................................................... 37
2.1.1. Thơng tin chung .............................................................................. 37
2.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy nhân lực của công ty ................................. 39
2.1.3. Hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật và trang thiết bị của Công ty ...... 44
2.2. ĐẶC ĐIỂM LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY ĐẤU GIÁ HỢP DANH
ĐÔNG DƢƠNG .......................................................................................... 45

2.2.1. Cơ cấu lao động .............................................................................. 45
2.2.2. Biến động nhân sự trong giai đoạn 2018 đến 2020 ........................ 48


2.3. THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI
CÔNG TY ĐẤU GIÁ HỢP DANH ĐÔNG DƢƠNG ................................ 49
2.3.1.Thông tin về khảo sát đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm
việc tại Công ty đấu giá hợp danh Đông Dƣơng ...................................... 49
2.3.2. Thực trạng tạo động lực cho ngƣời lao động thông qua công cụ tiền
lƣơng, thƣởng, phúc lợi. ........................................................................... 51
2.3.3. Tạo động lực thông qua phân tích cơng việc rõ ràng làm cơ sở bố trí
lao động hợp lý ......................................................................................... 60
2.3.4. Tạo động lực thơng qua môi trƣờng, điều kiện làm việc và mối quan
hệ trong Công ty ....................................................................................... 62
2.3.5. Tạo động lực thông qua hoạt động đào tạo nâng cao năng lực cho
nguồn nhân viên ....................................................................................... 66
2.3.6. Tạo động lực thông qua đánh giá thực hiện công việc ................... 69
2.3.7. Thực trạng tạo động lực cho ngƣời lao động thông qua tạo cơ hội
thăng tiến .................................................................................................. 71
2.4. ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO
ĐỘNG TẠI CÔNG TY ĐẤU GIÁ HỢP DANH ĐƠNG DƢƠNG ............ 72
2.4.1. Thành tựu........................................................................................ 72
2.4.2.Những vấn đề cịn tồn tại ................................................................. 73
2.4.3.Nguyên nhân .................................................................................... 75
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 ............................................................................ 78
CHƢƠNG 3. GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY ĐẤU GIÁ HỢP DANH ĐÔNG DƢƠNG ........................... 79
3.1. CĂN CỨ CHO VIỆC ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP .................................... 79
3.1.1. Mục tiêu và định hƣớng phát triển của cơng ty trong thời gian tới 79
3.1.2. Định hƣớng hồn thiện giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho

nhân viên của ty đấu giá hợp danh Đông Dƣơng ..................................... 81


3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY ĐẤU GIÁ HỢP DANH ĐƠNG
DƢƠNG ...................................................................................................... 81
3.2.1. Hồn thiện cơng tác trả lƣơng, thƣởng và phúc lợi ........................ 81
3.2.2. Hoàn thiện hoạt động phân tích cơng việc, thiết kế lại cơng việc .. 84
3.2.3. Hồn thiện cơng tác đào tạo .......................................................... 86
3.2.4. Hồn thiện môi trƣờng làm việc, cải thiện các mối quan hệ .......... 90
3.3.Khuyến nghị .......................................................................................... 93
3.3.1.Đối với chính sách thu nhập và phúc lợi ......................................... 94
3.3.2.Đối với các mối quan hệ trong công ty ........................................... 94
KẾT LUẬN .................................................................................................... 95
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................... 96
PHỤ LỤC
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (BẢN SAO)


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Công ty:

Công ty đấu giá hợp danh Đông Dƣơng

NLĐ:

Ngƣời lao động

LĐ:

Lao động

THA:

Thi hành án


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty từ năm 2018-2020 .... 45
Bảng 2.2: Tình hình nhân sự của Cơng ty ở các bộ phận/phòng .................... 46
Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty đấu giá hợp danh Đông Dƣơng
từ năm 2018 đến 2020 ................................................................ 46
Bảng 2.4: Biến động nhân sự trong giai đoạn 2018 đến 2020........................ 48
Bảng 2.5: Tỷ lệ thôi việc và nguyên nhân ...................................................... 48
Bảng 2.6: Một số thông tin về đối tƣợng khảo sát.......................................... 50
Bảng 2.7: Đánh giá của ngƣời lao động về công tác tiền lƣơng.................... 53
Bảng 2.8: Mức chi thƣởng tết năm 2019 ........................................................ 55
Bảng 2.9: Đánh giá của ngƣời lao động về công tác tiền thƣởng hợp lý ....... 55
Bảng 2.10: Đánh giá xếp loại cơng việc tính thu nhập tăng thêm cho NLĐ
trong Cơng ty đấu giá hợp danh Đông Dƣơng ........................... 56
Bảng 2.11: Chế độ phúc lợi của Công ty đấu giá hợp danh Đông Dƣơng ..... 59
Bảng 2.12: Kết quả khảo sát của nhân viên về phúc lợi của Công ty ............ 59
Bảng 2.13: Kết quả khảo sát về công tác bố trí, sử dụng nhân lực của Cơng 61
Bảng 2.14: Kết quả khảo sát về điều kiện làm việc của Công ty ................... 63
Bảng 2.15: Kết quả khảo sát về môi trƣờng làm việc của Công ty ................ 64
Bảng 2.16: Kết quả khảo sát mối quan hệ trong Công ty ............................... 65
Bảng 2.17: Thống kê số lƣợng lao động đƣợc cử đi đào tạo chính quy ......... 68
Bảng 2.18: Đánh giá của ngƣời lao động về công tác đào tạo ....................... 68
Bảng 2.19: Bảng kết quả khảo sát về công tác đánh giá thực hiện công việc
của công ty ................................................................................. 70

Bảng 2.20: đánh giá về cơ hội thăng tiến của NLĐ trong Công ty. ............... 72
Bảng 3.1: Tiêu chuẩn đánh giá dành cho lao động tại Công ty ...................... 90


DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 2.1: Tháp nhu cầu Maslow .................................................................... 14
Hình 2.2: Hình Cơ cấu tổ chức của cơng ty ................................................... 39
Hình 2.3: Các yếu tố tác động đến động lực làm việc NLĐ........................... 50


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay chính sách mở cửa và hội nhập đã mở ra một lối đi
mới cho nền kinh tế Việt Nam với nhiều cơ hội và cũng khơng ít thách thức.
Vì vậy để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải tìm cách nâng cao năng
lực cạnh tranh của mình. Một trong những nguồn lực tạo ra và nâng cao cạnh
tranh cho doanh nghiệp chính là nguồn nhân lực.
Nguồn nhân lực đƣợc coi là là yếu tố quan trọng và đóng vai trò quyết
định đến sự thành bại của doanh nghiệp. Để có thể đạt đƣợc các chỉ tiêu kế
hoạch cũng nhƣ mục tiêu chiến lƣợc đã đề ra, mỗi doanh nghiệp cần có sự kết
hợp và sử dụng nhiều nguồn lực khác nhau.
Việc sử dụng tốt nguồn nhân lực thể hiện qua nhiều nội dung nhƣng
nội dung quan trọng là hoạt động tạo động lực cho ngƣời lao động. Hiệu quả
hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào hiệu
quả quả lao động của từng cá nhân. Bên cạnh đó hiệu quả lao động của từng
cá nhân phụ thuộc rất nhiều vào hai yếu tố năng lực và động lực lao động.
Năng lực làm việc phụ thuộc vào học vấn, kiến thức, kỹ năng làm việc, kinh
nghiệm bản thân của mỗi ngƣời có đƣợc đều qua thực tế, cịn động lực lao

động hình thành từ những yếu tố phát sinh trong quá trình làm việc. Khi
ngƣời lao động có động lực làm việc thì họ rất hăng say, nhiệt tình, đam mê
với cơng việc, điều đó sẽ tạo ra năng suất lao động cao, góp phần vào việc đạt
đƣợc mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của hoạt động tạo động lực lao động
cho sự phát triển của một doanh nghiệp, Công ty đấu giá hợp danh Đông
Dƣơng đã quan tâm và có khá nhiều các hoạt động tạo động lực lao động,
từng bƣớc tạo dựng môi trƣờng làm việc thân thiện, hợp tác, phát huy tinh
thần chủ động sáng tạo của ngƣời lao động...nhƣng qua quan sát, theo dõi quá


2
trình làm việc của ngƣời lao động. Tơi nhận thấy, Cơng ty đấu giá hợp danh
Đơng Dƣơng chƣa có chính sách tổng hợp về lao động và đặc biệt Công ty
chƣa thấy đƣợc giá trị của tạo động lực lao động phù hợp với tiềm năng của
ngƣời lao động, do đó chƣa khai thác hết khả năng làm việc của nhân viên.
Các chính sách lao động của của Cơng ty mới chỉ đáp ứng các quy định của
pháp luật, ngoài ra Cơng ty chƣa có thêm chính sách hay chƣơng trình tạo
động lực đáng kể trong thời gian qua. Từ lý do trên tôi lựa chọn đề tài “Tạo
động lực cho ngƣời lao động tại Công ty đấu giá hợp danh Đơng Dƣơng” làm
luận văn thạc sĩ của mình, với mong muốn qua nghiên cứu, tìm hiểu, có thể
đƣa ra những giải pháp cụ thể nhằm hồn thiện cơng tác tạo động lực và giải
quyết các vấn đề còn tồn tại của ngƣời lao động trong Công ty.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu của tôi là trong bài luận văn này là làm rõ cơ sở lý luận,
khung lý thuyết chung về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp. Phân
tích đánh giá đƣợc thực trạng từ đó tìm ra những hạn chế và nguyên nhân của
những hạn chế trong công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại công ty đấu
giá hợp danh Đông Dƣơng”. Đề xuất giải pháp thiết thực, mang tính khả thi
nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực về tạo động lực lao động tại công

ty đấu giá hợp danh Đông Dƣơng.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu
Tạo động lực cho ngƣời lao động tại công ty đấu giá hợp danh Đông
Dƣơng.
Phạm vi nghiên cứu:
Phạm vi nội dung: Các giải pháp tạo động lực cho ngƣời lao động tại
Công ty đấu giá hợp danh Đông Dƣơng.
Phạm vi không gian: Công ty đấu giá hợp danh Đông Dƣơng trên địa
bàn tỉnh Bình Định.


3
Phạm vi thời gian: Dữ liệu đƣợc phân tích chủ yếu trong khoản thời
gian từ năm 2018 đến năm 2020.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để có đƣợc những thơng tin, dữ liệu, các luận cứ, phân tích, kết luận và
các giải pháp mang tính thuyết phục trong luận văn này tơi đã sử dụng kết
hợp các hệ thống nghiên cứu sau:
+ Phƣơng pháp quan sát: Phƣơng pháp này dựa trên sự quan sát tình hình
thực tế về tạo động lực lao động tại công ty đấu giá hợp danh Đông Dƣơng.
+ Phƣơng pháp tổng hợp: Phƣơng pháp sử dụng để nghiên cứu, phân
tích các tài liệu, sách, luận án, các bài báo…về vấn đề tạo động lực lao động
trong doanh nghiệp, trong công ty đấu giá hợp danh Đông Dƣơng.
5. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Động lực cho ngƣời lao động là một yếu tố quan trọng và cần thiết để
ngƣời lao động làm việc mang lại hiệu quả và gắn bó với cơng việc. Tạo động
lực lao động là một trong những công tác luôn đƣợc doanh nghiệp quan tâm
và đẩy mạnh nhằm nâng cao chất lƣợng lao động, chất lƣợng cơng việc và
hồn thành cơng việc sản xuất, kinh doanh của công ty. Liên quan đến tạo

động lực lao động, học viên nhận thấy đã có một số cơng trình nghiên cứu
trong nƣớc và ngồi nƣớc, đó là:
TS Donna M.Genett (2007), If You Want It Done Right, You Don’t
Have to Do It Yourself. Ngƣời đọc có thể học tập kỹ năng giao việc, ủy quyền
trong việc và thách thức để nhà quản trị động viên, khuyến khích nhân viên
thỏa mãn nhu cầu do công việc mang lại.
Mohammad Kamal Hossanin và cộng sự (2012), Factors affecting
employee’s motivation in the fast food industry, the case of KFC UK, Anh.
Nghiên cứu xác định 6 nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên
nhƣ (1) mục tiêu các nhân và môi trƣờng, (2) quan hệ giữa cấp trên và cấp dƣới,
(3) môi trƣờng làm việc, (4) công nhận, (5) sự thăng tiến và phát triển nghề


4
nghiệp và cuối cùng (6) lƣơng và phúc lợi. Nghiên cứu thấy rằng các yếu tố phi
tài chính có một tác động caco hơn đáng kể về động lực của nhân viên hơn các
yếu tố tài chính. Cuối cùng, nghiên cứu kết luận rằng các nhân tố tạo động lực
cho nhân viên làm việc tại Công ty KFC Anh là thúc đẩy thỏa đáng.
Abby M. Brooks (2007), Factors that influence employee motivation in
organizations, The University of Tennessee, Knoxville, USA. Đã tiến hành
nghiên cứu bằng cách phỏng vấn bằng cách thông qua bảng câu hỏi gồm 53
biến quan sát đối với 181 ngƣời làm các công việc khác nhau trên khắp nƣớc
Mỹ. Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng việc kết hợp giữa hai yếu tố thiết lập mục
tiêu và sự hài lịng trong cơng việc là cách tốt nhất để dự đoán động lực làm
việc của nhân viên; các yếu tố ảnh hƣởng mạnh mẽ đến sự hài lòng của nhân
viên bao gồm: Đánh giá hiệu quả công viêc, đào tạo, đóng góp, cấp trên vào
tổ chức
Các cơng trình nghiên cứu ở Việt Nam: Một số cơng trình nghiên cứu
đƣợc cơng bố, trong đó luận văn tiến sĩ “Tạo động lực lao động cho lao động
quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước trên địa bàn thành phố Hà Nội đến

năm 2020”.(TS.Vũ Thị Uyên – Đại học kinh tế quốc dân). Cơng trình nghiên
cứu đãnêu ra những vấn đề lý luận cơ bản về lao động quản lý, vai trò và biện
pháp cần thiết để tạo động lực cho quản lý, đặc biệt trong phạm vi các doanh
nghiệp nhà nƣớc. Tuy nhiên, đối tƣợng đƣợc nghiên cứu ở đây là lao động
quản lý là một bộ phận của lực lƣợng lao động.
Luận án tiến sĩ “Hoàn thiện hệ thống tạo động lực cho cơng chức ở các
cơ quan hành chính nhà nước” (TS.Nguyễn Thị Lan Phƣơng – Học viện hành
chính Quốc gia) đã có một số thành tựu nghiên cứu nhƣ sau: Luận án đã hệ
thống hóa lý luận về tạo động lực cho ngƣời lao động, công cụ tạo động lực,
đồng thời đƣa ra những điểm khác nhau giữa lực lƣợng lao động là công chức
nhà nƣớc và lực lƣợng lao động khối doanh nghiệp ngoài nhà nƣớc. Bên cạnh
đó luận án xây dựng khung lý thuyết hồn thiện hệ thống tạo động lực lao


5
động trong cơ quan hành chính nhà nƣớc, nhấn mạnh việc nhìn nhận các cơng
cụ tạo động lực trong cơ quan hành chính nhà nƣớc nhƣ một hệ thống và sử
dụng chúng sao cho hiệu quả để giải quyết tình trạng làm việc thiếu trách
nhiệm và biểu hiện tiêu cực.
Tạ Bích Huyền (2015), Tạo động lực làm việc bằng kích thích phi vật
chất tại Cơng ty MTV thiết bị lưới điện, Luận văn thạc sĩ Khoa Quản trị kinh
doanh Đại học Lao động - Xã hội. Tác giả áp dụng các học thuyết và các mơ
hình nghiên cứu trƣớc đây và từ đó khái quát hóa lý luận tạo động lực. Trong
phạm vi luận văn này, học viên đã trình bày những phân tích, đánh giá về
thực trạng và đƣa ra các giải pháp nhằm cải thiện việc tạo động lực làm việc
bằng kích thích phi vật chất.
Vũ Thị Uyên (2008) Tạo động lực cho nguười lao động quản lý trong
doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020, ĐH Kinh tế quốc dân, Hà
Nội. Tác giả đã phân tích nhu cầu, sự thỏa mãn, cách phát triển nhu cầu mới
nhằm tăng động lực lao động của lao động quản lý trong các doanh nghiệp

nhà nƣớc để đƣa ra các vấn đề tạo động lực làm việc cho NLĐ. Từ đó kiến
các giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp
nhà nƣớc ở Hà Nội.
Luận văn Th.S Phạm Gia An (2019) với đề tài “Tạo động lực làm việc
cho người lao động ngành may tại Tổng Cơng ty Cổ phần dệt may Hịa Thọ”.
Tác giả đã đƣa ra các biện pháp nhằm hoàn thiện cơng tác tạo động lực lao
động nhƣ hồn thiện công tác tiền lƣơng, tiền thƣởng và phúc lợi, tạo điều
kiện thuận lợi cho NLĐ hoàn thành nhiệm vụ, đánh giá thành tích và đào tạo,
phát triển, thăng tiến.
Về giáo trình, các lý thuyết của luận văn đƣợc tổng hợp từ các cơ sở lý
thuyết giáo trình Quản trị nhân lực Tập 2 của Lê Thanh Hà (2011); giáo trình
Quản trị nhân lực của Trần kim Dung (2015); giáo trình Quản trị kinh doanh
của Nguyễn Thành Độ, Nguyễn Ngọc Huyền (2011); giáo trình Quản trị


6
nhân lực của Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm (2012); giáo trình Quản
trị kinh doanh của Bùi Anh Tuấn, Nguyễn Ngọc Huyền (2011).
Ngồi ra học viên cịn tham khảo thêm một số tài liệu khác nhƣ: sách,
báo, tạp chí…
Kenneth Blanchard và Spence Johnson “Nhà quản trị một phút” Cuốn
sách dựa trên cơ sở vững chắc của những phát hiện mới nhất về tâm lý ứng
xử. Cuốn sách nghiên cứu một mơi trƣờng làm việc thuộc mơ hình cũ, phân
cấp và phân biệt giới tính trong mơi trƣờng làm việc mang phong cách “Ông
chủ và cấp dƣới”. Quan trọng hơn, ngày nay chúng ta có thể phân biệt giữa
nhà quản lý đơn thuần quản lý. Tuy nhiên ngƣời lãnh đạo thực sự, nhƣ ví dụ
trên sẽ cảm thấy khó làm đƣợc gì nếu khơng có một số kỹ năng quản lý con
ngƣời căn bản. Họ sẽ tìm cách tạo ra mơi trƣờng làm việc thoải mái ở đó mọi
ngƣời có đủ thời gian cần có để theo đuổi các mục tiêu quan trọng. Ý nghĩa
tạo ra sự thoải mái là vì mỗi ngƣời biết chính xác vai trị của mình, có ự minh

bạch và rõ ràng mục tiêu.
Business Edge, Tạo động lực làm việc – Phải chăng chỉ có thể bằng
tiền. Cuốn sách đã nêu ra những nội dung tạo động lực cho ngƣời lao động
thơng qua nhiều hình thức phi tài chính thơng qua nhiều hình thức phi tài
chính khác nhau, mà không cần dùng “ đồng tiền” là công cụ duy nhất. Xuất
phát từ thực tiễn rất nhiều doanh nghiệp đã mất đi nhân viên tiềm năng mặc
dù mức lƣơng của họ đã đƣợc tăng một cách phù hợp, hoặc ngƣời lao động bỏ
dở công việc giữa chừng để ra về mà khơng hồn thành cơng việc đó. Vì vậy,
cơng cụ tạo động lực bằng tiền có thể phù hợp với ngƣời này, nhƣng lại
không phải là nhân tố kích thích với ngƣời khác. Ngƣời quản lý cần xác định
mục tiêu làm việc của ngƣời lao động để tìm những hình thức tạo động lực
phù hợp.
Brian Tracy, Bí quyết tuyển dụng và đãi ngộ người tài” là cuốn sách sẽ
nghiên cứu việc nắm bắt đƣợc những nguyên tắc quan trọng trong việc chiêu


7
mộ và giữ chân nhân viên mà những nhà quản lý hàng đầu trong các tập đoàn
trên thế giới vẫn thƣờng áp dụng. 21 ý tƣởng thực tiễn hay nhất sẽ đƣợc trình
bày trong quyển sách nhƣ: các bí quyết, kinh nghiệm và yếu tố giữ chân
những nhân viên tài năng, cách tuyển dụng hiệu quả để thu hút nhân tài;
hƣớng giải quyết những khó khăn liên quan đến vấn đề nhân lực trong một tổ
chức, xây dựng chƣơng trình đào tạo và phát triển kỹ năng cho nhân viên…
Philip Kotler, Quản trị Marketing có giới thiệu về học thuyết về nhu
cầu của Abraham Maslow. Maslow cho rằng con ngƣời có 5 cấp nhu cầu theo
thứ tự sau: Nhƣ nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu
đƣợc tơn trọng và nhu cầu tự hồn thiện bản thân. Ông cho rằng con ngƣời
hành động theo nhu cầu và các nhu cầu đó đƣợc thỏa mãn từ thấp đến cao
theo thứ tự từ thấp đến cao theo thứ tự cấp bậc đó.Chính vì thế muốn tạo động
lực làm việc cho ngƣời lao động thì nhà quản trị cần phải hiểu mức nhu cầu

hiện tại của từng ngƣời, nhóm ngƣời lao động, từ đó dùng các biện pháp
nhằm hƣớng vào thỏa mãn các nhu cầu đó của họ để làm cho họ hăng hái và
chăm chỉ hơn với công việc đƣợc giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ
và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận đồng thời đảm bảo đạt đến các mục
tiêu của tổ chức.
PGS.TS. Đồng Thị Thanh Phƣơng, ThS. Nguyễn Thị Ngọc An, Quản
trị nguồn nhân lực, sách có giới thiệu về một số công cụ đƣợc sử dụng trong
quản trị nguồn nhân lực nhƣng đó cũng chính là những cơng cụ tạo động lực
làm việc cho ngƣời lao động. Chúng bao gồm cả những cơng cụ mang tính
vật chất và phi vật chất, cụ thể nhƣ tạo động lực làm việc bằng chính sách
lƣơng, khen thƣởng, phúc lợi, bằng đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển
ngƣời lao động, tạo điều kiện làm việc cho ngƣời lao động...
Công ty đấu giá hợp danh Đông Dƣơng là doanh nghiệp hoạt động trên
lĩnh vực đấu giá tài sản nhƣ: Nhà ở, rừng, xe, gỗ, gạo, đất ở…Vì vậy lao động
làm việc tại cơng ty cũng có đặc điểm riêng. Phạm vi nghiên cứu của luận văn


8
này tập trung vào đối tƣợng là những lao động đang làm việc tại công ty đấu giá
hợp danh Đông Dƣơng. Đề cƣơng nghiên cứu để tìm ra giải pháp có thể vận
dụng vào thực tiễn của cơng ty. Đã có nhiều đề tài liên quan đến “Tạo động lực
cho lao động” thực hiện tại nhiều địa điểm khác nhau, tại các cơng ty khác nhau.
Tuy nhiên chƣa có đề tài luận văn thạc sĩ phân tích “Tạo động lực cho lao động
tại công ty đấu giá hợp danh Đông Dƣơng” tại Bình Định.
6. Kết cấu luận văn
Ngồi phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm có 03 chƣơng nhƣ sau:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho ngƣời lao động trong
doanh nghiệp
Chƣơng 2: Thực trạng của việc tạo động lực lao động của công ty đấu
giá hợp danh Đông Dƣơng

Chƣơng 3: Giải pháp tạo động lực cho ngƣời lao động tại công ty đấu
giá hợp danh Đông Dƣơng


9

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO
ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN
1.1.1. Nhu cầu
“Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong
muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát
triển” [7,tr.88].
Nhu cầu của ngƣời lao động rất phong phú và đa dạng. Nhu cầu và sự
thỏa mãn nhu cầu đều gắn liền với sự phát triển của nền sản xuất xã hội và sự
phân phối các giá trị vật chất và tinh thần trong điều kiện xã hội đó. Vì vậy dù
trong nền sản xuất nào thì nhu cầu của ngƣời lao động cũng gồm hai nhu cầu
chính là nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần.
Nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu, đảm bảo cho ngƣời lao động có
thể sống để tạo ra của cải vật chất, thỏa mãn đƣợc những nhu cầu tối thiểu
cùng với sự phát triển của xã hội các nhu cầu vật chất của con ngƣời ngày
càng tăng lên cả về số lƣợng và chất lƣợng. Trình độ phát triển của xã hội
ngày càng cao thì nhu cầu ngày càng nhiều hơn, càng phức tạp hơn, thậm chí
những nhu cầu đơn giản nhất cũng không ngừng thay đổi.
Nhu cầu về tinh thần của ngƣời lao động cũng rất phong phú, nó địi hỏi
những điều kiện để con ngƣời tồn tại và phát triển về mặt trí lực nhằm tạo ra
trạng thái tâm lý thoải mái trong quá trình lao động. Trên thực tế, mặc dù hai
nhân tố này là hai lĩnh vực khác biệt nhƣng chúng lại có mối quan hệ khăng
khít nhau. Trong q trình phân phối nhân tố vật chất lại chứa đựng yếu tố về

tinh thần và ngƣợc lại, những động lực về tinh thần phải đƣợc thể hiện qua vật
chất thì sẽ có ý nghĩa hơn. Cả hai yếu tố vật chất hay tinh thần mà nó có nhiều


10
đòi hỏi khác nhau. Tuy nhiên tại mỗi thời điểm ngƣời lao động sẽ ƣu tiên thực
hiện yêu cầu đƣợc coi là cấp thiết nhất.
Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con ngƣời hoạt động. Nhu cầu càng cấp thiết
thì khả năng chi phối con ngƣời càng cao. Về mặt quản lý nắm bắt đƣợc nhu
cầu có nghĩa là đã kiểm soát đƣợc cá nhân. Nhu cầu của một cá nhân đa dạng
và vô tận, tuy nhiên ngƣời quản lý chỉ kiểm sốt những nhu cầu nào đó của cá
nhân đồng thời tạo ra một nhu cầu khác theo định hƣớng của nhà quản lý để
đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức.
1.1.2. Động cơ
Động cơ ám chỉ những nổ lực cả bên trong lẫn bên ngồi của một con
người có tác dụng khơi dậy lịng nhiệt tình và kiên trì theo đuổi một cách thức
hành động đã xác định. [8, tr.201]
Thuật ngữ động cơ thúc đẩy miêu tả một quá trình tâm sinh lý sinh ra
mục đích và chỉ dẫn của hành vi.
Ngƣời ta nhận thấy rằng việc thực hiện công việc của mỗi ngƣời là kết
quả của sự kết hợp giữa động cơ thúc đẩy cá nhân và năng lực của chính họ.
năng lực, kỹ năng, kỹ xảo có đƣợc là nhờ huấn luyện, học hỏi hoặc từ kinh
nghiệm thực tế. những yếu tố của động cơ thúc đẩy cá nhân (nhu cầu, sự thỏa
mãn, kỳ vọng và mục tiêu) lại chịu sự ảnh hƣởng của thách thức, tính hấp dẫn
của công việc, phần thƣởng mong muốn và cơ hội để tham gia và tự quản lý.
Động cơ là kết quả của sự tƣơng tác giữa các cá nhân và tình huống.
Động cơ có tác dụng chi phối, thúc đẩy ngƣời ta suy nghĩ và hành động.
Trong các tình huống khác nhau sẽ có động cơ khác nhau, cá nhân khác nhau
có động cơ khác nhau. Mức độ thúc đẩy của động cơ cũng sẽ khác nhau cũng
nhƣ trong tình huống khác nhau.

1.1.3. Động lực lao động
Có rất nhiều khái niệm và mỗi khái niệm đều có quan điểm khác nhau
nhƣng đều làm rõ đƣợc bản chất của động lực làm việc.


11
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Nguyễn Vân Điềm - PGS.TS
Nguyễn Ngọc Quân "Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người
lao động để tăng cường nổ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó"
[7,tr.128].
Theo PGS.TS Bùi Anh Tuấn: "Động lực lao động là những nhân tố bên
trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra
năng suất hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sẵn sàng, nổ lực, say mê
làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chưc cũng như bản thân người lao
động". [9,tr.57]
Những khái niệm trên đây có khác nhau nhƣng đều thể hiện đƣợc bản
chất của tạo động lực gồm những điểm nhƣ sau:
Động lực lao động đƣợc thể hiện qua những công việc cụ thể mà mỗi
ngƣời lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức. Mỗi
ngƣời lao động đảm nhiệm một cơng việc khác nhau có thể có động lực lao
động khác nhau để làm việc tích cực hơn.
Động lực lao động khơng hồn tồn phụ thuộc vào những đặc điểm tính
cách cá nhân nó có thể thay đổi thƣờng xun phụ thuộc vào các yếu tố khách
quan trong công việc. Tại thời điểm này một ngƣời lao động có thể có động
lực làm việc rất cao nhƣng vào một thời điểm khác động lực lao động chƣa
chắc đã còn trong họ.
Động lực lao động đóng vai trị quan trọng trong việc tăng năng suất lao
động của doanh nghiệp. Động lực lao động chính là nguồn nội lực thúc đẩy
ngƣời lao động hăng say hơn, nhiệt tình hơn trong cơng việc. Tuy nhiên động
lực lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao động chứ không phải là

điều kiện để tăng năng suất lao động bởi vì điều này cịn phụ thuộc vào trình
độ, kỹ năng của ngƣời lao động, vào trình độ khoa học cơng nghệ của dây
chuyền sản xuất.
Nhƣ vậy động lực lao động có đƣợc khơng xuất phát từ bất kỳ một số


12
cƣỡng chế nào, nó khơng xuất phát từ các mệnh lệnh, nó cũng khơng biểu
hiện qua lời nói mà qua các hành động cụ thể, nó xuất phát từ nội tâm của
NLĐ. Do xuất phát từ bên trong nên động lực lao động rất khó xác định, nhà
quản trị khơng thể đo lƣờng trực tiếp mà phải phán đốn thơng qua các hành
vi thể hiện qua bên ngoài của NLĐ.
1.1.4. Tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động
Theo Giáo trình Quản trị kinh doanh của GS.TS.Nguyễn Thành Độ &
PGS.TS.Nguyễn Ngọc Huyền thì: Tạo động lực cho ngƣời lao động là tổng
hợp các biện pháp quản trị nhằm tạo ra các động lực vật chất (thù lao lao
động) và tinh thần cho ngƣời lao động.” [5]
Theo Lê Thanh Hà: “Tạo động lực lao động là hệ thống các biện pháp,
các chính sách, cách ứng xử của tổ chức tác động đến ngƣời lao động nhằm
làm cho ngƣời lao động hài lịng hơn với cơng việc và nỗ lực phấn đấu để đạt
đƣợc các mục tiêu của bản thân và tổ chức” [3, tr27].
Tạo động lực là những kích thích nhằm thơi thúc, khuyến khích, động
viên con ngƣời thực hiện những hành vi theo mục tiêu. Tạo động lực làm việc
dẫn dắt nhân viên đạt đƣợc những mục tiêu đã đề ra với nỗ lực lớn nhất.
Tạo động lực cho ngƣời lao động có tác động đến khả năng, tinh thần
thái độ làm việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong cơng việc và ln đóng vai
trị cực kỳ quan trọng với toàn bộ hoạt động quản trị kinh doanh.
Tạo động lực lao động là trách nhiệm và mục tiêu của nhà quản lý. Để
có thể tạo đƣợc động lực lao động, nhà quản lý cần phải tìm hiểu đƣợc ngƣời
lao động làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ lao động

để tạo động lực lao động. Bên cạnh đó thơng qua các biện pháp chính sách có
thể khai thác, sử dụng có hiệu quả và phát huy tiềm năng nguồn nhân lực của
Công ty.


13
1.2. CÁC HỌC THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.2.1. Thuyết của Abraham Maslow về tháp nhu cầu
Con ngƣời cá nhân hay con ngƣời trong cơng ty chủ yếu hành động
theo nhu cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ
hành động. Đồng thời việc nhu cầu đƣợc thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục
đích hành động của con ngƣời. Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động
lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi đƣợc hành vi
của con ngƣời. Nói cách khác, nhà quản lý có thể điều khiển hành vi của
ngƣời lao động bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào
nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công
việc đƣợc giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với
nhiệm vụ đảm nhận.
Vào năm 1954, Abraham Maslow đã đƣa ra quan điểm về nhu cầu của
con ngƣời và đi đến kết luận rằng nhu cầu của con ngƣời có thể phân thành
những cấp độ nhu cầu khác biệt cơ bản dƣới dạng sơ đồ bậc thang. Học thuyết
của ông đƣợc dựa trên những con ngƣời khỏe mạnh, sáng tạo, những ngƣời sử
dụng tất cả tài năng, tiềm năng và năng lực trong công việc.
Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Nhu
cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh học và nhu cầu an toàn. Nhu cầu cấp cao bao
gồm các nhu cầu xã hội, tôn trọng và tự thể hiện. Sự khác biệt giữa hai loại
này là các nhu cầu cấp thấp đƣợc thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó
các nhu cầu cấp cao lại đƣợc thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con ngƣời.

14

Hình 2.1: Tháp nhu cầu Maslow

(Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực tập II (2009) Tr.158-PGS.TS Lê
Thanh Hà - Nhà xuất bản lao động-Xã hội)
- Các nhu cầu sinh lý: Đây là nhu cầu cấp thấp của hệ thống thứ bậc
các nhu cầu và là nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố thể lý của con
ngƣời nhƣ mong muốn có đủ thức ăn, nƣớc uống, nhà ở, các nhu cầu sinh
học...tại nơi làm việc, nhu cầu vật chất của ngƣời lao động phải đƣợc thỏa
mãn bằng mức lƣơng hợp lý để có thể ni sống bản thân và gia đình, bằng
bữa ăn trƣa và khoảng thời gian nghỉ ngơi để phục hồi sức khỏe, thoát khỏi sự
mệt mỏi hay sự đơn điệu của công việc. Maslow quan niệm rằng khi nhu cầu
này chƣa đƣợc thỏa mãn tới một mức độ cần thiết để có thể duy trì cuộc sống
thì nhu cầu khác sẽ khơng thúc đẩy đƣợc mọi ngƣời.
- Nhu cầu an tồn: An tồn về tính mạng, việc làm, gia đình, sức khỏe,
tài sản...Cơng việc ổn định lâu dài, điều kiện làm việc thuận lợi, đảm bảo vệ
sinh an toàn lao động, sự bảo đảm đối xử công bằng theo các quy định và
nguyên tắc chung tại nơi làm việc là những điều khiến ngƣời lao động cảm
thấy đạt đƣợc nhu cầu an toàn.
- Nhu cầu xã hội: Bản chất tự nhiên của con ngƣời là sống thành tập


15
thể, chúng ta đều muốn thành viên của một nhóm nào đó, muốn có gia đình
êm ấm, bạn bè thân hữu tin cậy và duy trì các mối liên hệ với những ngƣời
khác. Đó chính là nhu cầu giao tiếp để phát triển bằng những mối quan hệ nhƣ
quan hệ giữa ngƣời với ngƣời, quan hệ con ngƣời với công ty, nhu cầu đƣợc
yêu thƣơng gắn bó, liên kết và chấp nhận. Do đó rất cần tạo điều kiện và cơ

hội cho ngƣời lao động đƣợc làm việc theo nhóm, mở rộng giao lƣu giữa các
bộ phận, tham gia các hoạt động đƣợc làm việc theo nhóm, mở rộng giao lƣu
giữa các bộ phận, tham gia các hoạt động vui chơi, các câu lạc bộ, giải trí tập
thể, khuyến khách mọi ngƣời cùng hợp tác, chia sẻ, tham gia ý kiến phục vụ
sự phát triển cơng ty, đó cũng là cách giúp ngƣời lao động có ý thức cộng
đồng hay tinh thần đồng đội.
- Nhu cầu đƣợc tôn trọng: Đây là mong muốn nhận đƣợc sự chú ý,
quan tâm tôn trọng và tin tƣởng từ những ngƣời xung quanh và mong muốn
bản thân là một bộ phận không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động.
Điều này cho thấy bản thân từng cá nhân đều có xu thế tự trọng cao muốn trở
thành ngƣời hữu dụng, mong muốn sự thành đạt, tài năng, năng lực, kiến thức
của họ đƣợc mọi ngƣời xung quanh thừa nhận và tôn trọng. Nhu cầu loại này
dẫn tới sự thỏa mãn nhƣ: Quyền lực, uy tín, địa vị và lịng tự tin. Ở trong các
công ty, bên cạnh đƣợc trả lƣơng đáng, họ cũng mong muốn đƣợc tôn trọng
các giá trị của con ngƣời đƣợc tôn trọng về nhân cách, phẩm chất. Tại nơi làm
việc, những vật tƣợng trƣng cho địa vị có thể thỏa mãn nhu cầu nhƣ đƣợc xe
của công ty đƣa đón, phịng làm việc tiện nghi...Đối với những ngƣời lao
động khác nếu chƣa đủ điều kiện để có một địa vị cao thì cơ chế và chính
sách khen ngợi, tơn vinh sự thành công, công nhận kết quả sáng kiến của cá
nhân một cách rộng rãi hay phần thƣởng về thâm niên công tác, hệ thống các
giải thƣởng trao tặng để chứng tỏ sự đánh giá và công nhận thành tích đối với
cá nhân hay một cơ hội thăng tiến trong tƣơng lai sẽ khiến ngƣời lao động
cảm thấy thỏa mãn.