Đề cương bài giảng quản trị nhân lực

UBND TỈNH PHÚ THỌ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HÙNG VƯƠNG

ThS. Phạm Thị Thu Hường
ThS. Phạm Thị Thu Hương
CN. Vũ Huyền Trang

G

N

Ơ
Ư
V

ĐỀ CƯƠNG BÀI GIẢNG

G

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

N
Ù

(TÀI LIỆU DÙNG CHO SINH VIÊN ĐẠI HỌC
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH - HỆ CHÍNH QUY)
Mã số mơn học: QT2303
Số tín chỉ: 03
Lý thuyết: 30 tiết
Bài tập, thảo luận: 15 tiết

C

Ọ
H
I

H

Đ

Ạ

Phú Thọ, năm 2012


MỤC LỤC

Trang

Nội dung
Danh mục chữ viết tắt

vi

Danh mục bảng, hình

vii

Chương 1. Tổng quan về quản trị nhân lực

1

1.1. Đối tượng, nội dung môn học quản trị nhân lực
1.1.1. Đối tượng môn học quản trị nhân lực

1
1

1.1.2. Nội dung của môn học quản trị nhân lực

1

1.2. Thực chất của quản trị nhân lực

1

1.2.1. Khái niệm, đối tượng, mục tiêu và tầm quan trọng của quản trị nhân lực
1.2.2. Các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực

1

1.2.4. Quản trị nhân lực là một khoa học và là một nghệ thuật

Ơ
Ư
V

1.3. Ảnh hưởng của môi trường đối với quản trị nhân lực
1.3.1. Môi trường vật chất và môi trường kinh tế

1.3.2. Môi trường công nghệ - kỹ thuật, thông tin

G

1.3.3. Môi trường chính trị

N
Ù

1.3.4. Mơi trường văn hóa - xã hội

G

N

1.2.3. Triết lý quản trị nhân lực

1.4. Quá trình hình thành và phát triển quản trị nhân lực

H

1.4.1. Sơ lược quá trình phát triển quản trị nhân lực

C

1.4.2. Kinh nghiệm quản trị nhân lực của các nước

Ọ
H
I

2
2
4
4
4
5
5
5
5
5
5

Chương 2. Doanh nghiệp với chức năng quản trị nhân lực

7

2.1. Mục tiêu quản trị nhân lực

7

2.1.1. Mơc tiªu cđa x· héi

7

Ạ

2.1.2. Mơc tiªu cđa doanh nghiệp

2.1.3. Mục tiêu cá nhân

7
7

2.2. S phõn chia trỏch nhiệm quản lý nhân lực trong tổ chức
2.2.1. Sự phân chia trách nhiệm quản lý nhân lực giữa bộ phận chức năng và những người
quản lý khác
2.2.2. Vai trò, quyền hạn của bộ phận chức năng về nhân lực

7
7
7

2.3. Quy mô, cơ cấu của bộ phận nguồn nhân lực

8

2.3.1. Quy mô, cơ cấu bộ phận nguồn nhân lực ở công ty nhỏ

8

2.3.2. Quy mô, cơ cấu bộ phận nguồn nhân lực ở công ty lớn

9

2.4. Các yêu cầu đối với các nhân viên chuyên môn nhân lực

9

2.4.1. Giám đốc nhân lực

9

2.4.2. Các nhân viên chuyên môn nhân lực

9

2.4.3. Các nhân viên trợ giúp

9

Chương 3. Thiết kế và phân tích cơng việc

11

i


3.1. Khái niệm cơng việc

11

3.2. Thiết kế cơng việc

11

3.2.1. Kh¸i niệm và ni dung của thiết kế công việc

11

3.2.2. Cỏc phương pháp thiết kế và thiết kế lại công việc

12

3.3. Phân tích cơng việc
3.3.1. Phân tích cơng việc - cơng cụ của quản trị nhân lực

12
12

3.3.2. Các phương pháp thu thập thơng tin phân tích cơng việc

13

Chương 4. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

15

4.1. Vai trị của kế hoạch hóa nguồn nhân lực

15

4.1.1. Khái niệm và vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân lực

15

4.1.2. Quan hệ giữa kế hoạch hóa nguồn nhân lực và kế hoạch sản xuất kinh doanh

16

4.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến kế hoạch hóa nguồn nhân lực

16

4.1.4. Q trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực

G

N

4.2. Dự đoán cầu nhân lực
4.2.1. Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn
4.2.2. Dự đoán cầu nhân lực dài hạn
4.3. Dự đoán cung nhân lực

Ơ
Ư
V

16
16
16
17

4.3.1. Dự đoán cung nhân lực trong nội bộ tổ chức/ Phân tích nhân lực hiện có của tổ chức

18
18

4.3.2. Dự đốn cung nhân lực từ bên ngoài

19

G

N
Ù

4.4. Cân đối cung và cầu nhân lực, các giải pháp khắc phục mất cân đối giữa cung và
cầu
4.4.1. Cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực

C

H

4.4.2. Cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực

Ọ
H
I

19
19
20

4.4.3. Cầu nhân lực bằng cung nhân lực

20

Chương 5. Tuyển dụng nhân lực

21

5.1. Tuyển dụng nhân lực

5.1.1. Khái niệm tuyển dụng nhân lực

21
21

5.1.2. Vai trò của tuyển dụng nhân lực

21

5.1.3. Phương pháp tuyển dụng

21

5.2. Quá trình tuyển mộ

21

5.2.1. Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực

21

5.2.2. Mối quan hệ qua lại giữa tuyển mộ và các chức năng khác của quản trị nhân lực

21

5.2.3. Các nguồn và phương pháp tuyển mộ

23

5.2.4. Quá trình tuyển mộ

23

5.2.5. Các phương pháp thay cho tuyển mộ

24

5.3. Quá trình tuyển chọn
5.3.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực

24
24

5.3.2. Quá trình tuyển chọn

24

5.3.3. Một số vấn đề cần quan tâm khi thực hiện công tác tuyển chọn

25

Ạ

Đ

ii


Chương 6. Tạo động lực trong lao động

27

6.1. Khái niệm động lực và các yếu tố tạo động lực

27

6.1.1. Khái niệm

27

6.1.2. Các yếu tố tạo động lực

27

6.2. Các học thuyết tạo động lực trong lao động
6.2.1. Học thuyết nhu cầu của A. Maslow

27
27

6.2.2. Học thuyết Tăng cường tích cực

27

6.2.3. Học thuyết kỳ vọng

27

6.2.4. Học thuyết công bằng

28

6.2.5. Học thuyết Hệ thống hai yếu tố

28

6.2.6. Học thuyết đặt mục tiêu

28

6.3. Các phương pháp tạo động lực trong lao động

28
28

6.3.1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên
6.3.2. Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hồn thành nhiệm vụ
6.3.3. Kích thích lao động
Chương 7. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
7.1. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
7.1.1. Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

G

7.1.2. Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

N
Ù

G

Ơ
Ư
V

N

7.1.3. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

H

29
29
30
30
30
30
30

7.2. Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

30

7.2.1. Đào tạo trong cơng việc

30

7.2.2. Đào tạo ngồi công việc

C

Ọ
H
I

31

7.3. Tổ chức thực hiện các hoạt động đào tạo và phát triển
7.3.1. Các vấn đề về mặt chiến lược

32
32

7.3.2. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo/ phát triển

32

Chương 8. Đánh giá thực hiện công việc

34

8.1. Khái niệm, mục đích và tầm quan trọng của đánh giá thực hiện cơng việc

34

8.1.1. Khái niệm

34

Ạ

Đ

8.1.2. Mục đích

34

8.1.3. Tầm quan trọng

34

8.2. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc và các yêu cầu của một hệ thống đánh giá
8.2.1. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc

34
34

8.2.2. Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá thực hiện công việc

34

8.2.3. Các lỗi cần tránh trong đánh giá

34

8.3. Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc

35

8.3.1. Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa

35

8.3.2. Phương pháp danh mục kiểm tra

35

8.3.3. Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng

35

iii


8.3.4. Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi

36

8.3.5. Các phương pháp so sánh

36

8.3.6. Phương pháp bản tường thuật

37

8.3.7. Phương pháp “Quản lý bằng mục tiêu”

37

8.4. Xây dựng và thực hiện chương trình đánh giá
8.4.1. Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá

38
38

8.4.2. Lựa chọn người đánh giá

38

8.4.3. Xác định chu kỳ đánh giá

38

8.4.4. Đào tạo người đánh giá

38

8.4.5. Phỏng vấn đánh giá

38

8.5. Vai trò của phòng quản trị nhân lực

38

Chương 9. Quản trị tiền lương

39

9.1. Khái niệm và các yếu tố ảnh hưởng

G

N

9.1.1. Khái niệm
9.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương
9.2. Các nguyên tắc của hệ thống thù lao hợp lý
9.2.1. Tuân theo quy định của pháp luật
9.2.2. Có tính cạnh tranh đối với bên ngồi
9.2.3. Đảm bảo tính cơng bằng so với nội bộ

G

N
Ù

9.2.4. Có tính linh hoạt

Ơ
Ư

V

H

39
39
39
40
40
40
40
40

9.2.5. Tốc độ tăng lương phải chậm hơn tốc độ tăng năng suất lao động

40

9.2.6. Phù hợp với khả năng tài chính của doanh nghiệp

40

9.3. Cơ cấu thu nhập

40

9.3.2. Phụ cấp lương
9.3.3. Tiền thưởng
9.3.4. Phúc lợi

C

Ọ
H
I

9.3.1. Tiền lương cơ bản

40
40

Đ

Ạ

40
40

9.4. Các hình thức trả lương

40

9.4.1. Trả lương theo thời gian

40

9.4.2. Trả lương theo nhân viên

41

9.4.3. Trả lương theo sản phẩm

41

9.5. Yếu tố luật pháp trong trả công lao động ở Việt Nam
9.5.1. Quy định về lương tối thiểu

45
45

9.5.2. Quy định về lao động trẻ em, phụ nữ

45

9.5.3. Các quy định về phúc lợi xã hội như bảo hiểm xã hội, ốm đau, thai sản, tai nạn lao
động...
Chương 10. Quan hệ lao động
10.1. Hợp đồng lao động

45
47
47
47

10.1.1. Khái niệm

iv


10.1.2. Nội dung của hợp đồng lao động

47

10.2. Cơng đồn

47

10.2.1. Khái niệm
10.2.2. Chức năng Cơng đồn

47
47

10.3. Thỏa ước lao động tập thể

47

10.3.1. Khái niệm

47

10.3.2. Nội dung chủ yếu của thỏa ước lao động tập thể ở Việt Nam

48

10.3.3. Quá trình ký kết thỏa ước lao động tập thể

48

10.4. Tranh chấp lao động

48

10.4.1. Khái niệm

48

10.4.2. Nguyên tắc giải quyết tranh chấp lao động

48

10.4.3. Quyền và nghĩa vụ của các bên tranh chấp lao động

48

10.4.4. Trình tự giải quyết tranh chấp

N

G

48

10.4.5. Hướng dẫn đối với các quản trị gia trong quá trình tranh chấp lao động

49

10.5. Tìm hiểu quan điểm nhân viên

49
49

10.5.1. Mức độ thỏa mãn với công việc
10.5.2. Ý thức gắn kết tổ chức

G

N
Ù

TÀI LIỆU THAM KHẢO

C

Ọ
H
I

H

Đ

Ạ

v

Ơ
Ư
V

49

50


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
STT

Chữ viết tắt

1

QTNL

2

NLĐ

Nội dung viết tắt
Quản trị nhân lực
Người lao động

N

G

G

C

Ọ
H

I

N
Ù

H

Đ

Ạ

vi

Ơ
Ư
V


STT
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

DANH MỤC BẢNG, HÌNH
Tên bảng, hình
Bảng 1.1. So sánh quản trị nhân lực ở Nhật Bản và Mỹ
Bảng 1.2. So sánh đặc điểm quản trị nhân lực của Việt Nam ở các thời kỳ
khác nhau
Bảng 8.1. Mẫu phiếu đánh giá theo phương pháp thang đo đánh giá đồ họa
Bảng 8.2. Mẫu phiếu đánh giá theo phương pháp ghi chép các sự kiện
quan trọng
Bảng 8.3. Mẫu phiếu đánh giá theo phương pháp đánh giá bằng thang đo
dựa trên hành vi
Bảng 8.4. Mẫu phiếu đánh giá theo phương pháp cho điểm
Bảng 8.5. Mẫu phiếu đánh giá theo phương pháp so sánh cặp
Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức phịng nhân lực ở cơng ty nhỏ
Hình 2.2. Cơ cấu tổ chức phịng nhân lực ở cơng ty lớn
Hình 5.1. Mối quan hệ giữa tuyển mộ và các chức năng khác của quản trị
nhân lực

N

G

G

C

Ọ
H
I

N

Ù

H

Đ

Ạ

vii

Ơ
Ư
V

Trang
5
6
35
36
36
37
37
8
9
22


CHƯƠNG 1
Tổng quan về quản trị nhân lực
Số tiết: 4 tiết (Lý thuyết: 3 tiết, thảo luận: 1 tiết)

*) Mục tiêu:
- Kiến thức: Sau khi học xong chương này, sinh viên cần nắm được: Bản chất, vai trò và
mục tiêu của quản trị nhân lực; các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực; các nhân tố ảnh
hưởng đến quản trị nhân lực.
- Kỹ năng: Sinh viên có kỹ năng tìm hiểu, đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động
quản trị nhân lực của một doanh nghiệp cụ thể.
- Thái độ: Sinh viên cần yêu thích bài học, chủ động tìm hiểu, sưu tầm tài liệu liên quan
đến bài học.

G

1.1. Đối tượng, nội dung môn học quản trị nhân lực
1.1.1. Đối tượng môn học quản trị nhân lực
Môn học quản trị nhân lực (QTNL) nghiên cứu mối quan hệ giữa những con người trong
một tổ chức, tức là nghiên cứu những vấn đề về việc con người được đối xử như thế nào trong
một đơn vị cụ thể.
1.1.2. Nội dung của môn học quản trị nhân lực
- Thiết kế và phân tích cơng việc.
- Kế hoạch hóa nguồn nhân lực.
- Tuyển dụng nhân lực.
- Tạo động lực trong lao động.
- Đánh giá thực hiện công việc.
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
- Đãi ngộ và phúc lợi.
- Quan hệ lao động.
1.2. Thực chất của Quản trị nhân lực
1.2.1. Khái niệm, đối tượng, mục tiêu và tầm quan trọng của Quản trị nhân lực
1.2.1.1. Khái niệm
 Ngun nhõn lc
Theo ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS. Nguyễn Ngäc Qu©n, ngn nh©n lùc cđa mét tỉ

chøc bao gåm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là
nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm thể lực và trí lực.
Qun tr nhõn lc
Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì Quản trị nhân
lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng
và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chøc.
1.2.1.2. Đối tượng của Quản trị nhân lực
Đối tượng của QTNL là người lao động với tư cách là những cá nhân cán bộ, công nhân
viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ như cơng việc và các quyền lợi, nghĩa vụ
của họ trong tổ chức.
1.2.1.3. Mục tiêu của Quản trị nhân lực
QTNL nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ
chức để đạt được mục tiêu đặt ra. QTNL giúp tìm kiếm và phát triển những phương pháp tốt nhất

N

G

C

Ọ
H
I

N
Ù

H

Đ

Ạ

1

Ơ
Ư
V


để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức,
đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao động.
1.2.1.4. Tầm quan trọng ca Qun tr nhõn lc
Quản trị nhân lực giữ vai trò đặc biệt quan trọng, nó là một nhân tố quyết định đến sự thành
bại trong tổ chức.
- Cỏc t chức muốn tồn tại và phát triển cần phải cải tổ tổ chức theo hướng tinh giảm, gọn
nhẹ, năng động; trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Bởi vậy, việc tìm đúng người
phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi loại hình tổ chức
hiện nay.
- Sù tiÕn bé cđa khoa häc kü tht cïng víi sù ph¸t triển của nền kinh tế buộc các nhà quản
trị phải biết cách thích ứng. Do đó, việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân lực trong
bộ máy tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối u la vn c quan tâm hng u.
- Công tác quản trị nhân lực giup cac nhà quản trị biết lắng nghe, biết tìm ra ngôn ngữ
chung với nhân viên, biết cách đánh giá, lôi kéo nhân viên say mê với công việc và tránh được
các sai lầm trong việc tuyển chọn và sử dụng lao động, nâng cao chất lượng thc hin công việc,
nâng cao hiệu quả tổ chức.
1.2.2. Cỏc hot ng chủ yếu của Quản trị nhân lực
 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Gồm các hoạt động đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân viên về số lượng và chất lượng:
- Kế hoạch hóa nhân lực.

- Thiết kế và phân tích cơng việc.
- Biên chế nhân lực.
 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng các hoạt động đào tạo và đào tạo lại nhằm nâng cao năng
lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hồn
thành cơng việc và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển được tối đa các năng lực cá nhân.
 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này bao gồm 3 hoạt động:
- Đánh giá thực hiện công việc.
- Thù lao lao động.
- Quan hệ lao động.
1.2.3. Triết lý quản trị nhân lực
 Thứ nhất, “con người được coi như một loại công cụ lao động”.
Quan niệm này lưu hành rộng rãi dưới thời kỳ của F.W.Taylor vào cuối thế kỷ XIX.
Quan niệm này cho rằng: Về bản chất, đa số con người không muốn làm việc, họ quan tâm nhiều
đến cái mà họ kiếm được chứ không phải là cơng việc họ làm. Ít người muốn và có thể làm
những cơng việc địi hỏi tính sáng tạo, sự độc lập và tự kiểm sốt.
Chính sách quản lý: người quản lý trực tiếp phải giám sát và kiểm tra chặt chẽ những
người giúp việc, phải phân chia công việc ra thành từng bộ phận đơn giản lặp đi lặp lại, dễ dàng
học được. Con người có thể chịu đựng được công việc nặng nhọc, vất vả khi họ được trả lương
cao hơn và họ có thể tuân theo các mức sản lượng được ấn định.
 Thứ hai, “con người muốn được cư xử như những con người”.
Quan niệm này lưu ý người quản lý phải tạo ra một bầu không khí tốt, dân chủ, thơng tin
cho những người giúp việc và lắng nghe ý kiến của họ. Đại diện cho quan niệm này là Elton Mayo.

N

G

G

C

Ọ
H
I

N
Ù

H

Đ

Ạ

2

Ơ
Ư
V


 Thứ ba, “con người có các tiềm năng cần được khai thác và làm cho phát triển”.
Quan niệm này cho rằng: bản chất của con người không phải là khơng muốn làm việc, họ
muốn góp phần thực hiện mục tiêu, họ có năng lực độc lập sáng tạo.
Chính sách quản lý phải động viên, khuyến khích con người để họ đem hết khả năng
tham gia vào công việc chung. Mở rộng quyền độc lập và tự kiểm soát của họ sẽ có lợi cho việc
khai thác các tiềm năng trong con người.
Tương ứng với 3 quan niệm về người lao động có 3 mơ hình quản lý con người: Mơ hình

cổ điển, mơ hình các quan hệ con người, mơ hình các tiềm năng con người.
Có 3 thuyết: Thuyết X, thuyết Y, thuyết Z.
Có 3 trường phái:
- Trường phái cổ điển (tổ chức lao động khoa học).
- Trường phái tâm lý xã hội (trường phái các quan hệ con người).
- Trường phái QTNL hiện đại (trường phái nguồn nhân lực).
1.2.3.1. Trường phái cổ điển
Đứng đầu trường phái này là Frederick Wilson Taylor (1856 - 1915).
* Một số nguyên tắc quản lý con người:
- Thống nhất chỉ huy và điều khiển.
- Phân cơng lao động và chun mơn hóa các chức năng.
- Thực hiện phân chia những người trong doanh nghiệp ra làm hai bộ phận: một bộ phận
gồm các kỹ sư, một bộ phận gồm những người công nhân.
- Về mặt tổ chức: cần có sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý, quy chế, văn bản tổ chức.
- Tập trung quyền lực (điều khiển, chỉ huy) cho cấp cao nhất của doanh nghiệp, không
phân tán quyền lực cho các cấp dưới.
- Tìm mọi biện pháp đạt được tính vơ ngã trong tổ chức, khơng ai có thể lợi dụng để mưu
cầu lợi ích riêng, đưa cái “tơi” vào việc chung của doanh nghiệp.
- Tiêu chuẩn hóa và thống nhất các thủ tục (về hành chính, về quản lý).
- Thiết lập trật tự và kỷ luật nghiêm ngặt trong sản xuất.
- Lợi ích bộ phận phụ thuộc vào lợi ích chung.
- Công bằng, không thiên vị, khước từ mọi đặc quyền, đặc lợi.
- Phân tích hợp lý, khoa học mọi cơng việc.
- Nhà quản lý, các kỹ sư có nhiệm vụ tìm ra được con đường (phương pháp) tốt nhất để
thực hiện công việc, rồi huấn luyện cho công nhân làm.
- Ưu tiên cho nguyên tắc chuyên gia: điều khiển doanh nghiệp là công việc của các
chuyên gia đã được đào tạo (kỹ sư, nhà kinh tế).
1.2.3.2. Trường phái tâm lý - xã hội
Trường phái này có: Argyris, Mac-Gregore, Likert, Maier, Lewin, Elton Mayo, Rogers,
Maslow...

* Một số nguyên tắc quản lý con người:
- Phân bớt quyền lực và trách nhiệm cho cấp dưới.
- Tìm kiếm sự tham gia, đóng góp của mọi nhân viên cấp dưới vào cơng việc chung.
- Đánh giá cao vai trò động viên của người quản lý, điều khiển.
- Xây dựng các mối quan hệ dựa trên lòng tin cậy lẫn nhau hơn là dựa trên quyền lực.
- Phát triển tinh thần trách nhiệm, tự kiểm tra.
- Phát triển công việc theo tổ, đội (một tập thể người), chú ý xây dựng các tập thể này.

N

G

G

C

Ọ
H
I

N
Ù

H

Đ

Ạ

3

Ơ
Ư
V


- Tạo ra bầu khơng khí tâm lý tốt đẹp trong lao động.
- Chú trọng thông tin cho mọi người, đồng thời nhà quản lý phải liên lạc thường xuyên
với từng người (hiểu họ nghĩ gì, có khó khăn gì).
- Tạo ra sự gắn bó, sự hưởng ứng, sự đồng cảm giữa người với người.
- Cần chú ý tới dư luận, đến các luồng tin tức trao đổi giữa những con người trong doanh
nghiệp để xử lý một cách khách quan và có lợi cho cơng việc chung.
- Đào tạo các nhà tâm lý học lao động, chịu trách nhiệm nghiên cứu, xây dựng các mối
quan hệ con người trong doanh nghiệp.
- Ưu tiên cho các quan hệ con người trong hoạt động.
1.2.3.3. Trường phái hiện đại
Trường phái này gồm: Drucker, Chandler, Lorscho, Woodwward, March…
* Một số nguyên tắc quản lý con người:
- Cách tiếp cận hệ thống.
- Các bộ phận bên trong của tổ chức phải được vận hành một cách thống nhất, gắn kết như một.
- Quản lý cần mềm dẻo, uyển chuyển để thích ứng với mơi trường xung quanh.
- Tìm cách cải thiện các điều kiện lao động và chất lượng cuộc sống của người lao động.
- Phát triển các hình thức mới về tổ chức lao động, làm phong phú các chức năng, các tổ,
đội tự quản, các câu lạc bộ chất lượng cao...
- Giải quyết các vấn đề về kinh tế, kỹ thuật trong doanh nghiệp không được tách rời các
vấn đề xã hội (có nghĩa là yếu tố con người).
- Bàn bạc, thuyết phục, thương lượng với con người để đạt được sự đổi mới, đặc biệt chú
ý đến bộ phận tích cực.
- Nhà quản lý phải có đầu óc chiến lược, có đầu óc tổ chức, giỏi làm việc với con người,
động viên, phát huy được khả năng của con người.

1.2.4. Quản trị nhân lực là một khoa học và là một nghệ thuật
 Quản trị nhân lực là một khoa học
- QTNL là hệ thống các kiến thức, các nguyên tắc và các phương pháp khoa học đã được
đúc rút và kiểm nghiệm qua thực tế.
- QTNL đã trải qua nhiều thế kỷ, được nghiên cứu, tìm hiểu đúc kết thành nhiều trường
phái, được thực tiễn chấp nhận, áp dụng và ngày nay được viết thành sách giáo khoa để giảng
dạy và áp dụng phổ biến trong thực tế sản xuất và nhiều lĩnh vực khác.
Vì vậy, QTNL trở thành một khoa học.
 Quản trị nhân lực là một nghệ thuật
- QTNL liên quan đến con người, vì con người là đối tượng của quản lý, mà con người
luôn thay đổi, phát triển, con người có được kiến thức từ giáo dục, có kinh nghiệm từ hoạt động
thực tế.
- Con người không ngừng sáng tại cải tiến kỹ thuật, đấu tranh có những quan hệ tự do
bình đẳng để làm cho sản xuất ngày càng hiệu quả, đời sống ngày càng được nâng cao.
Địi hỏi người quản lý phải có thay đổi trong tư duy, tìm những hình thức, phương pháp,
cơ chế quản lý mới nhằm đem lại hiệu quả cao trong QTNL.
1.3. Ảnh hưởng của môi trường đối với Quản trị nhân lực
1.3.1. Môi trường vật chất và môi trường kinh tế
- Việc gia tăng dân số và cạn kiệt tài nguyên thiên nhiên, ô nhiễm môi trường làm cho sự
cạnh tranh giữa các quốc gia, các doanh nghiệp ngày càng trở nên khốc liệt hơn.

N

G

G

C

Ọ

H
I

N
Ù

H

Đ

Ạ

4

Ơ
Ư
V


- Sự tăng trưởng kinh tế và tốc độ lạm phát đều có ảnh hưởng đến thu nhập, đời sống và
công ăn việc làm cho người lao động.
1.3.2. Môi trường công nghệ - kỹ thuật, thông tin
- Kỹ thuật hiện đại và công nghệ sản xuất mới làm xuất hiện một số ngành nghề mới, đòi
hỏi người lao động phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng mới. Các nghề cũ mất đi
khiến dư thừa một bộ phận lao động, đòi hỏi phải đào tạo lại, bồi dưỡng, nâng cao trình độ và
giải quyết việc làm cho những người dôi ra.
- Khoa học kỹ thuật hiện đại đã làm cho môi trường thông tin ngày càng phát triển và
thơng tin trở thành một nguồn lực mang tính chất sống cịn đối với tổ chức.
1.3.3. Mơi trường chính trị
- Mơi trường chính trị tác động tới các tổ chức thơng qua sự ổn định các chính sách kinh tế.

- Các tổ chức kinh doanh ngày càng có tác động mạnh hơn tới mơi trường chính trị thơng
qua các sản phẩm dịch vụ hay việc làm do họ tạo ra cho xã hội.
1.3.4. Mơi trường văn hóa - xã hội
Lối sống, nhu cầu, cách nhìn nhận về giá trị của con người thay đổi, những thay đổi này
có ảnh hưởng đến cách tư duy và các chính sách và QTNL trong các tổ chức.
Như vậy, môi trường QTNL gồm 2 mơi trường:
- Mơi trường bên trong.
- Mơi trường bên ngồi.
1.4. Quá trình hình thành và phát triển Quản trị nhân lực
1.4.1. Sơ lược quá trình phát triển Quản trị nhân lực
- Giai đoạn sơ khai của QTNL bắt đầu từ thời trung cổ, những người thợ thủ công đã tập
hợp lại thành các phường hội, tự tổ chức quá trình lao động của mình theo những quy ước, điều
hành phân công lao động giữa những người lao động trong những nhóm khơng lớn.
- Giai đoạn phát triển cơng trường thủ công: Quan hệ lao động trở thành quan hệ thống trị
và phụ thuộc giữa người nắm giữ tư liệu sản xuất, hàng hóa và người làm thuê.
- Giai đoạn thế kỷ 18 - thế kỷ 19, trong những điều kiện phát triển kinh tế theo kiểu cơng
nghiệp, hình thành QTNL theo kỹ thuật dựa trên nguyên tắc phân công lao động tối đa và chun
mơn hóa cơng nhân, tách lao động sản xuất và lao động quản lý, định hướng hình thức bắt buộc
kinh tế rõ ràng trong quan hệ lao động.
- Giai đoạn 1930 đến nay, quá trình tập trung hóa sản xuất, xuất hiện vai trị của Nhà
nước trong điều chỉnh kinh tế.
1.4.2. Kinh nghiệm quản trị nhân lực của các nước
1.4.2.1. Đặc điểm quản trị nhân lực của Nhật và Mỹ
Bảng 1.1. So sánh quản trị nhân lực ở Nhật Bản và Mỹ

G

N

G

C

Ọ
H
I

N
Ù

Ơ
Ư
V

H

Ạ

Đ

Đặc điểm
Tuyển dụng
Đào tạo
Ra quyết định
Lương, thưởng
Cơng đồn

Nhật Bản

Mỹ

Suốt đời
Đa kỹ năng
Tập thể
Bình qn, theo thâm niên
Cơng đồn xí nghiệp

5

Ngắn hạn
Chun mơn hóa hẹp
Cá nhân
Theo kết quả thực hiện cơng việc
Nhiều tổ chức cơng đồn


* Những bài học kinh nghiệm quản trị nhân lực của các nước:
- Cần coi trọng nguồn nhân lực vì đó là nguồn lực cơ bản đẻ tăng trưởng và phát triển kinh tế.
- Cơ chế kinh doanh giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với các hoạt động quản trị nhân lực.
- Trong các doanh nghiệp ở Mỹ, Nhật Bản, quyền quản lý con người thuộc về doanh nghiệp.
- Các doanh nghiệp đều chú trọng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực và có sự phối hợp
nhịp nhàng giữa Chính Phủ và doanh nghiệp.
- Các doanh nghiệp có xu hướng giảm bớt tỷ lệ nhân viên chính thức, tăng tỷ lệ nhân viên
không thường xuyên nhằm tạo sự quan tâm đặc biệt đối với đội ngũ nhân viên chính thức, những
người có trình độ tay nghề cao.
- Các doanh nghiệp đều áp dụng biện pháp nâng cao quyền tự chủ.
1.4.2.2. Quản trị nhân lực ở Việt Nam
Bảng 1.2. So sánh đặc điểm quản trị nhân lực của Việt Nam ở các thời kỳ khác nhau
Thời kỳ bao cấp
Chế độ tuyển dụng suốt đời, các chính sách

phúc lợi xã hội như nhà ở, y tế công cộng,
giáo dục miễn phí.
Đào tạo được coi như là một quyền lợi đương
nhiên của người lao động.
Hệ thống tiền lương mang tính chất bình
quân, dựa vào thâm niên.
Quan hệ lao động bình đẳng thân thiết.

C

Ọ
H
I

N

Ơ
Ư
V

Đào tạo và phát triển như là một quyền lợi
đương nhiên chuyển sang đầu tư cá nhân.
Chế độ lương do Nhà nước chi trả chuyển sang
do doanh nghiệp chịu trách nhiệm.
Từ can thiệp và kiểm tra nghiêm ngặt của Nhà
nước chuyển sang quyền tự chủ của doanh
nghiệp.

G

N
Ù

H

G

Thời kỳ đổi mới
Chế độ tuyển dụng suốt đời chuyển sang chế độ
lao động hợp đồng.

*) Tài liệu học tập
1. ThS. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân (2004), Giáo trình quản trị
nhân lực, NXB Lao động xã hội, Hà Nội.
2. PGS.TS. Đồng Thị Thanh Phương & ThS. Nguyễn Thị Ngọc An (2008), Quản trị
nguồn nhân lực, NXB Thống kê, TP. Hồ Chí Minh.
3. PGS.TS. Trần Xuân Cầu & PGS.TS. Mai Quốc Chánh (2008), Giáo trình Kinh tế
nguồn nhân lực, Trường đại học Kinh tế quốc dân, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.

Ạ

Đ

*) Câu hỏi ôn tập và thảo luận
1. Trình bày hoạt động chủ yếu của Quản trị nhân lực.
2. Triết lý Quản trị nhân lực là gì? Phân tích tầm quan trọng của triết lý quản trị nhân lực?
3. Trình bày các quan niệm về con người lao động, các học thuyết, các trường phái Quản
trị nhân lực. Các nhà quản trị đã vận dụng các triết lý này như thế nào khi xây dựng một chính
sách về quản lý con người trong tổ chức?
4. Hãy chứng minh Quản trị nhân lực là một khoa học và cũng là một nghệ thuật.

5. Thế nào là môi trường quản trị nhân lực? Phân tích ảnh hưởng của môi trường đối với
hoạt động Quản trị nhân lực trong một tổ chức?
6. Trình bày quá trình hình thành và phát triển của Quản trị nhân lực.

6


CHƯƠNG 2
Doanh nghiệp với chức năng quản trị nhân lực
Số tiết: 4 tiết (Lý thuyết: 2 tiết, thảo luận: 2 tiết)
*) Mục tiêu:
- Kiến thức: Sau khi học xong chương này, sinh viên cần nắm được: Mục tiêu của quản
trị nhân lực; Vai trò, quyền hạn của bộ phận chức năng về nguồn nhân lực; Quy mô, cơ cấu của
bộ phận nguồn nhân lực.
- Kỹ năng: Sinh viên có kỹ năng vận dụng để xây dựng cơ cấu bộ phận nhân lực ở doanh
nghiệp cụ thể.
- Thái độ: Sinh viên cần u thích bài học, tích cực tìm hiểu, sưu tầm tài liệu liên quan
đến bài học.

G

2.1. Mục tiêu quản tr nhõn lc
2.1.1. Mục tiêu của xà hội
Doanh nghiệp phải đáp ứng nhu cầu và thách đố của xà hội, doanh nghiệp hoạt động vì lợi
ích của xà hội chứ không phải của riêng mình.
2.1.2. Mục tiêu của doanh nghiệp
Quản trị nhân lực là tìm cách thích hợp để các bộ phận cũng như toàn bộ doanh nghiệp có
được những người làm việc có hiệu quả. Quản trị nhân lực tự nó không phải là cứu cánh, nó chỉ là
phương tiện giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu.
2.1.3. Mục tiêu cá nhân

Nhà quản trị phải giúp nhân viên mình đạt được các mục tiêu của họ. Nhà quản trị phải
nhận thức rằng nếu lÃng quên mục tiêu cá nhân của nhân viên, năng suất lao động sẽ giảm, và
nhân viªn cã thĨ sÏ rêi bá doanh nghiƯp.
2.2. Sự phân chia trách nhiệm quản lý nhân lực trong tổ chức
2.2.1. Sự phân chia trách nhiệm quản lý nhân lực giữa bộ phận chức năng và những người
quản lý khác
- Trách nhiệm quản lý nhân lực trước hết thuộc về những người quản lý và lãnh đạo ở các
cấp, các bộ phận trong tổ chức như: Giám đốc, Quản đốc phân xưởng, Trưởng phòng...
- Bộ phận chức năng về nhân lực của cơng ty có trách nhiệm trợ giúp cho các cán bộ lãnh
đạo thực hiện các hoạt động quản lý nhân lực trong bộ phận của mình. Nói cách khác, bộ phận
chức năng về nhân lực chịu trách nhiệm trước hết về việc giúp cho tổ chức có thể đạt được các
mục tiêu kinh doanh thông qua việc thiết kế các chương trình nhân lực, cịn những người quản lý
khác là những người thực hiện các chương trình đó.
2.2.2. Vai trò, quyền hạn của bộ phận chức năng về nhân lực
2.2.2.1. Vai trò
Với trách nhiệm là người trợ giúp cho những người quản lý, thông thường, bộ phận chức
năng về nhân lực thực hiện 3 vai trò sau:
a) Vai trò tư vấn
Đề xuất các giải pháp, giúp các bộ phận trong doanh nghiệp khắc phục, giảm thiểu khó
khăn liên quan đến nhân sự.
b) Vai trò phục vụ
Đây là những hoạt động phục vụ trực tiếp cho các cán bộ quản lý trực tuyến hay các bộ
phận chức năng khác trong tổ chức.

N

G

C

Ọ
H
I

N
Ù

H

Đ

Ạ

7

Ơ
Ư
V


c) Vai trò kiểm tra
Kiểm tra việc thực hiện các các chính sách về nhân lực trong doanh nghiệp như:
- Giờ công lao động, ngày công lao động.
- Tiền lương, tiền thưởng.
- Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế.
- Chính sách đãi ngộ.
2.2.2.2. Quyền hạn
a) Quyền hạn trực tuyến
Thuộc về những người quản lý trực tuyến và những người quản lý chung. Những người
quản lý trực tuyến có quyền ra quyết định và chỉ thị đối với cấp dưới trong các lĩnh vực sản xuất,

tiêu thụ và tài chính. Những người quản lý chung chịu trách nhiệm toàn bộ về hoạt động của một
bộ phận sản xuất hay toàn bộ tổ chức.
b) Quyền hạn chức năng, thể hiện ở:
- Quyền nhận, thu thập các tài liệu, thông tin từ các bộ phận khác trong tổ chức có liên
quan để xử lý các vấn đề nhân lực;
- Quyền tổ chức, phối hợp hoạt động của các nhân viên nhân lực với nhân viên thuộc các
bộ phận khác để thực hiện các biện pháp, phương án quản lý nhân lực;
- Quyền kiểm soát các hoạt động quản lý nhân lực ở các bộ phận trong tổ chức và nếu
được ủy quyền, có thể ra quyết định đối với một số hoạt động nhất định.
c) Quyền hạn tham mưu, thể hiện ở:
- Quyền tham dự các cuộc họp bàn về các phương án phát triển, cải tổ tổ chức có liên
quan tới nhân lực;
- Quyền phát biểu, giải thích, thuyết phục, tư vấn cho lợi khuyên đối với các cán bộ quản
lý và lãnh đạo về tất cả những vấn đề có liên quan đến nhân lực.
2.3. Quy mô, cơ cấu của bộ phận nguồn nhân lực
Quy mô và cơ cấu của bộ phận nguồn nhân lực của một tổ chức được quyết định tùy
thuộc vào lượng thông tin cần thu thập, xử lý phục vụ cho việc ra quyết định. Do đó, tùy thuộc
vào quy mơ và các yếu tố thuộc điều kiện bên trong, bên ngoài của tổ chức như: đặc điểm công
việc và sự phức tạp của hoạt động, trình độ của nhân lực, các quy định về luật pháp trong lĩnh
vực lao động, tư duy của người quản lý… để lựa chọn quy mô và cơ cấu bộ phận nhân lực cho
phù hợp.
2.3.1. Quy mô, cơ cấu bộ phận nguồn nhân lực ở công ty nhỏ

G

N

G

C

Ọ
H
I

N
Ù

Ơ
Ư
V

H

Đ

Ạ

CHỦ TỊCH

Giám đốc
tài chính

Giám đốc
Sản xuất

Giám đốc
NNL

Giám đốc

Marketing

Trợ lý giám
đốc
NNL

Trợ lý
Nhân sự

Trợ lý
Quản trị

Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức phịng nhân lực ở công ty nhỏ

8


2.3.2. Quy mô, cơ cấu bộ phận nguồn nhân lực ở cơng ty lớn
CHỦ
TỊCH

Phó chủ
tịch
Tài chính

Phó chủ
tịch
Sản xuất

Phó chủ

tịch
NNL

Phó chủ
tịch
Marketing

GĐ
Tuyển
dụng

GĐ
Thù lao và
Phúc lợi

GĐ quan
hệ
Lao động
(pháp chế)

GĐ quan
hệ
Lao động
(nhân viên)

GĐ
Đào tạo và
Phát triển

Hình 2.2. Cơ cấu tổ chức phịng nhân lực ở công ty lớn

* Yêu cầu đối với bộ phận quản lý nhân lực:
- Yêu cầu cân đối: cân đối về số người thực hiện, cơ sở vật chất, tiền vốn được phân bổ
trong tương quan với khối lượng công việc phải thực hiện và sự đóng góp vào các mục tiêu của
tổ chức cúng như trong tương quan với các bộ phận chức năng khác.
- Yêu cầu linh hoạt: phải có cơ cấu tổ chức và những quy định linh hoạt, có thể điều
chỉnh để đáp ứng kịp thời, có hiệu quả các yêu cầu về nhân lực của tổ chức.
2.4. Các yêu cầu đối với các nhân viên chuyên môn nhân lực
Các chức danh nghề nghiệp về nguồn nhân lực thay đổi tùy theo từng cơng ty, nói chung
thường có ba loại hình sau:
2.4.1. Giám đốc (trưởng phịng) nhân lực
Là người quản lý chung quản lý tất cả các chức năng về nhân lực và phối hợp với các
chức năng này cùng các hoạt động khác của tổ chức.
2.4.2. Các nhân viên chuyên môn nhân lực
Là những người chuyên nghiệp và có kinh nghiệm đặc biệt ở một trong những lĩnh vực
chức năng như: xây dựng biên chế, lương, thưởng, phúc lợi, quan hệ lao động, đào tạo… Công
việc của một chuyên viên chuyên môn quản lý nhân lực được xem là một bàn đạp để tiến tới vị
trí cao hơn trong quản lý, ví dụ: giám đốc nhân lực, phó giám đốc cơng ty.
2.4.3. Các nhân viên trợ giúp
Ví dụ: tiếp tân, đánh máy, thư ký.
Những người lao động này có thể được đề bạt lên những vị trí như nhân viên chun mơn
nhân lực hay Trưởng phòng nhân lực với điều kiện họ phải được đào tạo bổ sung về nhân lực.
Yêu cầu:
- Có kiến thức chuyên môn nghiệp vụ về kinh tế, quản lý và tổ chức lao động, tâm lý - xã
hội lao động.
- Có kiến thức về luật pháp nói chung và luật pháp về lao động (Luật lao động).
- Có kiến thức liên quan như kinh tế học, thống kê học, quản trị kinh doanh…
- Làm việc sáng tạo, biết xử lý các tình huống xung đột, điều hịa giữa tự do và kỷ luật.
- Am hiểu sâu sắc về tổ chức.
- Công bằng và kiên quyết.
- Ý thức nghề nghiệp.

- Sự khéo léo và tài xoay xở.
- Người chính trực và trung thực.

N

G

G

C

Ọ
H
I

N
Ù

H

Đ

Ạ

9

Ơ
Ư
V

- Có tinh thần trách nhiệm xã hội.
- Biết quan tâm và cảm thông.
- Hiểu về lao động và các giới hạn khác.
- Kỹ năng truyền thông.
*) Tài liệu học tập
1. ThS. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân (2004), Giáo trình quản trị
nhân lực, NXB Lao động xã hội, Hà Nội.
2. PGS.TS. Đồng Thị Thanh Phương & ThS. Nguyễn Thị Ngọc An (2008), Quản trị
nguồn nhân lực, NXB Thống kê, TP. Hồ Chí Minh.
3. PGS.TS. Trần Xuân Cầu & PGS.TS. Mai Quốc Chánh (2008), Giáo trình Kinh tế
nguồn nhân lực, Trường đại học Kinh tế quốc dân, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.

G

*) Câu hỏi ôn tập và thảo luận
1. Phân tích quy mô và cơ cấu của bộ phận chức năng về nhân lực?
2. Các cán bộ, nhân viên chuyên môn về nhân lực cần đáp ứng những yêu cầu gì?
3. Hãy làm rõ sự phân chia trách nhiệm quản lý nhân lực trong tổ chức?
4. Hãy nhận xét về quy mô, cơ cấu của bộ phận chức năng về nhân lực ở một số doanh
nghiệp Việt Nam mà anh (chị) biết?

N

G

C

Ọ
H

I

N
Ù

H

Đ

Ạ

10

Ơ
Ư
V


CHƯƠNG 3
Thiết kế và phân tích cơng việc
Số tiết: 4 tiết (Lý thuyết: 3 tiết, thảo luận: 1 tiết)
*) Mục tiêu:
- Kiến thức: Sau khi học xong chương này, sinh viên cần nắm được: Nội dung của thiết
kế công việc; Các phương pháp thiết kế công việc; Nội dung của Bản mô tả công việc, Bản xác
định yêu cầu với người thực hiện, Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.
- Kỹ năng: Vận dụng xây dựng Bản mô tả công việc, Bản yêu cầu với người thực hiện
công việc và Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cho một số vị trí làm việc trong doanh nghiệp.
- Thái độ: Sinh viên cần u thích bài học, tích cực tìm hiểu, sưu tầm tài liệu liên quan
đến bài học.

G

3.1. Khái niệm công việc
- Nhiệm vụ: biểu thị từng hoạt động lao động riêng biệt với tính mục đích cụ thể mà mỗi
người lao động phải thực hiện.
Ví dụ: soạn thảo một văn bản, trả lời điện thoại…
- Vị trí: biểu thị tất cả các nhiệm vụ được thực hiện bởi cùng một người lao động.
Ví dụ: tất cả các nhiệm vụ được thực hiện bởi một nhân viên thao tác máy tính, hoặc một
thư ký, một nhân viên đánh máy…
- Cơng việc: là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động, hoặc là tất
cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động.
- Nghề: là tập hợp những công việc tương tự về nội dung và có liên quan với nhau ở mức
độ nhất định với những đặc tính vốn có, địi hỏi người lao động có những hiểu biết đồng bộ về
chun mơn nghiệp vụ, có những kỹ năng, kỹ xảo và kinh nghiệm cần thiết để thực hiện.
* Vai trò của công việc:
- Công việc là cơ sở để một tổ chức thực hiện các hoạt động QTNL đối với ngi lao
ng như: bố trí công việc, kế hoạch hóa lao động, đánh giá thực hiện công việc, thù lao và đào
tạo
- Công việc có tác động quan trọng tới cá nhân ngi lao ng như ảnh hưởng tới vai trò,
cương vị của họ trong tổ chức, tiền lương, sự thỏa mÃn và thái độ của họ trong lao ng.

N

G

C


H
I

N


H







V

3.2. Thit k cụng vic

3.2.1. Khái niệm và ni dung của thiết kế công việc
3.2.1.1. Khái niệm
Thiết kế công việc là quá trình xỏc nh các nhiệm vụ, các trách nhiệm cụ thể được thực
hiện bởi ngi lao ng trong tổ chức cũng như các điều kiện cụ thể để thùc hiƯn c¸c nhiƯm vơ,
tr¸ch nhiƯm.
3.2.1.2. Néi dung cđa thiÕt kế công việc
Khi thiết kế công việc, cần phải xỏc định 3 u tè thc vỊ c«ng viƯc:
 Néi dung công việc: gồm
- Các hoạt động, nghĩa vụ, nhiệm vụ, trách nhiệm thuộc công việc phải thực hiện.
- Các máy móc, trang thiết bị, dụng cụ cần phải sử dụng và các quan hệ cần phải thực hiện.
Ni dung công việc là yếu tố chủ yếu của công việc và là yếu tố trung tâm của thiết kế
công việc. Có 5 đặc trưng cơ bản để tạo nên ni dung của công việc:
- Tập hợp các kỹ năng.

11


- Tính xác định của nhiệm vụ.
- Tầm quan trọng của nhiệm vụ.
- Mức độ tự quản.
- Sự phản hồi.
Các trách nhiệm đối với tổ chức: gồm tổng thể các trách nhiệm có liên quan tới tổ chức
nói chung mà mỗi ngi lao ng phải thực hiện.
Các điều kiện lao động: gồm một tập hợp các yếu tố thuộc môi trường vật chất của công
việc như nhiệt độ, chiếu sáng, các điều kiện an toàn
3.2.2. Cỏc phng phỏp thiết kế và thiết kế lại công việc
3.2.2.1. Phương pháp truyền thống
Là phương pháp xác định nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc dựa trên các yếu tố
chung hoặc giống nhau của từng công việc được thực hiện ở các tổ chức khác nhau.
3.2.2.2. Nghiên cứu hao phí thời gian và chuyển động
Là phương pháp nghiên cứu và phân tích các chuyển động của bàn tay, cánh tay, chuyển
động thân thể của người lao động trong quá trình làm việc, trong mối quan hệ với các công cụ
làm việc và các nguyên vật liệu để xây dựng và tiêu chuẩn hóa một chu trình hoạt động hợp lý
nhằm tối đa hóa hiệu suất của q trình lao động.
3.2.2.3. Mở rộng công việc
Là phương pháp thiết kế công việc bằng cách tăng thêm số lượng các nhiệm vụ và trách
nhiệm thuộc công việc. Các trách nhiệm, nhiệm vụ được tăng thêm thường giống, tương tự hoặc
có quan hệ gần gũi với nội dung cơng việc trước, khơng địi hỏi phải học thêm các kỹ năng mới.
Áp dụng với các công việc có nội dung và phạm vi hoạt động nghèo nàn, chưa sử dụng
tốt thời gian làm việc của người lao động. Khơng có tác dụng khắc phục tính đơn điệu.
3.2.3.4. Luân chuyển công việc
Là phương pháp thiết kế công việc trong đó người lao động thực hiện một số công việc
khác nhau nhưng tương tự như nhau.
Tác dụng: chống tính đơn điệu của cơng việc nhưng rất hạn chế vì tính tương tự như nhau

của các cơng việc.
3.2.3.5. Làm giàu công việc
Là phương pháp thiết kế công việc dựa trên sự làm giàu thêm nội dung công việc bằng
cách tăng thêm các yếu tố hấp dẫn và thỏa mãn bên trong cơng việc.
3.3. Phân tích cơng việc
3.3.1. Phân tích công việc - công cụ của quản trị nhân lực
3.3.1.1. Khái niệm
Phân tích cơng việc là q trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các
thơng tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất
của từng cơng việc.
3.3.1.2. Vai trị
- Phân tích cơng việc giúp người lao động hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách
nhiệm của mình trong cơng việc.
- Phân tích cơng việc là điều kiện để có thể thực hiện được các hoạt động quản lý nguồn
nhân lực đúng đắn và có hiệu quả.
3.3.1.3. Những thơng tin cần thu thập để làm rõ bản chất của một công việc

N

G

G

C

Ọ
H
I

N

Ù

H

Đ

Ạ

12

Ơ
Ư
V


- Thông tin về các nhiệm vụ, trách nhiệm, các hoạt động, các mối quan hệ cần thực hiện
thuộc công việc.
- Thơng tin về các máy móc, thiết bị, cơng cụ, nguyên vật liệu cần phải sử dụng và các
phương tiện hỗ trợ công việc.
- Thông tin về các điều kiện làm việc.
- Thơng tin về các địi hỏi của công việc đối với người thực hiện.
Những thông tin thu thập được trình bày dưới dạng các Bản mơ tả công việc, Bản yêu cầu
của công việc với người thực hiện và Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.
 Bản mô tả công việc, gồm 3 nội dung:
- Phần xác định công việc: tên công việc, tên bộ phận hay địa điểm thực hiện công việc,
chức danh lãnh đạo trực tiếp, số người phải lãnh đạo dưới quyền, mức lương...
- Phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc cơng việc: là phần tường thuật viết
một cách tóm tắt và chính xác về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc.
- Các điều kiện làm việc: gồm các điều kiện về môi trường vật chất (các máy móc, cơng
cụ, trang bị cần phải sử dụng), thời gian làm việc, điều kiện về vệ sinh an toàn lao động, các

phương tiện đi lại để phục vụ công việc và các điều kiện khác có liên quan.
 Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện
Là bản liệt kê các địi hỏi của cơng việc đối với người thực hiện về các kiến thức, kỹ
năng, kinh nghiệm cần phải có; trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết; các đặc trưng về tinh thần
và thể lực; các yêu cầu cụ thể khác.
Các yêu cầu của công việc với người thực hiện có thể được viết riêng thành một văn bản
hoặc viết gộp trong một văn bản cùng phần mô tả công việc.
 Bản tiêu chuẩn thực hiện cơng việc
Là một hệ thống các tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn
thành các nhiệm vụ được quy định trong Bản mơ tả cơng việc.
3.3.1.4. Ý nghĩa của phân tích cơng việc
Các thông tin trong Bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc, tiêu chuẩn thực hiện
công việc được sử dụng rất nhiều trong các chức năng nguồn nhân lực. Một số tác dụng chính
của các thơng tin phân tích cơng việc như: Lập kế hoạch nguồn nhân lực, tuyển mộ, tuyển chọn,
định hướng, đánh giá thực hiện công việc, trả thù lao, đào tạo, kỷ luật, an tồn lao động, thiết kế
lại cơng việc, bảo vệ về mặt luật pháp.
3.3.2. Các phương pháp thu thập thông tin phân tích cơng việc
3.3.2.1. Quan sát
Là phương pháp trong đó, người cán bộ nghiên cứu quan sát một hay một nhóm người
lao động thực hiện cơng việc và ghi lại đầy đủ: các hoạt động nào được thực hiện, tại sao phải
thực hiện và được thực hiện như thế nào để hồn thành các bộ phận khác nhau của cơng việc.
Các thông tin thường được ghi lại theo một mẫu phiếu được quy định trước.
3.3.2.2. Ghi chép các sự kiện quan trọng
Trong phương pháp này, người nghiên cứu ghi chép lại các hành vi thực hiện công việc
của những người lao động làm việc có hiệu quả người lao động làm việc khơng có hiệu quả; qua
đó khái qt lại và phân loại các đặc trưng chung của công việc cần mơ tả và các địi hỏi của
cơng việc.
3.3.2.3. Nhật ký công việc (tự ghi chép)

N

G

G

C

Ọ
H
I

N
Ù

H

Đ

Ạ

13

Ơ
Ư
V


Là phương pháp trong đó, người lao động tự ghi chép lại các hoạt động của mình để thực
hiện cơng việc.
3.3.2.4. Phỏng vấn

Qua phỏng vấn, người lao động cho biết những nhiệm vụ nào cần phải thực hiện trong
công việc của họ, tại sao phải thực hiện những nhiệm vụ đó và cần phải thực hiện như thế nào.
3.3.2.5. Sử dụng các bản câu hỏi được thiết kế sẵn
Trong phương pháp này, người lao động sẽ được nhận một danh mục các câu hỏi đã được
thiết kế sẵn về các nhiệm vụ, hành vi, kỹ năng, các điều kiện có liên quan đến cơng việc và họ có
trách nhiệm điền câu trả lời theo yêu cầu và các hướng dẫn ghi trong đó.
3.3.2.6. Hội thảo chuyên gia
Trong phương pháp này, các chuyên gia được mời dự một cuộc họp để thảo luận về
những cơng việc cần tìm hiểu.

G

*) Tài liệu học tập
1. ThS. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân (2004), Giáo trình quản trị
nhân lực, NXB Lao động xã hội, Hà Nội.
2. PGS.TS. Đồng Thị Thanh Phương & ThS. Nguyễn Thị Ngọc An (2008), Quản trị
nguồn nhân lực, NXB Thống kê, TP. Hồ Chí Minh.
3. ThS. Bùi Thị Thiêm (2003), Quản trị nguồn nhân lực, Tài liệu lưu hành nội bộ, Đại
học Quốc gia Hà Nội, Hà Nội.

N

G

N
Ù

Ơ
Ư
V

*) Câu hỏi ôn tập và thảo luận
1. Hãy làm rõ các khái niệm cơng việc, nhiệm vụ, vị trí, nghề?
2. Hãy trình bày khái niệm và làm rõ nội dung của thiết kế công việc, các phương pháp
thiết kế công việc?
3. Trình bày nội dung của Bản mơ tả cơng việc, Bản yêu cầu đối với người thực hiện, Bản
tiêu chuẩn thực hiện cơng việc.
4. Tại sao nói: Phân tích công việc là công cụ của quản trị nhân lực trong tổ chức?
5. Hãy lập Bản mô tả công việc, Bản yêu cầu đối với người thực hiện và Bản tiêu chuẩn
thực hiện cơng việc của một vị trí cơng việc cụ thể trong doanh nghiệp?

C

Ọ
H
I

H

Đ

Ạ

14


CHƯƠNG 4
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Số tiết: 5 tiết (Lý thuyết: 4 tiết, thảo luận: 1 tiết)
*) Mục tiêu:

- Kiến thức: Sau khi học xong chương này, sinh viên cần nắm được: Vai trị của kế hoạch
hóa nguồn nhân lực; Các nhân tố ảnh hưởng đến kế hoạch hóa nguồn nhân lực; Dự đoán cầu
nhân lực; Dự đoán cung nhân lực; Cân bằng cung - cầu nhân lực.
- Kỹ năng: Vận dụng để dự đoán cung, cầu nhân lực của một doanh nghiệp cụ thể.
- Thái độ: Sinh viên cần u thích bài học, tích cực tìm hiểu, sưu tầm tài liệu liên quan
đến bài học.
4.1. Vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân lực
4.1.1. Khái niệm và vai trị của kế hoạch hóa nguồn nhân lực
4.1.1.1. Khái niệm
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là q trình đánh giá, xác định nhu cầu nguồn nhân lực để
đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các
nhu cầu đó.
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực gồm:
- Ước tính xem cần bao nhiêu người có trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các
nhiệm vụ đã đặt ra (cầu nhân lực).
- Ước tính xem có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức (cung nhân lực).
- Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích
ứng trong tương lai.
4.1.1.2. Vai trị của kế hoạch hóa nguồn nhân lực
- Kế hoạch hóa nguồn nhân lực giữ vai trị trung tâm trong quản lý chiến lược nhân lực.
- Kế hoạch hóa nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức.
- Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn nhân lực, đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực.
- Kế hoạch hóa nguồn nhân lực nhằm điều hịa các hoạt động nguồn nhân lực.
4.1.2. Quan hệ giữa kế hoạch hóa nguồn nhân lực và kế hoạch sản xuất kinh doanh
4.1.2.1. Kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn với kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Trong kế hoạch dài hạn (3 năm trở lên), người quản lý cần phải xác định rõ những sản phẩm
và dịch vụ nào có ích sẽ sản xuất kinh doanh, phân tích những mặt mạnh và mặt yếu của tổ chức.
Kế hoạch hóa chiến lược sản xuất kinh doanh cũng địi hỏi phải phân tích lực lượng lao
động trong thời kỳ dài như phân tích cơ cấu lao động dưới tác động của những thay đổi về nhân

khẩu học, văn hóa xã hội; những thay đổi về cung nhân lực... Mỗi thay đổi này có thể ảnh hưởng
nhất định đến lực lượng lao động tương lai của tổ chức.
4.1.2.2. Kế hoạch sản xuất kinh doanh trung hạn với kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Kế hoạch sản xuất kinh doanh trung hạn của tổ chức gồm: Xác định các mục đích và mục
tiêu cụ thể của tổ chức trong vòng từ 2 đến 3 năm tới.
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực trung hạn phải dự báo được: cần bao nhiêu nhân lực để đạt
được các mục tiêu của sản xuất kinh doanh, số lao động sẽ thuyên chuyển để xác định tỷ lệ thiếu
hụt lực lượng lao động, những thay đổi về năng suất lao động vì nó sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu
nhân lực của tổ chức.

N

G

G

C

Ọ
H
I

N
Ù

H

Đ

Ạ

15

Ơ
Ư
V


4.1.2.3. Kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn với kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn cần thiết phải cân nhắc kỹ những yêu cầu về
nguồn nhân lực. Các chuyên gia, giám sát viên và người quản lý cần phải đưa ra những yêu cầu
của bộ phận mình về: số lượng lao động cần thiết theo trình độ lành nghề, kỹ năng, loại đào tạo
cần thiết để đạt được mục tiêu kinh doanh.
4.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến kế hoạch hóa nguồn nhân lực
4.1.3.1. Loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp cho xã hội và chiến lược của tổ chức
Mỗi loại sản phẩm và dịch vụ sẽ yêu cầu số lượng và chất lượng lao động, trình độ lành
nghề, kỹ năng lao động của nguồn nhân lực khác nhau. Do đó, kế hoạch hóa nguồn nhân lực cần
xem xét kỹ mức độ phức tạp của sản phẩm để xác định loại lao động với cơ cấu trình độ lành
nghề phù hợp.
4.1.3.2. Tính khơng ổn định của mơi trường
Những thay đổi về kinh tế, xã hội, chính trị và tiến bộ khoa học kỹ thuật sẽ ảnh hưởng
đến cung và cầu nhân lực của tổ chức, có nghề bị mất đi nhưng có nghề mới lại ra đời và có nhu
cầu nhân lực.
4.1.3.3. Độ dài thời gian của kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Nếu tổ chức hoạt động kinh doanh trong mơi trường có biến động lớn thì thường xác định
độ dài của kế hoạch nguồn nhân lực không quá 1 năm và ngược lại.
4.1.3.4. Loại thông tin và chất lượng của dự báo thông tin về kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Khi lập kế hoạch nguồn nhân lực phải xác định rõ: những loại cơng việc gì sẽ được thực
hiện trong tổ chức, những chỗ trống trong tổ chức cần được thay thế và bổ sung, nguồn nhân lực
sẽ được thu hút từ đâu, khả năng đào tạo và phát triển người lao động hiện có trong tổ chức để

hồn thành cơng việc như thế nào, nhân lực tuyển mới ra sao?...
4.1.4. Q trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực
- Dự đoán cầu nhân lực.
- Ước lượng cung nhân lực.
- Cân đối cung và cầu nhân lực.
4.2. Dự đoán cầu nhân lực
- Cầu nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành số lượng sản phẩm,
dịch vụ hoặc khối lượng công việc của tổ chức trong một thời kỳ nhất định.
- Dự đoán cầu nhân lực được chia làm 2 loại: cầu nhân lực ngắn hạn và cầu nhân lực dài
hạn. Mỗi loại cầu nhân lực có thể áp dụng các phương pháp dự báo khác nhau kể cả định tính và
định lượng.
4.2.1. Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn
Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn là cầu nhân lực trong thời hạn 1 năm. Tuy vậy, do đặc
điểm của mỗi tổ chức, khoảng thời gian có thể linh hoạt hơn. Trong thời hạn ngắn, cầu nhân lực
phải xác định rõ số nhân lực cụ thể trong từng nghề, từng loại nhân lực.
Phương pháp chủ yếu để dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn là phân tích nhiệm vụ/phân tích
khối lượng cơng việc. Theo trình tự:
- Xác định nhiệm vụ/ khối lượng cơng việc của tổ chức cần phải hồn thành.
- Sử dụng các tỷ số quy đổi hoặc tiêu chuẩn định biên, lượng lao động hao phí cho một
đơn vị sản phẩm... để tính tổng số giờ lao động cần thiết hồn thành mỗi loại cơng việc/ mỗi loại
sản phẩm.

N

G

G

C

Ọ
H
I

N
Ù

H

Đ

Ạ

16

Ơ
Ư
V


- Quy đổi tổng số giờ lao động ra số người lao động của mỗi nghề, mỗi loại công việc,
mỗi loại sản phẩm. Tổng hợp các nghề ta sẽ có nhu cầu nhân lực của tổ chức trong năm tới.
Phương pháp này được biểu hiện cụ thể thành các phương pháp sau:
4.2.1.1. Phương pháp tính theo lượng hao phí lao động
Nội dung: Xác định nhu cầu nhân lực cho năm kế hoạch dựa vào: tổng số lượng lao động
hao phí để hoàn thành số lượng sản phẩm, hoặc khối lượng công việc, nhiệm vụ của năm kế
hoạch; quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch; hệ số tăng năng suất
lao động dự tính năm kế hoạch.
Cơng thức:
i=n

 tiSLi
i = i=1

D=

(4.1)

TnKm

G

Trong đó:
D: Cầu lao động năm kế hoạch của tổ chức (người)
ti: Lượng lao động hao phí để sản xuất một đơn vị sản phẩm i (giờ - mức)
SLi: Tổng số sản phẩm i cần sản xuất năm kế hoạch
Tn: Quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch (giờ/ người)
Km: Hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch
n: Số loại sản phẩm cần sản xuất năm kế hoạch
4.2.1.2. Phương pháp tính theo năng suất lao động
Nội dung: Lấy tổng sản lượng năm kế hoạch chia cho năng suất lao động của một người
lao động năm kế hoạch sẽ được cầu nhân lực năm kế hoạch của tổ chức.
Cơng thức:
Q
D=
(4.2)
W
Trong đó:
D: Cầu lao động năm kế hoạch
Q: Tổng sản lượng năm kế hoạch

W: Năng suất lao động bình quân của một lao động năm kế hoạch
4.2.1.3. Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên
Tiêu chuẩn định biên là khối lượng công việc/ nhiệm vụ mà một người phải đảm nhận.
Dự đoán cầu nhân lực năm kế hoạch căn cứ vào nhiệm vụ cần hoàn thành năm kế hoạch.
Áp dụng: Dự báo cầu nhân lực năm kế hoạch của các tổ chức thuộc ngành giáo dục, y tế,
phục vụ…
4.2.2. Dự đoán cầu nhân lực dài hạn
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực dài hạn thường được tiến hành cho thời hạn trên 1 năm, có
thể từ 3 đến 5 năm hoặc 7 năm, gồm các phương pháp sau:
4.2.2.1. Phương pháp dự đoán cầu nhân lực của tổ chức dựa vào cầu nhân lực của từng đơn vị
Theo phương pháp này, người quản lý ở từng đơn vị dựa vào mục tiêu của đơn vị, xác
định khối lượng công việc cần phải hoàn thành cho kỳ kế hoạch, dự đốn cần bao nhiêu nhân lực
để hồn thành khối lượng cơng việc đó. Cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch sẽ được
tổng hợp từ cầu nhân lực của từng đơn vị.
4.2.2.2. Phương pháp ước lượng trung bình

N

G

C

Ọ
H
I

N
Ù

H

Đ

Ạ

17

Ơ
Ư
V