Chiến lược các đơn vị kinh doanh chiến lược và bộ phận chức năng

Chương VII. CHIẾN LƯC CÁC ĐƠN VỊ KDCL
(SBU) & BỘ PHẬN CHỨC NĂNG.
I.Chiến lược các đơn vò KDCL - SBU.
*Các nhà quản trò DN đơn ngành hay các DN đa
ngành có thể căn cứ vào mục tiêu và các nguồn
lực của đơn vò kinh doanh cụ thể để quyết đònh
lựa chọn chiến lược thích hợp nhằm tạo ra lợi
thế cạnh tranh trên thò trường.
*Micheal Porter – Giáo sư Trường Havard đã đưa
ra các CL cạnh tranh cơ bản trong tác phẩm
‘Chiến lược cạnh tranh’.
A.Các chiến lược cạnh tranh chung.
*Giáo sư Michael E.Porter cho rằng một DN có thể
tạo ra một trong hai lợi thế cạnh tranh tiềm ẩn, đó
là:
1-Chi phí thấp 2-Chuyên biệt hoá SP.
*Từ đây hình thành 3 chiến lược chung :
Lợi thế cạnh tranh
Khuôn
khổ
cạnh
tranh
Mục tiêu rộng 1.Dẫn đầu về
chi phí
2.Chuyên biệt
hóa
Mục tiêu hẹp
Kết hợp
3a.Tập trung
vào chi phí
4.Tập trung

vào chi phí
3b.Tập trung
vào chuyên biệt
hoá
4.Kết hợp với
chuyên biệt hóa
a.Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp (Low cost
Leadership Strategy)
*Nhấn mạnh vào việc sản xuất một SP tiêu chuẩn hoá
cao độ với giá thành thấp nhất nhưng chất lượng không
giảm để tạo lợi thế cạnh tranh về giá hạ, dẫn đầu về
chi phí thấp; phù hợp với các công ty có qui mô lớn, dẫn
đầu ngành.
b.Chiến lược khác biệt hoá SP (Product
Differentiation Strategy)
*Sản xuất SP có tính độc đáo và vượt trội so với các đối
thủ cạnh tranh ở một điểm nào đó; được khách hàng
cảm nhận. Từ đây cho phép công ty đònh giá cao nhưng
khách hàng vẫn chấp nhận.
*Những chủ đề mà các đơn vò kinh doanh có thể sử
dụng để tạo ra sự khác biệt như:
-Mùi vò độc đáo.
-Nhiều đặc trưng nổi bật.
-Ứng dụng kiến thức khoa học.
-Dòch vụ tối ưu.
-Sản xuất bảo đãm chất lượng.
-Dễ phân biệt.
-Dẫn đầu công nghệ.
-Một chủng loại đầy đủ các sản phẩm.
-Độ tin cậy của sản phẩm.

-Vò trí cao nhất về danh tiếng của chủng loại sản
phẩm.
c.Chiến lược tập trung (Focus Strategy)
*Tập trung vào một nhóm khách hàng, thò trường và
kênh phân phối cụ thể…hay một nhóm sản phẩm.
*Chiến lược này gồm 2 loại:
-CL tập trung về chi phí: khai thác sự khác biệt
về chi phí ở các phân khúc thò trường cụ thể phù hợp
với SP của công ty.
-CL tập trung chuyên biệt hóa: nhấn mạnh viêc
tìm hiểu nhu cầu cụ thể của khách hàng trong một
vài phân khúc thò trường và cố gắng phục vụ nhu cầu
của phân khúc này tốt hơn đối thủ cạnh tranh.
d.Chiến lược chi phí thấp hợp lý kết hợp với khác biệt
hoá sản phẩm.
*DN sẽ cung cấp cho khách hàng những giá trò vượt
trội so với giá cả sản phẩm bằng cách đáp ứng tốt các
mong muốn của khách hàng đối với các thuộc tính của
sản phẩm.
*Để thực hiện được chiến lược này, DN phải có các
nguồn lực, bí quyết, những khả năng tiềm tàng để tạo
ra sản phẩm: có chất lượng cao, đặc trưng hấp dẫn,
hiệu quả sử dụng sánh được với các sản phẩm cạnh
tranh, cung cấp các dòch vụ khách hàng tốt…với mức chi
phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh.
B.Chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vò kinh
doanh theo vò trí thò phần trên thò trường.
*Chiến lược cạnh tranh của DN phải thích nghi chẳng
những với khách hàng mà còn cả với các đối thủ cạnh
tranh của mình nữa.

*Trong thò trường các công ty hoặc sản phẩm có thể
phân loại thành:
-DN dẫn đầu, lãnh đạo Thò Trường –(Market
Leaders).
-DN thách đố TT (Market Challengers).
-DN đi theo TT (Market Followers).
-DN nép góc TT (Market Nichers).

1.Các CL của DN dẫn đầu thò trường.
*Mỗi ngành kinh doanh đều có công ty được thừa nhận
là công ty dẫn đầu thò trường, có thò phần lớn nhất
trong thò trường tương ứng. Nó thường dẫn đầu về thay
đổi giá cả, giới thiệu sản phẩm mới, mạng lưới phân
phối và chiêu thò mạnh.
*Người dẫn đầu thò trường là điểm chuẩn đònh hướng
đối với các đối thủ cạnh tranh thách thức, theo đuôi và
nép góc thò trường để theo đuổi hay né tránh.
*Công ty muốn duy trì vò trí dẫn đầu phải:
40% 30% 20% 10%
DN dẫn đầu
thò trường
DN thách thức
thò trường
DN đi theo
thò trường
DN nép
góc
1.1.Tìm cách tăng tổng lượng cầu của thò trường
lên: như tìm kiếm người sử dụng mới, đưa ra những
công dụng mới, khuyến khích người tiêu dùng sử dụng

nhiều hơn.
1.2.Bảo vệ thò phần hiện tại: bằng cách phòng thủ
và tấn công tốt. Câu trả lời tốt nhất là không ngừng đổi
mới về mọi mặt. Có 6 chiến lược phòng thủ có thể sử
dụng:
a-Phòng thủ vò thế-(Position Defense)
*Đây là hình thức phòng thủ cơ bản nhất là dựng thành
trì chung quanh một vò trí thông qua việc đa dạng hóa
sản phẩm. Hãng Coca Cola mặc dù sản xuất gần một
nữa lượng nước ngọt của thế giới cũng phải đa dạng hóa
sản phẩm sang rượu vang, nước trái cây, thiết bò khử
mùi, đồ nhựa.
b-Phòng thủ mạn sườn(Flanking Defense)
*Trong khi bảo vệ vò trí cao của mình, công ty nên đặc
biệt chú ý bảo vệ những lónh vực còn yếu (mạn sườn)
của mình. Công ty Ford và General Motor trong việc
thiết kế các loại xe nhỏ kém hiệu năng không cạnh
tranh nỗi với các hãng ô tô Nhật Bản thâm nhập thò
trường Mỹ ở những năm 70.
c-Hạ thủ trước-(Preemtive Defense)
*Phòng thủ tích cực nhất là tung đòn tấn công vào đối
phương trước khi họ tấn công vào mình : ‘ Một phút tấn
công lợi hơn một giờ phòng ngự ’.
*Bằng những chiến lược gây sức ép cao và kéo dài
nhằm luôn giữ thế chủ động và duy trì sự cạnh tranh ở
thế phòng thủ.
d-Phòng vệ phản công(Flanking offensive Defense).
*Một khi đã bảo vệ mạn sườn, phòng vệ chặn trước mà
vẫn bò tấn công thì phải phản công lại.
*Cách phản công có hiệâu quả là đánh thẳng vào thò

trường và sản phẩm sinh lợi cao nhất của đối phương
buộc nó phải rút lui một phần nguồn lực để bảo vệ.
e-Phòng thủ cơ động-(Mobile Defense)
*Dạng phòng thủ này có nội dung rộng hơn. Nó thể hiện
ở việc vươn ra thò trường mới, tạo ra các căn cứ tương
lai cho sự phòng thủ và tiến công. DN cần đầu tư vào
khu vực mới này thông qua việc: -mở rộng thò trường
-đa dạng hóa sản phẩm.
f-Phòng vệ co cụm-(Contraction Defense).
*Một khi DN không còn bảo vệ được toàn bộ thò trường
của mình nữa vì nguồn lực quá dàn trãi và vì đối thủ
cạnh tranh đang lấn dần trên một số phân khúc thò
trường thì cách tốt nhất là nên co cụm lại, tức là rút lui
chiến lược.
*Rút lui chiến lược không phải là từ bỏ thò trường mà là
từ bỏ các điểm yếu và dồn tài nguyên của công ty vào
những điểm mạnh. Nhờ đó công ty có thể củng cố sức
mạnh cạnh tranh trên thò trường.
1.3.Mở rộng thò phần.
*Những DN dẫn đầu thò trường có thể phát triển bằng
cách làm tăng hơn nữa thò phần của mình, tạo ra khả
năng sinh lời lớn hơn.
2.Các chiến lược của DN thách đố thò trường.
2.1.Xác đònh mục tiêu chiến lược và đối thủ cạnh
tranh.
*DN loại này trước hết phải xác đònh mục tiêu chiến
lược của mình, tìm cách tăng khả năng sinh lời nhờ vào
sự tăng thò phần.
*Mục tiêu chiến lược phụ thuộc vào đối thủ là ai? DN có
thể chọn để thách thức, tấn công những đối thủ nằm

trong 3 loại sau :
+Những DN dẫn đầu thò trường.
+Những DN cùng tầm cở với mình.
+Những DN nhỏ ở trong vùng, đòa phương.
2.2.Chọn chiến lược tấn công.
Có năm chiến lược tấn công:
a-Tấn công trực diện (Frontal Attack).
*Tập trung các điểm mạnh của mình để chống lại các
điểm mạnh của đối phương và để giành thắng lợi phải
bảo đảm có ưu thế về sức mạnh hơn đối thủ cạnh tranh
như: sản phẩm, giá cả, quảng cáo…
b-Tấn công bên sườn (Flanking Attack)
*Các đối thủ cạnh tranh thường tập trung tiềm năng
bảo vệ những vò thế mạnh mà theo dự đoán là sẽ bò tấn
công, do đó sẽ ít có khả năng bảo vệ tốt các điểm yếu
khác và là chổ yếu dễ bò tấn công.
*DN có thể tấn công vào những điểm mạnh để phân tán
nguồn lực, sau đó sẽ tấn công thực sự vào sơ hở của đối
thủ cạnh tranh.
c-Tấn công bao vây(Encirclement Attack)
*Tấn công bên sườn đòi hỏi việc tìm ra sơ hở trên thò
trường hiện tại của đối thủ.Tấn công bao vây, ngược lại
bao hàm tung ra một cuộc tấn công trên nhiều mặt
buộc đối thủ phải bảo vệ phía trước, bên cạnh và đằng
sau ngay lập tức.
*Tấn công bao vây có ý nghóa khi người thách đố có
tiềm năng cao hơn, cung cấp nhiều lợi ích hơn đối thủ
cạnh tranh, sao cho có thể thuyết phục khách hàng
rằng sản phẩm của nó đem lại cho họ nhiều sự thỏa
mãn hơn đối thủ.

d-Tấn công đường vòng-(Bypass Attack)
*Là một chiến lược cạnh tranh gián tiếp, tránh việc
phải đương đầu trực tiếp với đối thủ và nhắm vào
những thò trường dễ hơn.
*Có 3 hình thức tấn công đường vòng :
+Đa dạng hóa với những sản phẩm không liên quan
gì đến sản phẩm hiện có.
+Đa dạng hóa vào những thò trường mới.
+Nhảy vào những lónh vực công nghệ mới để thay
thế sản phẩm hiện hành.
e-Tấn công kiểu du kích (Guerilla Attack)
*Là sự lựa chọn khác có thể có được đối với DN thách
đố thò trường, đặc biệt đối với DN nhỏ, yếu kém tài
chính.
*DN thách đố thực hiện những cuộc tấn công nhỏ, lúc
ẩn, lúc hiện để gây rối, gây mất ổn đònh và làm suy yếu
tinh thần của đối thủ, dần xây dựng chổ đứng vững chắc
trên thò trường như: giảm giá, phân phối, quảng
cáo làm suy yếu đối phương.
3.Các chiến lược của DN đi theo thò trường
*Có nhiều DN đứng hàng thứ hai chủ trương đi theo hơn
là thách thức người dẫn đầu thò trường.
*Một chiến lược bắt chước hay cải tiến sản phẩm có thể
đạt mức sinh lời không kém hay còn cao hơn SP mới của
DN dẫn đầu thò trường cho dù qui mô nhỏ hơn. Vì họ
không phải chòu gánh nặng chi phí để nghiên cứu, phát
triển và thương mại hoá SP mới như DN dẫn đầu thò
trường. Có 3 CL phổ biến:
+Sao chép: không có sự sáng tạo nào ở đây
+Nhái kiểu: duy trì một số điểm khác biệt.

+Cải tiến: theo sát một vài điểm hay theo cách thức
riêng nhưng tránh cạnh tranh trực tiếp mà bán chúng ở
thò trường khác.
4.Các CL của DN lấp chổ trống thò trường.
*Ngành nào cũng có các DN nhỏ chuyên môn hóa vào
những phần thò trường mà ở đó họ tránh được sự đụng
chạm với các DN lớn, thu được lợi nhuận cao.
*Các DN nhỏ này chiếm những chổ trống của thò
trường này mà họ phục vụ có hiệu quả, an toàn và có lợi
trên thò trường trong khi các DN lớn lơ là, không quan
tâm hoặc không biết đến.
*Mỗi chổ trống lý tưởng có 5 đặc điểm sau:
+Có quy mô và mãi lực đủ có thể sinh lời.
+Có tiềm năng tăng trưởng.
+Các DN dẫn đầu TT không để ý đến.
+Phù hợp với sở trường & khả năng của DN
+Có thể bảo vệ được khi bò tấn công.
*Tư tưởng then chốt trong nghệ thuật lấp chổ trống thò
trường là sự chuyên môn hóa.
*DN lấp chổ trống TT có thể thực hiện:

CMH theo khách hàng sử dụng cuối cùng.

CMH theo các giai đoạn trong chu kỳ sản xuất kinh
doanh: sản xuất-phân phối.

CMH theo qui mô khách hàng.

CMH theo khách hàng đặc biệt.


CMH theo đòa lý.

CMH theo sản phẩm hoặc nhóm sản phẩm

CMH theo đặc tính sản phẩm.

CMH theo đặt hàng chuyên biệt.

CMH theo giá cả, chất lượng.

CMH theo dòch vụ.

CMH theo kênh phân phối.
C.Các chiến lược ĐVKDCL (SBU) đặc thù.
*Chiến lược cấp ĐVKDCL thường là một trong ba CL
tăng trưởng tập trung: -CL thâm nhập thò trường –
CL phát triển thò trường –CL phát triển SP.
1.Chiến lược thâm nhập thò trường.
*Tìm cách tăng trưởng trong thò trường hiện tại với
các sản phẩm hiện đang sản xuất theo hai cách:
1.1.Tăng thò phần.
a.Tăng sức mua của sản phẩm:
+Khuyến khích khách hàng sử dụng sản phẩm
một cách thường xuyên hơn và mỗi lần sử dụng
sản phẩm với số lượng lớn hơn.
+Tìm ra những công dụng mới của sản phẩm để
tăng lượng khách hàng.
b.Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh:
+Lôi kéo nhà phân phối, đại lý, nhà bán sỉ hay
nhà bán lẻ bằng chế độ hoa hồng, mức lời, tín dụng,

nhãn hiệu sản phẩm, giá, chế độ khuyến mãi, thò phần.
+Lôi kéo người tiêu dùng bằng các chiến lược
khuyến mãi, quảng cáo, giá cả và phân tích những lợi
ích nổi bật của SP.
c.Mua lại đối thủ cạnh tranh:
+Công ty có thể mua lại một trong các đối thủ
cạnh tranh trực tiếp, sản xuất kinh doanh cùng mặt
hàng của mình để thâm nhập thò trường.
1.2.Tăng qui mô thò trường.
*Thuyết phục những khách hàng trong thò trường
mục tiêu từ trước đến nay chưa sử dụng SP của công
ty bắt đầu sử dụng sản phẩm này bằng cách phân tích
những lợi ích của sản phẩm.
1.3.Các chiến lược bộ phận chức năng hỗ trợ cho
CL thâm nhập:
Chiến lược thâm nhập thò tường liên quan chủ
yếu đến khách hàng hiện tại và tiềm năng. Vì vậy, bộ
phận Marketing có trách nhiệm lớn nhất nhằm hỗ
trợ cho chiến lược thâm nhập thò trường.
*Trước hết, phòng Marketing phải trả lời các câu hỏi
sau đây :
-Vì sao khách hàng mua SP của chúng ta?
-Vì sao khách hàng không mua ?
-Vì sao khách hàng lại mua hàng của đối thủ cạnh
tranh ?
-Khách hàng sử dụng SP như thế nào ?
-Điều gì làm khách hàng ưa chuộng SP của chúng
ta?
-Khách hàng không ưa chuộng SP của
-Những phẩm chất bổ xung nào làm khách hàng

ưa chuộng SP của chúng ta?
*Tiếp đến, phòng marketing phải xác đònh chính xác
các biện pháp marketing cụ thể nhằm đạt mức thâm
nhập thò trường lớn hơn:
-Điều chỉnh giá bán hợp lý hơn.
-Thay đổi, chọn nhà phân phối mới.
-Thay đổi nội dung quảng cáo.
-Thay đổi hình thức khuyến mãi.
-Tăng cường lực lượng bán hàng.
2.Chiến lược phát triển thò trường.
*Tìm kiếm thò trường mới để tiêu thụ các sản
phẩm mà công ty hiện đang sản xuất.
*Có 3 cách để thực hiện CL này:
2.1.Tìm thò trường trên đòa bàn mới
-Công ty thực hiện mở rộng thò trường sang
những khu vực đòa lý mới mà trước đây công ty
chưa từng phân phối.
-Công ty phải tìm nhà phân phối mới, phát triển
lực lượng bán hàng, mở thêm các mạng lưới tiêu thụ
mới, cũng có thể thông qua việc hội nhập theo chiều
ngang với một công ty có sẳn hệ thống phân phối.
2.2.Tìm ra thò trường mục tiêu mới
a/Công ty tìm kiếm các nhóm đối tượng khách
hàng mục tiêu hoàn toàn mới trong cùng một đòa bàn
thò trường hiện tại.
b/Công ty có thể thực hiện tìm ra thò trường
mục tiêu mới thông qua:
-Mở rộng nhóm đối tượng khách hàng bằng cách
nhấn mạnh SP có thể sử dụng cho nhiều nhóm
khách hàng cùng 1 lúc.