tổ chức thực hiện chiến lược

Chương VIII. TỔ CHỨC, THỰC HIỆN CHIẾN
LƯC.
I.Một số vấn đề liên quan đến thực thi CL
1/Bản chất của quá trình thực hiện CL.
+Việc thực thi CL ảnh hưởng đến toàn đơn vò từ
trên xuống dưới, nó tác động mạnh đến tất cả
các lónh vực kinh doanh theo chức năng và theo
bộ phận của DN.
+Việc vạch ra CL thành công chưa đủ đảm bảo
cho việc thực thi CL thành công. Làm một việc
gì đó (thực hiện CL) luôn luôn khó hơn việc bạn
nói bạn sẽ làm nó (thiết lập CL).
+Mặc dù có liên quan chặt chẽ nhưng thực thi CL
khác biệt cơ bản với giai đoạn hình thành CL. Nó có
thể đối chiếu so sánh như sau:
-Thiết lập CL đặt vò trí các nguồn lực trước hành
động.
-Thực thi CL thì quản trò các nguồn lực trong
công việc.
-Thiết lập CL nhấn mạnh đến hiệu quả tài chính.
-Thực thi CL nhấn mạnh đến hiệu quả tác dụng.
-Thiết lập CL cơ bản là một quá trình tri thức.
-Thực thi CL cơ bản là một quá trình hoạt động.
-Thiết lập CL đòi hỏi những kỹ năng về phân tích
và trực giác tốt.
-Thực thi CL lại đòi hỏi những kỹ năng lãnh
đạovà khuyến khích cổ vũ đặc biệt.
-Thiết lập CL cần sự hợp tác của một số cá
nhân.
-Thực thi CL thì cần sự hợp tác của nhiều người.
2/Những khó khăn chung khi thực hiện CL.

*Thực hiện CL không phải là một công việc dễ dàng,
trên thực tế quá trình thực hiện CL thường bộc lộ một
số khó khăn như:
+Thực hiện mất nhiều thời gian hơn đã đònh cấp
phát lúc đầu.
+Những khó khăn chính đã không được trù liệu từ
trước.
+Phối hợp những hoạt động thực hiện không có
hiệu quả.
+Những hoạt động cạnh tranh và những rối loạn
đã làm cho người ta không chú ý tới những
quyết đònh thực hiện.
+Những khả năng nhân viên cần tới đã không đủ.
+Sự huấn luyện và giáo dục cho những nhân viên
cấp thấp đã không đủ.
+Những yếu tố không kiểm soát được trong hoàn
cảnh bên ngoài đã có những tác động tai hại.
+Sự lãnh đạo và điều khiển của những người quản
đốc đã không đầy đủ
+Những nhiệm vụ và hoạt động thực hiện then
chốt đã không xác đònh chi tiết.
+Những hệ thống thông tin được sử dụng vào việc
theo dõi sự thực hiện đã không đủ.
3/Những nguyên tắc cần tuân thủ trong quá trình
thực hiện CL.
+Kế hoạch phải được truyền đạt cho tất cả những
nhân viên mà kế hoạch sẽ tác động.
+Ý kiến và khái niệm biểu thò quyết đònh CL phải
có mục đích đúng,phải được thảo ra một cách thuyết
phục.

+Sự cam kết và tham dự của nhân viên phải đạt
được.
+Các nhà quản trò phải cung cấp đủ nguồn lực cho
dự án bao gồm: tiền, nhân lực, khả năng kỹ thuật &
thời gian
+Các quản trò viên phải phát triển một kế hoạch
thực hiện bằng cách đặt ra các mục tiêu và giữ một hồ
sơ thực hiện.
*Các công cụ và khái niệm ở giai đoạn thiết lập CL
không khác biệt nhiều giữa các tổ chức lớn, nhỏ, lợi
nhuận hay phi lợi nhuận. Tuy nhiên, ở giai đoạnthực
thi CL lại thay đổi rất nhiều giữa các tổ chức có qui
mô và tính chất khác nhau.
*Thực thi CL đòi hỏi những hành động cụ thể như:
-Thay đổi khu vực bán hàng.
-Thêm vào các phòng ban mới.
-Đóng cửa một số cơ sở.
-Thuê nhân viên mới.
-Thay đổi CL đònh giá của công ty.
-Phát triển các ngân quỹ.
-Phát triển phúc lợi cho nhân viên mới
-Thiết lập các kế hoạch kiểm soát chi phí.
-Thay đổi CL quảng cáo.
-Xây dựng cơ sở mới.
-Huấn luyện nhân viên mới.
-Chuyển đổi các quan trò viên giữa các bộ phận.
-Xây dựng một hệ thống thông tin tốt hơn.
*Việc thực thi CL được tiếp tục nghiên cứu ở 2 lónh
vực chính:
-Các vấn đề quản trò chung.

–Một số hoạt động ở các chức năng chính:
Marketing, tài chính, nghiên cứu và phát triển, hệ
thống thông tin.
II.Các vấn đề quản trò chung.
1.Xác đònh mục tiêu ngắn hạn (năm).
*Thiết lập mục tiêu năm là một hoạt động phân
tán liên quan đến tất cả các quản trò viên trong DN.
*Sự tham gia tích cực vào việc thiết lập các mục
tiêu hàng năm có thể đưa đến sự chấp nhận và gắn bó
giữa mọi người.
*Các mục tiêu hàng năm cần thiết cho việc thực
thi chiến lược vì chúng là:
-Cơ sở cho sự phân phối các nguồn lực.
-Là một cơ chế chủ yếu để đánh giá các quản trò
viên.
-Là công cụ chính để kiểm soát sự tiến triển theo
hướng đạt được các mục tiêu dài hạn.
-Là cơ sở lập ra các ưu tiên của tổ chức, các bộ
phận và các phòng ban.
*Các mục tiêu hàng năm cần được công bố thật
rộng rãi, phổ biến dưới hình thức khả năng sinh lợi
nhuận,sự tăng trưởng, thò phần của từng đơn vò kinh
doanh, khu vực đòa lý, các nhóm khách hàng và sản
phẩm…dựa trên các mục tiêu dài hạn.
Mục tiêu dài hạn
Tăng gấp đôi thu nhập
của DN trong 2 năm tới
thông qua phát triển thò
trường & thâm nhập thò
trường (thu nhập hiện

là 2 triệu USD)
USB1
Mục tiêu hàng năm
Tăng thu nhập bộ phận
khoảng 40% năm nay và
40% năm tới (thu nhập
hiện tại 1 triệu USD)
USB2
Mục tiêu hàng năm
Tăng thu nhập bộ phận
khoảng 40% năm nay và
40% năm tới (thu nhập
hiện tại 0,5 triệu USD)
Hoạt động R & D
Năm nay phát triển
2 sản phẩm mới
được tiếp thò thành
công
Tiếp thò
Tăng số nhân viên
bán hàng khoảng
40% trong năm nay
Sản xuất
Tăng năng lực sản
xuất Khoảng 30%
trong năm nay
Mua hàng
Gởi hàng
Kiểm soát
Chấtlượng

Quảng cáo
Khuyến mãi
Nghiên cứu
Giao tế
USB3
Mục tiêu hàng năm
Tăng thu nhập bộ phận
khoảng 50% năm nay và
50% năm tới (thu nhập
hiện tại 0,5 triệu USD)
Nhân lực
Giảm tỷ lệ vắng
mặt từ 10% xuống
5% trong năm nay
.
Tài chính
Đạt được sự hỗ trợ
tài chính
400.000USD
trong 6 tháng tới.
Kiểm toán
Hạch toán
Đầu tư
Các khoản thu được
Vốn luân chuyển
Những dự tính về thu nhập
của Công ty (triệu đô la)
2005 2006 2007
Thu nhập SBU 1
1,0 1,400 1,960

Thu nhập SBU 2
0,5 0,700 0,980
Thu nhập SBU 3
0,5 0,750 1,125
Thu nhập
toàn Công ty
2,0 2,950 4,065
2.Xây dựng các chính sách.
*Các chính sách tạo điều kiện dễ dàng cho việc
giải quyết các vấn đề liên quan và hướng dẫn thực thi
CL.
*Chính sách là những nguyên tắc chỉ đạo, những
phương pháp, thủ tục, qui tắc, hình thức và những công
việc hành chính được thiết lập để hỗ trợ và thúc đẩy
công việc theo những mục tiêu đã đề ra.
*Các chính sách đặt ra những phạm vi, các cơ chế
bắt buột và những giới hạn đối với các loại hành động
quản trò có thể được thực hiện để thưởng và phạt, làm rõ
những gì có thể và không thể làm khi theo đuổi các mục
tiêu của DN.
*Các chính sách cho các nhân viên và quản trò
viên biết họ được mong muốn những gì, qua đó làm
tăng khả năng các CL được thực thi thắng lợi.
*Phạm vi các chính sách có thể áp dụng cho tất cả
các bộ phận và phòng ban hoặc một bộ phận phòng
ban nào đó, dù phạm vi và hình thức như thế nào thì
các chính sách cũng được sử dụng như một cơ chế
thực thi CL và đạt được mục tiêu.
*Các chính sách phải được công bố bằng văn bàn
và phổ biến đến từng thành viên trong DN.

*Một số vấn đề tiêu biểu có thể đòi hỏi ở một
chính sách quản trò:
-Đưa ra các hội thảo và bàn luận giới hạn hay mở
rộng về sự phát triển quản trò.
-Tập trung hay phân tán các hoạt động huấn
luyện nhân viên.
-Tuyển dụng thông qua các cơ quan lao động,
các Trường Đại học, Trung học chuyên nghiệp, các
Trung tâm huấn luyện đào tạo hoặc báo chí.
-Thăng tiến chức vụ từ nội bộ hoặc thuê từ bên
ngoài.
-Thăng tiến trên cơ sở thành tích hay cơ sở thâm
niên.
-Gắn chi phí quản trò với các mục tiêu dài hạn
hoặc các mục tiêu hàng năm.
-Đưa ra các lợi ích cho số nhiều hoặc số ít nhân
viên.
-Thương lượng trực tiếp hay gián tiếp với các
nghiệp đoàn lao động.
-Sử dụng một hay nhiều nhà cung cấp.
-Mua, thuê hoặc cho thuê thiết bò sản xuất mới.
-Nhấn mạnh đến chất lượng quản trò hay không.
-Thiết lập một hay nhiều chỉ tiêu sản xuất.
-Hoạt động một, hai hay ba ca.
-Ngăn cản việc sử dụng thông tin nội bộ cho lợi
ích cá nhân.
Bảng các chính sách hỗ trơ thực hiện CL.

CL Công ty: Tăng trưởng bằng hội nhập dọc thuận chiều
sở hữu một hệ thống cửa hiệu bán lẻ để thỏa mãn mục

tiêu tăng doanh số và lợi nhuận.

Các chính sách hỗ trợ:
1.Tất cả các cửa hiệu sẽ mở cửa từ 8 giờ sáng đến 8 giờ
tối từ thứ hai đến thứ bảy (chính sách này có thể làm tăng
doanh số bán lẻ của các cửa hiệu, hiện tại chỉ mở cửa 40
giờ một tuần).
2.Tất cả các cửa hiệu phải nộp một báo cáo dữ liệu
kiểm soát hàng tháng (chính sách này có thể làm giảm
các tỷ lệ chi phí trên lợi nhuận).
3.Tất cả các cửa hiệu phải hỗ trợ việc quảng cáo của
Công ty bằng việc đóng góp 5% tổng lợi nhận hàng
tháng của mình cho mục đích này (chính sách này cho
phép DN có thể có được một danh tiếng trên toàn
quốc).
4.Tất cả các cửa hiệu phải tôn trọng những nguyên tắc
đònh giá đồng bộ đã được đề ra của DN (chính sách này
có thể giúp khách hàng nhận ra DN cung cấp một SP
đồng nhất gía và chất lượng trong các cửa hiệu của
mình).
Mục tiêu đơn vò kinh doanh: Tăng thu nhập của các
đơn vò kinh doanh từ 10 triệu USD trong năm 1991 lên
15 triệu USD trong năm 1992.

Các chính sách hỗ trợ:
1.Bắt đầu từ tháng 01/1991 nhân viên bán hàng nộp
trình một báo cáo hoạt động hàng tuần về số cuộc
điện thoại đã gọi , số cây số đường đi được, số sản
phẩm bán được, doanh số bán bằng USD và số khách
hàng mới (chính sách này có thể bảo đảm rằng nhân

viên bán hàng không quá tập trung vào một số khu
vực nào đó).
2.Bắt đầu từ tháng 01/1991 bộ phận này sẽ trả lại cho
các nhân viên của mình 5% tổng thu nhập dưới hình
thức phần (chính sách này có thể tăng năng suất lao
động của nhân viên).
3.Bắt đầu từ tháng 01/1991 các mức dự trữ trong các
kho hàng sẽ được giảm khoảng 30% tương ứng với
phương pháp sản xuất đúng lúc (chính sách này có thể
giảm chi phí sản xuất, nhờ đó có ngân quỹ cho các nổ
lực tiếp thò tăng lên).

Mục tiêu bộ phận sản xuất: Tăng mức sản xuất từ
20.000SP trong năm 1991 lên 30.000SP trong năm
1992.
Các chính sách hỗ trợ:
1.Từø tháng 01/1991, nhân viên có quyền lựa chọn làm
việc ngoài giờ đến 20 tiếng mỗi tuần (chính sách nàycó
thể giảm nhiều nhu cầu thuê nhân viên bổ xung).
2.Bắt đầu từ tháng 01/1991, phần thưởng 100USD sẽ
được trao cho những nhân viên không vắng mặt ngày
nào trong năm (chính sách này có thể làm giảm nạn
vắng mặt, tăng năng suất lao động).
3.Từø tháng 01/1991, thiết bò mới sẽ được thuê hơn là
mua (chính sách này có thể chophép có thêm ngân quỹ
đầu tư hiện đại hóa các qui trình sản xuất).
3.Phân bổ các nguồn lực.
*Đây là một hoạt động quản trò quan trọng của
việc thực thi chiến lược.
*Quản trò CL cho phép các nguồn lực được phân

phối theo các ưu tiên được thiết lập bởi các mục tiêu
hàng năm. Một số nội dung cần thực hiện:
a/Đánh giá nguồn lực.
+Sự cam kết của đội ngũ nhân viên.
-Việc thực hiện thắng lợi các CL đề ra phụ
thuộc phần lớn vào cam kết của toàn thể đội ngũ nhân
sự trong tổ chức, từ bộ máy lãnh đạo cho đến các nhân
viên cấp thấp nhất trong DN.
-Nhiệm vụ này đòi hỏi nhà quản trò làm thế nào để
mọi nhân viên hiểu rằng cách tốt nhất để đạt được các
mục tiêu cá nhân là giúp DN hoàn thành mục tiêu đã đề
ra.
-Nhà quản trò phải sử dụng kết hợp nhiều biện pháp
tác động đến các thành viên trong DN như: nguyên tắc
hành chính, động viên kinh tế bằng khuyến khích lợi ích
vật chất…
b.Điều chỉnh nguồn lực.
+Đây là một việc luôn luôn cần thiết và do lãnh đạo
cấp cao nhất, các cán bộ quản trò và nhân viên cấp phòng
ban chức năng tiến hành.
+Những điều chỉnh này thường liên quan đến số
lượng & chất lượng của nguồn lực.
c.Đảm bảo nguồn lực.
+Nguồn lực phải được bảo đảm và phân bố cho việc
thực hiện các CL khác nhau.
+Phần việc chính trong công tác đảm bảo nguồn lực
là phân bổ nguồn vốn và chuẩn bò ngân sách:
-Soát xét lại đònh hướng tổng quát của việc phân bổ
nguồn vốn.
-Phân tích nhu cầu về vốn.

-Phân tích cơ cấu tài chính của DN.
-Đánh giá các nguồn vốn khác nhau.
-Chọn từ một hoặc nhiều nguồn vốn.
-Ngân sách là công cụ quan trọng phục vụ cho việc
thực hiện và kiểm tra quản lý.
4.Quản trò các mâu thuẫn.
*Mâu thuẫn là không thể tránh khỏi trong các tổ
chức vì vậy mâu thuẫn phải được quản trò và giải quyết
những hậu quả rối loạn ảnh hưởng đến thành tích của
DN.
*Sự phụ thuộc lẫn nhau của các mục tiêu và sự cạnh
tranh những nguồn lực có hạn thường dẫn đến mâu
thuẫn.
*Việc đề ra các mục tiêu hàng năm có thể đưa đến
mâu thuẫn vì các cá nhân có những mong muốn và nhận
thức khác nhau, các chương trình tạo ra các áp lực, tính
cách không tương hợp và do những hiểu lầm giữa cấp
trên và cơ sở.