phân tích và đề xuất chiến lược vietinbank tân bình đến năm 2015

MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION
(Bilingual)
September Intake, 2009

Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh
(Hệ song ngữ)
Nhập học: 09/2009










Subject code (Mã môn học): MGT 510
Subject name (Tên môn học): QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC


Student Name (Họ tên học viên): NGUYỄN HOÀNG VŨ

TP.HỒ CHÍ MINH - 2010



Đề tài

PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ VÀ KIẾN
NGHỊ CHIẾN LƯỢC TỔNG CÔNG TY
VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ SÀI GÒN (SJC)
ĐẾN NĂM 2015



Thực hiện: Nguyễn Hoàng Vũ
Giáo viên hướng dẫn: PGS. TS. Đào Duy Huân

Đồ Án Tốt Nghiệp Thực hiện: Nguyễn Hoàng Vũ
_____________________________________________________________________________________________
Trang 1

MỤC LỤC


Mục lục trang 1
Lời cám ơn trang 2
Danh mục Bảng biểu, Sơ đồ trang 3
Tóm tắt trang 4
Chương 1: Giới Thiệu trang 5
Chương 2: Tổng quan lý thuyết trang 7

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu trang 12
Chương 4: Phân tích, đánh giá chiến lược hiện có của SJC trang 14
Chương 5: Đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của SJC .trang 21
Chương 6: Đề
xuất hoàn thiện chiến lược 2010 - 2015 trang 29
Chương 7: Kết luận trang 34
Phụ lục trang 35
Tài liệu tham khảo trang 44




Đồ Án Tốt Nghiệp Thực hiện: Nguyễn Hoàng Vũ
_____________________________________________________________________________________________
Trang 2

Lời cảm ơn

Xin chân thành cảm ơn các thầy cô của Trường ĐH HELP – Malaysia, đã
tận tâm giảng dạy các môn học của khóa 3 – MBA.
Xin chân thành cảm ơn các thầy cô hướng dẫn đã tận tình giảng dạy thêm
các ứng dụng, các kiến thức thực tế của các môn học.
Xin chân thành cảm ơn các thầy cô, bộ phận giáo vụ của Viện nghiên cứu
tài chính đã tạo mọi điều kiện thuận lợi, góp phần thành công cho khóa họ
c.
Xin chân thành cảm ơn các anh chị cùng khóa đã nhiệt tình hỗ trợ một
phần tài liệu và kiến thức để hoàn thành bài nghiên cứu này.
Xin chân thành cám ơn sự giúp đỡ của Ban Giám đốc Tổng Công ty Vàng
Bạc Đá Quý Sài Gòn (SJC), sự cộng tác nhiệt tình của các phòng ban nghiệp vụ liên
quan đã giúp tôi hoàn thành đề tài.

Đặc biệt, xin dành lời cám ơn sâu sắc nhất đến PGS. TS. Đào Duy Huân,
người thầy đã tận tâm hướng dẫn, truyền đạt rất nhi
ều kiến thức, lời khuyên bổ ích,
thiết thực giúp tôi hoàn thành đồ án này.
Trân trọng.


Thực hiện: Nguyễn Hoàng Vũ






Đồ Án Tốt Nghiệp Thực hiện: Nguyễn Hoàng Vũ
_____________________________________________________________________________________________
Trang 3


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU VÀ SƠ ĐỒ

STT Tên Trang
1 Sơ đồ mô hình Delta 7
2 Bản đồ chiến lược 8
3 Sơ đồ 5 lực lượng cạnh tranh của M. Porter 10
4
Bảng tóm tắt kết quả kinh doanh của SJC trong 20 năm qua
15
5
Bảng tình hình tiêu thụ vàng VN và thị phần chiếm lĩnh của SJC

17
6
Biểu đồ cột thị phần công ty SJC qua các năm
17
7 Sơ đồ tổ chức 18
8
Bảng phân tích ma trận SWOT
18
9 Ma tr
ậ
n các y
ế
u t
ố
bên ngoài c
ủ
a Công ty SJC 23
10 Ma tr
ậ
n các y
ế
u t
ố
bên trong c
ủ
a Công ty SJC 25
11
Bảng so sánh SJC với các đối thủ cạnh tranh

27

Đồ Án Tốt Nghiệp Thực hiện: Nguyễn Hoàng Vũ
_____________________________________________________________________________________________
Trang 4

Tóm tắt
Đồ án này nhằm mục đích phân tích, đánh giá chiến lược Tổng Công Ty Vàng Bạc
Đá Quý Sài Gòn (SJC) đến năm 2015. Bằng cách hệ thống hóa một số cơ sở lý thuyết cần
thiết cho đề tài như: Mô hình Delta, Bản đồ chiến lược, Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh
của M. Porter, Ma trận SWOT, Ma trận các yếu tố bên trong, bên ngoài Trên cơ sở đó,
đồ án phân tích tình hình hoạt động kinh doanh và quá trình thực thi chiến lược tại Công
ty SJC. Qua đó đánh giá nhữ
ng thành tựu đạt được cũng như các mặt hạn chế mà chiến
lược đã mang lại cho công ty trong thời gian qua. Đồng thời, đưa ra một số đề xuất, kiến
nghị đối với Công ty nhằm hoàn thiện chiến lược, góp phần giúp công ty đạt được những
mục tiêu, sứ mệnh đã đề ra đến năm 2015

Đồ Án Tốt Nghiệp Thực hiện: Nguyễn Hoàng Vũ
_____________________________________________________________________________________________
Trang 5

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU
1. Mục đích và đối tượng nghiên cứu:
Việt Nam đang chuyển sang cơ chế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa có
sự quản lý của nhà nước, trong điều kiện hội nhập kinh tế khu vực và thế giới. Trước môi
trường kinh doanh luôn biến đổi, cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay, mỗi doanh
nghiệp cần tìm cho mình một hướng đi đúng đắn để theo kịp trào lưu mới, không
ngừng nâng cao được vị
thế của doanh nghiệp trên thương trường.
Trong những năm gần đây, ngành kinh doanh vàng đã trở thành một lĩnh vực kinh
doanh hấp dẫn, đầy biến động và ảnh hưởng lớn đến nền kinh tế trong nước và đang ngày
càng được nhà nước quan tâm. Cùng với sự tăng trưởng của nền kinh tế đất nước, Tổng
công ty vàng bạc đá quý Sài Gòn (SJC) đã gặt hái được không ít thành công, luôn giữ
vững vị thế
dẫn đầu, góp phần đưa ngành sản xuất, kinh doanh vàng của Tp.HCM nói
riêng và của cả nước nói chung lên một tầm cao mới.Tuy nhiên, trong bối cảnh Việt
Nam vừa mới gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới (WTO), môi trường kinh doanh
chắc chắn sẽ có nhiều thay đổi, nếu chỉ dựa vào các ưu thế và kinh nghiệm kinh doanh
trước đây thì SJC sẽ không thể đứng vững và tiếp tục phát triển.
Với mong muố
n góp phần tìm ra hướng đi nhằm giữ vững được vị thế là một
doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh vàng hàng đầu của Việt Nam, đồng thời, nhằm vận
dụng những kiến thức được học ở chương trình cao học, tôi đã chọn đề tài nghiên cứu
“PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ VÀ KIẾN NGHỊ CHIẾN LƯỢC TỔNG CÔNG TY
VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ SÀI GÒN (SJC) ĐẾN NĂM 2015” cho luận văn tốt nghiệp c
ủa

mình
2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu:

2.1 Mục tiêu nghiên cứu:
Với chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty SJC đề tài sẽ phân tích, đánh giá
chiến lược đó xem có phù hợp với công ty hay không, xem xét những mặt đạt được,
những hạn chế trong chiến lược của công ty dựa trên mô hình Delta, bản đồ chiến lược,
ma trận Swot, mô hình cạnh tranh của Michale Porter v.v…Qua đó, đề tài đề xuất giải
Đồ Án Tốt Nghiệp Thực hiện: Nguyễn Hoàng Vũ
_____________________________________________________________________________________________
Trang 6

pháp để hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty nhằm đạt được mục tiêu mà công
ty đã đề ra đến năm 2015
2.2 Phạm vi nghiên cứu:
Không gian nghiên cứu: Nghiên cứu này được thực hiện không giới hạn về không
gian, phạm vi nghiên cứu trên toàn quốc và các nước có ngành sản xuất, kinh doanh vàng
phát triển mạnh trong khu vực như Thái Lan, Trung Quốc…
Thời gian nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu tình hình sản xuất kinh doanh
của Công ty SJC giai đoạn 2006 – 2010.
3. D
ự kiến kết quả:
- Đề tài làm rõ được cơ sở lý thuyết về mô hình Delta, bản đồ chiến lược, ma trận
SWOT, ma trận cạnh tranh của Michale Porter…
- Xác định được mặt đạt được và hạn chế trong chiến lược hiện tại của công ty
- Xác định rõ mục tiêu của công ty đến năm 2015
- Xây dựng được sứ mệnh và tầm nhìn của công ty đến năm 2015
- Đề xuất được giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược c
ủa công ty đến năm 2015
4. Bố cục đồ án:

Nội dung của luận văn bao gồm có 7 chương:
Chương 1: Giới thiệu
Chương 2: Tổng quan lý thuyết
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Phân tích, đánh giá chiến lược hiện có của công ty SJC
Chương 5: Đánh giá chiến lược kinh doanh của công ty SJC
Chương 6: Đề xuất hoàn thiện chiến lược công ty SJC giai đoạn 2010 - 2015
Chương 7: Kết luận


Đồ Án Tốt Nghiệp Thực hiện: Nguyễn Hoàng Vũ
_____________________________________________________________________________________________
Trang 7

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT
Xuyên suốt đồ án, cơ sở lý thuyết về Mô hình Delta, Bản đồ chiến lược và 5 lực
lựơng cạnh tranh Michael Poter sẽ là nền tảng để đối chiếu, kiểm tra, phân tích đánh giá
hoạt động của công ty SJC cùng với các yếu tố ảnh hưởng, từ đó đưa ra các kiến nghị cho
chiến lược kinh doanh đến năm 2015.
2.1. Cơ sở lý thuyết của mô hình Delta (DPM)

Mô hình lý thuyết này đã đưa ra tam giác với 3 yếu tố: Khách hàng tòan diện -
Sản phẩm tốt nhất và Hệ thống cấu trúc
Phụ lục I : Sơ đồ mô hình Delta
2.1.1 Sản phẩm tốt nhất:
- Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: Kết hợp các đặc tính khác biệt khiến người
mua thích sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty hơn các nhãn hàng của đối thủ; Tìm cách
khác bi
ệt hóa sản phẩm để có thể tạo ra giá trị cho người mua mà không bị đối thủ sao

chép dễ dàng, không tốn kém; Không tiêu vào việc khác biệt hóa sản phẩm nhiều hơn
mức giá có thể tính cho khách hàng.
- Qui mô: tuỳ theo chiến lược, ta đưa ra các loại sản phẩm khác nhau theo từng
chất lượng phù hợp với chiến lược áp dụng, bên cạnh đó nghiên cứu xác định thị phần.
- Liên kết: Với chiến lược khách hàng đã đưa ra, c
ần xác định sản phẩm nào và
cung cấp sản phẩm đầu tiên đưa ra thị trường với những thiết kế vượt trội để thí điểm,
thăm dò phản ứng của khách hàng đối với sản phẩm, để từ đó tiếp thu ý kiến, rút kinh
nghiệm để tìm giải pháp khắc phục sao cho phù hợp với yêu cầu của khách hàng mục tiêu
2.1.2 Giải pháp khách hàng:
- Phạm vi: Tuỳ theo sả
n phẩm và được chia thành nhiều nhóm, phân loại ra khách
hàng nào sử dụng loại sản phẩm nào và khả năng hiện tại của doanh nghiệp có đáp ứng
được nhu cầu hay không. Nếu không thì liên doanh phát triển với các đối tác hoặc sử
dụng nguồn lực ngoài để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Đồ Án Tốt Nghiệp Thực hiện: Nguyễn Hoàng Vũ
_____________________________________________________________________________________________
Trang 8

- Qui mô: tiến hành phân tích khách hàng, đưa ra cơ cấu, tỷ lệ khách hàng sử dụng
các loại sản phẩm để lên kế hoạch danh mục sản phẩm và chiến lược khách hàng, xác
định khách hàng mục tiêu.
- Liên kết: Trong chiến lược khách hàng cần tạo sự liên kết, liên tục để ngày càng
phát triển: Trong quá trình thực hiện, chúng ta cần theo dõi, đánh giá và rút ra bài học
kinh nghiệm để từ đó cung ứng, tạo ra sản phẩm dịch vụ phù hợp v
ới từng đối tượng. Cụ
thể liên kết qua các bước:
o Thường xuyên quan hệ với khách hàng
o Tìm cách giữ chặt khách hàng
o Cung ứng sản phẩm, dịch vụ theo nhu cầu khách hàng

2.1.3 Hệ thống cấu trúc:
Để đáp ứng các chiến lược nêu trên đòi hỏi phải có chiến lược nội bộ của hệ thống
đáp ứng yêu cầu đặt ra. Với thực trạng hiện nay có đáp ứng được hay không, hay phải
đầu tư bổ sung công nghệ, máy móc, con người, các nguồn lực khác, các công ty hỗ trợ
với thể loại và số lượng ra sao, kiến trúc như thế nào…để đưa ra sản phẩm, dịch vụ theo
yêu cầu khách hàng.
2.2 Mô hình bản đồ chiến lược (Robert S Kaplan và David P Norton)

Bản đồ chiến lược mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục
tiêu chiến lược với nhau trong mối quan hệ nhân - quả rõ ràng.
Nhận dạng và phân tích các đối thủ cạnh tranh giúp các nhà chiến lược có thể
hoạch định được những chiến lược cạnh tranh hiệu quả nhất. Sử dụng công cụ bản đồ
nhóm chiến lược là một trong nhữ
ng cách hiệu quả để xác định vị thế chiến lược hiện tại
của công ty so với các đối thủ cạnh tranh.
Phụ lục 2: Bản đồ chiến lược
2.2.1 Nguyên tắc chủ yếu của Bản đồ chiến lược
- Chiến lược cân bằng các nguồn mâu thuẫn
- Chiến lược hướng đến khách hàng với các giá trị khác nhau
- Các giá trị được tạo ra nhờ nộ
i lực của doanh nghiệp
- Chiến lược bao gồm các đề tài bổ sung nhau và đồng thời
Đồ Án Tốt Nghiệp Thực hiện: Nguyễn Hoàng Vũ
_____________________________________________________________________________________________
Trang 9

- Sự liên kết chiến lược xác định giá trị của những tài sản vô hình
2.2.2 Mô tả Bản đồ chiến lược
- Tất cả mọi thông tin sẽ được tổng hợp để giúp quá trình trao đổi dễ dàng hơn.
- Bốn hướng: Tài chính, Khách hàng, Nội bộ, Bài học và phát triển

- Bốn yếu tố cuối cùng của Sự cải tiến chiến lược được hỗ trợ bởi Giá cả, sự sẵn
có, sự chọn lọc, công năng, dịch vụ, đối tác và nhãn hiệu.
- Nhìn từ phía nội bộ công ty, quá trình điều hành và quản lý quan hệ khách hàng
sẽ góp phần điều chỉnh, cải tiến hình ảnh về sản phẩm và dịch vụ
- Để giải quyết tốt các nội dung trên thì điều hành nhân sự, quản lý thông tin và
văn hóa công ty, lãnh đạo, sự liên kết và làm việc nhóm có ý nghĩa quyết định.
Nguồn: tài liệ
u của HELP
2.2.3 Lý do dùng bản đồ chiến lược
- Vì sự hình thành giá trị cổ đông,
- Quản lý quan hệ khách hàng,
- Điều hành, quản lý chất lượng,
- Cải tiến, nhân sự, khoa học công nghệ, cơ cấu tổ chức trên một Bản đồ chiến
lược sẽ được hình dung cụ thể hơn và giúp việc thực thi chiến lược dễ dàng hơn.
Hướng tới Khách hàng- Đây là trọng tâm củ
a chiến lược bao gồm cạnh tranh tìm
khách hàng mới và tăng cường mối quan hệ với những khách hàng cũ. Đây chính là cách
để tạo được sự khác biệt trên thị trường.
Hướng Nội bộ công ty- Hướng này xác định quá trình kinh doanh và các hoạt động
cụ thể mà công ty phải thực hiện để hỗ trợ chương trình Giá trị khách hàng. Michael
Porter đã từng nói “Cái cốt lõi của một chiến lược là hành động-chọn cách thực hiện khác
biệt so với đối thủ.”
Hoạt động của một tổ chức sẽ gắn liền với những thông tin kinh doanh nội bộ bao
gồm một xâu chuỗi các giá trị với bốn nhóm phương thức kinh doanh. Những phương
thức này song hành cùng ba hướng Giá trị khách hàng, chú ý đến môi trường làm việc và
việc tuân thủ các quy định
Hướng học hỏi và phát triển- với 3 yếu tố cơ bản là:
Đồ Án Tốt Nghiệp Thực hiện: Nguyễn Hoàng Vũ
_____________________________________________________________________________________________
Trang 10

- Kỹ năng và kiến thức của lực lượng lao động hỗ trợ chiến lược
- Nguyên vật liệu và công nghệ, hệ thống thông tin, dữ liệu, công cụ và mạng lưới
để hỗ trợ chiến lược
- Sự thay đổi văn hóa doanh nghiệp là cần thiết để động viên, củng cố lực lượng
nhân sự
- Bất kỳ công ty nào cũng phải sắp xếp, bố trí nhân lực, công ngh
ệ thông tin, tổ
chức không khí trong công ty, và các hoạt động nghiên cứu cho phù hợp với các yêu cầu
của quá trình kinh doanh chiến lược và chiến lược khác biệt hóa dựa trên nhu cầu của
khách hàng.
2.3. Chiến lược cạnh tranh của Michael E. Porter

Môi trường vi mô có năm yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người
cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Mối quan hệ của các yếu tố này
được Michael E. Porter thể hiện ở mô hình như sau:
Phụ lục 3: Sơ đồ 5 lực lượng cạnh tranh của M. Porter.
Đối thủ cạnh tranh: là những doanh nghiệp kinh doanh những mặt hàng cùng
loại với công ty.
Đối thủ cạnh tranh chia sẻ thị phần với công ty, có thể vươn lên nếu có
lợi thế cạnh tranh cao hơn. Tính chất sự cạnh tranh trong ngành tăng hay giảm tùy theo
quy mô thị trường, tốc độ tăng trưởng của ngành và mức độ đầu tư của đối thủ cạnh
tranh. Trong chiến lược kinh doanh, công ty phải phân tích các đối thủ cạnh tranh với các
nội dung: phân tích từng đối thủ cạnh tranh chủ yếu về
mục tiêu tương lai, chiến lược
hiện tại, các tiềm năng…, phân tích tính chất cạnh tranh của các công ty trong ngành.
Khách hàng: Khách hàng là một phần của doanh nghiệp, do đó vị thế của khách
hàng trong thế đối với doanh nghiệp như thế nào có ảnh hưởng rất lớn đối với doanh
nghiệp. Khi khách hàng chiếm ưu thế sẽ làm lợi nhuận của ngành giảm bằng cách ép giá
hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn, d

ịch vụ kèm theo nhiều hơn Do vậy, doanh nghiệp
cần lập thông tin về khách hàng cũng như các bảng phân loại về khách hàng để có định
hướng tiêu thụ.
Nhà cung cấp: các nhà cung cấp có thể gây áp lực mạnh trong hoạt động của
doanh nghiệp, do đó cần nghiên cứu kỹ đối tượng này. Họ có thể là người bán vật tư,
Đồ Án Tốt Nghiệp Thực hiện: Nguyễn Hoàng Vũ
_____________________________________________________________________________________________
Trang 11

thiết bị cộng đồng tài chính, nguồn lao động…
Đối thủ tiềm ẩn mới: Đối thủ mới tham gia kinh doanh là yếu tố làm giảm lợi
nhuận ngành. Do đó việc nghiên cứu bảo vệ vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp trong
ngành bao gồm việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài là
quan trọng.
Sản phẩm thay thế: Sức ép do có các mặt hàng thay thế làm hạn chế tiềm năng
lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Do đó, các doanh nghiệp không
ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn.
Kết luận chương 2:
Ba Mô hình trên là một bước phát triển về mặt lý thuyết trong quản trị chiến lược,
bởi vì 3 lý thuyết trên không mâu thuẩn với nhau, chúng chỉ bổ sung cho nhau, làm
khung lý thuyết để thực hiện đồ án, giúp cho người xây dựng chiến lược có khung lý
thuyết hoàn chỉnh.
Trong Mô hình Delta có rất nhiều nội dung chúng ta cần xem xét và phân tích, tuy
nhiên do giới hạn của đề tài nên tác giả chỉ phân tích 03 vấn đề cơ bản trong chiến lược
kinh doanh của Công ty đó là:
Một là: Chiến lược về dẫn đầu sản phẩm
Hai là: Chiến lược về khách hàng tối ưu
Ba là: Chiến lược về hệ thống tối ưu
Tuy nhiên, để thực hiện được 03 vấn đề trên, chúng ta phải áp dụng Bản đồ chiến
lược đề đánh giá từng chặng đường trong hoạt động Công ty. Đồng thời sử dụng chuỗi

giá trị của Michael Porter để đánh giá, phân tích việc giả
m chi phí và tăng tính hiệu quả
dựa trên cơ sở quan hệ nhân quả “giá trị tối ưu dẫn đến lợi nhuận tối ưu”
Trong hệ thống cấu trúc muốn đạt được tối ưu, phải thực hiện nguồn lực, cơ cấu bộ
máy, văn hóa công sở, thái độ giao tiếp, phục vụ khách hàng và giá trị chia sẻ đối với
doanh nghiệp.

Đồ Án Tốt Nghiệp Thực hiện: Nguyễn Hoàng Vũ
_____________________________________________________________________________________________
Trang 12

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Đề tài thực hiện việc phân tích, đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của công
ty một cách thiết thực và hiệu quả, từ đó xác định đúng những hạn chế và điểm mạnh của
công ty nhằm đưa ra được giải pháp tốt nhất để hoàn thiện chiến lược kinh doanh của
công ty SJC. Do đó, nhằm đạt được mục đích và mục tiêu của đề tài đã đề ra có hiệu qu
ả
tốt nhất, đề tài sẽ sử dụng một số phương pháp sau đây:
3.1. Phương pháp thu thập thông tin dữ liệu

Các số liệu sơ cấp được thu thập bằng cách quan sát thực tế, phỏng vấn chuyên
gia,… thông qua bảng câu hỏi.
Các số liệu thứ cấp được tổng hợp thông qua các bản kế toán, báo cáo tài chính,
tham khảo các tài liệu liên quan trên internet, sách, báo, tạp chí, cục thống kê,…
3.2. Phương pháp xử lý dữ liệu

(1) Phương pháp so sánh, phân tích, tổng hợp: các số liệu từ các bảng báo cáo tài
chính, kế toán được so sánh qua các năm, phân tích chiến lược hiện tại của công ty
và tổng hợp để đưa ra nhận xét. (được sử dụng tại chương 4 của đề tài)
(2) Phương pháp thống kê: thống kê các bảng biểu, số liệu từ đó rút ra các kết luận,

các xu hướng để đánh giá tình hình thực hiện chiến lược củ
a công ty: sự gắn kết
giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược của doanh nghiệp; tính hiệu quả của
chiến lược trong mối quan hệ với môi trường bên trong và bên ngoài của doanh
nghiệp; các khó khăn hay vấn đề nảy sinh từ quá trình gắn kết chiến lược của
doanh nghiệp với môi trường cạnh tranh; các khó khăn hay vấn đề nảy sinh từ quá
trình triển khai hay thực thi chiến lược của doanh nghiệp (đượ
c sử dụng tại
chương 4 của đề tài)
(3) Phương pháp phân tích ma trận SWOT, các yếu tố bên ngoài, bên trong, chiến
lược cạnh tranh v.v….: là kỹ thuật để phân tích và xử lý kết quả nghiên cứu của
môi trường hoạt động bằng cách kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy
cơ, từ đó đề ra chiến lược một cách khoa học. (được sử dụng trong chươ
ng 4 của
đề tài).
Đồ Án Tốt Nghiệp Thực hiện: Nguyễn Hoàng Vũ
_____________________________________________________________________________________________
Trang 13

3.3. Thuận lợi và khó khăn
Đề tài được hoàn thiện chủ yếu là từ các thông tin thực tế của Công ty SJC và các
tài liệu tham khảo, trong quá trình thực hiện nghiên cứu, đề tài đã có những thuận lợi
như:
- Về mặt lý thuyết đề tài được tiếp cận với các lý thuyết thực tế, tài liệu nghiên cứu
để phục vụ cho đề tài rất phong phú (internet, tài liệu học tâp MBA, tài liệu quản trị chiến
lược của PGS. TS. Đào Duy Huân v.v…,) do đó có nhi
ều cơ sở để so sánh và chọn lọc
những cơ sở lý thuyết tốt nhất.
- Được sự hỗ trợ và giúp đỡ của các bạn đồng nghiệp, các phòng ban trong công ty
trong việc thu thập các số liệu chính xác của công ty SJC cũng như các ưu thế trong việc

cạnh tranh của công ty SJC với các công ty khác, qua đó giúp cho việc phân tích chiến
lược của công ty được cụ thể và đầy đủ hơn.
Tuy nhiên do giới hạn trong khoả
ng thời gian ngắn nên đề tài chưa thể đi sâu vào
lĩnh vực chuyên ngành để có thể phân tích cụ thể và đề xuất giải pháp thực hiện chiến
lược chi tiết hơn. Nội dung còn mang tính khái quát, chủ yếu là phân tích chiến lược hiện
tại của công ty và đề ra giải pháp hoàn thiện chiến lược. Bên cạnh đó, trong quá trình thu
thập số liệu qua việc phỏng vấn các chuyên gia gặp nhiều khó khăn, vì việc nhận định v
ề
môi trường tác động, các đối thủ cạnh tranh trong bối cảnh nền kinh tế hiện nay khó có
thể chính xác và cụ thể được, những nhận định chỉ mang tính chất tương đối. Do vậy, đề
tài không sao tránh khỏi những thiếu sót, mong quý Thầy Cô quan tâm đến các vấn đề
của đề tài và rất mong nhận được sự sửa chữa, đóng góp ý kiến thiết thực để tạo cho đề
tài này được hoàn thiện h
ơn.



Đồ Án Tốt Nghiệp Thực hiện: Nguyễn Hoàng Vũ
_____________________________________________________________________________________________
Trang 14

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ CHIẾN
LƯỢC HIỆN CÓ CỦA SJC
4.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT CÔNG TY VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ SÀI GÒN
– SJC.
4.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty:
Sau một thời gian dài Nhà nước không quan tâm đến sự phát triển của thị trường
vàng, ngành kim hoàn và vào cuối năm 1988 đã xảy ra một cơn sốt giá vàng quá mạnh,
gây ảnh hưởng sâu sắc đến nền kinh tế xã hội. Do đó, UBND TP.HCM đã chính thức

thành lập công ty Vàng bạc Đá quý TP.HCM SJC và bắt đầu đi vào hoạt động từ tháng 1
năm 1989, đến năm 1993 Công ty được thành lập lại. Đồng thời trong n
ăm 1993, công ty
quản lý các đơn vị trực thuộc, gồm: Xí nghiệp vàng bạc đá quý TP, Trung tâm Kim hoàn
Gài Gòn, Trung Tâm Thương Mại Quốc Tế, Xí Nghiệp Chế Biến thực phẩm xuất khẩu,
Xí nghiệp Xây Dựng và Trang trí nội thất (các doanh nghiệp này do chính SJC sáng lập
và đầu tư toàn bộ vốn ngay từ đầu thành lập). Đến năm 1995, công ty SJC và các đơn vị
trực thuộc trở thành thành viên của Tổng công ty Thương Mại Sài Gòn. Năm 1998, công
ty SJC và một số
đơn vị tách ra khỏi Tổng Công ty Thương Mại Sài Gòn, trực thuộc sự
quản lý của Sở Thương Mại TP.HCM. Đến năm 2000, công ty trở lại là thành viên hạch
toán độc lập của Tổng Công ty Thương mại Sài Gòn.
Năm 2003, Công ty được quyết định tổ chức hoạt động theo mô hình Công ty mẹ
– công ty con, Hội đồng quản trị Công ty được công nhận và tổ chức lại Công ty theo mô
hình hoạt động. Năm 2004, ông Nguyễn Thành Long đượ
c bổ nhiệm làm Tổng giám đốc
Công ty Vàng Bạc Đá Quý Sài Gòn – SJC. Đến năm 2005, ban hành Điều lệ tổ chức và
hoạt động của Công ty SJC theo mô hình Công ty mẹ – công ty con. Và trong năm 2008,
Quy chế quản lý tài chính của Công ty Vàng Bạc Đá Quý Sài Gòn- SJC được phê duyệt
4.1.2. Sứ mệnh và mục tiêu của SJC đến năm 2015:
- Tập trung mọi nguồn lực cho việc phát triển kinh doanh chính là vàng bạc, đá
quý, nhằm duy trì, củng cố và phát triển thế đứng, uy tín, thị phần và nh
ịp độ tăng trưởng.
Đồ Án Tốt Nghiệp Thực hiện: Nguyễn Hoàng Vũ
_____________________________________________________________________________________________
Trang 15

- Tập trung đẩy mạnh sản xuất, chế tác nữ trang để thể hiện vai trò của một đơn vị
chủ lực trong việc thực hiện chiến lược công nghệ hóa ngành kim hoàn thành phố, hướng
mạnh về xuất khẩu.

- Tiến hành các biện pháp quản lý chặt chẽ và hiệu quả theo hướng tăng cường
quy chế hóa để củng cố, tạo sự ổn định về tổ chức hoạt động trong toàn hệ thống. Xây
dựng thành công mô hình Công ty mẹ – công ty con chuyên ngành vàng bạc đá quý của
thành phố mà SJC đã được chọm làm thí điểm.
- Mở rộng quy mô sản xuất, kinh doanh với phương thức thích hợp và loại hình
hiện đại. Đẩy mạnh hoạt động dịch vụ và xuất khẩu.
4.2. PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CÔNG
TY VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ SÀI GÒN – SJC
4.2.1. Tình hình hoạt động kinh doanh tại Công ty
SJC là doanh nghiệp quốc doanh đầu tiên trong cả nước đã hình thành nên thương
hiệu vàng được sự tin cậy của người tiêu dùng, góp phần tiêu chuẩn hóa quản lý ngành
vàng và loại trừ tình trạng thao túng của tư nhân trên thị trường vàng trước đây. Đồng
thời là doanh nghiệp đóng vai trò chủ đạo, góp phần tích cực và có hiệu quả trong việc
đáp ứng cung cầu thị trường, thực hiện chủ tr
ương bình ổn giá vàng và kiềm chế lạm
phát. Để hiểu rõ về điều này, ta sẽ đi vào phân tích tình hình hoạt động kinh doanh vàng
tại công ty SJC:
Hiện nay công ty SJC đang chiếm trên 90% thị phần vàng cả nước.
Doanh số kinh doanh vàng bạc đá quý hiện đạt trên: 63.00 tỉ đồng/năm, tương
đương trên 3.6 tỉ USD
Để hiểu rõ hơn tình hình hoạt động kinh doanh của công ty, ta xem xét các bảng số
liệu sau:
Phụ lục 4: Tóm tắt kết quả kinh doanh c
ủa SJC trong 20 năm qua.
Dựa vào bảng tóm tắt tình hình kinh doanh của SJC trong 20 năm qua, ta thấy
công ty đã nỗ lực rất nhiều. Nếu như mức tăng doanh thu trong giai đoạn từ năm 1991
đến 2005 có sự tăng giảm chênh lệch không nhiều và ở mức thấp, khoảng dưới 2.600 tỉ
thì năm 2006 đến 2010 mức doanh thu tăng mạnh qua các năm. Như vậy, từ khi thực hiện
Đồ Án Tốt Nghiệp Thực hiện: Nguyễn Hoàng Vũ
_____________________________________________________________________________________________

Trang 16

việc chuyển sang mô hình công ty mẹ – công ty con, công ty đã đạt được những thành
tựu đáng kể:
- Trong 5 năm gần đây (2006 – 2010): bình quân đạt nhịp độ tăng trưởng 201%
năm về doanh thu, 204% năm về lợi nhuận và 180% năm về nộp ngân sách. So giai đoạn
5 năm (2006 – 2010) với số liệu thực hiện của cả 15 năm trước (1991 – 2005), doanh thu
bằng 643%, lợi nhuận bằng 253% và nộp ngân sách bằng 132%.
- Riêng trong năm 2010, Công ty đã
đạt các kỷ lục cao nhất về doanh thu: 3.6 tỉ
USD; lợi nhuận: 150.4 tỉ và nộp ngân sách: 128.7 tỉ.
- Vốn CSH: tính đến cuối năm 2010, tổng vốn chủ sở hữu tại Công ty mẹ là
255.16 tỉ, bằng 132% so với năm trước.
- Hiệu suất sử dụng vốn (ROE) toàn công ty, tính theo chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận sau
thế trên vốn chủ sở hữu: trung bình đạt 32.92% bằng 158% so với năm trước. Trong đó,
công ty mẹ đạt mức cao nhất: 38.16% bằng 162% so với năm trước và các công ty con
trung bình đạt: 18.94% bằng 107% so với năm trước.
- Lao động: Toàn hệ thống Công ty đã tăng lên 1.019 người. Tại công ty mẹ, lao
động tuyển dụng đã tăng từ 254 lên 342 người, làm bằng 135% so với năm trước, cũng là
mức cao nhất từ trước đến nay.
- Mức cổ tức: Bình quân của các công ty cổ phần trong toàn hệ thống đạt 15.7%
đơn v
ị (năm trước: 14.7%); trong đó, cổ tức các công ty con đạt 16.7% (năm trước:
15.6%).
4.2.2 Phân tích chiến lược của công ty theo mô hình Delta (DPM)
4.2.2.1 Sản phẩm tối ưu:
SJC sớm nhận thức được nhu cầu xã hội về loại vàng - tiền tệ dùng cho dự trữ.
Nhu cầu ấy là tập quán đã có từ nhiều năm trước. Năm 1989, SJC đã đầu tư trang thiết bị,
máy móc và nhập vàng tinh chất 99.99 để sản xuấ
t thành vàng miếng 1 chỉ, 2 chỉ, 5 chỉ

và 1 lượng mang nhãn hiệu “Rồng Vàng” và “Bông hồng”. Kết quả là, SJC đã thiết lập
một nhãn hiệu vàng mới đầu tiên cho TP.Hồ Chí Minh và cả nước sau năm 1975. Với
chất lượng đảm bảo và thuận tiện trong sử dụng, sản phẩm vàng SJC 99.99 đã nhanh
Đồ Án Tốt Nghiệp Thực hiện: Nguyễn Hoàng Vũ
_____________________________________________________________________________________________
Trang 17

chóng đáp ứng nhu cầu của xã hội về dự trữ và thanh toán, xác lập thị phần hay uy tín
trên thị trường TP.Hồ Chí Minh và cả nước.
Cho đến nay, vàng miếng mang nhãn hiệu Rồng vàng của SJC là loại phổ biến
nhất, chiếm hơn 90% thị phần vàng miếng và doanh thu vàng bạc đá quý chiếm tỷ trọng
lớn nhất (90%), luôn đem lại cho công ty hiệu quả sản xuất kinh doanh cao.
Song song với việc khẳng định vị
trí nổi bật trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh
vàng miếng, SJC đã tập trung nổ lực trong việc đầu tư phát triển ngành vàng trang sức.
Chủ trương của SJC trong lĩnh vực này là: vừa phát huy tinh hoa truyền thống của nghệ
thuật kim hoàn Việt Nam, vừa du nhập kỹ thuật, công nghệ tiên tiến của nước ngoài để
góp phần đẩy nhanh quá trình công nghiệp hóa ngành kim hoàn của thành phố. Đặc biệt,
kinh doanh nữ trang, mỹ nghệ tạ
i công ty năm 2010 có bước tăng trưởng vượt bậc với
doanh số đạt 693 tỉ.
Sau đây là các số liệu cụ thể:
Phụ lục 5: Tình hình tiêu thụ vàng VN và thị phần chiếm lĩnh của SJC
Thị phần Công ty từ năm 2005 đến năm 2010 tăng đều, trong năm 2009 tuy có phần
giảm nhưng đến năm 2010, thị phần công ty tăng vọt, cao nhất từ trước đến nay, chiếm
hơn 90% thị phần cả nước. Đây là một bước chuyển mạnh mẽ, thể
hiện rõ vai trò là một
“doanh nghiệp đi đầu” trong ngành kim hoàn Việt Nam.
Phụ lục 6: Thị phần công ty SJC qua các năm
4.2.2.2 Giải pháp khách hàng toàn diện

Nhiều năm qua, Công ty Vàng bạc đá quý Sài Gòn – SJC đạt nhiều thành công
trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Chiếm hơn 90% thị phần vàng trong cả nước, đây
là một con số không nhỏ, cho ta thấy lượng khách hàng tiêu thụ trong nước của Công ty
thật dồi dào, dường như, bất cứ người tiêu dùng nào có nhu cầu tích trữ vàng cũng tìm
đến thương hiệu “SJC”. Tuy mạnh ở thị trường trong nước nhưng thương hiệu của Công
ty chưa th
ực sự có tiếng ở nước trên thế giới, lượng khách hàng tiêu thụ sản phẩm của
Công ty ở nước ngoài thực tế chỉ chiếm một phần nhỏ mà thôi. Trong năm 2010 vừa qua,
lượng khách hàng giao dịch bán sĩ đạt 100, trong đó có 70 khách hàng thường xuyên,
xuất khẩu được 2 lô nữ trang vàng và bạc cho 2 khách hàng mới tại Mỹ và CH Sec.
Đồ Án Tốt Nghiệp Thực hiện: Nguyễn Hoàng Vũ
_____________________________________________________________________________________________
Trang 18

Là một doanh nghiệp chiếm ưu thế về thị phần, nhưng Công ty không lấy đó làm
chủ quan mà luôn luôn đổi mới, nâng cao giá trị sản phẩm hiện hữu, phát triển sản phẩm
mới nhằm đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng không chỉ ở thị trường trong nước mà cả
ở nước ngoài.
4.2.2.3 Cố định hệ thống:
Mô hình tổ chức của Công ty theo loại hình kinh doanh Công ty mẹ- Công ty con
th
ường phức tạp hơn các mô hình kinh doanh khác bởi sự mở rộng của nhiều mạng lưới
các công ty nhỏ.
Mọi hoạt động kinh doanh của SJC đều tập trung tại trụ sở chính, sau đó các kế
hoạch chiến lược sẽ được triển khai đến các công ty thành viên. Ngược lại, các công ty
thành viên cũng cung cấp cho công ty mẹ nhiều thông tin về thị trường, khách hàng
Phụ lục 7: Sơ đồ tổ chức
Nă
ng lực, vị thế cạnh tranh :

Thị trường vàng là một thị trường đầy biến động và luôn đem lại nguồn lợi cao
nếu nhà kinh doanh biết nắm bắt các cơ hội. Nếu đầu năm 2010, mới chỉ có 5 doanh
nghiệp sản xuất vàng miếng thì tới cuối năm đã có thêm 4 doanh nghiệp khác gia nhập
“cuộc chơi” và nhiều ngân hàng đang ngấp nghé dò thị trường. Như vậy, với 9 thương
hiệu vàng miếng hiện nay và nhiều thương hiệu sắp trình làng trong thời gian tới, không
khó để dự đoán rằng năm 2011 sẽ là năm cạnh tranh vất vả của doanh nghiệp cả mới và
cũ trên lĩnh vực kinh doanh sôi động này.
Hơn nữa, Việt Nam là một nước có lợi thế về giá nhân công rẻ, nghệ nhân và thợ
kim hoàn có tay nghề cao, nên nhiều doanh nghiệp nước ngoài muốn đầu tư vào TP.
HCM để làm vàng mỹ nghệ
xuất đi nước khác, đặt nền móng tiêu thụ tại thị trường nước
ta. Điều này cho thấy nếu biết khai thác, đầu tư vào đội ngũ thiết kế, chế tác công nghiệp,
xuất khẩu vàng nữ trang sẽ là mảnh đất cho các công ty nước ngoài gặt hái. Như vậy,
trước tình hình trên, Công ty SJC nên chú trọng để đối phó với những rủi ro trong tương
lai từ phía các đối thủ tiềm ẩn.
4.3 PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT CỦA CÔNG TY:
Phụ lục 8:
Bảng phân tích ma trận SWOT
Đồ Án Tốt Nghiệp Thực hiện: Nguyễn Hoàng Vũ
_____________________________________________________________________________________________
Trang 19

Sự vận dụng ma trận SWOT của công ty được thực hiện như sau:
SO: Công ty đã sử dụng mặt mạnh để khai thác cơ hội như sau:
- Sở hữu một thương hiệu mạnh với nguồn tài chính ổn định, Công ty gia tăng
sản xuất kinh doanh, phát triển sản phẩm mới, như vậy Công ty sẽ đáp ứng mọi nhu cầu
của người dân đồng thời mở rộng thị trường trong và ngoài nước.
- Nhu cầu nữ trang của người tiêu dùng ngày một tăng cao, Công ty sẽ khai thác
được cơ hội này với thế mạnh của mình về uy tín thương hiệu, chất lượng sản phẩm cao
cộng với khoa học kỹ thuật hiện đại.

WO: Công ty đã khai thác cơ hội để vượt qua mặt yếu như sau:
- Tuy hoạt động marketing của Công ty còn yếu, nhưng công ty đã hợp đồng
với các công ty marketing chuyên nghiệp để thực hiện các chương trình đánh bóng
thương hiệu, nâng cấp nhận diện thương hiệu. Năm 2011, Công ty có kế hoạch tăng
cường cán bộ marketing tại Phòng Marketing của Công ty.
- Xây dựng một hay nhiều nhãn hiệu nữ trang mới, chiến lược xây d
ựng được
hoạch định rõ ràng, chặt chẽ và có sự phối hợp hoạt động nhịp nhàng giữa các phòng ban
trong Công ty.
- Tập trung vào khách hàng mục tiêu.
ST: Công ty đã tận dụng mặt mạnh để tránh các đe dọa như sau:
- Tận dụng những nguồn lực sẵn có nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm cũ
cũng như phát triển sản phẩm mới, với kinh nghiệm hoạt động của mình, Công ty có thể
dự đoán được những biến động của thị trường, từ đó nâng cao lợi thế cạnh tranh các mặ
t
so với đối thủ của mình.
- Đầu tư thích đáng cho hoạt động quảng bá thương hiệu của Công ty.
- Mở rộng thêm kênh phân phối, tập trung chăm sóc khách hàng.
WT: Công ty không có một chiến thuật nào chỉ có tấn công mà không
phòng thủ, Công ty đã giảm thiểu mặt yếu để tránh các đe dọa như sau:
- Sự lớn mạnh của các đối thủ trong ngành cũng như sự xâm nhập của các công ty
nước ngoài, đây là một mối đe dọa hàng đầu của Công ty. Để tránh những tổn thất có thể
Đồ Án Tốt Nghiệp Thực hiện: Nguyễn Hoàng Vũ
_____________________________________________________________________________________________
Trang 20

xảy ra, Công ty tập trung phát triển hệ thống bán sỉ và bán lẻ tại các thị trường mục tiêu,
củng cố vị trí của mình về thương hiệu và thị phần.
Kết luận chương 4:
Như vậy, xuyên suốt quá trình hình thành và phát triễn, SJC đã luôn giữ vững vị

thế dẫn đầu của mình trong ngành kinh doanh vàng tại Việt Nam với thị phần rộng lớn,
sản phẩm vàng miếng Rồng Vàng đã chiếm được vị thế gần như tuyệt đối đối với người
tiêu dùng. Để có được điều này, tập thể SJC đã phải trải qua một quá trình không ngừng
phấn đấu b
ền bỉ, lâu dài cùng với việc theo đuổi chiến lược phát triễn đúng đắn được đề
ra một cách nhất quán, khoa học. Bên cạnh đó, không thể phủ nhận sự hỗ trợ hết sức to
lớn từ các Cơ quan, Ban ngành, Lãnh đạo nhà nước để SJC có được vị thế như hiện nay.
Tuy nhiên, nền kinh tế thị trường không ngừng vận động sẽ đưa Công ty phải luôn
đối đầu v
ới những khó khăn, thử thách trong tương lai như việc lớn mạnh không ngừng
của các đối thủ cạnh tranh, thị phần xuất khẩu vẫn chưa được gia tăng, mảng sản xuất
kinh doanh vàng nữ trang vẫn chưa là thế mạnh cùng với đó là tâm lý tự mãn với thành
công và dựa dẫm vào sự bảo trợ của nhà nước…Để đối phó với những thách thức này,
đòi hỏi Ban lãnh đạo Công ty phải luôn hoàn thiện chiến lược phát triễn, phấn đấu đạt
được các mục tiêu đã đề ra, có như vậy, Công ty mới giữ vững được vị thế và không
ngừng phát triễn









Đồ Án Tốt Nghiệp Thực hiện: Nguyễn Hoàng Vũ
_____________________________________________________________________________________________
Trang 21

CHƯƠNG 5: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

HIỆN TẠI CỦA SJC
5.1. Sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược của công ty
Mọi chiến lược khi đưa vào hoạch định, đều phải gắn chặt với Sứ mệnh và mục
tiêu chiến lược lâu dài của công ty. Toàn bộ thông tin về phương hướng, chiến lược đều
được Công ty quan tâm. Có những chiến lược dài hạn, cũng có những chiến lược ngắn
hạn. Nhưng dù như thế nào, Sứ mệnh và mục tiêu cuối cùng để tạo ra chiến lược chính là
lợi nhuận. Trong quá trình th
ực thi chiến lược của SJC, Ban lãnh đạo luôn bám sát với
mục tiêu, sứ mệnh đặt ra nhằm đạt được hiệu quả như mong muốn, luôn phấn đấu để giữ
vững vị thế dẫn đầu trong lĩnh vực sản xuất, kinh doanh vàng tại Việt Nam. Do đó, chiến
lược phát triễn công ty đến năm 2015 luôn gắn liền với mục tiêu bảo vệ thị phần trong
nước và gia tăng doanh số xuất khẩu, muốn như vậy đòi hỏi phải có một sự nghiên cứu,
đánh giá tỉ mỉ về sự tác động của các yếu tố bên ngoài, bên trong và vị thế năng lực cạnh
tranh hiện tại của công ty qua đó rút ra được những khó khăn, thuận lợi mà công ty đã,
đang gặp phải trong quá trình thực thi nhằm hoàn thiện hơn chiến lược phát triễn mà công
ty đã đề ra.
5.2. Tính hiệu quả
của chiến lược trong mối quan hệ với môi trường bên
trong và môi trường bên ngoài của Công ty
5.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài:
* Yếu tố kinh tế:
Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức thương mại thế giới
(WTO) năm 2007 là một dấu mốc quan trọng trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế của
nước ta. Tuy nhiên năm 2010 vừa qua, dư âm của cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu,
vẫn còn tác động mạnh mẽ lên nền kinh tế Việt Nam và gây ảnh hưởng nặng n
ề tới tất cả
các chủ thể trong nền kinh tế từ các doanh nghiệp đến người lao động và gia đình của họ
khiến tình trạng của nền kinh tế xấu đi trông thấy, chỉ số giá tiêu dùng liên tục gia tăng,
trong bối cảnh lạm phát tăng cao người tiêu dùng Việt Nam đã phản ứng bằng cách thắt
chặt chi tiêu cá nhân, chi tiêu chính phủ giảm do chính sách tài khóa thắt chặt quyết liệt

Đồ Án Tốt Nghiệp Thực hiện: Nguyễn Hoàng Vũ
_____________________________________________________________________________________________
Trang 22

của chính phủ nhằm hạ nhiệt lạm phát, xuất khẩu của Việt Nam do các thị trường tiêu thụ
sản phẩm chính bị thu hẹp…
Tóm lại năm 2011 nền kinh tế Việt Nam vẫn sẽ phải đương đầu với những khó
khăn, thử thách hết sức khốc liệt và nguy cơ giảm tăng trưởng vẫn đang hiện hữu. Tuy
nhiên với những chính sách điều hành kinh tế linh hoạt của Chính phủ và nỗ lực của toàn
xã hội, kinh tế Việt Nam sẽ đứng vững tạo nền tảng cho sự tăng trưởng bền vững trong
những năm tiếp theo.
* Yếu tố xã hội:
Việt Nam là một nước đông dân với số liệu ước tính năm 2010 gần 86,2 triệu
người, đứng thứ 12 trên thế giới, có tỉ lệ tăng tự nhiên ở mứ
c 1,2% và tỉ lệ dân số thành
thị của Việt Nam đạt 27,9% có thể thấy nguồn lao động ở nước rất dồi dào.
Tuy nhiên , theo thống kê hiện mới chỉ có 32% số lao động là đã qua đào tạo và tỉ
lệ lao động đã có chứng chỉ đào tạo ngắn hạn là 14,4%. Số người tham gia thị trường lao
động ở Việt Nam chỉ chiếm khoảng 20% lực lượng lao động. Số lao động dư thừa ở khu
vực nông thôn, nông nghiệp rất lớn ( có nơi lên đến 50% ) với đa số lao động không có
nghề, không được đào tạo, khi tham gia thị trường lao động rất khó tìm việc làm, tạo nên
bất cập trong quan hệ cung cầu lao động trên thị trường.
Có 3 điểm về tình trạng lao động ở nước cần lưu ý và phải nỗ lực không ngừng để
cải thiện chất lượ
ng lao động của Việt Nam: thứ nhất là trình độ chuyên môn, tay nghề và
kỹ năng hành nghề và tính linh hoạt nghề chưa cao, thiếu ngoại ngữ; thứ hai là tinh thần
chấp hành kỷ luật, hiểu biết pháp luật và ý thức hành động theo pháp luật còn hạn chế ;
thứ ba là văn hóa ứng xử trong công việc còn chưa phù hợp với tác phong làm việc hiện
đại và chưa mang tính chuyên nghiệp. Vì thế, phải có chính sách và cơ chế đồng bộ, lâu
dài

để giải quyết những yếu điểm này, đồng thời phát huy những thế mạnh của lao động
Việt Nam, tạo nên sức cạnh tranh của nền kinh tế, tạo môi trường đầu tư hấp dẫn với
những nhà đầu tư nước ngoài.
* Yếu tố chính trị, pháp luật:
Đồ Án Tốt Nghiệp Thực hiện: Nguyễn Hoàng Vũ
_____________________________________________________________________________________________
Trang 23

Nhìn chung, nước ta có nền chính trị ổn định, tạo điều kiện cho nền kinh tế phát
triển thu hút đầu tư nước ngoài, giải quyết được lao động, đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng
kinh tế, có tác dụng mạnh đến sự tăng nhu cầu tiêu dùng của xã hội.
Chính sách quản lý vĩ mô của Nhà nước về ngành vàng, đặc biệt là nữ trang chưa
nhất quán, không tạo điều kiện cho các doanh nghiệp trong ngành có được kế hoạch ổn
định trong hoạt động. Nhà nước chưa có chính sách khuyến khích ngành mỹ nghệ kim
hoàn tại Việt Nam và cũng chưa có sự phân công rõ ràng về nhiệm vụ và trách nhiệm
quản lý đối với ngành này, Nhà nước chỉ quan tâm đến quản lý vàng tiền tệ. Hiện nay,
Ngân hàng Nhà nước là cơ quan quản lý Nhà nước về các hoạt động gia công, chế tác,
cầm đồ, mua bán, xuất nhập khẩu vàng: cùng các Bộ, ngành liên quan và các địa phương
thực hi
ện việc quản lý thị trường vàng trong cả nước.
Chính sách thuế đối với ngành kinh doanh vàng bạc quá cao: trong năm 2010, Nhà
nước chủ trương chống nhập siêu mà biện pháp liên quan đến thị trường vàng là tăng
thuế nhập khẩu vàng lên gấp đôi (0,5 lên 1%) và ngưng cấp hạn ngạch nhập khẩu vàng
nguyên liệu, hạn mức sản xuất vàng miếng bắt đầu cấp giấy phép xuất khẩu vàng nguyên
liệu. Nhờ đó,
đã giúp các doanh nghiệp xuất khẩu vàng thu được hiệu quả kinh doanh cao
và góp phần giảm bớt nhập siêu.
Kết thúc quá trình phân tích môi trường bên ngoài, chúng ta cơ bản có đủ cơ sở để
xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE.
Phụ lục 9: Ma tr

ậ
n các y
ế
u t
ố
bên ngoài c
ủ
a Công ty SJC
Qua phân tích bảng ma trận các yếu tố bên ngoài của Công ty SJC, chúng ta nhận
thấy số điểm quan trọng bằng 2.97 cho thấy doanh nghiệp đang phản ứng khá với
các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường hoạt động của mình. Công ty SJC tiếp
tục thực hiện các chiến lược ứng phó tốt hơn nữa để tận dụng các cơ hội có được và tối
thiểu hóa các
ảnh hưởng tiêu cực có thể có của mối đe dọa bên ngoài.
5.2.2 Phân tích môi trường bên trong
Phân tích các yếu tố nội bộ là cơ sở để xây dựng ma trận IFE. Đây là công cụ
nhằm tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu tố quan trọng của các bộ phận chức