Phân tích, đánh giá và đề xuất chiến lược của Ben Thanh TSC giai đoạn 2011-2015

M
M
A
A
S
S
T
T
E
E
R
R


O
O
F
F


B
B

U
U
S
S
I
I
N
N
E
E
S
S
S
S


A
A
D
D
M
M
I
I
N
N
I
I
S
S

T
T
R
R
A
A
T
T
I
I
O
O
N
N


(
(
B
B
i
i
l
l
i
i
n
n
g
g

u
u
a
a
l
l
)
)




S
S
e
e
p
p
t
t
e
e
m
m
b
b
e
e
r
r

I
I
n
n
t
t
a
a
k
k
e
e
,
,


2
2
0
0
0
0
9
9

C
C
h
h
ư
ư
ơ
ơ
n
n
g
g


t
t
r
r
ì
ì
n
n
h
h

T
T
h
h
ạ
ạ
c
c


s
s
ỹ
ỹ


Q
Q
u
u
ả
ả
n
n


t
t
r
r

ị
ị


K
K
i
i
n
n
h
h


d
d
o
o
a
a
n
n
h
h


(
(
H
H

ệ
ệ


s
s
o
o
n
n
g
g


n
n
g
g
ữ
ữ
)
)


N
N
h
h
ậ
ậ

p
p


h
h
ọ
ọ
c
c
:
:


0
0
9
9
/
/
2
2
0
0
0
0
9
9

S
S
u
u
b
b
j
j
e
e
c
c
t
t


c
c
o

o
d
d
e
e


(
(
M
M
ã
ã


m
m
ô
ô
n
n


h
h
ọ
ọ
c
c
)

)


:
:


M
M
G
G
T
T


5
5
1
1
0
0


S
S
u
u
b
b
j

j
e
e
c
c
t
t


n
n
a
a
m
m
e
e


(
(
T
T
ê
ê
n
n


m

m
ô
ô
n
n


h
h
ọ
ọ
c
c
)
)


:
:


Q
Q
U
U
Ả
Ả
N
N

T
T
R
R
Ị
Ị


C
C
H
H
I
I
Ế
Ế
N
N


L
L
Ư
Ư
Ợ
Ợ
C
C

S
S
t
t
u
u
d
d
e
e
n
n
t
t


N
N
a
a
m
m
e
e

(
(
H
H
ọ
ọ


t
t
ê
ê
n
n


h
h
ọ
ọ
c
c


v
v
i
i
ê

ê
n
n
)
)


:
:


N
N
G
G
U
U
Y
Y
Ễ
Ễ
N
N


N
N
G
G
Ọ

Ọ
C
C


Q
Q
U
U
Y
Y
Ê
Ê
N
N



TP.HỒ CHÍ MINH - 2010
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS. Đào Duy Huân

Học viên thực hiện: Nguyễn Ngọc Quyên - Trang 1 -


TÓM TẮT ĐỀ TÀI

Quản trị chiến lược có vai trò quan trọng trong sự phát triển tổ chức. Nền kinh tế
cạnh tranh càng gay gắt thì quản trị chiến lược càng có giá trị. Hiện nay có nhiều mô hình
quản trị chiến lược, trong đó có 3 mô hình được sử dụng phổ biến: Mô hình Delta, bản đồ
chiến lược và chuỗi giá trị M.porter.

Trong bối cảnh toàn cầu hoá kinh tế, môi trường thường xuyên thay đổi, để tồn tại
và phát triển, Công ty Cổ
phần Thương mại-Dịch vụ Bến Thành (Ben Thanh TSC) cần có
chiến lược kinh doanh luôn phù hợp với môi trường. Xuất phát từ thực tế đó, tôi chọn đề
tài “Phân tích, đánh giá và đề xuất chiến lược của Ben Thanh TSC giai đoạn 2011 –
2015”.

Để hoàn thành đồ án, tôi sử dụng các phương pháp nghiên cứu:
Thu thập dữ liệu
thứ cấp qua các nguồn như báo chí, internet, tài liệu nội bộ…Thu thập dữ liệu sơ cấp
thông qua bảng câu hỏi gửi đến đối tượng cần khảo sát để đánh giá sự hài lòng của khách
hàng đối với sản phẩm, dịch vụ của Ben Thanh TSC
. Với phương pháp nghiên cứu đó tôi
thu được các kết quả sau:
(1) K
hái quát các mô hình chiến lược: Delta, bản đồ chiến lược và chuỗi giá trị của
M.Porter để làm khung lý thuyết cho việc nghiên cứu chiến lược tại Ben Thanh
TSC.

(2) Chiến lược hiện tại của
Ben Thanh TSC
là phù hợp với môi trường bên trong,
môi trường bên ngoài, vì vậy
Ben Thanh TSC
luôn giữ vững thị phần của mình tại
Tp.HCM.
(3)
Ben Thanh TSC
đã định vị được sản phẩm dịch vụ có lợi thế cạnh tranh:
Thương

mại- Dịch vụ; Đầu tư xây dựng bất động sản; Đầu tư tài chính, Dịch vụ ăn
uống
.
4)
Ben Thanh TSC
đã xác định rõ năng lực cốt lõi sử dụng những công nghệ mới
nhất, hiện đại nhất, nhằm mang lại cho khách hàng sản phẩm tối ưu. Thời gian
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS. Đào Duy Huân

Học viên thực hiện: Nguyễn Ngọc Quyên - Trang 2 -
bảo hành sản phẩm dài nhằm tạo sự khác biệt, sự an tâm của khách hàng khi sử
dụng sản phẩm dịch vụ của
Ben Thanh TSC
.
(5) Khách hàng mục tiêu của
Ben Thanh TSC
là tư nhân, các tập đoàn kinh doanh và
khách hàng nước ngoài.
(6) Mô hình Dleta, bản đồ chiến lược và chuỗi giá trị có giá trị thực tế tại công ty.


Vì vậy, tôi đề xuất Ben Thanh TSC cần quan tâm số 1 nguồn nhân lực, thị trường
và tài chính, chỉ khi 3 yếu tố này mạnh thì chiến lược (2011 – 2015) thực hiện sẽ đạt
được hiệu quả cao.

Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS. Đào Duy Huân

Học viên thực hiện: Nguyễn Ngọc Quyên - Trang 3 -


C
C
H
H
Ư
Ư
Ơ
Ơ
N

N
G
G


I
I


M
M
Ụ
Ụ
C
C


Đ
Đ
Í
Í
C
C
H
H


N
N
G

G
H
H
I
I
Ê
Ê
N
N


C
C
Ứ
Ứ
U
U




1.1. Lý do chọn đề tài

Xu thế hội nhập đem lại doanh nghiệp những cơ hội to lớn, mở rộng thị trường
hoạt động, tiếp thu những công nghệ - khoa học kỹ thuật tiên tiến hàng đầu và học hỏi
những mô hình quản lý hiện đại nhất. Nhưng bên cạnh đó, sức ép cạnh tranh với các
doanh nghiệp nước ngoài ngày càng gay gắt. Một chiến lược tốt sẽ giúp cho doanh
nghiệp đạt hiệ
u quả cao trong kinh doanh.
Mục đích của xây dựng chiến lược là nhằm giúp cho doanh nghiệp đạt được kết

quả mong muốn trong một môi trường hoạt động không dự đoán trước được. Xây dựng
chiến lược là một quá trình đánh giá môi trường hoạt động của doanh nghiệp, sau đó sẽ
xác định những mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, cuối cùng là triển khai kế hoạch hành động
để thực hiện nh
ững mục tiêu trên. Những công ty đa quốc gia thường rất chú trọng vào
quá trình này vì sẽ cung cấp cho nó những định hướng tổng quát và là kim chỉ nam
hướng dẫn những hoạt động của công ty. Những nghiên cứu gần đây cho thấy bằng cách
thực hiện và tiến hành xây dựng chiến lược, những công ty đa quốc gia đã cải thiện và gia
tăng lợi nhuận của mình.
Công ty Thương mại - Dịch vụ Bến Thành c
ũng đã thấy được tầm quan trọng của
chiến lược, nên đã xây dựng chiến lược phát triển, song quá trình thực hiện cũng bộc lộ
nhiều hạn chế. Vì lý do đó tôi đã chọn đề tài “PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ
XUẤT XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC BEN THANH TSC GIAI ĐOẠN 2010 - 2015”
để viết đồ án MBA.
1.2. Mục đích nghiên cứu
:
Sử dụng mô hình Delta, bản đồ chiến lược và chuỗi giá trị để làm cơ sở khoa học
phân tích đánh giá chiến lược hiện tại BEN THANH TSC và đề xuất chiến lược đến năm
2015, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty.
1.3. Nội dung nghiên cứu của đề tài
:
- Khái quát mô hình Delta, bản đồ chiến lược và chuỗi giá trị của M. porter.
- Phân tích chiến lược hiện có dựa trên mô hình Delta.
- Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài tác động đến khả năng cạnh tranh của
Ben Thanh TSC
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS. Đào Duy Huân

Học viên thực hiện: Nguyễn Ngọc Quyên - Trang 4 -
- Đề xuất chiến lược kinh doanh và kế hoạch thực hiện các chiến lược đến năm

2015.
1.4. Phương pháp nghiên cứu
:
- Phương pháp chủ yếu:
 Phương pháp phân tích tổng hợp
 Phương pháp mô hình hóa
 Phương pháp thống kê, so sánh.
- Thu thập tài liệu từ hai nguồn:
 Thông tin sơ cấp: Phỏng vấn ban Giám đốc, trưởng các phòng ban….
 Thông tin thứ cấp: Sách giáo khoa chuyên ngành, báo chí, internet …
1.5. Phạm vi nghiên cứu
:
- Đối tượng nghiên cứu: Ben Thanh TSC
- Phạm vi nghiên cứu: Định hướng chiến lược kinh doanh tại Ben Thanh TSC
- Phạm vi nghiên cứu hoạt động kinh doanh của Ben Thanh TSC các năm vừa qua
2007- 2008 - 2009 và năm 2010
1.6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
:
Trong nền kinh tế thị trường đầy cạnh tranh và thách thức như hiện nay, để mỗi
doanh nghiệp có thể tồn tại, đứng vững và phát triển thì quản trị chiến lược đang là một
yêu cầu bức thiết hơn bao giờ hết. Đề tài này là một minh chứng thực tiễn về tầm quan
trọng của Quản trị Chiến Lược
1.7. Bố cục của Luận vă
n
Nội dung của luận văn bao gồm 7 chương:
Chương 1: Mục đích nghiên cứu
Chương 2: Tổng quan lý thuyết
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Phân tích chiến lược hiện tại của Ben Thanh TSC
Chương 5: Đánh giá chiến lược kinh doanh của Ben Thanh TSC

Chương 6: Đề xuất giải pháp xây dựng chiến lược kinh doanh của Ben Thanh TSC
đến năm 2015
Chương 7: Kết luận

Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS. Đào Duy Huân

Học viên thực hiện: Nguyễn Ngọc Quyên - Trang 5 -


C
C
H
H
Ư
Ư
Ơ
Ơ
N
N
G
G


I
I
I
I
:
:

T
T
Ổ
Ổ
N
N
G
G


Q
Q
U
U
A
A
N
N


L
L
Ý
Ý


T

T
H
H
U
U
Y
Y
Ế
Ế
T
T



2.1 Tổng quát về chiến lược:
Từ thế kỷ 20 đến nay, thuật ngữ “chiến lược” đã được sử dụng phổ biến trong lĩnh
vực kinh tế cả ở bình diện vĩ mô cũng như vi mô.
Ở bình diện quản lý vĩ mô, “chiến lược” được dùng để chỉ những kế hoạch phát
triển dài hạn, toàn diện, cơ bản, về những định hướ
ng chính của ngành, lĩnh vực hay vùng
lãnh thổ.
Ở bình diện quản lý vi mô, các chiến lược cũng nhắm tới sự phát triển nhưng gắn
chặt với ý nghĩa kinh doanh. Cho nên ở các doanh nghiệp, người ta thường nói đến các
“chiến lược kinh doanh” của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là sự lựa chọn tối ưu việc phối hợp
giữa các biện pháp (sử dụng sức mạnh củ
a doanh nghiệp) với thời gian (thời cơ, thách
thức) với không gian (lĩnh vực và địa bàn hoạt động) theo sự phân tích môi trường kinh
doanh và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp để đạt được những mục tiêu cơ bản lâu
dài phù hợp với khuynh hướng của doanh nghiệp.

Quản trị chiến lược : Theo Alfred Chandler, giáo sư đại học Harvard: “ Quản trị
chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ
bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn
cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bố tài nguyên thiết yếu để thực hiện
các mục tiêu đó”.
Theo John Pearce II và Richard B.Robinson thì: “Quản trị chiến lược là một hệ
các quyết định và hành động để hình thành và thực hiện các kế hoạch nhằm đạt được các
mục tiêu của doanh nghiệp”. (Phụ lục 1: Sơ đồ Quản trị chiến l
ược kinh doanh)
Quy trình quản trị chiến lược kinh doanh
:
Quản trị chiến lược là một tiến trình bao gồm bốn giai đoạn:
a. Nghiên cứu toàn diện môi trường: Tại giai đoạn này cần phần tích các cơ hội và
nguy cơ, chỉ rõ các điểm mạnh và điểm yếu. Giai đoạn này sử dụng phép phân tích
SWOT để phân tích môi trường.
b. Hình thành chiến lược: Giai đoạn này doanh nghiệp cần thiết lập sứ mệnh, các
m
ục tiêu dài hạn, xây dựng chiến lược, chính sách theo đuổi.
c. Thực thi chiến lược: Tại giai đoạn này cần xây dựng chương trình hành động cụ
thể, ngân sách thực hiện cũng như qui trình thực hiện. Đây là giai đoạn được xem
là khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược.
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS. Đào Duy Huân

Học viên thực hiện: Nguyễn Ngọc Quyên - Trang 6 -
d. Đánh giá và kiểm soát: Giám sát kết quả của các hoạt động thiết lập và thực thi
chiến lược. Bước này, gồm việc đo lường xác định thành tích của các cá nhân và
tổ chức, đồng thời có những hành động điều chỉnh cần thiết. Trong giai đoạn này
nếu có thay đổi hoặc biến cố lớn tác động thì việc điều chỉnh hoặc thay đổi chiến
lược ph
ải được thực hiện nhằm phù hợp, thích nghi với điều kiện mới.

(Phụ lục 2: Mô hình cơ bản của tiến trình quản trị chiến lược)
Các hoạt động hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược nên được thực hiện trên
cơ sở liên tục, không nên chỉ vào lúc cuối năm. Các hoạt động phản hồi là rất cần thiết để
điều chỉnh chiến lược thích nghi hoàn c
ảnh mới. Quá trình quản trị chiến lược thực sự
không bao giờ kết thúc.
2.2. Các mô hình xây dựng chiến lược kinh doanh
2.2.1 Mô hình Delta (Phụ lục 3: Mô hình Delta)
Mô hình Delta là một mô hình quản trị chiến lược của một tổ, nhằm hỗ trợ cho các
nhà quản lý có được những giải pháp thích hợp, thực hiện hiệu quả các chiến lược kinh
doanh của công ty.
Mô hình Delta là một sự tích hợp những lý thuyết lợi thế cạnh tranh và chu
ỗi giá
trị của Porter với nguồn lực doanh nghiệp và bổ sung những quan điểm về mở rộng
doanh nghiệp và với sự cung cấp những giải pháp khách hàng toàn diện.
2.2.1.1 Sản phẩm tốt nhất
- Chiến lược chi phí thấp là thực hiện các hoạt động chuổi giá trị với hiệu suất cao
và chi phí thấp hoặc sửa lại chuổi giá trị để giảm chi phí và bổ sung giá trị
cho
khách hàng.
-
Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: Kết hợp các đặc tính khác biệt khiến người
mua thích sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty hơn các nhãn hàng của đối thủ;
Không chi tiêu vào việc khác biệt hóa sản phẩm nhiều hơn mức giá có thể tính cho
khách hàng.

- Qui mô: Tuỳ theo chiến lược để đưa ra các loại sản phẩm khác nhau theo từng chất
lượng phù hợp với chiến lược áp dụng, bên cạnh đó nghiên cứu xác định thị phần .
- Liên kết: Với chiến lược khách hàng đã đưa ra, cần xác định sản phẩm nào và
cung cấp sản phẩm đầu tiên đưa ra thị trường với những thiết kế vượt trội để thí

đ
iểm, thăm dò phản ứng của khách hàng đối với sản phẩm, để từ đó tiếp thu ý
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS. Đào Duy Huân

Học viên thực hiện: Nguyễn Ngọc Quyên - Trang 7 -
kiến, rút kinh nghiệm để tìm giải pháp khắc phục sao cho phù hợp với yêu cầu của
khách hàng mục tiêu.
2.2.1.2 Giải pháp khách hàng
- Phạm vi: Tuỳ theo sản phẩm và được chia thành nhiều nhóm, phân loại ra khách
hàng nào sử dụng loại sản phẩm nào và khả năng hiện tại của doanh nghiệp có đáp
ứng được nhu cầu hay không.
- Qui mô: Tiến hành phân tích khách hàng, đưa ra cơ cấu, tỷ lệ khách hàng sử dụng
các loại sản phẩm để lên kế
hoạch danh mục sản phẩm và chiến lược khách hàng,
xác định khách hàng mục tiêu.
- Liên kết: Trong chiến lược khách hàng cần tạo sự liên kết, liên tục để ngày càng
phát triển. Trong quá trình thực hiện, chúng ta cần theo dõi, đánh giá và rút ra bài
học kinh nghiệm để từ đó cung ứng, tạo ra sản phẩm dịch vụ phù hợp với từng đối
tượng. Cụ thể liên kết qua các bước:
 Thường xuyên quan hệ với khách hàng;

Tìm cách giữ chặt khách hàng;
 Cung ứng sản phẩm, dịch vụ theo nhu cầu khách hàng.
2.2.1.3 Hệ thống cấu trúc
Để đáp ứng các chiến lược nêu trên đòi hỏi phải có chiến lược nội bộ của hệ thống
đáp ứng yêu cầu đặt ra. Với thực trạng hiện nay có đáp ứng được hay không, hay phải
đầu tư bổ sung công nghệ, máy móc, con người, các nguồn lực khác…để đưa ra sả
n
phẩm, dịch vụ theo yêu cầu khách hàng.
2.2.2 Lý thuyết Bản đồ chiến lược:

Trong cuốn sách xuất bản năm 2002 “The Strategy-Focused Organization”,
Kaplan và Norton đã biến đổi khái niệm “Balanced Scorecard” - thẻ ghi điểm cân đối hay
phương pháp đo hiệu suất công việc được giới thiệu trong chương trình Hội thảo Kinh
doanh của Harvard năm 1992 thành khái niệm về phương thức quản lý chiến lược. Tất cả
những sự biế
n đổi ấy được tổng hợp và được gọi là “Bản đồ chiến lược”.
Bản đồ chiến lược mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục
tiêu chiến lược với nhau trong mối quan hệ nhân - quả rõ ràng. Các mục tiêu được nói
đến là tài chính, khách hàng, quá trình, kinh nghiệm và mở rộng. (Phụ lục 4: Mô hình
Bản đồ chiến lược)
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS. Đào Duy Huân

Học viên thực hiện: Nguyễn Ngọc Quyên - Trang 8 -
Bản đồ chiến lược nhấn mạnh đến Khách hàng - Đây là trọng tâm của chiến
lược bao gồm cạnh tranh tìm khách hàng mới và tăng cường mối quan hệ với những
khách hàng cũ. Đây chính là cách để tạo được sự khác biệt trên thị trường. Bản đồ chiến
lược ba cách khác nhau để tạo ra sự khác biệt:
- Sản phẩm hàng đầu: Một công ty về các sản phẩm hàng đầ
u tìm cách phát triển
sản phẩm thành những sản phẩm chưa từng được biết đến, chưa ai thử, và luôn
được chào đón.
- Sự vận hành tối ưu: Các công ty vận hành tối ưu cung cấp sản phẩm và dịch vụ tối
ưu và chất lượng, giá cả và sự thuận tiện mà không một công ty nào khác có thể so
sánh.
- Hướng nội bộ công ty, nhằm xác định quá trình kinh doanh và các hoạt động cụ
th
ể phải thực hiện để hỗ trợ chương trình giá trị khách hàng. Michael Porter đã
từng nói “Cái cốt lõi của một chiến lược là hành động - chọn cách thực hiện khác
biệt so với đối thủ”.
Quản lý điều hành là thiết kế một phương thức kinh doanh hiệu quả bao gồm

quản lý nhân sự, kế hoạch Marketing, quản lý Tài chính; quản lý danh mục đầu tư…
- Chiến lược Sản phẩ
m hàng đầu sẽ đòi hỏi phương thức cải tiến tiên phong giúp tạo
ra các sản phẩm mới, tận dụng tối đa công năng và được biết trên thị trường nhanh
nhất;
- Phương thức quản lý khách hàng sẽ tập trung tìm kiếm khách hàng mới để tận
dụng lợi thế của các sản phẩm hàng đầu trên thị trường;
- Chiến lược sự thân thiện khách hàng đòi hỏi phương pháp qu
ản lý mạng lưới
khách hàng tối ưu ví dụ như củng cố quan hệ khách hàng thường xuyên và phát
triển các giải pháp hỗ trợ quản lý;
- Động lực của phương thức cải tiến là hướng vào nhu cầu của khách hàng mục tiêu,
tập trung phát triển các sản phẩm mới và tăng cường dịch vụ để phục vụ khách
hàng một cách tốt nhất;
- Chiến lược sự vận hành tối ư
u nhấn mạnh về chi phí, chất lượng, dịch vụ nhanh
chóng quan hệ tốt với các nhà cung cấp, cung ứng và phân phối nhanh, hiệu quả;
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS. Đào Duy Huân

Học viên thực hiện: Nguyễn Ngọc Quyên - Trang 9 -
- Thông thường các công ty tuyên bố đi theo hướng chiến lược thúc đẩy quan hệ
khách hàng thông qua giảm chi phí. Việc giảm chi phí nhấn mạnh đến hiệu quả,
năng suất lao động cao và đạt tiêu chuẩn.
Ngoài ra, theo định nghĩa của Kaplan tài sản vô hình của doanh nghiệp gồm nguồn
vốn về con người, vốn tổ chức, và vốn thông tin trong chi tiêu học hỏi và phát triển chiếm
đến 75% tài sản của doanh nghiệp. Vì vậy, khi ứng dụng bản
đồ chiến lược sẽ giúp doanh
nghiệp phát triển nguồn nhân lực trên các mục tiêu cụ thể nhằm liên kết các chi tiêu ngân
sách và đáp ứng năng lực thực hiện chiến lược của công ty.
2.2.3. Áp dụng chuỗi giá trị của Michael Porter:

(Phụ lục 5: Mô hình chuỗi giá trị Michael Porter)
Chuỗi giá trị (value chain), cũng được biết đến như là chuỗi giá trị phân tích, là
một khái niệm từ quản lý kinh doanh đầu tiên đã được mô tả
và phổ cập bởi Michael
Porter vào năm 1985 trong cuốn sách của ông có tựa đề: Competitive Advantage:
Creating and Sustaining Superior Performance.
Chuỗi giá trị là khung mẫu cơ sở để tư duy một cách chiến lược về các hoạt động
trong doanh nghiệp; Đồng thời đánh giá chi phí và vai trò tương đối của chúng trong việc
khác biệt hoá. Chuỗi các hoạt động cung cấp cho các sản phẩm nhiều giá trị gia tăng hơn
tổng giá trị gia tăng của tất cả
các hoạt động cộng lại. Điều quan trọng là không để pha
trộn các khái niệm của chuỗi giá trị với các chi phí xảy ra trong suốt các hoạt động.
Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh: Được xuất bản lần đầu trên tạp chí Harvard
Business Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh
doanh. Mô hình này, thường được gọi là “Năm lực lượng của Porter”, được xem là công
cụ hữu dụ
ng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận. Các doanh nghiệp thường sử
dụng mô hình này để phân tích xem họ có nên gia nhập một thị trường nào đó, hoặc hoạt
động trong một thị trường nào đó không. Tuy nhiên, vì môi trường kinh doanh ngày nay
mang tính “động”, nên mô hình này còn được áp dụng để tìm kiếm trong một ngành nhất
định các khu vực cần được cải thiện để sản sinh nhiều lợi nhuận hơn. (Phụ lục 6 Mô
hình 5 l
ực lượng cạnh tranh)
Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản
xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau:
- Sức mạnh nhà cung cấp: Là mức độ tập trung của các nhà cung cấp; tầm quan
trọng của số lượng sản phẩm đối với nhà cung cấp và sự khác biệt của các nhà
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS. Đào Duy Huân

Học viên thực hiện: Nguyễn Ngọc Quyên - Trang 10 -

cung cấp. Đặc biệt là ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự
khác biệt hóa sản phẩm;
- Nguy cơ thay thế thể hiện ở: Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm. Xu
hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng và sự tương quan giữa giá cả và chất
lượng của các mặt hàng thay thế;
- Các rào cản gia nhập thể hiện ở
: Các lợi thế chi phí tuyệt đối. Sự hiểu biết về chu
kỳ dao động thị trường, cũng như khả năng tiếp cận các yếu tố đầu vào;
- Sức mạnh khách hàng thể hiện ở: Vị thế có thể mặc cả. Số lượng người mua và
cuối cùng là thông tin mà người mua có được;
- Cạnh tranh trong nội bộ ngành: Mức độ tập trung của ngành. Chi phí cố định/giá
trị gia tăng. Tình trạng tăng trưởng của ngành.
* Kết luận chương 2: Ba Mô hình trên là một bước phát triển về mặt lý thuyết
trong quản trị chiến lược, bởi vì 3 lý thuyết trên không mâu thuẩn với nhau, chúng chỉ bổ
sung cho nhau, làm khung lý thuyết để thực hiện đồ án, giúp cho người xây dựng chiến
lược có khung lý thuyết hoàn chỉnh. Trong hệ thống cấu trúc muốn đạt được tối ưu phải
thực hiện ngu
ồn lực, cơ cấu bộ máy, văn hóa công sở, thái độ giao tiếp, phục vụ khách
hàng và giá trị chia sẻ đối với doanh nghiệp.

Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS. Đào Duy Huân

Học viên thực hiện: Nguyễn Ngọc Quyên - Trang 11 -

C
C
H
H
Ư
Ư
Ơ
Ơ
N
N
G
G


I
I
I
I
I
I


P
P

H
H
Ư
Ư
Ơ
Ơ
N
N
G
G


P
P
H
H
Á
Á
P
P


N
N
G
G
H
H
I
I

Ê
Ê
N
N


C
C
Ứ
Ứ
U
U



Nhằm thực hiện việc phân tích, đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của công
ty một cách thiết thực và hiệu quả, từ đó xác định đúng những hạn chế và điểm mạnh của
công ty nhằm đưa ra được giải pháp tốt nhất để hoàn thiện chiến lược kinh doanh của
Ben Thanh TSC. Do đó, để đạt được mục đích, mục tiêu của đề tài đã đề ra có hi
ệu quả
tốt nhất, đề tài sẽ sử dụng một số phương pháp sau đây:
3.1. Thu thập tài liệu sơ cấp
Số liệu và thông tin thu thập là nhắm tới các mục tiêu đã xác định trong chương 1.
Đồ án nghiên cứu này sẽ phải thu thập số liệu sơ cấp sau:
- Sử dụng kỹ thuật chọn mẫu thông qua bảng câu hỏi để nghiên cứu.
- Trong quá trình chọn mẫu xác suấ
t, tôi đã tuân thủ các bước:
 Xác định một khung chọn mẫu bao gồm cho quản trị viên, cho chuyên gia và
cho khách hàng Ben Thanh TSC.
 Với mẫu được chọn đảm bảo đại diện cho Ben Thanh TSC

.

3.2. Phương pháp phỏng vấn
Phỏng vấn là một phương pháp quan trọng để thu thập dữ liệu về các yêu cầu của
hệ thống thông tin trong đồ án. Đối tượng mời phỏng vấn phục vụ cho lấy thông tin: 4
cán bộ lãnh đạo công ty, 5 lãnh đạo sở ban ngành. Phương pháp phỏng vấn được sử dụng
trong đồ án này là phỏng vấn có cấu trúc.
3.3. Phương pháp quan sát
Phương pháp quan sát rất hiệu quả trong thu thập tài liệ
u nếu nghiên cứu liên quan
đến hành vi của con người, liên quan đến việc quan sát có hệ thống, ghi nhận, mô tả,
phân tích và giải thích;
Những số liệu mới có thể thu thập bằng cách quan sát các nhân vật và khung cảnh
tương ứng bao gồm các khách hàng xem họ đánh giá về sản phẩm, dịch vụ của Ben
Thanh TSC đã làm hài lòng họ tới mức độ nào;
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS. Đào Duy Huân

Học viên thực hiện: Nguyễn Ngọc Quyên - Trang 12 -
Quan sát thái độ hành vi làm việc của nhân viên, nhất là các nhân viên quan hệ
khách hàng xem họ đối xử, giao tiếp với khách hàng có tốt không, có làm khách hàng vừa
lòng không? Kết quả này rất có giá trị đề xuất cải tiến marketing khách hàng.
3.4. Phương pháp nghiên cứu tài liệu thứ cấp
Tất cả các thông tin, thu thập số liệu để phục vụ cho nghiên cứu của đồ án là các
thông tin, số liệu thứ cấp từ các báo cáo, các dự án, chuyên đề chuyển đổi mô hình
hoạt độ
ng của công ty, Luật thương mại, các Thông tư hướng dẫn về quản lý thương mại
của Bộ công thương Việt Nam có liên quan đến chiến lược Ben Thanh TSC. Từ đó dùng
phương pháp so sánh, phân tích các mô hình để đưa ra các giải pháp nâng cao hiệu quả
hoạt động nhằm tăng lợi nhuận cho Ben Thanh TSC .
- Các tài liệu về hoạt động kinh doanh của

công ty
Ben Thanh TSC
- Các công trình nghiên cứu về chiến lược ở các công ty cùng ngành
- Kinh nghiệm từ sự thành công của các công ty cùng ngành
3.5. Phương pháp đối chiếu so sánh
Dùng phương pháp đối chiếu so sánh để phân tích đối thủ cạnh tranh.
Lấy tiêu chí Delta so sánh chiến lược đến năm 2015, từ đó đánh giá chiến lược và
đề xuất các giải pháp để việc thực thi chiến lược được tốt hơn.
Kết luận chương 3: Trình bày các phương pháp nghiên c
ứu áp dụng trong quá
trình thực hiện đề tài. Trên cơ sở các mô hình lý thuyết đề cập ở chương 2 kết hợp với
các phương pháp nghiên cứu ở chương 3, tôi sẽ đi sâu vào phân tích chiến lược của Ben
Thanh TSC cũng như vị thế cạnh tranh hiện thời của Ben Thanh TSC trong ngành
Thương mại - Dịch vụ.











Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS. Đào Duy Huân

Học viên thực hiện: Nguyễn Ngọc Quyên - Trang 13 -

C
C
H
H
Ư
Ư
Ơ
Ơ
N
N
G
G


I
I
V
V


P
P
H
H
Â
Â
N
N

T
T
Í
Í
C
C
H
H


C
C
H
H
I
I
Ế
Ế
N
N


L
L
Ư
Ư
Ợ
Ợ
C
C

H
H
I
I
Ệ
Ệ
N
N


T
T
Ạ
Ạ
I
I


C
C
Ủ
Ủ
A
A


B
B

E
E
N
N


T
T
H
H
A
A
N
N
H
H


T
T
S
S
C
C

Tên Công ty :
CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI– DỊCH VỤ BẾN THÀN
H
Tên tiếng Anh : BEN THANH TRADING& SERVICE JOINT STOCK COMPANY
Tên viết tắt : BEN THANH TSC
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS. Đào Duy Huân

Học viên thực hiện: Nguyễn Ngọc Quyên - Trang 14 -
Logo :


Địa chỉ : 186 – 188 Lê Thánh Tôn, Phường Bến Thành, Quận 1, TP.HCM
Điện thoại : (84-8) 38 223 390 Fax: (84-8) 38 291 389
Email :
Website : www.benthanhtsc.com.vn

Vốn điều lệ : 88.000.000.000 VNĐ (Tám mươi tám tỷ đồng).
GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ BEN THANH TSC
4.1. Tổng quan về sự hình thành và phát triển công ty
Ben Thanh TSC được thành lập ngày 21 tháng 04 năm 2004 theo Giấy chứng nhận
đăng ký kinh doanh số 4103002274, tiền thân là Công ty Thương mại tổng hợp Bến
Thành, một doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Tổng Công ty Bến Thành. Ben Thanh
TSC kinh doanh các ngành sau :
- Vải sợi, hàng may mặc, đồ da và giả da, hàng kim khí điện máy, hàng l
ưu niệm,
mỹ phẩm, tranh sơn mài, hàng mây tre lá;
- Nguyên vật liệu, kim loại thành phẩm và bán thành phẩm sử dụng trong xây dựng
và sản xuất, sắt, thép, nhôm, bột giấy, giấy;
- Hàng điện lạnh - điện gia dụng, dụng cụ điện cầm tay, thiết bị phụ tùng máy phục

vụ công - nông - ngư nghiệp, thiết bị phòng cháy chữa cháy, cơ khí phục vụ sản
xuất các loạ
i;
- Kinh doanh Nhà hàng, khách sạn;
- Thuê và cho thuê văn phòng, căn hộ, Trung tâm kinh doanh vàng bạc đá quý;
- Kinh doanh bất động sản, dịch vụ xuất nhập khẩu, dịch vụ môi giới;
- Đầu tư tài chính vào các ngành có liên quan đến hoạt động của công ty;
- Hợp tác đầu tư trong các lĩnh vực du lịch, nhà hàng, khách sạn, cao ốc văn phòng
cho thuê, giáo dục, y tế, sản xuất...


Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS. Đào Duy Huân

Học viên thực hiện: Nguyễn Ngọc Quyên - Trang 15 -
4.2. Cơ cấu tổ chức:
4.2.1 Mô hình tổ chức quản lý của Công ty


4.2.2 Mạng lưới hoạt động của Công ty (Đính kèm Phụ lục 7)
4.3. Hiệu quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2005-2010
(Đính kèm phụ lục Số 10)
4.3.1. Tổng doanh thu
Hoạt động kinh doanh của Công ty liên tục không ngừng phát triển trong giai đoạn
2005-2007 với tỷ lệ tăng trưởng doanh thu bình quân hàng năm 11%. Tuy nhiên do chịu
ảnh hưởng từ cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu nên quy mô về doanh thu của Công ty
trong 2 năm 2008-2009
đã giảm đáng kể. Hoạt động kinh doanh của Công ty trong giai
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS. Đào Duy Huân

Học viên thực hiện: Nguyễn Ngọc Quyên - Trang 16 -

đoạn này được tái cơ cấu theo hướng tập trung tăng nguồn thu ở những lĩnh vực hoạt
động có tỷ suất lợi nhuận cao, rủi ro thấp như hoạt động kinh doanh thương mại bán lẻ,
hoạt động kinh doanh dịch vụ và đầu tư tài chính.
4.3.2. Hiệu quả sử dụng vốn
Tỷ suất lợi nhuận trước thuế trên vốn điều lệ và vốn ch
ủ sở hữu bình quân qua các
năm là 42%; riêng năm 2006 tỷ suất lợi nhuận trước thuế trên vốn điều lệ là 82%

4.3.3. Thực hiện nghĩa vụ đóng góp ngân sách - Thu nhập người lao động
Công ty luôn thực hiện tốt nghĩa vụ với Ngân Sách Nhà Nước, tổng mức đóng góp
cho ngân sách trong 6 năm là 147 tỷ đồng, bình quân hàng năm đóng góp cho ngân sách
hơn 24 tỷ đồng. Công tác chăm lo đời sống, đảm bảo duy trì việc làm cho hơn 350 lao
động luôn được quan tâm. Thu nhập bình quân người lao động đạt 4,4 triệu đồng/tháng,
tăng trưởng bình quân trên 5%.
4.3.4. Tình hình tài chánh - tăng trưởng vốn
Tình hình tài chính được đánh giá chung là lành mạnh, chưa có những rủi ro lớn
ảnh hưởng đến cán cân tài chính và tình hình thanh toán của Công ty.
4.3.5. Hoạt động đầu tư
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS. Đào Duy Huân

Học viên thực hiện: Nguyễn Ngọc Quyên - Trang 17 -
Để phát triển ngành dịch vụ phù hợp với chiến lược của Công ty đến 2015, trong
giai đoạn 2005-2010 Công Ty đã triển khai 9 dự án với tổng mức đầu tư 126 tỷ đồng;
Các dự án đã hoàn thành và đưa vào khai thác hoạt động đem lại hiệu quả ổn định cho
Công ty.
4.4. Phân tích chiến lược hiện tại của công ty
4.4.1. Phân tích chiến lược của công ty theo mô hình Delta (DPM)
4.4.1.1 Sản phẩm:
Ben Thanh TSC hoạt động vớ
i 3 lĩnh vực kinh doanh chính đó là: Dịch vụ Thương

mại, Dịch vụ Bất động sản và Dịch vụ Đầu tư, do đó các sản phẩm kinh doanh chính của
Công ty bao gồm:
- Dịch vụ Thương mại: Sản phẩm chủ yếu được nhập từ các nhà cung cấp trong
nước và hàng nhập khẩu như nguyên vật liệu, sắt thép và hàng hoá phục vụ cho
nhu cầu tiêu dùng của người dân
- D
ịch vụ Bất động sản: các cao ốc văn phòng cho thuê và buôn bán căn hộ, bất
động sản.
4.4.1.2 Khách hàng:
- Đối với Dịch vụ Thương mại: là người tiêu dùng cá nhân, khách du lịch trong và
ngoài nước tại các chợ Trung tâm của thành phố và các điểm bán lẻ trên địa bàn
Quận 1 do Ben Thanh TSC quản lý. Tuy nhiên, Công ty kém ưu thế hơn vì hiện
nay sự ra đời ngày càng nhiều các trung tâm mua sắm, siêu thị với quy mô lớn,
hàng hoá phong phú đa dạng.
-
Đối với Dịch vụ Bất động sản: là các cá nhân và Tổ chức thuê nhà, văn phòng tại
các cao ốc văn phòng của Ben Thanh TSC có vị trí kinh doanh thuận tiện, trung
tâm của thành phố, nằm trên các trục đường chính của thành phố, bên cạnh đó giá
cho thuê cạnh tranh.
4.4.1.3 Cố định hệ thống
a. Chất lượng dịch vụ
:
Hoạt động chủ yếu của Công ty là cung cấp hàng hoá phục vụ tiêu dùng và dịch vụ
cho thuê văn phòng và địa điểm kinh doanh. Vì vậy để tồn tại và phát triển Công ty luôn
xác định phải cung cấp hàng hoá và dịch vụ tốt nhất cho khách hàng. Ngoài ra, chất
lượng sản phẩm dịch vụ còn thể hiện ở các chính sách hậu mãi sau bán hàng,
b. Kênh Phân Phối
:
Trong hoạt động kinh doanh của Công ty, sản phẩm được cung cấp đến khách
hàng qua hai kênh phân phối chính: môi giới và trực tiếp

Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS. Đào Duy Huân

Học viên thực hiện: Nguyễn Ngọc Quyên - Trang 18 -
- Môi giới: đối với hoạt động kinh doanh và cho thuê bất động sản liên kết với các
cá nhân, công ty môi giới có kinh nghiệm về lĩnh vực này để phối hợp khai thác
toà nhà đạt công suất khai thác tối đa với thời gian ngắn nhất để sớm thu hồi vốn
đầu tư;
- Kênh phân phối trực tiếp: là các khách hàng có được do công ty trực tiếp liên hệ
và cung cấp dịch vụ cho khách hàng, với đối tượng chính là người tiêu dùng cá
nhân.
c. Công tác xây dựng thương hiệu
:
Để quảng bá hình ảnh và thương hiệu của Ben Thanh TSC, Công ty thường xuyên
tham dự các hội chợ thương mại, tổ chức các đợt bán hàng khuyến mại nhằm giới thiệu
về Công ty với công chúng trong cả nước và bạn bè quốc tế.
Một hoạt động quan trọng khác mà Ben Thanh TSC rất chú trọng, đó là tích cực
tham gia các hoạt động xã hội, chăm sóc người nghèo, người có công, bà mẹ Việt Nam
anh hùng. Những hoạt độ
ng này vừa mang tính nhân văn cao đẹp, vừa góp phần xây
dựng hình ảnh Công ty vững mạnh và luôn hướng về xã hội, hướng về cộng đồng.
d. Thị trường mục tiêu
:
Đối tượng khách hàng là người tiêu dùng cá nhân và khách du lịch trong và ngoài
nước tại các chợ trung tâm nơi có các điểm kinh doanh trực thuộc của Công ty. Trong thị
trường mục tiêu này, công ty có kiến thức sâu về khách hàng tiềm năng của mình, đây là
một lợi thế rất mạnh của Công ty.
4.4.2. Phân tích chiến lược của công ty theo bản đồ chiến lược (SM)
4.4.2.1 Phạm vi tài chính:
Tình hình tài chính của Công ty lành mạnh, cơ cấu nguồn vốn hợp lý đảm bả
o tốt

khả năng thanh toán, các lĩnh vực hoạt động kinh doanh đều được kiểm soát các
rủi ro thông qua việc trích lập các quỹ dự phòng, mua bảo hiểm nhằm bảo toàn
vốn
4.4.2.2 Phạm vi khách hàng
Công ty xác định các sản phẩm hàng hóa, dịch vụ phải có chất lượng cao với
phong cách phục vụ chuyên nghiệp đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng, tư vấn
thêm cho khách hàng về cách thức sử dụng, bảo qu
ản hàng hóa sản phẩm;
4.4.2.3 Phạm vi quy trình
Công tác ra quyết định: Do là công ty cổ phần nên các quyết định liên quan đến
các chính sách, chiến lược đều phải được thông qua tại các cuộc họp Hội đồng Quản trị,
vì vậy sẽ ảnh hưởng rất lớn đến việc ra các quyết định nhanh, đáp ứng được nhu cầu thị
trường và các đối tác
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS. Đào Duy Huân

Học viên thực hiện: Nguyễn Ngọc Quyên - Trang 19 -
Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức của Công ty chưa thật đồng bộ so với sự phát
triển của Công ty trong giai đoạn hiện nay cũng như trong thời gian tới.
4.4.2.4 Phạm vi học hỏi và phát triển
a. Tình hình nhân sự
:
Tổng số lao động trong Công ty tính đến thời điểm ngày 30/09/2009 là 348 người.
Cơ cấu lao động được thể hiện trong Phụ lục 11
b. Công tác huấn luyện, đào tạo
:
Về kế hoạch phát triển nguồn nhân lực đến năm 2015, Công ty sẽ đào tạo dài hạn
trình độ trên đại học, đại học, trung cấp về quản trị kinh doanh, kinh tế, tài chính, ngân
hàng cho 50 cán bộ và tiếp tục đào tạo các lớp nghiệp vụ ngắn hạn cho toàn thể cán bộ,
nhân viên.
Bên cạnh đó, Công ty luôn coi trọng việc thu hút nhân tài nhằm bổ sung thêm

người giỏi, trẻ, phát triển năng lực – kiến th
ức – kỹ năng của đội ngũ sẵn có theo hướng
chuyên nghiệp hoá, đáp ứng được nhu cầu nhiệm vụ mới trong thời kỳ hội nhập toàn cầu
hiện nay.
c. Chính sách lương, thưởng
:
Định hướng tiền lương, tiền thưởng phân phối cho người lao động luôn tương
xứng với chức danh và kết quả làm việc của người lao động trong từng bộ phận công tác.
d. Hệ thống thông tin

Công tác thông tin trong công ty chưa được chú trọng đúng mức, chưa phân công
cho cán bộ chuyên trách hoặc kiêm nhiệm.
Mọi thông tin được cập nhật thường xuyên trên website của công ty mẹ là Ben
Thanh TSC (www.benthanhtsc.com.vn
).
4.4.3. Tổng hợp các yếu tố trong mô hình SWOT
Sơ đồ: Ma trận SWOT của Ben Thanh TSC (Đính kèm phụ lục 12)

Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS. Đào Duy Huân

Học viên thực hiện: Nguyễn Ngọc Quyên - Trang 20 -


C
C
H
H
Ư
Ư
Ơ
Ơ
N
N
G
G


V
V




Đ
Đ
Á
Á

N
N
H
H


G
G
I
I
Á
Á


C
C
H
H
I
I
Ế
Ế
N
N


L
L
Ư
Ư

Ợ
Ợ
C
C


K
K
I
I
N
N
H
H


D
D
O
O
A
A
N
N
H
H

C
C
Ủ
Ủ
A
A


B
B
E
E
N
N


T
T
H
H
A
A
N
N
H
H


T
T

S
S
C
C

1. Qua đánh giá phân tích tình hình hoạt động chiến lược của Ben Thanh TSC, ta
nhận thấy Ben Thanh TSC có điểm mạnh là sự hiểu biết khách hàng tiềm năng;
kênh phân phối qua các điểm bán lẻ có vị trí kinh doanh thuận lợi; chất lượng dịch
vụ tốt, về thương hiệu mạnh của công ty. Ngoài ra, từ việc phân tích chiến lược
của công ty theo mô hình Delta, bản đồ chiến lược, ma trận SWOT chúng ta nhận
thấy cơ h
ội của công ty rất lớn như đầu tư của nước ngoài và trong nước tăng
mạnh; tài chính của công ty lành mạnh. Bên cạnh đó, điểm yếu của công ty chính
là tập trung mở rộng mạng lưới kinh doanh, hoạt động marketing chưa tốt, cơ cấu
tổ chức chưa hợp lý; hệ thống thông tin chưa hiệu quả.
2. Tính hiệu quả của chiến lược trong mối quan hệ vớ
i môi trường bên trong: (Phụ
lục 9), Qua ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ trên, ta nhận thấy tổng số điểm đạt
được là 2.86 trên mức trung bình là 2.50, năng lực lõi của Ben Thanh TSC chính
là sự hiểu biết về khách hàng tiềm năng và tay nghề chuyên môn chính là hệ thống
phân phối mạnh. Do đó, các chiến lược xây dựng cần phát huy năng lực lõi và tay
nghề chuyên môn cùng các mặt mạnh của Công ty. Bên cạnh đó, cần có các hướng
khắc phục điểm yếu như cải thiện chính sách lương thưởng, thay đổi cơ cấu tổ
chức, cải tiến hệ thống thông tin …
3. Tính hiệu quả của chiến lược trong mối quan hệ với môi trường bên ngoài: (Phụ
lục 8), Qua phân tích ở ma trận EFE, ta thấy công ty đã tận dụng được các cơ hội
từ môi trường bên ngoài như đầu tư nước ngoài tăng cao, thị tr
ường cạnh tranh
hơn, công ty phản ứng chưa tốt với các cơ hội như thị trường tiềm năng còn bỏ
ngỏ… Tính tổng số điểm quan trọng của Ben Thanh TSC là 2.56 điểm, trên mức

trung bình, điều này cho thấy Ben Thanh TSC đã ứng phó khá hiệu quả đối với
những nhân tố bên ngoài.
4. Việc gắn kết chiến lược của công ty với môi trường cạnh tranh chưa tốt, khi tri
ển
khai chiến lược công ty còn phải đối diện với những khó khăn, rủi ro như sau: đe
dọa từ môi trường chính là thị trường lao động thiếu hụt; sự ra đời ngày càng
nhiều các trung tâm mua sắm, các siêu thị, cung về văn phòng cho thuê tăng làm
cho hoạt động của Ben Thanh TSC ngày càng cạnh tranh gay gắt.
5. Những vấn đề khó khăn của Ben Thanh TSC khi triển khai thực hiện chiến
lược
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS. Đào Duy Huân

Học viên thực hiện: Nguyễn Ngọc Quyên - Trang 21 -
5.1. Rủi ro về kinh tế
Là một Công ty hoạt động trong ngành thương mại – dịch vụ nên hoạt động kinh
doanh của Công ty chịu ảnh hưởng từ sự tăng trưởng hoặc trì trệ của cả nền kinh tế nói
chung.
5.2. Rủi ro về luật pháp
Ben Thanh TSC là Công ty Cổ phần và Công ty đại chúng nên chịu sự điều chỉnh
của Luật doanh nghiệp, Luật chứng khoán và các văn bản hướng dẫn có liên quan.
5.3. Rủ
i ro đặc thù
- Hoạt động Thương mại – Dịch vụ: Giá cả hàng hóa trong nước biến động liên
tục, trong khi hàng hóa giá rẻ từ Trung Quốc tràn vào thị trường Việt Nam, điều
này ảnh hưởng không nhỏ đến thị trường tiêu thụ của Công ty. Cùng với tiến trình
hội nhập, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Ben Thanh TSC nói riêng sẽ
phải cạnh tranh gay gắt với các tập đoàn bán lẻ từ các quốc gia mạnh trên thế giới
vào Việt Nam.
- Hoạt động đầu tư tài chính: Sự biến động giá thị trường của các loại cổ phiếu đã
đầu tư, hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp tham gia góp vốn thành lập, góp

vốn liên doanh – liên kết, góp vốn đầu tư ảnh hưởng đến hiệu quả sử dụng vốn cổ
đông của Ben Thanh TSC.

Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS. Đào Duy Huân

Học viên thực hiện: Nguyễn Ngọc Quyên - Trang 22 -




C
C
H
H
Ư
Ư
Ơ
Ơ
N
N
G
G


V
V
I
I
:
:

Đ
Đ
Ề
Ề


X
X
U
U
Ấ
Ấ
T
T


G
G
I
I
Ả
Ả
I
I


P
P
H

H
Á
Á
P
P


X
X
Â
Â
Y
Y


D
D
Ự
Ự
N
N
G
G


C
C
H
H
I

I
Ế
Ế
N
N


L
L
Ư
Ư
Ợ
Ợ
C
C


K
K
I
I
N
N
H
H


D
D
O

O
A
A
N
N
H
H




C
C
Ủ
Ủ
A
A


B
B
E
E
N
N


T
T
H

H
A
A
N
N
H
H


T
T
S
S
C
C


Đ
Đ
Ế
Ế
N
N


N
N
Ă
Ă
M

M


2
2
0
0
1
1
5
5



Dựa vào những kết quả đã phân tích ở chương IV, chương V. Đề tài sẽ đề xuất
thêm sứ mạng và tầm nhìn của Ben Thanh TSC cũng như phân tích các chiến lược mà
công ty có thể áp dụng. Qua đó, lựa chọn các chiến lược khả thi nhất và đề ra các giải
pháp để thực hiện được các chiến lược đó.
6.1. Đề xuất Sứ mạng và tầm nhìn của Ben Thanh TSC
Sứ mạng
:
9 Tối đa hóa lợi nhuận tạo ra giá trị cho các nhà đầu tư;
9 Không ngừng bảo toàn và phát triển vốn;
9 Cung cấp cho khách hàng những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất;
9 Nâng cao chất lượng cuộc sống của người lao động.
Tầm nhìn
:
Xây dựng Công ty trở thành một đơn vị có tốc độ phát triển nhanh và bền vững
trên cơ sở đa dạng hóa hoạt động kinh doanh trong các linh vực dịch vụ thương mại, dịch
vụ bất động sản, dịch vụ phục vụ khác và đầu tư tài chính

Các mục tiêu ngắn hạn
:
Phấn đấu đạt mức tăng trưởng hàng năm như sau :
9 Doanh thu tăng : 8%
9 Lợi nhuận tăng : Tối thiểu 10%
9 Tỷ suất lợi nhuận trước thuế trên vốn điều lệ : Tối thiểu 25%
9 Tỷ lệ cổ tức hàng năm: Đảm bảo tối thiểu là 15%
6.2. Chiến lược sản phẩm, dịch vụ của Ben Thanh TSC đến n
ăm 2015
Chiến lược phát triển sản phẩm: Với thị trường cạnh tranh gay gắt, công ty cần
dựa vào đội ngũ cán bộ cùng sự hiểu biết thị trường để đầu tư vào công tác nghiên cứu
phát triển các sản phẩm mới mang tính chất khác biệt hóa, sản phẩm đặc thù dựa trên các
sản phẩm tiêu chuẩn nhưng được điều chỉnh phù hợp với khách hàng ở thị trường m
ục
tiêu của mình nhằm có thể tránh được sự cạnh tranh của các đối thủ. Các sản phẩm,
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS. Đào Duy Huân

Học viên thực hiện: Nguyễn Ngọc Quyên - Trang 23 -
dịch vụ công ty cần phát triển đền năm 2015 :
6.2.1. Dịch vụ bất động sản
- Tăng cường các công tác dự báo xu hướng và nhu cầu của thị trường để có kế
hoạch, phương án kinh doanh phù hợp nhất là các dự án xây dựng cao ốc mới,
nhằm hạn chế phát sinh các khoản chi phí sửa chữa nâng cấp, thay đổi công năng
sử dụng của toà nhà;
- Tập trung, đẩy nhanh tiến độ
thực hiện 9 dự án đầu tư, mục tiêu đến 2015 doanh
nghiệp sẽ có ít nhất 10 cao ốc văn phòng;
6.2.2. Dịch vụ thương mại:
- Đối với hoat động kinh doanh bán lẻ
:

Tiếp tục xây dựng và phát triển các cửa hàng bán lẻ trên cơ sở phát huy tối đa hiệu
quả các mặt bằng hiện có kết hợp với sự phát triển các dự án đầu tư của doanh
nghiệp theo mô hình văn minh, hiện đại;
- Đối với hoạt động kinh doanh bán buôn
:
 Đối với hàng nhập khẩu, cần tăng cường công tác thống kê, cập nhật thông tin
thường xuyên về tình hình biến động tỉ giá, chính sách thuế, giá cả của hàng
hoá,
 Nghiên cứu kinh doanh bán buôn theo hướng làm đại lý phân phối cho các nhà
sản xuất, các hãng sản xuất của nước ngoài muốn đưa sản phẩm mới vào Việt
Nam.
6.2.3. Dịch vụ du lịch:
Xem xét các hình thức liên doanh, liên kết, nhượng quyền trong các lĩnh vực công
ty chư
a có kinh nghiệm, chưa có thương hiệu để giảm thiểu chi phí quảng cáo, tiếp thị, để
được hỗ trợ về công tác quản lý, điều hành, chuyên môn, nghiệp vụ… từng bước xây
dựng hướng đi riêng cho mình.
6.2.4. Dịch vụ khác:
- Mở rộng các lĩnh vực hoạt động kinh doanh khác thông qua các hình thức liên
doanh, liên kết, hợp tác hoặc đa sở hữu vốn dựa trên nguyên tắc lợi ích và khai
thác thế mạnh c
ủa các bên hợp tác;
- Đối với hoạt động đầu tư tài chính cần phân tích, đánh giá hiệu quả của hoạt động
này, làm cơ sở thực hiện tái cơ cấu các danh mục đầu tư phù hợp với định hướng
phát triển và tình hình tài chính của doanh nghiệp.
6.3. Chiến lược thị trường , khách hàng
- Chiến lược thâm nhập thị trường
: để tăng sức cạnh tranh và gia tăng thị phần so
với các đối thủ cạnh tranh như các các siêu thị, trung tâm mua sắm… công ty cần
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS. Đào Duy Huân

Học viên thực hiện: Nguyễn Ngọc Quyên - Trang 24 -
dựa vào các điểm mạnh của mình đó là sự hiểu biết khách hàng tiềm năng, hệ
thống phân phối mạnh, chất lượng dịch vụ cao, lợi thế vị trí kinh doanh, từ thương
hiệu đã và đang xây dựng thành thương hiệu mạnh để tăng cường khai thác thị
trường mục tiêu nhằm tận dụng được các cơ hội từ môi trường bên ngoài như đầu
tư n
ước ngoài tăng cao, nền kinh tế hồi phục sau các cuộc khủng hoảng tài chính
toàn cầu.
- Chiến lược phát triển thị trường
: Trong khi tiềm năng thị trường còn bỏ ngỏ và
việc bảo hộ đối với doanh nghiệp trong nước kết thúc khi Việt Nam gia nhập
WTO, dựa vào điểm mạnh của công ty là đội ngũ cán bộ nghiệp vụ năng động,
bên cạnh phân khúc thị trường hiện tại, Công ty có thể phát triển thị trường sang
phân khúc thị trường cung cấp nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất nhất là các
doanh nghi
ệp sản xuất Việt Nam thuộc đối tượng công ty vừa và nhỏ.
- Chiến lược kết hợp về phía trước
: Với sự hiểu biết khách hàng và sự năng động
của đội ngũ cán bộ, công ty có thể triển khai chiến lược kết hợp về phía trước để
có thể tiếp cận tốt hơn các khách hàng tiềm năng. Đó là mở các chi nhánh, văn
phòng tại các thành phố công nghiệp lớn để dễ dàng liên hệ khách hàng và nắm
bắt tốt hơn nhu cầu khách hàng.
6.4. Chiến lược quản trị thương hi
ệu:
- Phân khúc, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị sản phẩm và dịch vụ. Đề ra
các định hướng phát triển lâu dài cho các loại hình hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp thích ứng với kinh tế thị trường, nâng cao sức cạnh tranh cho doanh
nghiệp.
- Xây dựng và thực hiện chiến lược phát triển, phương thức hoạt động kinh doanh,

phát triển thương hiệu doanh nghiệp. Tham gia vào các hội chợ triển lãm, hội chợ

hàng tiêu dùng để quảng bá thương hiệu và giới thiệu sản phẩm đến người tiêu
dùng.
6.5. Hệ thống - cấu trúc
6.5.1. Tiếp tục Tái cấu trúc doanh nghiệp
Để thực hiện được các mục tiêu chiến lược kinh doanh đề ra, Ben Thanh TSC cần
thực hiện công tác tổ chức và tái cấu trúc doanh nghiệp, từng bước tiến hành hoàn thiện
cơ cấu tổ chức bộ máy nhằm tạo ra động lực m
ới với cơ cấu tổ chức phù hợp, cơ chế
năng động hiệu quả, từng bước tiến tới chuyên nghiệp, hiện đại và phát triển bền vững.
6.5.2. Cải tiến hệ thông thông tin, cải tiến cơ cấu tổ chức, mở rộng mạng lưới,
phát triển các hình thức hợp tác với nhau để cùng nhau khai thác, phục vụ khách hàng,
đặc biệt là trong các dự án có vốn đầu tư
lớn thì công ty có thể tăng cường hợp tác, sự
thông hiểu về thị trường, về ưu thế riêng của các đối tác để liên kết nhằm khắc phục điểm
yếu của công ty, vừa có thể tận dụng được các cơ hội từ môi trường bên ngoài, từ đó