Tài liệu quản lý vận hành - Chương 15 Lập lịch trình ngắn hạn

15-1
Quản lý
Vận hành
Lập lòch trình ngắn hạn
Chương 15
15-2
Những điểm chính
♦
MÔ TẢ SƠ LƯC CÔNG TY TẦM CỢ THẾ GIỚI: DELTA AIRLINES
♦
TẦM QUAN TRỌNG CHIẾN LƯC CỦA LẬP LỊCH TRÌNH NGẮN HẠN
♦
CÁC VẤN ĐỀ TRONG LẬP LỊCH TRÌNH
♦
Lập lòch trình tiến và lùi
♦
Tiêu chuẩn lập lòch trình
♦
LẬP LỊCH TRÌNH CÁC TRUNG TÂM CÔNG VIỆC TẬP TRUNG VÀO QUÁ
TRÌNH
15-3
Những điểm chính - Tiếp theo
♦
PHÂN GIAO CÔNG VIỆC TẠI CÁC TRUNG TÂM LÀM VIỆC
♦
Kiểm soát đầu vào-đầu ra
♦
Sơ đồ Gantt
♦
Phương pháp phân công
♦

SẮP XẾP THỨ TỰ CÔNG VIỆC TẠI CÁC TRUNG TÂM LÀM VIỆC
♦
Các quy tắc ưu tiên trong việc sắp xếp thứ tự công việc
♦
Tỷ số tới hạn
♦
Sắp xếp thứ tự N công việc trên hai máy: Quy tắc Johnson
15-4
Những điểm chính - Tiếp theo
♦
NHƯC ĐIỂM CỦA CÁC HỆ THỐNG SẮP XẾP THỨ TỰ DỰA VÀO
QUY TẮC
♦
LẬP LỊCH TRÌNH HẠN CHẾ
♦
LÝ THUYẾT CÁC MẶT HẠN CHẾ
♦
CÁC TRUNG TÂM LÀM VIỆC ÁCH TẮC
♦
SẢN XUẤT LẶP LẠI
♦
LẬP LỊCH TRÌNH TRONG DỊCH VỤ
♦
Điều độ nhân viên phục vụ trong trường hợp điều độ theo chu kỳ
15-5
Các mục tiêu học tập
Khi học xong chương này bạn sẽ có thể:
Nhận biết được hoặc đònh nghóa:
♦
Sơ đồ Gantt

♦
Phương pháp phân công
♦
Các quy tắc sắp xếp thứ tự
♦
Quy tắc Johnson
♦
Chỗ ách tắc (Bottlenecks)
15-6
Các mục tiêu học tập - Tiếp theo
Khi học xong chương này bạn sẽ có thể:
Mô tả hoặc giải thích:
♦
Lập lòch trình (Scheduling)
♦
Sắp xếp thứ tự (Sequencing)
♦
Phân giao công việc xuống phân xưởng (Shop loading)
♦
Lý thuyết các mặt hạn chế
15-7
Hãng hàng không Delta
♦
10% số chuyến bay của Delta bò gián đoạn mỗi năm - một n a trong số đó ử
do thời tiết
♦
Chi phí: 440 triệu đô la cho:
♦
doanh thu bò mất
♦

tiền làm ngoài giờ
♦
phiếu ăn và ở
♦
Trung tâm điều khiển kỹ thuật cao 33 triệu đô la
♦
18 nhân viên
♦
tiết kiệm được 35 triệu đô la
15-8
Những hàm ý chiến lược trong lập lòch trình ngắn
hạn
♦
Nhờ lập lòch trình có hiệu quả, các công ty sử dụng tài sản có hiệu quả hơn và tạo
khả năng sản xuất lớn hơn cho mỗi đồng đô la đầu tư, mà nối tiếp, hạ chi phí
♦
Khả năng sản xuất tăng thêm này và tính linh hoạt có liên quan tạo điều kiện cho
phân phối nhanh hơn và vì thế phục vụ khách hàng tốt hơn
♦
Lập lòch trình tốt là một lợi thế cạnh tranh, góp phần vào phân phối đáng tin cậy
15-9
♦
Bàn về sự tính toán thời điểm để thực hiện các nguyên công
♦
Trọng tâm ngắn hạn: Hàng giờ, hàng ngày, hàng tuần
♦
Các kiểu
Hôm nay Ngày đến hạn
B E
Lập lòch trình tiến

Hôm nay Ngày đến hạn
B E
Lập lòch trình lùi
Lập lòch trình ngắn hạn
15-10
♦
Bệnh viện
♦
Điều trò ngoại trú
♦
Phòng mổ
♦
Trường đại học
♦
Giáo viên
♦
Phòng học
♦
Nhà máy
♦
Sản xuất
♦
Mua sắm
© 1984-1994 T/Maker Co.
Các ví dụ về lập lòch trình ngắn hạn
15-11
Tổ chức Các nhà quản lý phải lập lòch trình
Sử dụng phòng mổ
Tiếp nhận bệnh nhân
Nhân viên điều dưỡng, bảo vệ, bảo trì

Điều trò ngoại trú
Phòng học và thiết bò nghe nhìn
Thời biểu của sinh viên và cán bộ trợ giáo (instructor)
Giáo trình đại học và sau đại học
Sản xuất hàng hoá
Mua nguyên vật liệu
Công nhân
Các quyết đònh về lập lòch trình
♦
Bệnh viện Mount Sinai
♦
Trường đại học Indiana
♦
Nhà máy Lockheed-Martin
15-12
Tổ chức Các nhà quản lý phải lập lòch trình
Bếp trưởng, người hầu bàn, người phục vụ ở quầy rượu
Phân phối thực phẩm tươi
Người làm trò tiêu khiển
Lễ khánh thành các khu ăn uống
Bảo dưỡng máy bay
Lòch trình khởi hành
Nhân viên phi hành đoàn, cung cấp thực phẩm, gác cổng, và bán vé
Các quyết đònh về lập lòch trình
♦
Tiệm cà phê Hard Rock
♦
Hãng hàng không Delta
Figure 15.1
Scheduling Flow

15-13
15-14
Hoạch đònh công suất, lập lòch trình tổng hợp, lòch trình chính, và lập lòch trình ngắn
hạn
Hoạch đònh công suất
1. Quy mô phương tiện
2. Mua sắm thiết bò
Lập lòch trình tổng hợp
1. Mức độ sử dụng phương tiện
2. Nhu cầu nhân sự
3. Hợp đồng phụ
Lòch trình chính
1. MRP
2. Chia nhỏ kế hoạch tổng thể
Dài hạn
Trung hạn
Ngắn hạn
Trung hạn
Lập lòch trình ngắn hạn
1. Work center loading
2. Job sequencing
15-15
Lập lòch trình tiến và lùi
♦
Lập lòch trình tiến: bắt đầu thời biểu ngay khi biết được nhu cầu
♦
công việc được thực hiện theo đơn đặt hàng của khách
♦
thời biểu có thể cứ được thực hiện dù ngày đến hạn đã lỡ
♦

thường gây ra tích lũy WIP
♦
Lập lòch trình lùi: bắt đầu với ngày đến hạn của nguyên công cuối cùng; lập lòch trình
công việc từ cuối trở lại đầu
♦
được sử dụng trong nhiều môi trường sản xuất, công việc kinh doanh cung cấp lương thực, thực
phẩm, lập lòch trình phẫu thuật
Different Processes/ Different Approaches
Process-focused facilities Forward-looking schedules
MRP due dates
Finite capacity scheduling
Work cells Forward-looking schedules
MRP due dates
Detailed schedule done using work cell priority rules
Repetitive facilities Forward-looking schedule with a balanced line
Pull techniques for scheduling
Product-focused facilities Forward-looking schedule with stable demand and fixed capacity
Capacity, set-up, and run times known
Capacity limited by long-term capital investment
Table 15.2
15-16
15-17
Các mục tiêu lập lòch trình ngắn hạn
♦
Tối thiểu hoá thời gian hoàn thành
♦
Tối đa hoá mức sử dụng (sử dụng có hiệu quả nhân sự và thiết bò)
♦
Tối thiểu hoá tồn kho WIP (giữ mức tồn kho thấp)
♦

Tối thiểu hoá thời gian chờ của khách hàng
15-18
♦
Các yếu tố đònh tính
♦
Số lượng công việc/đơn hàng và sự đa dạng của công việc
♦
Sự phức tạp của công việc
♦
Tính chất vận hành (Nature of operations)
♦
Các tiêu chuẩn đònh lượng
♦
Thời gian hoàn thành trung bình
♦
Mức sử dụng (% thời gian phương tiện được sử dụng)
♦
Tồn kho WIP (số công việc trung bình nằm trong hệ thống)
♦
Thời gian chờ của khách hàng (thời gian chậm trung bình)
Lựa chọn phương pháp
lập lòch trình
15-19
Các phương pháp
sử dụng ngang bằng
Tập trung vào lặp lại Tập trung vào sản phẩmTập trung vào quá trình
Nhiều phương pháp
Các phương pháp lập lòch trình khác nhau do quá
trình
15-20

♦
Các hệ thống chủng loại cao, khối lượng thấp
♦
Sản phẩm sản xuất theo đơn đặt hàng
♦
Sản phẩm cần nguyên vật liệu và gia công, chế biến khác nhau
♦
Hoạch đònh và kiểm soát sản xuất phức tạp
♦
Những khía cạnh của hoạch đònh sản xuất
♦
Phân công công việc
♦
Sắp xếp thứ tự công việc
Các trung tâm làm việc tập trung vào quá trình
15-21
Yêu cầu đối với việc điều độ các trung tâm làm việc tập trung
vào quá trình
♦
Điều độ các đơn hàng đến mà không vi phạm các ràng buộc về công suất của từng trung tâm làm việc
♦
Kiểm tra khả năng có được nguyên vật liệu và dụng cụ trước khi phát một đơn hàng cho một bộ phận hay phòng
♦
Đònh ngày đến hạn cho mỗi công việc và kiểm tra tiến độ dựa vào ngày cần có và thời gian sản xuất đơn hàng
♦
Kiểm tra sản phẩm dỡ dang khi công việc di chuyển qua phân xưởng
♦
Cung cấp thông tin phản hồi về nhà máy và các hoạt động sản xuất
♦
Cung cấp số liệu thống kê về hiệu quả làm việc và theo dõi thời gian của người đứng máy nhằm phân tích tổng

tiền lượng và phân bổ lao động
15-22
Các loại tài liệu lập kế hoạch
♦
Tài liệu tổng thể về món hàng (Item master file) - chứa thông tin về mỗi bộ phận
công ty sản xuất hoặc mua
♦
Tài liệu về đặt lộ trình (Routing file) - chỉ dòng chảy của mỗi bộ phận/chi tiết qua
phân xưởng
♦
Tài liệu tổng thể về trung tâm làm việc (Work-center master file) - chứa thông tin về
trung tâm làm việc như khả năng sản xuất và hiệu quả
15-23
Hệ thống hoạch đònh tập trung vào quá trình
Dự báo &
đơn hàng
khẳng đònh
Hoạch đònh
nhu cầu
vật liệu
Hoạch đònh
sản xuất
tổng hợp
Nguồn lực
sẵn có
Lập lòch trình
sản xuất
chính
Lòch trình của
khu vực

sản xuất
Hoạch đònh
nhu cầu
công suất
Thực tế?
Có
Không, điều chỉnh CRP, MRP, hoặc MPS
15-24
♦
Phân công việc cho các trung tâm công tác
♦
Những điều phải tính đến
♦
Mức độ ưu tiên của công việc (chẳng hạn, ngày đến hạn)
♦
Khả năng sản xuất
♦
Số giờ làm việc sẵn có của trung tâm công tác
♦
Số giờ cần thiết cho công việc
♦
Các phương pháp
♦
Biểu đồ Gantt (tải trọng & lập lòch trình) – khả năng sản xuất
♦
Phương pháp phân công – công việc cho trung tâm công tác cụ thể
Phân/ giao công việc tại các trung tâm công tác
15-25
Tuần kết thúc vào 6/6 6/13 6/20 6/27 7/4 7/11
Đầu vào theo kế hoạch 280 280 280 280 280

Đầu vào thực tế 270 250 280 285 280
Độ lệch cộng dồn -10 -40 -40 -35
Đầu ra theo kế hoạch 320 320 320 320
Đầu ra thực tế 270 270 270 270
Độ lệch cộng dồn -50 -100 -150 -200
Thay đổi tồn số cộng dồn 0 -20 -10 -+5
Kiểm soát đầu vào-đầu ra
Giải thích: đầu vào 270, đầu ra 270, đưa đến thay
đổi 0
Giải thích: đầu vào 250, đầu ra 270 đưa đến
thay đổi –20 (20 giờ chuẩn ít hơn ở trung tâm
công tác)