Phương pháp triển khai chiến lược

‘I guess we should start doing what
we wrote in the strategic plan …’
PHƯƠNG PHÁP TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC
PHƯƠNG PHÁP TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC
Là tập hợp của các hoạt động lựa
chọn cần cho việc thực hiện một kế
hoạch chiến lược. Nó là kế hoạch
mà các chiến lược và chính sách
được thực hiện qua việc phát triển
các chương trình, ngân sách và thủ
tục
3 vấn đề quan tâm:
-
Who do?
-
Do What?
-
How to do?
Strategy
Execution
“In too many companies there is a grand, and overly vague, long-term
goal on one hand…and detailed short-term budgets and annual plans
on the other hand … with nothing in between to link the two together

… the long term doesn’t start at year five of the current
strategic plan. It starts right now!”
Competing for the Future by Gary Hamel and C.K. Prahalad (Harvard Business Press)
The strategy gap
Xem xét
nhiệm vụ
mục tiêu và

chiến lược
hiện tại
Thực hiện việc
kiểm soát bên
ngoài để xác
đònh các cô hội
và đe doạ chủ
yếu
Xét lại mục
tiêu kinh doanh
Thực hiện
kiểm soát nội
bộ để nhận
diện những
điểm mạnh
yếu
Thiết lập mục
tiêu dài
Lựa chọn các
chiến lược để
theo đuổi
Thiết lập mục
tiêu hàng năm
Đề ra các
chính sách
Phân
phối các
nguồn tài
nguyên
Thực

hiện
Đ lường và
đánh giá
thành tích
Thông tin phản hồi
Thông tin phản hồi
Hình thành chiến lược
Triển khai chiến lược
Đánh giá
chiến lược
Strategic Management Model
Strategy
Formulation
Strategy
Implementation
Evaluation
and Control
Mission
Objectives
Strategies
Policies
Feedback/Learning
Environmental
Scanning
Societal
Environment
General Forces
Task
Environment
Industry Analysis

Structure
Chain of Command
Resources
Assets, Skills
Competencies,
Knowledge
Culture
Beliefs, Expectations,
Values
Reason for
existence
What results
to
accomplish
by when
Plan to
achieve the
mission &
objectives
Broad
guidelines for
decision
making
Programs
Activities
needed to
accomplish
a plan
Budgets
Cost of the

programs
Procedures
Sequence
of steps
needed to
do the job
Process

to monitor
performance
and take

corrective

action
Performance
External
Internal
scenario 1
KQ 1
scenario 2
KQ 2
scenario n
KQ n
MISSION +
STRATEGY
CONSEQUENCES
Scenario planning
1.
Mission

1.
Strategy
5
.

E
n
v
i
r
o
n
m
e
n
t
a
l

p
a
r
a
m
e
t
e
r
s
2.

Strategic
objectives,
CSFs and KPIs
(for complete organisation)
4.
Key processes, CSFs and KPIs
(key processes of the organisational unit)
3.
Unit
objectives,
CSFs and KPIs
(for lower levels)
Performance measurement pyramid
Nhóm quản lý
Các bộ phận
Các đơn vò kinh doanh
Chiến lược
Mục tiêu
chiến lược
Tôi có đóng
góp gì cho sự thành
công chiến lược?
Mục tiêu
bộ phận
BU góp phần vào
việc đạt được mục tiêu bộ
phận thế nào ?
Mục tiêu BU
Sự phù hợp chiến lược
Những dự tính về thu nhập của công ty Stamus (tr.$)

1990 1991 1992
Thu nhập bộ phận I 1.0 1.400 1.960
Thu nhập bộ phận II 0.5 0.700 0.980
Thu nhập bộ phận III 0.5 0.750 1.125
Thu nhập toàn công ty 2.0 2.950 4.065
MỤC TIÊU DÀI HẠN
Tăng gấp đôi thu nhập của công ty
trong 2 năm tới thông qua phát triển thi
trường và thâm nhập thò trường (thu
nhập hiện tại 2 tr$)
Bộ phận 1
MỤC TIÊU HÀNG NĂM
Tăng thu nhập bộ phận
khoảng 40% năm nay và
40% năm tới (thu nhập
hiện tại: 1 tr$)
Bộ phận II
MỤC TIÊU HÀNG NĂM
Tăng thu nhập bộ phận
khoảng 40% trong năm
nay và 40% năm tới (thu
nhập hiện tại: 0.5 tr$)
Bộ phận III
MỤC TIÊU HÀNG NĂM
Tăng thu nhập bộ phận
khoảng 50% trong năm
nay và 50% năm tới (thu
nhập hiện tại: 0.5 tr$)
R&D
Mục tiêu hàng

năm
Sản xuất
Mục tiêu hàng
năm
Tiếp thò
Mục tiêu hàng
năm
Tài chính
Mục tiêu hàng
năm
Nhân lực
Mục tiêu hàng
năm
R&D
Mục tiêu hàng
năm
Sản xuất
Mục tiêu hàng
năm
Tiếp thò
Mục tiêu hàng
năm
Tài chính
Mục tiêu hàng
năm
Nhân lực
Mục tiêu hàng
năm
Năm nay phát
triển 2 SP mới

được tiếp thò
thành công
Tăng năng
lực SX
khoảng 30%
trong năm
nay
Tăng số nhân
viên bán
hàng khoảng
40 torng năm
nay
Đạt được sự
hỗ trợ tài
chính
400.000$
trong 6 tháng
tới
Giảm tỷ lệ
vắng mặt từ
10% xuống
5% trong
năm nay
Mua hàng
(purchasing)
gởi hàng
(shipping)
kiểm soát
chất lượng
Quảng cáo,

khuyến mãi
nghiên cứu
giao tế
Kiểm toán
hạch toán
đầu tư các
khoản thu
được vốn
luân chuyển
CHÍNH SÁCH VÀ CÁC HỆ THỐNG HỖ TR
CHÍNH SÁCH: đựơc xem như những chỉ dẫn chung chỉ ra những giới hạn
hoặc ràng buộc về cach thức để đạt tới mục tiêu
là những hướng dẫn để ra quyết đònh, những phương pháp, thủ tục, quy tắc,
hình thức và những công việc được thiết lập để hỗ trợ, thúc đẩy và kiểm soát
công việc trong việc thực thi chiến lược
Chính sách  cơ chế khuyến khích, ép buộc và những giới hạn đối với công
tác quản trò
LUẬT LỆ: Được xem như những văn bản cụ thể về những điều phải làm hoặc
không được làm trong những tình huống cụ thể
THỦ TỤC: Là một lọat những đòi hỏi của việc thực hiện nhiệm vụ được thiết
kế để đạt mục tiêu
Xây dựng các chính sách

Khái niệm:
Chính sách là nguyên tắc chỉ đạo, những ph ơng pháp thủ tục, quy
tắc, hình thức và những công việc hành chính đ ợc thiết lập để hỗ
trợ và thúc đẩy công việc theo những mục tiêu đã đề ra.

Vai trò:
Là công cụ thực thi chiến l ợc

Là cơ sở cho kiểm soát quản trị
Xây dựng và hoàn thiện các chính sách nhằm cung cấp những quy định
chung nhất h ớng dẫn cách suy nghĩ và hành động cho các cấp quản trị
trong quá trình triển khai thực hiện các nhiệm vụ chiến l ợc ở mỗi cấp,
mỗi đơn vị hay lĩnh vực hoạt động.
Các chính sách còn góp phần quan trọng làm cho các mục tiêu trở nên
cụ thể hơn và dễ hiểu hơn.
Nh÷ng chÝnh s¸ch chñ yÕu cña c¸c DN sö dông:
•
ChÝnh s¸ch marketing
•
ChÝnh s¸ch tÝn dông
•
ChÝnh s¸ch ®Çu t
•
ChÝnh s¸ch huy ®éng vèn
•
ChÝnh s¸ch kinh doanh kh¸c
•
ChÝnh s¸ch ®èi víi ng êi lao ®éng
•
ChÝnh s¸ch tµi chÝnh
•
ChÝnh s¸ch c«ng nghÖ
•
ChÝnh s¸ch qu¶n lý
CHÍNH SÁCH VÀ CÁC HỆ THỐNG HỖ TR
Mục đích của chính sách
-
Hướng dẫn xử lý công việc tương tự theo cùng cách

-
Tạo điều kiện phối hợp giữa các bộ phận
-
Quy đònh trách nhiệm rõ ràng
-
Đảm bảo quyết đònh nhanh chóng
-
Thể chế hóa các khía cạnh cơ bản của hành vi tổ chức
-
Giảm rủi ro khi ra các quyết đònh mang tính lặp lại
-
Kiểm soát các họat động
-
Cơ sở cho quyết đònh thưởng – phạt
Chiến lược công ty: Sở hữu một hệ thống cửa hiệu bán lẻ để thoả mãn mục
tiêu tăng doanh số và lợi nhuận
CÁC CHÍNH SÁCH HỖ TR
1. Tất cả cửa hiệu sẽ mở cửa từ 8 giờ sáng đến 8 giờ tối từ thứ 2 đến thứ 7
(chính sách này có thể làm tăng doanh số bán lẻ nếu các cửa hiệu hiện tại
chỉ mở cửa 40 giờ mỗi tuần)
2. Tất cả các cửa hiệu phải nộp một báo cáo dữ liệu kiểm soát hàng tháng
(chính sách này có thể làm giảm các tỷ lệ chi phí trên LN)
3. Tất cả các cửa hiệu phải hỗ trợ việc quảng cáo của công ty bằng việc đóng
góp 5% tổng LN hàng tháng của mình cho mục đích này (CS này có thể
cho phép công ty thiết lập một danh tiếng trên toàn quốc)
4. Tất cả các cửa hiệu phải tôn trọng triệt để những nguyên tắc đònh giá
đồng bộ đã được đề ra trong sách hướng dẫn của công ty (CS này có thể
giúp khách hàng nhận ra rằng công ty cung cấp một SP đồng nhất về giá
và chất lượng trong tất cả các cửa hiệu của mình)
Mục tiêu bộ phận: Tăng thu nhập của bộ phận từ 10 triệu $ trong năm 1991

lên 15 tr$ trong năm 1992
CÁC CHÍNH SÁCH HỖ TR
1. Bắt đầu từ tháng 01/1991, nhân viên bán hàng của bộ phận phải nộp trình
một báo cáo hoạt động hàng tuần về số cuộc ĐT đã gọi, số dặm đường đi
được, số SP bán được, doanh số bán bằng đô la và số khách hàng mới (CS
này có thể đảm bảo rằng nhân viên bán hàng không quá tập trung vào
một số khu cực nào đó)
2. Bắt đầu từ tháng 01/1991, bộ phận này sẽ trả lại cho các nhân viên của
mình 5% tổng thu nhập dưới hình thức phần thường Giáng sinh (CS này có
thể tăng năng suất của nhân viên)
3. Bắt đầu từ tháng 01/1991, các mức dự trữ trong các kho hàng sẽ đựơc giảm
khoảng 30% tương ứng với phương pháp SX “đúng lúc” (CS này có thể
giảm chi phí SX, nhờ đó có ngân quỹ cho các nỗ lực tiếp thò tăng lên)
Mục tiêu bộ phận SX: Tăng mức SX từ 20.000 SP trong năm 1991 lên 30.000
SP trong năm 1992
CÁC CHÍNH SÁCH HỖ TR
1. Bắt đầu từ tháng 01/1991, nhân viên có quyền lựa chọn làm việc ngoài giờ
đến 20 tiếng mỗi tuần (CS này có thể giảm thiểu nhu cầu thuê nhân viên
bổ sung)
2. Bắt đầu từ tháng 01/1991, phần thưởng 100$ sẽ được trao cho những nhân
viên không vắng mặt một ngày làm việc nào trong năm (CS này có thể
làm giảm nạn vắng mặt và làm tăng năng suất)
3. Từ tháng 01/1991, thiết bò mới sẽ được thuê hơn là mua (CS nào có thể làm
giảm khoản đóng thuế và do đó cho phép có thêm ngân quỹ đầu tư hiện
đại hoá các quá trình SX)
Đề ra các ch ơng trình hành động
Ch ơng trình hành động là phức hệ của các mục tiêu, các
chính sách, các thủ tục các quy tắc, các nhiệm vụ đ ợc
giao, các b ớc phải tiến hành, các nguồn lực cần đ ợc sử
dụng và các yếu tố cần thiết khác để triển khai thực hiện

thành công những nhiệm vụ và đạt đ ợc mục tiêu đã đề
ra.
Trong các ngân hàng các ch ơng trình th ờng đ ợc phân
thành các loại chủ yếu sau:

Các ch ơng trình tổng thể

Các ch ơng trình chính

Các ch ơng trình con
DỰ TOÁN NGÂN SÁCH
19
PHÂN PHỐI NGUỒN LỰC
Xác đònh ưu tiên trong phân phối nguồn lực  các nguồn lực được
phân phối có nhằm đạt được mục tiêu của công ty không?
Đánh giá nguồn lực: công ty có đủ nguồn lực để thực thi các chiến
lược được họach đònh một cách hiệu quả không?
Điều chỉnh nguồn lực: Số lượng hay chất lượng nguồn lực
Đảm bảo nguồn lực  phân bổ nguồn lực như thế nào để đảm bảo
sự ổn đònh và đạt hiệu quả cao
LEADERSHIP
Leadership là quá trình mà người lãnh đạo tác động và gây ảnh hưởng,
khuyến khích, động viên và đònh hướng cho các họat động của người thừa
hành để đạt được mục tiêu của tổ chức
Vai trò của leadership trong thực thi chiến lược
-
Giám sát các họat động & hiệu quả họat động các cấp
-
Xây dựng văn hóa công ty nhằm huy động được tổng lực cho việc thực
thi chiến lược ở mức hiệu quả nhất

-
Lãnh đạo công ty thay đổi cho phù hợp với điều kiện môi trường
-
Xây dựng sự đồng thuận trong công ty và giải quyết các vấn đề chính
trò nội bộ
-
Củng cố các tiêu chuẩn đạo đức
-
Động viên và thúc đẩy việc thực hệin chiến lược và các họat động
nhằm đạt được mục tiêu công ty
VĂN HÓA CÔNG TY
Văn hóa công ty  mưc độ thành công của doanh nghiệp
Yêu cầu của chiến lược  thay đổi văn hóa
Vấn đề: Thay đổi chiến lược cho phù hợp với văn hóa hiện tại của công ty hay
thay đổi văn hóa cho phù hợp với yêu cầu của chiến lược mới
Xây dựng và củng cố văn hóa công ty
-
Hệ thống các quan điểm, triết lý kinh doanh
-
Hệ thống các ký hiện, biểu trưng cho công ty
-
Hệ thống tập quán về thái độ và hành vi ứng xử hàng ngày của mỗi
thành viên trong công ty
-
Nền nếp tài chính của công ty
CẤU TRÚC TỔ CHỨC
Mối quan hệ giữa chiến lược và cấu trúc t ch cổ ứ
Chiến lựơc mới
được thiết lập
Xuất hiện các

vấn đề mới
Hiệu quả họat
động giảm
Cấu trúc tổ chức
mới được thiết lập
Hiệu quả họat động
được cải thiện
CẤU TRÚC TỔ CHỨC
Nguyên tắc của Chandler về thay đổi cấu trúc tổ chức
Nguyên tắc 1: Cấu trúc tổ chức đi theo hiến lược phát triển công ty
Nguyên tắc 2: Công ty thường phát triển cấu trúc tổ chức theo tiến trình:
cấu trúc giản đơn  cấu trúc chức năng  cấu trúc nhiều bộ phận (phức
tạp)
Nguyên tắc 3: Sự thay đổi cấu trúc tổ chức từ giai đọan này sang giai đọan
khác xảy ra sau khi bò áp lực thay đổi
Bảng 8.2 Vòng đời của tổ chức
Giai đoạn
I
Giai đoạn II Giai đoạn III Giai đoạn IV Giai đoạn
V
Vấn đề nổi
bật
Sinh ra Lớn lên Trưởng thành Suy sụp Chết
Các chiến
lược phổ
biến
Tập trung
vào vò trí
thuận lợi
Kết hợp dọc

và ngang
Đa dạng hoá
kết hợp và
đồng tâm
Chiến lược lợi
nhuận theo sau
bởi sự cắt
giảm chi tiêu
Thanh lý
hoặc phá
sản
Cấu trúc
thường gặp
Người
sáng lập
thống trò
Việc quản
lý chức năng
được nhấn
mạnh
Phân quyền
vào các trung
tâm đầu tư
và lợi nhuận
Xem xét lại
cách cấu trúc
Sự chia cắt
của cấu
trúc