Giao tiếp với khách hàng

1

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

TIỂU LUẬN MÔN HỌC: GIAO TIẾP TRONG KINH DOANH

Lớp học phần:
Giảng viên giảng dạy:

ĐỀ TÀI: GIAO TIẾP VỚI KHÁCH HÀNG

Sinh viên thực hiện:

TP. Hồ Chí Minh, ngày 30 tháng 08 năm 2022


2

MỤC LỤCC
I.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT..................................................................................................4
1. Khái niệm giao tiếp trong kinh doanh......................................................................4
1.1.

Các định nghĩa về giao tiếp và giao tiếp trong kinh doanh...............................4

1.2.

Vai trò của giao tiếp trong kinh doanh..............................................................5

2. Đặc điểm của giao tiếp trong kinh doanh.................................................................6
3. Các hình thức giao tiếp trong kinh doanh.................................................................7
3.1.

Giao tiếp trực tiếp :...........................................................................................7

3.2.

Giao tiếp gián tiếp:............................................................................................7

4. Các nguyên tắc giao tiếp trong kinh doanh..............................................................7
5. Giao tiếp nội bộ........................................................................................................9
5.1

Khái niệm giao tiếp nội bộ................................................................................9

5.2

Đặc điểm của giao tiếp nội bộ...........................................................................9

5.3

Vai trò của giao tiếp nội bộ.............................................................................12

5.4

Kỹ năng giao tiếp nội bộ.................................................................................13

II. TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP......................................................................21

1. Lịch sử hình thành..................................................................................................21
2. Quá trình phát triển................................................................................................21
3. Ngành nghề kinh doanh.........................................................................................22
4. Cơ cấu tổ chức.......................................................................................................22
III. GIAO TIẾP TRONG DOANH NGHIỆP..................................................................23
1. Các nguyên tắc giao tiếp tại doanh nghiệp.............................................................23
IV. KẾT LUẬN............................................................................................................... 25
V. TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................................................26


3

BẢNG CHỮ VIẾT TẮT

CBTD

Cán bộ tín dụng

HĐQT

Hội đồng quản trị

NHNN

Ngân hàng nhà nước

QTD

Quỹ tín dụng

4

Đề số 3: GIAO TIẾP NỘI BỘ DOANH NGHIỆP
I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1. Khái niệm giao tiếp trong kinh doanh
1.1.

Các định nghĩa về giao tiếp và giao tiếp trong kinh doanh

Giao tiếp là vấn đề có ý nghĩa thực tiễn rất lớn, bởi vì giao tiếp đóng vai trị rất quan
trọng trong việc hình thành và phát triển nhân cách của con người. Đồng thời giao
tiếp còn là phương tiện thể hiện nhân cách. Tâm lý của con người được hình thành và
phát triển trong giao tiếp với những người xung quanh. Vậy giao tiếp là gì? Nhiều nhà
nghiên cứu đã đưa ra các định nghĩa khác nhau về giao tiếp:
Theo John B. Hoben, năm 1954 thì “Giao tiếp là sự trao đối với nhau tư duy hoặc ý
tưởng bằng lời”.
Theo Martin P. Andelem, năm 1950, “Giao tiếp là quá trình, qua đó chúng ta hiểu
được người khác và làm cho người khác hiểu được chúng ta”.
Có định nghĩa khác lại cho rằng, giao tiếp là một quá trình trao đổi thông tin giữa các
cá nhân thông qua một hệ thống bao gồm các ký hiệu, các dấu hiệu và hành vi. Giao
tiếp cũng có thể hiểu là hình thức biểu lộ tình cảm, trị chuyện, diễn thuyết, trao đổi
thư tín, thơng tin.
Mặc dù có nhiều định nghĩa khác nhau về giao tiếp, nhưng nhìn chung mọi người vẫn
đồng ý cho rằng: Giao tiếp là xây dựng một bản thông điệp, chuyển nó đi với hy vọng
người nhận sẽ hiểu được nội dung của thơng điệp đó.
Trong hoạt động giao tiếp diễn ra quá trình thiết lập và phát triển các mối quan hệ
giữa các cá nhân, xuất phát từ nhu cầu phối hợp hành động. Đây là hoạt động nhằm
xác lập và vận hành các mối quan hệ giữa người với người trong đời sống xã hội vì
những mục đích nhất định. Các mối quan hệ này có thể diễn ra giữa một người với

một người, giữa một người với một nhóm, hoặc giữa các nhóm với nhau.
Như vậy, Giao tiếp có thể hiểu là một q trình, trong đó con người chia sẻvới nhau
các ý tưởng, thơng tin và cảm xúc, nhằm xác lập và vận hành các mối quan hệ trong
đời sống xã hội vì những mục đích khác nhau.


5

Trong giao tiếp ln diễn ra 3 khía cạnh khác nhau. Đó là khía cạnh trao đổi thơng tin
giữa người với người, khía cạnh nhận thức lẫn nhau, và khía cạnh tác động và ảnh
hưởng lẫn nhau.
Trong hoạt động kinh doanh, giao tiếp chính là hoạt động xác lập và vận hành mối
quan hệ kinh doanh giữa các chủ thể nhằm thỏa mãn những nhu cầu nhất định về lợi
ích kinh doanh.
1.2.

Vai trò của giao tiếp trong kinh doanh

Giao tiếp kinh doanh được vận hành trong nhiều mối quan hệ khác nhau, rất phong
phú và phức tạp: giao tiếp giữa cấp trên và cấp dưới, giữa đồng nghiệp với nhau, giữa
nhân viên công ty với khách hàng, với các đại lý, với báo chí... Nói riêng về hoạt
động quản trị kinh doanh, về thực chất đó cũng là hoạt động giao tiếp. Ở đó, nhà quản
trị phải giao tiếp với nhân viên để truyền đạt nhiệm vụ, động viên, khuyến khích họ
thục hiện tốt các nhiệm vụ của mình. Nhiều khi nhà quản trị cần phải xử lý nhũng tình
huống tế nhị như khiển trách, phê bình, giải quyết các xung đột. Nhà quản trị cũng
cần thiết lập các mối quan hệ với những cơ quan, đoàn thể, các tổ chức chính quyền
nhằm tạo điều kiện cho hoạt động của doanh nghiệp có hiệu quả... Do đó, khả năng
giao tiếp hoàn hảo là một trong những phẩm chất hết sức cần thiết của nhà kinh
doanh.
Tại nơi làm việc, có thể khẳng định: Giao tiếp là một kỹ năng hết sức cần thiết. Kết

quả điều tra độc giả của Tạp chí Kinh doanh Havard cho thấy: Các nhà quản trị sử
dụng 75-80% thời gian làm việc trong ngày cho giao tiếp, có nghĩa là cứ 1 giờ làm
việc thì họ dùng 45 phút cho giao tiếp.
Giao tiếp hiệu quả làm tăng lợi ích cho cá nhân và tổ chức. Đối với tổ chức, giao tiếp
giúp hoạt động của tổ chức được thực hiện một cách có hiệu quả, tăng cường sự hiểu
biết lẫn nhau giữa các cá nhân và tạo lập, cải thiện các mối quan hệ. Đối với cá nhân,
giao tiếp hiệu quả giúp họ có cơng việc như mong muốn, thiết lập và duy trì mối quan
hệ tốt đẹp với cấp trên, đồng nghiệp, khác hàng, dễ dàng trong việc tiến thân, tăng khả
năng lãnh đạo... Chính vì vậy, có nhận định cho rằng: “Chỉ có người biết cách giao
tiếp tốt thì mới làm kinh doanh tốt”.


6

2. Đặc điểm của giao tiếp trong kinh doanh
Giao tiếp trong kinh doanh có một số đặc điểm cơ bản sau:
- Giao tiếp trong kinh doanh hết sức phức tạp. Trong giao tiếp kinh doanh, vì cơng
việc, chúng ta thường phải tiếp xúc với đủ loại người khác nhau. Họ đến với ta khơng
phải vì tình cảm, mà thuờng gắn với lợi ích. Vì vậy, kỹ năng giao tiếp tốt là một yêu
cầu hết sức quan trọng đối với nhà kinh doanh để có thể ứng phó với nhiều đối tượng,
nhiều tình huống khác nhau.
- Giao tiếp trong kinh doanh thường có thể gặp rủi ro. Có thể thấy điều này qua một
số ví dụ: một câu nói làm phiền lịng khách hàng, thái độ phục vụ khơng ân cần hay
đơn giản là quên ghi lại lời nhắn của khách hàng cũng có thể là nguyên nhân của việc
bị sa thải. Việc ký vào một hợp đồng kinh doanh, đặc biệt là với đối tác nước ngoài
khi chưa đọc kỹ và hiểu thấu đáo về các điều khoản có thể dẫn đến những hậu quả
đáng tiếc về sau...
- Giao tiếp trong kinh doanh luôn gấp rút về thời gian. Chẳng hạn, trong lĩnh vực ngân
hàng, có thể mỗi ngày, một giao dịch viên phục vụ vài chục khách hàng đến gửi, vay.
Giám đốc tiếp 5 đến 10 khách hàng trong một buổi sáng, mỗi lần có thể chỉ 5 phút...

Với thời gian tiếp xúc ngắn ngủi như vậy, đòi hỏi mỗi người kinh doanh phải cố gắng
tận dụng thời gian và kỹ năng giao tiếp tốt mới tạo được ấn tượng và hình ảnh tốt đẹp
về hoạt động kinh doanh với khách hàng ngay từ giây phút đầu tiên, lần tiếp xúc đầu
tiên.
- Giao tiếp kinh doanh yêu cầu phải đảm bảo hai bên cùng có lọi. Để có thể thiết lập
và duy trì mối quan hệ với đối tác, chúng ta khơng chỉ theo đuổi lợi ích của mình mà
cần phải quan tâm đến lợi ích của đối tác. Có thể nói, đó là một q trình trao đổi,
thương lượng, nhượng bộ để đi đến sự thoả thuận, chia sẻ, hợp tác giữa các bên.
- Giao tiếp kinh doanh vừa là một khoa học, vừa là một nghệ thuật. Giao tiếp là một
khoa học đòi hỏi người giao tiếp phải có kiến thức, hiểu được quy luật tâm lý, nằm
được các nguyên tắc, trên cơ sở đó đưa ra các cách thức giao tiếp hợp lý. Giao tiếp là
một nghệ thuật, bởi người giao tiếp giỏi phải là người biết vận dụng các nguyên tắc
một cách linh hoạt, đặc biệt phải có khiếu/tài ăn nói, có sự nhạy bén trong phán đoán
và ứng xử nhanh, chuẩn xác, tế nhị trong mọi tình huống.


7

3. Các hình thức giao tiếp trong kinh doanh
Có nhiều quan điểm khác nhau về các hình thức giao tiếp trong kinh doanh. Tài liệu
này tiếp cận hình thức giao tiếp trong kinh doanh theo cách hiểu là cách thể hiện, cách
tiến hành hoạt động giao tiếp nhằm mục đích cụ thể.
Thông thường, trong kinh doanh, chúng ta tiến hành hoạt động giao tiếp theo 2 cách
thức phổ biến: trực tiếp và gián tiếp.
3.1.

Giao tiếp trực tiếp :

Giao tiếp trực tiếp là kiểu giao tiếp « mặt đối mặt », trong đó các đối tượng trực tiếp
gặp gỡ nhau và thường dùng lời nói cũng như các tín hiệu khơng lời để truyền cho

nhau suy nghĩ, cảm xúc, tình cảm của mình. Đây là loại hình giao tiếp có hiệu quả
nhất, bởi vì với hình thức giao tiếp này, những thông tin không bằng lời đi kèm mà
mọi sự hiểu lầm, thơng tin thiếu chính xác sẽ được điều chỉnh kịp thời trong quá trình
giao tiếp.
3.2.

Giao tiếp gián tiếp:

Giao tiếp gián tiếp là giao tiếp thông qua một phương tiện trung gian khác như thu từ,
sách báo, điện thoại, truyền hình, fax v.v... Đây là hình thức giao tiếp kém hiệu quả
hơn vì sự phản hồi thơng tin chậm, nhất là hình thức giao tiếp bằng văn bản. Hơn nữa,
loại giao tiếp này rất ít được hỗ trợ bởi các phương tiện phi ngơn ngữ, vì vậy các đối
tác có thể khơng hiểu hết những khía cạnh tế nhị của thông tin.
Tuy nhiên, giao tiếp trong kinh doanh không phải bao giờ cũng được tiến hành bằng
hình thức trực tiếp, đơi khi vì những lý do về thời gian, khơng gian, tài chính... mà các
nhà kinh doanh phải giao tiếp gián tiếp với nhau. Hơn nữa, việc kết hợp các hình thức
giao tiếp khác nhau để giải quyết vấn để thường đem đến hiệu quả tốt hơn. Chẳng
hạn, gặp những vấn đề phức tạp, chúng ta nên tiến hành trao đổi thơng tin dưới dạng
văn bản trước, sau đó mới tiến hành thảo luận trực tiếp. Như vậy cả hai bên đều có cơ
hội, thời gian để nghiên cứu các vấn đề và chuẩn bị tốt cho cuộc gặp gỡ trực tiếp.
4. Các nguyên tắc giao tiếp trong kinh doanh
Giao tiếp kinh doanh là một hoạt động hết sức phức tạp. Vì vậy, để nâng cao hiệu quả
của hoạt động này, chúng ta cần tuân thủ các nguyên tắc cơ bản sau:


8

- Hợp tác đảm bảo hai bên cùng có lợi: Kinh doanh là thực hiện trao đổi theo nguyên
tắc thuận mua vừa bán, đảm bảo đơi bên cùng có lợi, bình đẳng và ngang giá. Vì vậy,
giao tiếp kinh doanh phải điều hoà được quyền lợi giữa các bên tham gia mới thành

công.
- Tôn trọng: trong giao tiếp phải tôn trọng đối tác như tơn trọng chính mình, được thể
hiện trong lời nói, thái độ cư xử đúng mực, bình đẳng.
- Lắng nghe và nói rõ mong muốn: trong giao tiếp, việc trao đổi thông tin phải được
diễn ra theo hai chiều. Lắng nghe hết từ đầu đến cuối, không ngắt lời, chối bỏ giữa
chừng, rồi mới trả lời để hiểu hết được mong muốn của đối tác và biểu hiện sự tơn
trọng. Khi nói phải thể hiện thái độ chân thực, ôn tồn, văn minh lịch sự, tạo thiện cảm
với đối tác, nhưng cũng thể hiện rõ mục đích, mong muốn của mình.
- Thảo luận, bàn bạc dân chủ: bàn bạc, thảo luận dân chủ để tìm ra quan điểm chung,
lợi ích chung, hiểu biết kỹ về nhau. Trên cơ sở đó để có những thoả thuận đảm bảo lợi
ích cho hai bên.
- Thơng cảm: trong giao tiếp phải có sự thơng cảm về hồn cảnh, khả năng và lợi ích
của mỗi bên tham gia, phải tự đặt mình vào vị trí của đối tác mà suy xét. Người lãnh
đạo tự đặt mình vào vị trí của nhân viên để hiểu hết được công việc và nỗi vất vả của
họ. Ngược lại, nhân viên cũng phải thấy được những khó khăn của lãnh đạo, từ đó mà
có sự thơng cảm lẫn nhau và chỉ có trên cơ sở của sự thơng cảm mới có được sự thoả
thuận, hỗ trợ nhau tốt nhất.
- Sự kiên nhẫn: trong giao tiếp cũng cần có thời gian để hai bên trao đổi bàn bạc mới
có thể thống nhất được ý kiến. Vì vậy, mỗi bên tham gia phải có sự kiên nhẫn chờ đợi
với thái độ thân thiện, thơng cảm. Ngược lại, nóng vội, thiếu kiên nhẫn sẽ gây bất lợi
trong giao tiếp.
- Biết chấp nhận trở ngại: không phải lúc nào hoạt động giao tiếp cũng diễn ra một
cách thuận lợi theo ý muốn. Vì vậy, phải biết chấp nhận những nhược điểm của cấp
dưới, chấp nhận hồn cảnh khó khăn của đối tác. Biết chấp nhận trở ngại sẽ giúp
chúng ta chủ động tìm được cách ứng xử tốt hơn đối với mọi người, đó cũng là thành
cơng trong giao tiếp.


9

5. Giao tiếp nội bộ
5.1 Khái niệm giao tiếp nội bộ
Một doanh nghiệp được cấu thành bởi nhiều bộ phận, phòng ban. Để doanh nghiệp
vận hành và phát triển đòi hỏi phải có sự phối hợp hoạt động giữa các bộ phận với
nhau. Hiệu quả của sự phối hợp hoạt động này phần lớn phụ thuộc vào hiệu quả của
hoạt động giao tiếp giữa các thành viên trong doanh nghiệp. Sự chia sẻ thông tin giữa
các thành viên trong một bộ phận, giữa các bộ phận, phòng ban với nhau chính là chất
keo để kết nối tất cả những mảnh ghép rời rạc của tổ chức thành một tập thể ổn định,
vững chắc.
Hoạt động giao tiếp tiến hành trong phạm vi nội bộ của một tổ chức như: giao tiếp với
cấp trên, giao tiếp với cấp dưới, giao tiếp với đồng nghiệp được gọi là giao tiếp nội
bộ; chỉ sự trao đổi thông tin và ý kiến trong phạm vi của tổ chức đó.
Giao tiếp giữa các thành viên trong một tổ chức là cần thiết để các bộ phận chức nǎng
hoạt động và phối hợp có hiệu quả.
5.2 Đặc điểm của giao tiếp nội bộ
Giao tiếp nội bộ có thể theo chiều dọc, chiều ngang hay qua mạng:
- Trong giao tiếp theo chiều dọc, thông điệp được truyền lên trên hoặc xuống dưới
theo một đường được gọi là “chuỗi truyền lệnh”. Báo cáo, kiến nghị, đề xuất thường
được chuyển lên trên; quyết định, thơng báo, chính sách, chỉ thị hay hướng dẫn ...
thường được chuyển xuống dưới.
- Dịng thơng điệp theo chiều ngang xuất hiện giữa những nhân viên hay đơn vị ngang
hàng khi họ cần chia sẻ dữ liệu hay muốn hợp tác.
- Trong giao tiếp qua mạng - ở đây muốn nói đến mạng lưới giao tiếp, thơng tin
truyền một cách tự do giữa những người có mối quan hệ chung khơng vượt q vai
trị của người hay đơn vị tham gia trong tổ chức. Vai trò hay địa vị của các thành viên
trong tổ chức nhìn chung sẽ có sức ảnh hưởng lớn nhất đến giao tiếp theo chiều dọc
và ít ảnh hưởng nhất trong giao tiếp qua mạng.


10

Hình 1 : Mạng giao tiếp nội bộ

Giám đốc

Trưởng phịng

Nhân viên

Trưởng phịng

Trưởng phịng

Nhân viên

Nhân viên

Nhân viên

Nhân viên

Nhân viên

Ngồi ra, giao tiếp nội bộ cịn có thể phân chia thành giao tiếp chính thức và giao tiếp
khơng chính thức.
- Giao tiếp chính thức có liên quan tới kinh doanh, cũng có thể liên quan với quan hệ
cá nhân. Nó có thể được viết (báo cáo, chính sách, thơng báo ...) hay được truyền đi
bằng lời (bài diễn văn, cuộc họp ...). Hầu hết các tổ chức vẫn ghi hồ sơ những giao
tiếp bằng lời trang trọng như những bản copy diễn văn, biên bản cuộc họp... Giao tiếp
chính thức:

+ Được lên kế hoạch bởi tổ chức


11

+Theo mọi hướng
+ Cần thiết cho doanh nghiệp hoạt động hiệu quả
Mạng thơng tin giao tiếp chính thức gắn liền với cơ cấu tổ chức chính thức của một tổ
chức. Thơng tin có thể chuyển lên, di chuyển xuống và từ bên này sang bên kia theo
cấp bậc chính thức của một tổ chức. Tuy nhiên, nó có thể bị biến dạng, bị xuyên tạc
khi đi từ cấp dưới lên cấp trên; cịn thơng tin truyền từ cấp trên xuống cấp dưới có thể
bị thất lạc; sự giao tiếp hàng ngang có thể gặp trở ngại do các mâu thuẫn cá nhân, sự
ganh tỵ giữa các bộ phận và giữa các cá nhân.
- Giao tiếp khơng chính thức thường ám chỉ như một tin đồn, bao gồm cả những
thông tin liên quan đến công việc và những thông tin cá nhân. Hầu hết giao tiếp khơng
chính thức là giao tiếp nói, nhưng việc sử dụng email đã làm cho giao tiếp viết thân
mật trở nên phổ biến hơn. Giao tiếp khơng chính thức có những đặc điểm nổi bật sau:
+ Không được định hướng trước bởi tổ chức
+ Theo mọi hướng
+ Phát triển và duy trì mối quan hệ tích cực giữa người với người
Thơng tin khơng chính thức tồn tại trong mọi tổ chức. Nó có thể ảnh hưởng tiêu cực
đến sự ổn định của tổ chức nếu không được kiểm sốt.
- Hồn thiện truyền thơng trong tổ chức
Truyền thông được coi là mạch máu của một tổ chức, nó gắn những bộ phận phụ
thuộc của tổ chức lại với nhau thành một thể thống nhất. Truyền thơng có hiệu quả
trong cơ cấu chính thức lẫn cơ cấu khơng chính thức, ở mọi cấp sẽ làm tǎng nǎng suát
và tạo sự thỏa mãn cho mọi thành viên. Để hoàn thiện q trình truyền thơng thì mỗi
cá nhân cần tn theo những nguyên tác đã được đề ra ở phần trên.
Tuy nhiên, đứng về phương diện của một tổ chức, để đảm bảo hiệu quả truyền thông
cần chú ý tới các nguyên tắc:

+ Mô tà công việc rõ ràng
Trong một tổ chức thường những rắc rối xảy ra khi thiếu rõ ràng trong việc giao
nhiệm vụ, có khi cơng việc của hai hay nhiều người trùng lặp nhau. Có khi cấp trên
địi hỏi q nhiều hoặc có người phải lãnh đủ thứ tạp vụ. Vì thế để giao tiếp trong tổ


12

chúc được trơi chảy cần phải có văn bản mơ tả cơng việc, trong đó nêu rõ ràng, cụ thể
nhiệm vụ của các thành viên, của các bộ phận. Bản mơ tả cơng việc này có thể được
điều chỉnh theo nhu cầu cơng tác nhưng nhất thiết phải có văn bản, tránh việc chỉ thỏa
thuận miệng với nhau.
+ Kết hợp nhiều kênh truyền thơng
Để giảm bớt tình trạng “tam sao, thất bổn", khi truyền thông trong tổ chức nên kết
hợp các kênh khác nhau. Trong những trường hợp khẩn cấp có thể áp dụng các kênh
như nhắn miệng, điện thoại, nhắn tin. Tuy nhiên, sau đó cũng có thể phải truyền tiếp
bằng văn bản để nhắc lại và để tiện việc lưu giữ, truy cứu lúc cần.
+ Tránh sự quá tải thông tin
Khi người nhận được gửi quá nhiều thông tin vượt quá khả năng kiểm soát họ sẽ cảm
thấy quá tải thông tin. Nhà quản trị cần nhớ rằng, q nhiều thơng tin gây bão hịa và
như thế có thể có những thơng tin quan trọng khơng được tiếp nhận và xử lý kịp thời.
Nhà quản trị nên biết sắp xếp thông tin theo thứ tự ưu tiên, thông tin nào nên truyền đi
ở thời điểm nào. Trong một thông báo không nên chứa đụng quá nhiều nội dung, và
nội dung không nên quá phức tạp làm cho nhân viên khó hiểu. Có khi phải chia ra
thành từng phần và thơng tin trong nhiều lần khác nhau.
+ Cần có sự bình đẳng trong thơng tin
Trong một tổ chức cần có sự cởi mở về thơng tin. Trừ những bí mật kinh tế, bí quyết
kinh doanh, hay một tin tức mà khi tiết lộ sẽ gây tác hại lớn cho tổ chức, càng thông
tin rộng rãi càng tốt. Mỗi khi nhân viên biết tối đa thì họ mới gắn bó tối đa với cơ
quan, với tổ chức. Giấu thông tin khi không cần thiết hay xem thông tin như một đặc

ân, hoặc để củng cố quyền lực sẽ khơng có lợi, vì điều này càng gây thêm sự tị mị,
bàn tán, thêm thắt, có khi biến thành những tin đồn gây tác hại cho tổ chức. Hơn nữa
trong thời buổi bùng nổ thơng tin này khó lịng mà giữ kín thơng tin, có khi nhân viên
họ biết đuợc những điều mà cấp trên dấu diếm thông qua các phương tiện truyền
thơng đại chúng.
Các nhà quản trị cần khuyến khích nhiều thơng tin từ dưới lên càng tốt, vì qua đó nắm
được những nhu cầu, nguyện vọng, tâm tư và cả những khó khǎn trong cơng việc của
cấp dưới để kịp thời đáp ứng và giải quyết. Muốn vậy cần phải biết lắng nghe và có


13

thái độ chấp nhận sự phản hồi như việc bình thường. Nhà quản trị cần có cơ chế tạo
điều kiện cho thông tin từ dưới lên được lưu thông, như tổ chức các buổi góp ý, hộp
thư...
Nói chung, truyền thơng trong tổ chức càng hiệu quả thì hoạt động của cơ quan xí
nghiệp càng thuận lợi. Thơng tin càng rộng rãi, càng cởi mở, thuộc cấp càng thỏa
mãn, hài lòng thì càng thúc đẩy hoạt động của tổ chức mau chóng đạt mục tiêu của
mình.
5.3 Vai trị của giao tiếp nội bộ
Giao tiếp nội bộ ảnh hưởng đến tính thống nhất và sự ổn định của một tổ chức. Nhờ
có giao tiếp mà mọi thành viên có thể làm việc chung, các bộ phận có thể phối họp
hoạt động thuận lợi nhằm hoàn thành những mục tiêu chung của doanh nghiệp. Giao
tiếp nội bộ hiệu quả mang lại lợi ích về phía cá nhân lẫn doanh nghiệp.
Lợi ích cá nhân:
+ Nâng cao hiệu quả công việc
+ Tạo tâm lý vui vẻ, hài lòng trong thời gian làm việc
+ Xây dụng mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp, từ đó giúp cho việc tương tác trong
công việc trở nên thuận lợi và dễ dàng hơn
Lợi ích cơng ty:

+ Có thơng tin đúng, tận dụng được ý tưởng của nhân viên, gia tăng tính ổn định về
nguồn nhân lực
+ Giúp cho giao tiếp bên ngoài hiệu quả
+ Giao tiếp nội bộ hiệu quả giúp hình thành văn hóa cơng ty, tạo nên sức mạnh nối
kết, chia sẻ hỗ trợ trong công việc.
5.4 Kỹ năng giao tiếp nội bộ
5.4.1 Kỹ năng giao tiếp với cấp trên
Giao tiếp với cấp trên hay giao tiếp từ cấp dưới lên thường xuất hiện trong các tình
huống nhân viên phản hồi về việc triển khai và kết quả của các hoạt động của tổ chức,
bao gồm cả việc thực hiện nhiệm vụ theo sự phân công của cấp trên cũng như ý kiến


14

về các chính sách của tổ chức. Giao tiếp từ cấp dưới lên thường thấy ở dạng các báo
cáo, bản ghi nhớ, hịm thư góp ý, họp nhóm, các đơn đề xuất hay nhũng lời phàn nàn
truyền miệng ...
Nhìn chung giao tiếp với cấp trên được dùng để thực hiện 3 mục tiêu:
+ Báo cáo việc thực hiện công việc hay thành tích cá nhân, bộ phận
+ Đưa ra các đề xuất, kiến nghị
+ Phát huy sự tham gia vào quản lý của người lao động
Thông tin giao tiếp từ cấp dưới chính xác sẽ giúp cho nhà quản trị có được nhũng
thơng tin về tình cảm, nhận thức của cấp dưới, giúp họ phát hiện ra những khả năng
cũng như hạn chế của nhân viên và chuẩn bị một luồng giao tiếp từ trên xuống dưới
hiệu quả hơn. Tuy nhiên, thơng tin giao tiếp từ cấp dưới lên có thể khơng hồn tồn
đáng tin cậy, vì nhìn chung nhân viên thường báo cáo cho cấp trên những gì họ tin
chắc rằng cấp trên muốn nghe chứ khơng phải tồn bộ sự thật những gì mà họ cần nói
khì họ nhận thấy các nguy cơ ảnh hường đến quyền lợi và cơng việc của mình. Khi
nhận thấy rủi ro từ việc nói lên tồn bộ suy nghĩ của mình với cấp trên, phản úng
thường thấy của nhân viên là phủ nhận hoặc che giấu những thông tin mà họ cho là

khơng có lợi.
Giao tiếp từ cấp dưới lên chỉ thật sự đáng tin cậy khi hai bên có sự tin tưởng lẫn nhau.
Khi hai bên tin tường nhau ở một mức độ nào đó, thi họ có thể bộc lộ chính bản thân
mình và sẽ khơng cảm thấy lo sợ khi phải nói lên tồn bộ sự thật. Chỉ như vậy nhà
quán trị mới thật sự hiểu điều gì đang diễn ra trong doanh nghiệp và trong cả nhận
thức của người lao động, từ đó mới có cách thức xử lý phù hợp và kịp thời. Về phía
nhân viên, khi đó họ cũng làm việc với tinh thần tích cực hơn khi không phải lo lắng
hay bǎn khoăn về việc mình khơng cung cấp tồn bộ sự thật cho cấp trên.
Để đảm bảo hiệu quả khi giao tiếp với cấp trên cũng như tránh những sai sót trong
cơng việc do các yếu tố nhiễu trong quá trình giao tiếp với cấp trên, nhân viên cần chú
ý các nguyên tắc sau đây:
- Tuân thủ trật tự đẳng cấp: việc tuân thủ thứ tự cấp bậc trong một tổ chức đảm bảo
cho hoạt động của tổ chức được ổn định, tránh sự rối loạn do thông tin chồng chéo và
cách giải quyết khơng nhất qn khi có hành vi vượt cấp của bất kỳ nhân viên nào.


15

Hơn nữa, khi bạn vượt cấp trong việc báo cáo cơng việc hay để xuất một ý kiến nào
đó, hành vi này sẽ được nhà quản trị đánh giá là thiếu tôn trọng quy định tổ chức,
thiếu tôn trọng cấp trên trục tiếp cũng như không biết quy tắc làm việc nơi công sở.
Chỉ trong trường hợp bạn đã báo cáo với người quản lý trực tiếp nhưng không được
giải quyết kịp thời, hoặc người quản lý của bạn vắng mặt thì việc xin ý kiến nguời
quản lý cao hơn để giải quyết công việc trước mắt được coi là một hành vi thể hiện
tỉnh thần trách nhiệm cao đối với công việc.
- Phản hồi thường xuyên về việc thực hiện cơng việc của mình: tâm lý “sợ sệt” do vị
thế khác biệt thường khiến nhân viên e ngại việc phản hồi khi được cấp trên giao việc.
Vì thế khi cấp trên giao nhiều việc họ cũng không dám từ chối, dẫn đến chất lượng
công việc không cao hoặc không thể hoàn thành hết các nhiệm vụ được giao. Ngoài
ra, tâm lý sợ bị đánh giá yếu kém khi yêu cầu sự hỗ trợ từ cấp trên cũng là nguyên

nhân làm cho hiệu quả công việc của họ không đạt như mong đợi của nhà quản lý. Để
tránh rơi vào tình trạng trên, khi được cấp trên giao việc, bạn cần chủ động hỏi nhũng
thông tin cụ thể, cần thiết cho việc thực hiện nhiệm vụ, thời hạn hoàn thành, tiêu chí
đánh giá kết quả, người hỗ trợ khi cần. Trong q trình thực hiện nhiệm vụ, nếu gặp
khó khǎn hay cần bất cứ sự hỗ trợ nào từ cấp quản lý, bạn cần chủ động trao đổi để
được hướng dẫn xử lý kịp thời. Sự tích cực, chủ động trong công việc của bạn sẽ để
lại ấn tượng tốt trong đánh giá của nhà quản lý.
- Tiếp nhận những lời phê bình một cách vơ tư: khơng một nhân viên nào mong muốn
bị cấp trên phê bình, tuy nhiên thực tế là bạn khơng thể tránh khỏi sai sót trong suốt
quá trình làm việc. Vì thế bạn cần thay đổi thái độ khi tiếp nhận lời phê bình của cấp
trên. Nếu bạn cho rằng cấp trên phê bình vì những hiềm khích cá nhân thì điều này
chỉ làm cho bạn khơng thể nhận ra sai sót trong cơng việc để khắc phục. Ngược lại,
nếu bạn xem những lời phê bình đó là cần thiết và giúp cho bạn có thể hồn thành
cơng việc tốt hơn thì bạn cần phải cảm ơn cấp trên vì đã giúp cho bạn nhận thấy được
những hạn chế của bản thân.
- Quý trọng thời gian của cấp trên: cấp trên vừa quản lý, hỗ trợ cơng việc khơng chỉ
cho bạn mà cịn nhiều nhân viên khác; bên cạnh đó họ phải thực hiện các nhiệm vụ
khác do ban lãnh đạo u cầu. Chính vì thế thời gian của họ luôn đưrợc quản lý chặt
chẽ. Khi giao tiếp với cấp trên, bạn cần đặt trước một cuộc hẹn, chuẩn bị nội dung


16

trình bày ngắn gọn, rõ ràng, cụ thể. Nếu cần có thể gửi trước tài liệu cho cấp trên xem
xét để rút gọn thời gian trao đổi trực tiếp. Ngoài ra, việc tuân thủ đúng giờ hẹn là điều
quan trọng cần lưu ý khi giao tiếp với cấp trên.
Cư xử một cách khéo léo, khơng nói xấu, khơng chê bai sau lưng: khi giao tiếp với
cấp trên, bạn cần chú ý đến trạng thái tâm lý của họ để có những cách ứng xử phù
họp. Nếu họ đang trong trạng thái mệt mỏi, căng thẳng thì việc trình bày một yêu cầu
hay hối thúc phê duyệt một hợp đồng/đề xuất nào đó là điều khơng nên. Nếu nhận

thấy u cầu hay đánh giá của họ không đúng, bạn cần mạnh dạn trao đổi và góp ý vì
dù là cấp trên thì họ cũng khơng tránh khỏi những sai sót trong công việc. Điều này sẽ
tốt hơn là việc họ nghe lại từ một người khác những ý kiến đó của bạn.
- Học hỏi những phong cách và kinh nghiệm tốt: đối với nhà quản lý, một nhân viên
có năng lực chưa xuất sắc nhưng có tinh thần cầu tiến thì được đánh giá tốt hơn là
người có năng lực nhưng khơng chịu khó học hỏi. Có thể trong cơng tác chun mơn,
bạn có nhiều kinh nghiệm hơn cấp trên, nhưng bạn có thể học ở họ kỹ năng phân tích,
đánh giá vấn đề bao quát, toàn diện; kỹ năng quản lý thời gian; kỹ năng giao tiếp...
giúp cho bạn nhanh chóng thăng tiến trong cơng việc.
Trong q trình tương tác với cấp trên, nhân viên cần lưu ý:


Hiểu ý cấp trên



Lắng nghe mà không bàn tán, tuyên truyền



San sẻ nỗi lo với cấp trên



Mang theo số ghi chép khi trao đổi công việc với cấp trên



Hỏi lại nếu chưa hiểu rõ lệnh của cấp trên



Hỏi rõ thời gian hoàn thành công việc



Kịp thời báo cáo công việc với cấp trên

5.4.2 Kỹ năng giao tiếp với cấp dưới
Đây là hoạt động có thể bị yếu tố quyền hạn, quyền lực gây nhiễu trong q trình giao
tiếp. Nhân viên thường có tâm lí e dè, ngại hỏi thêm những vấn đề chưa rõ khi được
cấp trên giao việc làm hiệu quả của việc giao tiếp không được đảm bảo. Kết quả là


17

công việc không được như cấp trên mong đợi dẫn đến khoảng cách giữa hai bên ngày
càng rộng.
Giao tiếp với cấp dưới hay còn gọi là giao tiếp từ cấp trên xuống cấp dưới hơn, ví dụ:
phân cơng trách nhiệm, hướng dẫn công việc, đánh giá người quản lý về kết quả là
việc của nhân viên, thông báo kế hoạch của cơng ty...
Q trình giao tiếp với cấp dưới nhằm đạt các mục đích sau đây của nhà quản trị:
- Kiểm tra việc thực hiện các quyết định
- Đánh giá tiến độ thực hiện công việc của nhân viên trong bộ phận, kịp thời động
viên người lao động
- Đánh giá cấp dưới về phẩm chất đạo đức, năng lực chuyên môn, khả năng thǎng tiến
- Nắm bắt tâm tư, nguyện vọng của nhân viên để có biện pháp tác động, hỗ trợ phù
hợp
Để đạt được các mục đích trên, địi hỏi nhà quản trị cần phải có nghệ thuật giao tiếp
để tạo bầu khơng khí tâm lý thân tình, cởi mở ở nhân viên như giữ thái độ đúng mực,

lịch thiệp, chú ý lắng nghe ý kiến nhân viên, không ép buộc nhân viên bằng uy quyền
mà phải thuyết phục họ bằng uy tín thật sự. Vì vậy, khi giao tiếp với cấp dưới, nhà
quản trị cần thực hiện các nguyên tắc sau đây:
- Tin tưởng và tín nhiệm nhân tài: Tuyển dụng được người tài đã khó, nhưng sử dụng
và giữ họ cịn khó hơn. Để sử dụng người tài, trước hết cần phải tin tưởng và tín
nhiệm họ, có như vậy họ mới làm việc và cống hiến toàn tâm toàn lực cho doanh
nghiệp. Khi được tin tưởng, họ sẽ mạnh dạn đưa ra những đề xuất, ý tưởng mới và tập
trung sức lực để chứng minh cho cấp trên thấy khả năng của họ. Được cấp trên tin
tưởng và tín nhiệm là một động lực mạnh mẽ thúc đấy người lao động vượt qua khó
khăn để hồn thành nhiệm vụ được giao. Tin tưởng và trao quyền cho người tài là
biện pháp quản lý hiệu quả để đưa doanh nghiệp đến thành công.
- Dùng nguời đúng đúng việc: nhà quản trị phải xác định đúng khả năng và tiềm năng
của nhân viên để bố trí cơng việc phù hợp, có như vậy mới sử dụng hết giá trị của họ.
Nếu một nhân viên có tài nhưng khơng được trọng dụng mà bố trí vào cơng việc thấp
hơn khả năng và ngược lại, người được giao công việc vượt quá khả năng của mình
thì tâm lý chán nản, bất mãn ở họ là điều không tránh khỏi. Điều này không chỉ làm


18

cho hiệu quả công việc của họ xuống thấp mà cịn ảnh hưởng đến bầu khơng khí tâm
lý chung của bộ phận/phòng ban, trạng thái tâm lý tiêu cực này sẽ lây lan sang nhiều
người và cuối cùng là ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của toàn doanh nghiệp.
“Đúng người đúng việc” phải là nguyên tắc hàng đầu của việc tuyển dụng cũng như
bố trí, phân cơng và hoạch định nhân sự, có như vậy mới sử dụng hết khả năng và
phát huy tiềm năng của nguời lao động và là biện pháp giữ người hiệu quả của doanh
nghiệp.
Đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực: Tài năng của con người khơng phải tự sinh ra
mà nó là kết quả của quá trình rèn luyện và phát triển trong học tập, lao động. Vì vậy,
nhà quản lý cần quan tâm đến vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho doanh

nghiệp. Có như vậy mới đảm bảo doanh nghiệp có được nguồn nhân lực chất lượng
cao và gắn bó lâu dài với sự phát triển của doanh nghiệp. Việc đào tạo có thể diễn ra
bên ngồi doanh nghiệp - đưa nhân viên đi học tập, huấn luyện ở các trung tâm đào
tạo trong nước hay nước ngoài. Hoặc việc đào tạo cũng có thể tiến hành trong doanh
nghiệp: cấp trên đào tạo cấp dưới, người có nhiều kinh nghiệm chia sẻ cho người mới
đi làm, nhân viên được đưa đi đào tạo bên ngoài huấn luyện trở lại cho các nhân viên
khác. Tùy thuộc vào nội dung đào tạo và khả năng của người lao động cũng như chiến
lược hoạch định nhân sự của doanh nghiệp mà có hình thức đào tạo phù hợp. Một
trong những động cơ làm việc của người lao động là được học hỏi, phát triển nghề
nghiệp. Nếu người quản lý giúp cho nhân viên của mình thỏa mãn được nhu cầu này
trong khi thực hiện các nhiệm vụ thì sẽ tạo được sự gắn bó lâu dài của họ đối với cơng
việc.
- Lắng nghe ý kiến của cấp dưới: Ai cũng có nhu cầu được người khác lắng nghe.
Người quản lý có lắng nghe mới nắm bắt được tâm tư nguyện vọng của nhân viên để
đáp ứng kịp thời nhu cầu của họ; đồng thời nhanh chóng điều chỉnh các chính sách, kế
hoạch cho phù hợp. Mặt khác, lắng nghe còn khuyến khích tính tích cực, sáng tạo của
nhân viên. Vì khi được cấp trên lắng nghe, nhân viên cảm thấy mình được tơn trọng
và nhũng ý kiến của mình có giá trị với cơng ty. Từ đó họ càng mạnh dạn nêu lên ý
kiến của mình góp phần nâng cao hiệu quả công việc cho doanh nghiệp.
- Tôn trọng và quan tâm đến cấp dưới: Được tôn trọng và quan tâm là nhu cầu chính
đáng của người lao động. Nếu nhà quản lý tôn trọng và quan tâm đến nhân viên lẫn


19

gia đình họ, sẽ làm cho họ cảm kích và sẵn sàng cống hiến toàn tâm toàn ý cho doanh
nghiệp. Chỉ bằng những hành động nhỏ như tôn trọng đặc điểm cá nhân của người lao
động (giọng nói địa phương, hình thể, tơn giáo, quan điểm cá nhân...) hay một câu
nói/tin nhắn hỏi thăm khi bản thân người lao động hay người thân của họ có chuyện
buồn cũng đủ làm họ vơ cùng cảm kích. Điều này sẽ làm thắt chặt hơn nữa sợi dây

tình cảm nơi cơng sở vốn chỉ có ngun tắc và quy định khơ khan.
- Tăng cường mối quan hệ tình cảm: Trong cơng việc, nếu nhà quản lý và nhân viên
chỉ làm việc theo nguyên tắc cứng nhắc thì việc tương tác, hỗ trợ sẽ khó linh hoạt;
mối quan hệ sẽ lỏng lẻo, khơng bền chặt. Vì thế, ngồi cơng việc, nhà quản trị cần
quan tâm đến đời sống cá nhân của nhân viên, tạo điều kiện cho các thành viên trong
bộ phận lẫn nhân viên và quản lý có cơ hội tìm hiểu, gắn bó về mặt tình cảm với nhau
thơng qua các hoạt động, các buối sinh hoạt ngoài giờ làm việc. Chỉ trong các hoạt
động ngồi mơi trường cơng sở ấy, cấp trên và nhân viên mới có cơ hội hiểu rõ về
nhau, đồng cảm và hợp tác dễ dàng hơn trong công việc.
- Giữ lời hứa: Một khi đã hứa điều gì với cấp dưới, nhà quản trị cần cố gắng thực
hiện, nếu không thực hiện được phải phản hồi, xin lỗi kịp thời. Có như vậy mới xây
dụng và giữ vững được niềm tin của cấp dưới. Trong nhận thức của người lao động,
cấp trên là người ở vị thế cao hơn, lời nói và hành động của họ có giá trị và uy tín cao
đối với mọi người. Vì thế nhà quản lý phải cân nhắc thật kỹ trước khi đưa ra lời hứa
để tránh làm mất lòng tin nơi cấp dưới.
- Khen chê kịp thời, đúng mực, khách quan, công bằng, tế nhị, đúng thời điểm và bối
cảnh: Khi nhân viên hồn thành cơng việc tốt, đạt thành tích cao thì người quản lý cần
khen thưởng cơng khai, kịp thời, có như vậy mới đảm bảo tính động viên, thúc đẩy họ
ngày càng cố gắng phấn đấu. Trường hợp cấp dưới sai phạm, nhà quản trị cũng cần
nhanh chóng có biện pháp xử lí theo quy định của cơng ty. Tuy nhiên khi xử lí các vi
phạm kỷ luật cần hợp tình hợp lý, cơng tư phân minh. Có như vậy các biện pháp xử lí
mới có tác dụng răn đe và ngăn ngừa những sai phạm tiếp theo.
5.4.3 Kỹ năng giao tiếp với đồng nghiệp
Giao tiếp với đồng nghiệp hay còn gọi là giao tiếp hàng ngang (đồng cấp). Đây là
luồng giao tiếp giữa những người cùng một cấp, một bậc trong tổ chức, nhưng lĩnh
vực hoạt động khác nhau. Tuy trong các sơ đồ tổ chức không phản ánh quan hệ hàng


20

ngang giữa các cấp nhưng trong thực tế các quan hệ này lại là cơ sở để đạt được sự
phối hợp giữa các cá nhân và các bộ phận cùng cấp trong tổ chức. Sự giao tiếp theo
hàng ngang là phương thức chủ yếu để đạt được sự phối hợp trong tổ chức.
Kênh giao tiếp này không ngừng trở nên quan trọng khi tổ chức trở nên rộng lớn hơn,
phức tạp hơn và chun mơn hóa hơn. Mặc dù vậy, ngay trong các cơng ty có quy mơ
nhỏ, giao tiếp hàng ngang cũng thiết yếu để phối hợp những chức năng khác nhau,
khuyến khích tỉnh thần tập thể giữa các đồng nghiệp. Những trở ngại chính trong giao
tiếp hàng ngang bao gồm: sự biệt lập giữa các bộ phận, thiếu thời gian và cơ hội giao
tiếp, sự ghen tỵ và kình địch giữa các nhóm, sự khác biệt về quyền lợi và trách nhiệm
giữa các nhóm ... Ngồi ra, kênh giao tiếp này còn chịu ảnh hưởng bởi sự khác biệt về
tỉnh cách, văn hóa, kinh nghiệm, thành kiến, nhận thức ... Những trở ngại này có thể
vượt qua được nếu như tất cả các thành viên đều đề cao lợi ích tập thể, hiểu được lợi
ích cá nhân ln gắn liền với lợi ích tập thể để từ đó phối hợp cơng tác, giải quyết khó
khăn, chia sẻ thơng tin, giải quyết tranh chấp, tăng cường mối quan hệ cá nhân, tích
cực hỗ trợ nhau trong cơng việc chung ... Trên cơ sở đó, các bộ phận trong một tổ
chức phối hợp hoạt động với nhau để thực hiện mục tiêu chung như một dây chuyền
liên tục.
Vì tính chất quan trọng đó, là thành viên của một tổ chức, mỗi nhân viên cần lưu ý
những điều sau đây nhằm tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp:


Tránh tranh chấp kinh tế với đồng nghiệp



Nhiệt tình giúp đỡ đồng nghiệp



Tôn trọng công việc riêng tư của nhau



Chủ động xin lỗi



Làm việc với tinh thần hợp tác



Không tuỳ tiện mượn và sử dụng đồ của đồng nghiệp



Không giải quyết cơng việc theo cảm tính



Khiêm tốn