TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC: PHÂN TÍCH QUAN ĐIỂM QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CỦA THUYẾT Y

ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ-LUẬT
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
------ ------

TIỂU LUẬN: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Đề tài: PHÂN TÍCH QUAN ĐIỂM QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

CỦA THUYẾT Y
GVHD: PGS. TSKH. Phạm Đức Chính
Nhóm thực hiện – Lớp K10407B
1. Lê Văn Nhàn

K104071218

2. Vương Ngọc Đoan Thư K104071253
3. Trương Dương Tỉnh

K104071256

4. Phạm Thị Song Toàn

K104071257

5. Nguyễn Thị Tường Vy

K104071275

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 24 tháng 11 năm 2013

MỤC LỤC


Chương 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
1.1. Tổng quan về tác giả và thuyết Y
Douglas Murray McGregor là một giáo sư quản lý tại Sloan School of Management
và chủ tịch của Cao đẳng Antioch từ năm 1948 MIT năm 1954. Ông cũng giảng dạy tại Học
viện Quản lý Calcutta của Ấn Độ.
Năm 1960 cuốn sách của ông “The Human Sides of Enterprise” đã có một ảnh hưởng
sâu sắc đối với thực tiễn giáo dục. Trong cuốn sách “The Human Sides of Enterprise”,
McGregor xác định một cách tiếp cận của việc tạo ra một mơi trường mà trong đó nhân viên
được thúc đẩy thông qua trao quyền, chỉ đạo và kiểm soát hoặc liên kết và tự chủ, mà ông
gọi là lý thuyết X và thuyết Y. Thuyết Y là ứng dụng thực tế của Abraham Maslow tiến sĩ
nhân văn của Tâm lý học, áp dụng cho việc quản lý một cách khoa học .
McGregor được hiểu như là người ủng hộ lý thuyết Y và xem nó như một nền đạo
đức mới và cao cấp - một tập hợp các giá trị đạo đức mà nên thay thế các giá trị quản lý
thông thường chấp nhận .
“The Human Sides of Enterprise” với 2 học thuyết X và Y được bình chọn là cuốn
sách quản lý có ảnh hưởng nhất thứ tư của thế kỷ 20 trong một cuộc thăm dò của các nghiên
cứu sinh của Học viện quản lý (Academy of Management).
Sau sự ra đời của thuyết X, với phương thức quản trị bằng niềm tin tiêu cực về con
người với sự “cứng” (hard) và “mạnh” (strong) trong hành động thì McGregor cho ra đời
học thuyết Y với một cách nhìn tích cực về con người và bằng cách thức “nhẹ nhàng” (soft)
và “mềm mỏng” (weak) hướng đến sự hài lòng về nhu cầu của nhân viên và cho họ cảm giác
chủ động chấp nhận và đi theo vì mục tiêu của tổ chức.
Thuyết X đề cập đến những cá nhân đang ở mức nhu cầu bậc thấp, trong khi Thuyết
Y giả định cá nhân đang ở nhu cầu bậc cao. Mc Gregor cho rằng Thuyết Y có hiệu lực hơn
Thuyết X. Do đó, ơng đưa ra các ý tưởng như cho nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết
định, thiết kế những cơng việc địi hỏi có trách nhiệm và tính thách thức cao, xây dựng mối
quan hệ làm việc trong nhóm tốt nhằm động viên nhân viên tới mức tối đa. Tuy nhiên, cũng

giống như Thuyết X, Thuyết Y khơng tuyệt đối, nó được sử dụng kết hợp sẽ đem lại hiệu
2


quả cao. Thuyết này cũng có tác dụng gợi ý cho các nhà quản lý và luôn là bài học kinh điển
trong quản trị nhân sự hiện đại.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài “Phân tích quan điểm quản trị nhân sự theo thuyết Y” hướng đến:
Việc khái quát quan điểm quản trị nhân sự theo thuyết Y dưới góc độ người nhân
viên và nhà quản trị, cách người nhân viên được nhìn nhận, đánh giá dưới con mắt nhà quản
trị, và cách nhà quản trị tạo điều kiện phát triển cho nhân viên để tất cả hướng đến mục tiêu
chung của tổ chức.
Đề tài đánh giá được ưu nhược điểm của thuyết Y để đúc rút kinh nghiệm cho việc
quản lý nhân lực trong nội bộ công ty cũng như cá nhân con người làm việc với đối tác. Từ
đó, đưa ra cách áp dụng học thuyết này sao cho phù hợp với tình hình của doanh nghiệp.

1.3. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài tập trung xoay quanh quan điểm quản trị của
McGregor về học thuyết Y và một số doanh nghiệp áp dụng thuyết Y trong cách quản trị
nguồn nhân lực.

1.4. Phạm vi nghiên cứu
Nội dung trình bày của đề tài tập trung xoay quanh các vấn đề
-

Trình bày khái quát thuyết Y và phân tích ví dụ thực tế về cơng ty Google

-

Đánh giá ưu nhược điểm quan điểm quản trị của thuyết Y trên góc độ doanh
nghiệp

-

Phân tích cách áp dụng thuyết Y trong môi trường doanh nghiệp sao cho hiệu quả

3


-

Chương 2: PHÂN TÍCH QUAN ĐIỂM QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CỦA THUYẾT

Y
2.1. Nội dung thuyết Y
Thuyết Y cho rằng con người ln có khát vọng, có khả năng tự khích lệ bản thân, có
khả năng nhận những bổn phận lớn hơn, có khả năng tự chủ, tự trị. Thuyết này cũng tin rằng
con người thích thực hiện nhiệm vụ một cách tự giác.
Các nhà quản lý theo thuyết này cho rằng nếu tạo cơ hội, người lao động sẽ hết sức
sáng tạo và tiến bộ trong công việc. Nếu cho người lao động quyền tự do thể hiện khả năng
tốt nhất của mình mà khơng bị ràng buộc bởi các hướng dẫn, luật lệ quá chặt chẽ, họ sẽ có
khả năng làm gia tăng năng suất lao động đáng kể.
2.1.1. Nhà quản lý
Nhà quản lý thuyết Y tin rằng việc tạo ra những điều kiện làm việc tốt, gây cho người
lao động hứng thú với cơng việc thì họ sẽ có những cống hiến tuyệt vời. Do vậy các nhà
quản lý cố làm hết sức để giải phóng người lao động khỏi các hàng rào ngăn cản sự thể hiện
khả năng bản thân họ.
Trong thuyết Y, sếp sẽ là người hỗ trợ, tạo điều kiện cho nhân viên làm việc. Lý thuyết
Y nhìn nhận bản chất của con người tích cực hơn. Nó địi hỏi nhà quản trị phải khéo léo tạo

ra môi trường làm việc tốt cho nhân viên, kết hợp hài hòa giữa mục tiêu của cá nhân và tổ
chức, từ đó tăng động lực làm việc cho họ.
2.1.2. Người nhân viên
Tóm lại Thuyết Y coi bản chất con người là tích cực, cho rằng:
+ Con người bản chất thích làm việc và coi việc làm là nhu cầu.
+ Họ có ý thức tự kiểm tra, tự rèn luyện, tự điều chỉnh khi được giao việc rõ ràng.
+ Dù là người bình thường, cũng có ý thức trách nhiệm, có lịng tự trọng, biết nhận
trách nhiệm trong cơng việc.
+ Người nào cũng có khả năng sáng tạo, dù sáng tạo nhỏ và hăng hái thực hiện sự giao
4


việc có sáng tạo.
Phương thức quản lý theo quan điểm Y là tin vào con người, khơi dậy nội lực, sự tự
giác của con người, cụ thể là:
+ Tin tưởng mở rộng trách nhiệm, nghĩa vụ của các thành viên trong tổ chức.
+ Phát huy sự tự quản, tự chủ của nhóm cơng tác.
+ Phân quyền hợp lý để nhóm công tác chủ động công việc, biết tự đánh giá, tự kiểm
sốt, phát huy kết quả cơng việc.
+ Tạo ra các hình thức hoạt động giúp mọi người làm việc gắn bó và sáng tạo.
Đại đa số mọi người hoan nghênh Thuyết Y và mong các nhà quản lý cải thiện điều
kiện làm việc theo hướng này. Thuyết Y đúng trong nhiều trường hợp. Các công ty sử dụng
người lao động có trình độ cao và làm cơng việc có nhiều tính sáng tạo như Apple,
Microsoft, Google, Zappos... đều theo thuyết này và cố gắng tạo ra những môi trường làm
việc tự do và lý tưởng nhất trong mức có thể.

2.2. Ví dụ: Cơng ty Google
2.2.1. Tuyển dụng nhân sự
Trên lập trường học thuyết Y, Google đã thu hút nhân viên bằng cách tạo môi trường
làm việc năng động cho nhân viên, từ khơng gian làm việc, chính sách chăm sóc sức khỏe,

dịch vụ trơng trẻ… nên đối với các vị trí chủ chốt, Google đã lơi kéo người giỏi từ công ty
khác.
2.2.2. Đào tạo và phát triển nhân lực
Chủ động cho nhân viên cơ hội phát triển chuyên nghiệp
Ngoài việc, đào tạo và phát triển chuyên môn, kĩ thuật: hằng năm nhân viên của Google
có 100 giờ được đào tạo các kĩ năng công việc và các lĩnh vực khác bao gồm các khóa đào
tạo kĩ năng chuyên ngành, các buổi nói chuyện với các giáo sư hàng đầu của các trường đại
học danh tiếng, các buổi diễn thuyết của các ứng viên tổng thống, giúp cho nhân viên
Google khơng những có kiến thức về kỷ thuật chun sâu mà cả khả năng tư duy, cách suy
nghĩ, lầm việc của những người tài giỏi.
5


Google có một kế hoạch “bồi hồn giáo dục” (educational reimbursement plan). Họ sẽ
phải trả lên đến $ 8,000 cho một nhân viên để đảm nhận các công việc liên quan các khóa
học ở bên ngồi tổ chức . Họ cũng cung cấp các nhân viên tối đa là 5 năm và lên đến
$150,000 nếu một nhân viên muốn theo đuổi việc học nâng cao toàn thời gian. Ngoài ra, nó
cung cấp một thư viện các nguồn lực mà nhân viên có thể nghe, đọc và xem tại nơi làm việc
hay ở nhà để họ tìm hiểu thêm về lĩnh vực làm việc của họ nếu họ có dễ dàng truy cập vào
nó. Động cơ mà Google tạo ra có thể được đơn giản như cho phép người nhân viên về nhà
sớm một giờ nếu họ đã gửi một bản báo cáo ngắn. Tất cả họ cần phải làm là cung cấp một
bản tóm tắt nửa trang cùng với một gợi ý về cách cơng ty có thể cải thiện dựa trên ý tưởng từ
cuốn sách.
Cho nhân viên sự tự do cần để thành cơng:
Tự do làm việc trong tồn thời gian: Google cung cấp cho các kỹ sư của nó 20% thời
gian để làm việc cá nhân các dự án Google News, Gmail, và Google Finance. Google làm
điều này khơng chỉ vì lịng tốt. Họ biết rằng họ có những người rất sáng tạo, những người
muốn làm việc trên một loạt các khái niệm. Các nhà quản lý ở đây cho rằng khoảng thời
gian đó, các nhân viên sẽ tha hồ nghĩ ra các ý tưởng mới, được gọi là “các dự án cho tương
lai”. Quả thật, Google đã có rất nhiều phát kiến trong khoảng thời gian ấy. Google đã ứng

dụng rất nhiều ý tưởng tạo điều kiện cho nhân viên của họ sáng tạo và thử nghiệm. Ý tưởng
độc đáo là Google cho phép nhân viên sử dụng 20% thời gian làm việc của mình, nghĩa là 1
ngày trong mỗi tuần làm việc, để tham gia những dự án mà họ thấy thú vị. "Ý tưởng 20%"
này có ý nghĩa quan trọng khơng chỉ về con số 20% thời gian mà Google cho phép nhân
viên của họ tự do tham gia dự án họ u thích, nó cịn thể hiện sự khuyến khích của Google
với nhân viên trong việc sáng tạo sản phẩm mới. Vì vậy, Google cho phép họ đưa ra của họ
những ý tưởng riêng của mình và thực hiện chúng. Và kết quả là nhân viên của họ đã đáp trở
lại với những khái niệm mới, cái đã giúp Google phát triển giá cổ phiếu từng ngày.
Tự do làm việc trên dự án cá nhân: Nếu nhân viên có thể tìm ra một dự án sẽ giúp cơng
ty, sau đó Google cung cấp cho họ 10% thời gian của nhân viên để làm việc trên đó. Một
cơng ty sẽ làm việc với nhân viên để làm cho họ cảm thấy tốt, không quản lý vi mô cho đến
khi họ bị bệnh và mệt mỏi hay xem từng nhất cử nhất động. Tạo ra sự tự do trong công việc
là để các nhân viên tối ưu hóa sản xuất. Cơng ty biết làm thế nào để nhận được cái tốt nhất
6


của nhân viên, đó là khi cơng ty để cung cấp cho nhân viên các nguồn lực để làm cho nó
xảy ra.
Dù sao, cơng ty vẫn phải đối mặt với những vấn để như làm thế nào để biến những ý
tưởng khả thi thành những sản phẩm thành cơng. Nói như Silverstein, "Thực tế là chúng tơi
ln có những ý tưởng rất tuyệt nhưng lại không biết cách diễn đạt hay lưu giữ nó. Để giải
quyết được khó khăn này, Google đã lập nên một trang web tầm cỡ quốc tế để tìm tịi và thử
nghiệm những ý tưởng mới. Có nhiều ý tưởng đã bị loại bỏ. Nhưng chỉ cần vài ý tưởng
thành cơng, nó đã có thể đem lại lợi nhuận lớn cho cơng ty”.
Ơng chủ của Google hào phóng với nhân viên như vậy vì ơng tâm niệm câu nói: “Cho
để giữ mà khơng bị mất”. Nhân viên thấy được ưu đãi và quan tâm sẽ gắn bó với hãng và sẽ
hăng hái phục vụ hãng hơn.
Dù sao, công ty vẫn phải đối mặt với những vấn để như làm thế nào để biến những ý
tưởng khả thi thành những sản phẩm thành công.
Trao quyền cho nhân viên để cải thiện cơng ty

Google có một trang web nội bộ được gọi là "Google Ý tưởng". Nhân viên Google
trình các đề xuất của họ về cách cải thiện một sản phẩm hay làm thế nào để làm cho mọi
việc tốt hơn tại Google. Với đồng nghiệp có thể đọc trang web và cung cấp thông tin phản
hồi của họ bằng cách đánh giá các đề xuất và để lại ý kiến. Quản lý giám sát các trang web
này rất chặt chẽ để họ có thể theo kịp cảm xúc của nhân viên. Cơng ty của bạn có thể tạo ra
một lối thoát ý nghĩa cho nhân viên của bạn. Điều này sẽ trao quyền cho họ để đưa ra đề
nghị rằng có thể sẽ giúp các cơng ty hoạt động tốt hơn, tạo ra những cam kết và lịng trung
thành.
2.2.3. Mơi trường làm việc
Tuy là một trong những công ty lớn và thành công nhất trên thế giới, Google vẫn duy
trì nét văn hóa kiểu các cơng ty nhỏ, và đã trở thành một biểu tượng, một xu thế mới, độc
đáo trong văn hóa cơng sở. Điều này thực sự mang tính cách mạng khi Google thậm chí cịn
đưa ra một chức vụ chưa từng có trong các công ty kinh doanh, gọi là “giám đốc phụ trách
các vấn đề về văn hóa” (Chief Culture Officcer).
7


Đây là một sáng kiến nữa của hai nhà đồng sáng lập, và vị trí này hiện nay thuộc về
Stacy Savides Sullivan, kiêm giám đốc điều hành nhân sự. Là một nhà quản lý văn hóa của
Google, bà có nhiệm vụ gìn giữ nét văn hóa độc đáo của Google và bảo đảm cho các nhân
viên của Google luôn vui vẻ, hạnh phúc.
Tiêu chí về văn hóa cơng ty của Google vẫn được giữ nguyên kể từ khi được thành lập,
đó là một mơi trường bình đẳng, khơng có hệ thống cấp bậc quản lý khắt khe, có tinh thần
tương trợ lẫn nhau, và khích lệ tính sáng tạo, đổi mới.
Tạo nên một môi trường làm việc vui nhộn và cung cấp rất nhiều dịch vụ miễn phí cho
nhân viên. Nhân viên Google được phép mang vật nuôi vào chổ làm, được cung cấp đồ ăn
nhẹ, ăn trưa và bữa tối được chuẩn bị bởi bếp trưởng danh tiếng.
2.2.4. Đãi ngộ nhân sự
Những người đứng đầu Google cho rằng khi đã được chu cấp đầy đủ, nhân viên của họ
sẽ khơng bị vướng bận những chuyện ngồi lề, và có thể tồn tâm tồn ý cho cơng việc.

Larry và Sergey là những người sáng lập muốn tạo nên một môi trường vui nhộn và cung
cấp rất nhiều dịch vụ miễn phí cho nhân viên. Theo tinh thần đó, khu làm việc tại
Googleplex được trang trí với những gam màu sắc sặc sỡ của logo "Google".
Đãi ngộ tài chính: tăng lương, và đưa ra chính sách nghỉ lễ đặc biệt hấp dẫn, mỗi năm
mỗi nhân viên sẽ nhận được 1000 USD cho kì nghỉ của mình. Đồng thời Google dành cổ
phiếu ưu đãi cho 99% nhân viên.
Google đãi ngộ nhân viên thông qua môi trường làm việc: Google luôn đảm bảo cho
các nhân viên luôn vui vẻ, hạnh phúc, tạo một mơi trường bình đẳng, khơng có hệ thống cấp
bậc quản lí khắc khe, có tinh thần tương trợ lẫn nhau và khích lệ tính sáng tạo, đổi mới.
Đồng thời cịn đãi ngộ thơng qua cơng việc, khuyến khích nhân viên tự điều khiển việc thực
hiện mục tiêu của họ, làm nhân viên tự đánh giá thành tích của họ, và khuyến khích tinh thần
sáng tạo của nhân viên.

2.3. Đánh giá ưu – nhược của quan điểm quản trị nhân sự theo thuyết Y
2.3.1. Ưu điểm
-

Phát huy được tiềm năng của người nhân viên.
8


Tiềm năng của một người là năng lực tiềm ẩn của người ấy. Năng lực có thể hiện ra với
mn hình vạn trạng, mn màu mn vẻ. Riêng đối với người nhân viên, ở một góc độ nào
đó, năng lực có thể là khả năng tư duy để xử lý một tình huống hay khả năng để tìm ra một
giải pháp cơng nghệ nào đó, hay đơn giản chỉ là việc lóe ra một ý tưởng mới nào đấy.
Thế nhưng, khơng phải lúc nào, người nhân viên cũng có cơ hội được thể hiện năng lực
của mình trong tổ chức, thậm chí nó có thể bị chơn vùi mãi mãi nếu như nhà quản trị không
biết cách khơi dậy và phát hiện đúng lúc. Vì thế, tiềm năng của người nhân viên chỉ được
đánh thức khi mà họ được làm việc trong một trạng thái hết sức thoải mái ở một một trường
có điều kiện để thể hiện.

Những nhà quản trị nhân sự thiên về thuyết Y vốn dĩ muốn thiết lập nên một môi
trường làm việc thoải mái cho nhân viên. Ở đó, người nhân viên sẽ khơng đi vào lối mịn
nữa, khơng bị bó buộc trong một khn khổ nào có trước; mà ngược lại có thể vùn vẩy để óc
sáng tạo vươn xa và mang lại những ý tưởng đột phá cho tổ chức. Bởi lẽ, nhà quản trị ln
nhìn thấy được những tố chất tốt đẹp ẩn chứa bên trong nhân viên của mình: niềm đam mê
trong cơng việc, sự u thích sáng tạo, ý chí dám đương đầu với thử thách, đặc biệt là nhu
cầu cần được thể hiện để tự khẳng định bản thân.
Vì thế, chính sự linh hoạt trong cách quản trị thiên về thuyết Y sẽ giúp người nhân viên
được giải phóng ra khỏi các rào cản và phát huy được tài năng của mình trong tổ chức, cịn
nhà quản trị sẽ phát hiện kịp thời và sở hữu được nhân tài cho tổ chức của mình.
-

Khuyến khích người nhân viên khơng ngừng học hỏi và hoàn thiện bản thân.
Trong một tổ chức nói chung và một nhóm cùng làm việc với nhau nói riêng, năng lực
của tất cả nhân viên có thể khơng đồng đều, chắc hẳn sẽ có người biết cách thể hiện mình
hơn và sẽ có người thể hiện được năng lực nổi trội của mình để đem lại thành tích lớn hơn
cho tập thể.
Vì vậy, trong mơi trường mà mọi người cùng nhau sáng tạo như thế, bản thân người
nhân viên phải khơng ngừng tìm tịi những điều mới lại, tích lũy thêm kiến thức và kinh
nghiệm để mình khơng bị lạc hậu so với các thành viên cịn lại, bởi vì nơi nào càng phát
triển thì quy luật đào thải càng diễn ra nhanh chóng và mạnh mẽ hơn.
9


Chính sự phấn đấu vươn lên để theo kịp tốc độ phát triển của tổ chức sẽ khiến người
nhân viên phát hiện ra thêm tài năng tiềm ẩn của mình, từ đó ngày càng hồn thiện bản thân
mình hơn.
-

Người nhân viên cảm thấy được tin tưởng và được tôn trọng

Người nhân viên của thuyết Y luôn khao khát được tự quản trị bản thân, thậm chí ngay

cả khi khơng bị cấp trên giám sát, họ vẫn luôn mong muốn được làm việc hết mình. Điều
này càng chứng tỏ rằng những nhân viên ấy là những con người có ý thức, biết tự giác trong
cơng việc.
Song song đó, nhà quản trị thiên về thuyết Y cũng khơng có ý định kiểm sốt tất cả
hành vi, hành động nhân viên của mình. Họ để nhân viên tự điều khiển bản thân bằng cách
trao quyền, để nhân viên tự đặt ra mục tiêu cho đội nhóm và tự đo lường thành tích đạt được
của đội nhóm mình. Lúc bấy giờ, phương thức quản trị đã chuyển từ phương thức quản trị
bằng hành chính sang quản trị bằng mục tiêu (MBO).
Với quan điểm này, các nhà lãnh đạo đã gieo rắc vào tâm khảm người nhân viên cảm
giác được tơn trọng và được tín nhiệm. Bởi lẽ có tơn trọng họ thì mới nới lỏng trong cách
quản lý, đối xử với họ như một người trưởng thành thực sự và có tin tưởng vào năng lực,
phẩm chất của họ thì mới giao một phần công việc, một phần thành công của tổ chức trên
đôi vai của họ.
2.3.2. Hạn chế
-

Chỉ nhìn thấy những mặt tích cực trong bản chất người nhân viên.
Những nhà quản trị của thuyết Y ln có cách nhìn lạc quan về bản chất của người
nhân viên trong cơng ty. Đó là những nhân viên có niềm đam mê trong cơng việc, biết cách
tự quản trị bản thân, ham thích sáng tạo, mong muốn được gánh vác trách nhiệm và không
ngại đương đầu với thử thách.
Trong một số hoàn cảnh nhất định, con người ta có thể có những giây phút khơng kiểm
sốt được chính mình. Trong trường hợp này, nhà quản trị nếu như không biết điều chỉnh lại
hành vi của người nhân viên sao cho họ có thể quay trở lại trạng thái bình thường thì chất
lượng cơng việc nhất định sẽ bị sa sút.
10

Mặt khác, khơng phải người nhân viên nào cũng hồn hảo cả. Đối với những nhân viên
lười nhác, sức ì q lớn, khơng có ý chí vươn lên để chiến thắng số phận mà chỉ thích an
phận thủ thường; trong khi đó; nhà quản trị lại khơng nhận thấy điều ấy, cứ một mực tin
tưởng vào bản chất tốt đẹp của họ thì có ngày sẽ gây ra những sai lầm đáng tiếc cho tổ chức.
-

Đánh giá năng lực của nhân viên cao hơn so với thực tế
Năng lực của người nhân viên khó có thể dùng một thước đo nào để đo lường một cách
chính xác. Đơi lúc, nó cịn tùy thuộc vào cặp mắt nhìn người tinh tường của nhà quản trị.
Vì thế, việc đánh giá năng lực của người nhân viên cao hơn thực tế là có khả năng xảy
ra. Nhà quản trị theo thuyết Y cứ nghĩ nhân viên của mình có thể tự định hướng tốt công
việc mà sinh ra chủ quan. Nhiều lúc, họ thiếu sự quan tâm hoặc khơng định hướng trong
những tình huống quá phức tạp nằm ngoài năng lực của nhân viên dẫn đến tình trạng bế tắc
trong cơng việc.
Ngược lại, người nhân viên cũng có lúc ngủ quên trong chiến thắng của mình mà sinh
ra tự cao. Do đánh giá khơng chính xác năng lực bản thân nên đặt mục tiêu q cao làm
cơng việc khơng được hồn thành đúng thời hạn, gây ra tổn thất cho tổ chức.

-

Khó có thể thỏa mãn được tất cả nhu cầu của nhân viên để họ gắn kết lâu dài với tổ chức.
Theo tháp nhu cầu Maslow, mức nhu cầu cao nhất của con người là nhu cầu được tự
thể hiện. Thế nhưng thể hiện ở mức nào thì cịn tùy thuộc vào mỗi người, từ đó cho thấy nhu
cầu của con người là khơng có giới hạn.
Và người nhân viên cũng thế, nhu cầu được tự thể hiện của họ có thể sẽ vượt quá khuôn khổ
mà tổ chức cho phép. Một ngày nào đó, tổ chức có thể khơng cịn đáp ứng được đầy đủ kỳ
vọng của họ, chuyện giữ họ ở lại với tổ chức là một việc làM không mấy dễ dàng.

Chương 3: ÁP DỤNG THUYẾT Y TRONG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
Con người, khơng ai là hồn tồn giống nhau cả nên việc quản trị nhân sự, quản trị con

người trong một tổ chức là một việc không hề đơn giản. Có rất nhiều học thuyết về con
người, trong đó, thuyết Y là một học thuyết đưa ra những quan điểm tích cực hơn về con
11


người, đánh giá cao sự tự giác và sáng tạo của con người. Nhiều người nhận định rằng
những quan điểm của thuyết Y quá lạc quan và lý tưởng hóa con người.
Mơi trường làm việc hiện đại, cơng việc địi hỏi tính sáng tạo cao, thuyết Y sẽ phát
huy hết các ưu điểm của mình khi được áp dụng. Các công ty như Apple, Google hay
Microsoft,… là những công ty tiêu biểu trong việc áp dụng thuyết Y trong quản trị nhân sự.
Nhân viên ở những công ty này được tạo một môi trường làm việc hết sức thoải mái, lương
thưởng rất tốt và được tôn trọng, đánh giá rất cao.
Thuyết Y quan niệm con người sẽ làm việc tốt nhất nếu họ cảm thấy thỏa mãn được
những nhu cầu cá nhân của mình, do đó, thuyết Y tạo mọi điều kiện để người lao động cảm
thấy bản thân họ đã được thỏa mãn để từ đó họ có thể làm việc tốt nhất có thể. Vậy để áp
dụng thuyết Y hiệu quả, nhà quản trị cần phải:
Thứ nhất, khuyến khích việc để nhân viên tự do phát triển suy nghĩ. Những người
lãnh đạo khơng cố gắng kiểm sốt nhân viên mà ngược lại, luôn tạo sự thoải mái trong mơi
trường làm việc. Như vậy, người nhân viên sẽ có cảm giác mình được tơn trọng, mình được
đề cao và mình có giá trị trong tổ chức. Từ việc tự ý thức được giá trị của mình, họ sẽ cố
gắng hơn trong công việc.
Thứ hai, quản trị công việc theo mục tiêu là cơ sở để áp dụng thuyết Y. Cần hạn
chế việc quản lý theo q trình, ln giám sát nhân viên từng chút từng chút một. Việc giám
sát nhân viên như vậy vừa gây mất thời gian cho những nhà quản trị vừa có ảnh hưởng
khơng tốt đến nhân viên. Thay vì dành thời gian giám sát, nhà quản trị có thể dành thời gian
để suy nghĩ nhiều hơn nữa những giải pháp chiến lược cho công ty hay suy nghĩ về những
cải tiến cho doanh nghiệp,… Còn về phía nhân viên, việc bị giám sát quá kĩ có thể làm cho
họ cảm thấy khó chịu. Họ cảm thấy rằng người lãnh đạo không tin tưởng khi giao việc cho
họ, khơng nghĩ là họ có thể tự hồn thành được công việc. Đồng thời, việc nhắc nhở, giám
sát quá thường xuyên sẽ dễ sinh ra tâm lý ỉ lại trong nhân viên. Điều này khiến họ suy nghĩ

rằng khi nào sếp nhắc thì hãy làm chứ họ khơng cần phải cố gắng. Hơn thế nữa, sự can thiệp
quá nhiều của người lãnh đạo vào quá trình làm việc của nhân viên sẽ tiêu diệt sự sáng tạo,
những sáng kiến của nhân viên trong quá trình làm việc. Việc người lãnh đạo can thiệp, đưa
ra hướng dẫn, ý kiến của mình vào cơng việc của nhân viên q thường xun, đã vơ tình áp
12


đặt suy nghĩ chủ quan của mình vào nhân viên. Điều này làm hao phí đi nguồn ý tưởng, sự
sáng tạo vô cùng to lớn từ lực lượng nhân viên.
Quản lý công việc theo mục tiêu, theo kết quả giúp người lãnh đạo tiết kiệm được thời
gian, cũng như có thể nâng cao năng suất và hiệu quả công việc. Tuy nhiên, khi thực hành
quản trị theo mục tiêu, người lãnh đạo cần phải đưa ra được những mục tiêu phù hợp với khả
năng của nhân viên mình, đồng thời những mục tiêu này phải hướng đến mục tiêu chung của
tổ chức. Sau khi đưa ra mục tiêu, người lãnh đạo có thể định hướng cho nhân viên mình thực
hiện, chú ý là chỉ định hướng chứ không nên can thiệp quá sâu. Người lãnh đạo nên đứng từ
xa quan sát và thể hiện thái độ giúp đỡ khi nhân viên thể hiện là mình cần thêm sự hướng
dẫn từ cấp trên. Ngồi ra, nếu muốn theo dõi tiến trình cơng việc, người lãnh đạo có thể u
cầu nhân viên báo cáo cơng việc định kì hằng tuần hoặc hằng tháng.
Thứ ba, thực hiện trao quyền liên tục cho nhân viên để nhân viên ý thức được vai
trò và trách nhiệm của mình trong tổ chức. Người lãnh đạo nên khai thác ước muốn thành
công, ước muốn được thăng tiến, ước muốn được khẳng định mình trong tổ chức của nhân
viên. Bởi vì tâm lý con người rất phức tạp và đan xen nhiều khía cạnh nên chỉ tác động họ
bằng lương thưởng đôi khi là chưa đủ, đặc biệt là đối với lực lượng lao động có chất lượng
cao, họ cần sự cơng nhận, sự tự khẳng định mình như sự mô tả trong tháp các cấp bậc nhu
cầu con người của Maslow. Khi nhân viên được trao quyền, họ sẽ tự cảm thấy mình có trách
nhiệm hơn với tổ chức, từ đó sẽ cố gắng hồn thành cơng việc đó để khơng phụ lịng người
lãnh đạo đã tin tưởng mình và để được tổ chức cơng nhận.
Việc trao quyền trong một tổ chức là cả một nghệ thuật. Làm sao để trao đúng quyền,
đúng việc và đúng người để cơng việc của tổ chức được sn sẻ địi hỏi người lãnh đạo phải
có một trình độ nhìn nhận và phán xét nhất định. Đồng thời, người lãnh đạo cũng cần đặt

lịng tin của mình vào nhân viên, giống như một câu nói xưa của Tào Tháo về việc dùng
người: “Đã dùng thì phải tin, khơng tin thì đừng dùng”.
Thứ tư, tạo niềm tin tưởng, đánh vào ước muốn phát triển của nhân viên, động
viên khuyến khích họ làm việc, đó là những bước để có thể khơi gợi được tiềm năng phát
triển trong từng người nhân viên. Ngoài việc tạo cho nhân viên một môi trường làm việc tốt,
người lãnh đạo cần phải khéo léo kết hợp mục tiêu của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức,
13


điều đó sẽ giúp nhân viên hiểu được rằng, nếu muốn thỏa mãn mục tiêu cua mình thì cần
phải thực hiện tốt mục tiêu của tổ chức.
Thuyết Y nếu áp dụng khơng tốt cũng có thể tạo ra sức ì rất lớn cho nhân viên, vì
thuyết Y quan niệm con người khá lạc quan nên cho rằng con người có thể tự làm việc, tự
phát triển mình và tự khẳng định mình. Do đó, nếu con người khơng tích cực được như vậy,
họ khơng tự làm việc được thì tất nhiên sức ì sẽ xuất hiện.
Từ thuyết X, thuyết Y, thuyết Z và thậm chí nhiều học thuyết khác về quản trị con
người được đưa ra cũng chỉ nhằm mục đích nâng cao hiệu quả quản lý con người trong tổ
chức. Mỗi thuyết đều có chỗ được và chưa được. Tuy nhiên, quản trị là nghệ thuật, vì thế các
nhà quản trị cần có một sự khơn khéo và linh hoạt trong việc áp dụng các học thuyết vào
công việc cụ thể của từng tổ chức, từng lĩnh vực.

14


PHỤ LỤC
Tình huống thảo luận
1. Mục đích của tình huống thảo luận:
Nhóm xây dựng tình huống thảo luận nhằm tạo điều kiện cho các bạn trao đổi, và khắc
họa phần nào hình thức quản trị và sự ảnh hưởng của cách quản trị sẽ tác động như thế nào
đến người nhân viên.

Bên cạnh đó, nhóm thực hiện mong muốn có thể cô đọng cách giải quyết huống như là
một đáp án mở nhằm nhấn mạnh giá trị cốt lõi mà 2 học thuyết X, Y mang lại cho người áp
dụng.
2. Nội dung tình huống:
My Art là một cơng ty chun kinh doanh mặt hàng tượng đá cẩm thạch được thành
lập vào năm 2001. Với triết lý kinh doanh: “Nghệ thuật là không thời gian, không biên giới”.
My Art luôn nuôi dưỡng khát vọng tìm cho mình một chỗ đứng vững vàng trên trường quốc
tế bằng việc ký kết thật nhiều hợp đồng với các đối tác nước ngoài đến từ Châu Á lẫn Châu
Âu, Tổng Giám Đốc Hoàng Thanh – người sáng lập cơng ty đã nói.
Ngày nay, trình độ thưởng thức nghệ thuật của người tiêu dùng ngày càng nâng cao
làm cho các tác phẩm nghệ thuật được thiết kế phải thật độc đáo và có nét khác biệt. Vì thế,
ở My Art, bộ phận thiết kế ln được đề cao. Nhân viên trong bộ phận ấy được tạo môi
trường làm việc thuận lợi (thời gian làm việc, giao bản vẽ, chương trình đào tạo,… ) để có
thể thiết kế nên những bản vẽ sáng tạo đáp ứng nhu cầu ngày càng khó tính của thị trường.
Trong khi ấy, tiêu biểu là bộ phận sản xuất (bao gồm tập thể những người thợ chạm trổ)
– luôn xem sản phẩm do chính mình tạo ra là những đứa con tinh thần lại bị kiểm soát gắt
gao đơn giản từ việc đi làm đúng giờ cho đến việc phải làm đúng theo những gì có sẵn trên
mẫu thiết kế. Ơng Thanh cho rằng, nếu khơng kiểm sốt và khơng đặt ra các quy tắc, họ sẽ
lơ là trong công việc, không làm tinh xảo như thiết kế ban đầu và dẫn đến làm chậm trễ hợp
đồng của khách hàng. Ngoài ra, những ý kiến đóng góp của họ về việc chỉnh sữa chi tiết trên
bản vẽ sao cho có sự tương thích giữa thiết kế và thi cơng đối bộ phận thiết kế cũng đều bị
15


gạt phắt đi. Từ dạo ấy, những người thợ cũng khơng cịn say sưa với cơng việc chạm trổ nữa,
những đường nét trên sản phẩm cũng khơng cịn tỉ mĩ và tinh tế như trước nữa.
Chất lượng sản phẩm ngày càng đi xuống, mối quan hệ giữa hai bộ phận ngày càng xấu
đi và con đường tạo dựng danh tiếng của My Art là một quãng dài đăng đẳng
Câu hỏi:
1

2

Vấn đề cơng ty đang phải đối mặt là gì?
Bạn thấy có vấn đề gì trong cách quản trị nhân sự của My Art? Nếu là TGĐ Hoàng Thanh,

3

bạn sẽ giải quyết vấn đề trên như thế nào?
Bạn nghĩ đến khi nào My Art mới có thể thực hiện khát vọng tìm cho mình một chỗ đứng
trên trường quốc tế?
3. Hướng giải pháp mở cho tình huống:
- Tất cả các bộ phận, thành viên của công ty đều chung sức tạo nên thành công cho tổ
chức nên không nên coi nhẹ bộ phận nào trong cơng ty. Mọi ý kiến đóng góp của cấp
-

dưới đều phải được ghi nhận và được tôn trọng cho dù là ý kiến nhỏ nhất.
Nhà quản trị phải có niềm tin đối với nhân viên của mình và phải đặt niềm tin ấy một

-

cách đúng lúc, đúng nơi.
Một số nội dung nhóm phân biệt giữa thuyết X và Y:
Thuyết X

Thuyết Y

Thuyết X điều khiển hành vi bên ngoài

Thuyết Y tạo cơ hội con người tự điều

của con người (external contral)

khiển và tự định hướng (self - control,
self - direct)

Và Douglas McGregor đã từng phân tích trong 2 học thuyết của mình rằng :
"Treating people as mature adults rather than children". Tạm dịch:" Đối xử với nhân viên
như người trưởng thành, tốt hơn là một đứa trẻ".
And "The management that has confidence in human capacities and is itself directed
toward organizational objectives rather than toward the preservation of personal power
can grasp the implications of this emerging theory."

16


"Chỉ khi nhà quản trị có niềm tin vào khả năng con người và hướng đến mục tiêu của tổ
chức hơn là chỉ khư khư giữ quyền lực cá nhân mới có thể nắm bắt được ý nghĩa của thuyết
này"
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Douglas McGregor (2006), The Human sides of Enterprise, NXB McGraw Hill
2. T.S Huỳnh Thanh Tú (2013), Giáo trình Tâm lý, nghệ thuật lãnh đạo.
3. Bernard Girard (2009), The Google Way (Ebook), NXB William Pollock
4. Tham khảo một số trang web và một số bài báo có liên quan.

17


BẢNG PHÂN CƠNG CƠNG VIỆC NHĨM

STT

Thành viên

1

Cơng việc chịu trách nhiệm chính
Nội dung

Thuyết trình

Lê Văn Nhàn

Mục 2.1, 2.2

Chương 1, Mục 2.1

2

Vương Ngọc Đoan Thư

Mục 2.3 và Xây dựng tình huống

Mục 2.2

3

Trương Dương Tỉnh

Mục 2.3 và thiết kế Power Point

Mục 2.3 và 2.4

4

Nguyễn Thị Tường Vy

Chương 3

Trả lời phản biện

5

Phạm Thị Song Toàn

Chương 1, Tổng hợp

Hỗ trợ lớp thảo luận

18