QUI TRÌNH ĐÁNH GIÁ HIỆU SUẤT CÔNG VIỆC TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN LẮP MÁY VÀ XÂY DỰNG ĐIỆN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - LUẬT
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÔN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
ĐỀ TÀI: “QUI TRÌNH ĐÁNH GIÁ HIỆU SUẤT CÔNG VIỆC TRONG
CÔNG TY CỔ PHẦN LẮP MÁY VÀ XÂY DỰNG ĐIỆN”
GVHD: PGS.TSKH Phạm Đức Chính – Th.S Mai Thu Phương
LỚP: K10407B - NHÓM 14
Thành phố Hồ Chí Minh
Năm 2013
MỤC LỤC
2
3
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI
1.1 Lý do chọn đề tài
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có
vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Quản
trị nguồn nhân lực bao gồm nhiều hoạt động như đào tạo phát triển nguồn nhân
lực, tuyển dụng nhân lực, duy trì nhân lực…Tuy nhiên việc quản lí, đánh giá hiệu
quả được hiệu quả công việc của nhân viên không phải điều dễ dàng, nó đòi hỏi
người quản lí phải có phương pháp đánh giá, xem xét riêng phù hợp với từng đối
tượng, từng hoàn cảnh, môi trường làm việc nhằm mục đích giữ vững và phát huy
nguồn lực tốt nhất cho tổ chức.
Việc đánh giá thực hiện công việc không chỉ phục vụ mục tiêu chung của doanh
nghiệp mà còn trực tiếp liên quan đến lợi ích người lao động. Đánh giá thực hiện
công việc tốt sẽ giúp cải thiện đời sống lao động cho người lao động, giúp doanh
nghiệp đạt kết quả sản xuất kinh doanh, có một đội ngũ lao động nhiệt tình và gắn
bó lâu dài với công ty.
Hiểu rõ tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc, nhóm chúng tôi đã tìm
hiểu và nghiên cứu đề tài: “Qui trình đánh giá hiệu suất công việc của doanh
nghiệp, cụ thể là Công ty Cổ phần lắp máy và xây dựng điện, trực thuộc Tổng
công ty điện lực Việt Nam” cho bài tiểu luận của mình và qua đó có cái nhìn tổng

quát về qui trình đánh giá công việc ở công ty như thế nào và đưa ra những ý kiến
đánh giá về qui trình đó. Đó cũng chính là lí do chọn đề tài của nhóm chúng tôi.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
- Hiểu được qui trình đánh giá thực hiện công việc chung, so sánh với qui
trình đánh giá của doanh nghiệp
- Đưa ra đánh giá ưu điểm, hạn chế và các kiến nghị cho qui trình đánh giá
hiệu quả công việc của doanh nghiệp
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4
1.3.1 Đối tượng
Thực trạng qui trình đánh giá hiệu quả công việc trong Công ty cổ phần lắp máy
và xây dựng điện
1.3.2 Phạm vi nghiên cứu
Đánh giá thực hiện công việc tại công ty cổ phần lắp máy và xây dựng điện
1.4 Phương pháp nghiên cứu
- Sử dụng phương pháp thống kê, phân tích để thu thập dữ liệu
5
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÍ THUYẾT
2.1 Khái niệm
Đánh giá hiệu suất công việc là quá trình đánh giá kết quả làm việc thực tế của người
nhân viên.
2.2 Mục tiêu của đánh giá hiệu suất công việc
- Hiểu rõ mục đích của đánh giá công việc
- Mô tả được nội dung, trình tự thực hiện đánh giá công việc
- Biết được các phương pháp đánh giá hiệu suất công việc của nhân viên
- Nắm được nội dung trong đánh giá hiệu suất công việc của nhân viên
- Biết được cách nâng cao chất lượng việc đánh giá hiệu suất công việc
- Nắm được việc thực hiện một cuộc phỏng vấn đánh giá nhân viên
- Biết được các phương pháp thực hiện đánh giá thi đua trong tập thể doanh nghiệp
2.3 Mục đích của đánh giá

- Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên về mức độ hoàn thành công việc so với
yêu cầu và so với đồng nghiệp
- Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa sai lầm của mình
- Khuyến khích, động viên nhân viên thông qua điều khoản về đánh giá, ghi nhận và
hỗ trợ
- Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho vấn đề đào tạo,trả lương, khen thưởng,
thuyên chuyển, sắp xếp cơ cấu tổ chức
- Mở rộng hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về cơ hội và hoạch định nghề
nghiệp
- Tăng cường mối quan hệ giữa cấp trên, cấp dưới
- Bắt buộc các doanh nghiệp phải chú trọng và khuyến khích nhân viên tốt các mục
tiêu, yêu cầu của công việc
2.4 Nội dung, trình tự thực hiện việc đánh giá kết quả thực hiện công việc
2.4.1 Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá
6
Bước đầu tiên trong quá trình đánh giá, các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ
năng, kết quả nào cần đánh giá. Các tiêu chí đánh giá cần đáp ứng nguyên tắc SMART:
• S: Cụ thể, chi tiết.
• M: Đo lường được.
• A: Phù hợp thực tiễn.
• M: Có thể tin cậy được.
• T: Thời gian thực hiện/ hoàn thành công việc.
Thông thường, những tiêu chí này bao gồm cả hai phần: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn
về kết quả thực hiện công việc.
2.4.2 Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp
Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc khác
nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất. Tuỳ vào hoàn cảnh, thực trạng
và tình trạng công ty mà ta sẽ lựa chọn phương pháp đánh giá sao cho phù hợp.
2.4.3 Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc
Để công tác đánh giá khách quan, chính xác hơn, có thể thu hút các đối tượng khác

tham gia đánh giá như sau:
- Đánh giá của cán bộ quản lý trực tiếp (cấp trên một bậc) và cán bộ quản lý cấp
trên hai bậc.
- Đánh giá bởi đồng nghiệp của người được đánh giá.
- Đánh giá bởi nhân viên cấp dưới của người được đánh giá vể uy tín lãnh đạo và sự
phân công, hỗ trợ để cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ được giao.
- Đánh giá bởi khách hàng về năng lực phục vụ, thái độ phục vụ, sử dụng đối với
công việc có giao tiếp nhiều với bên ngoài.
- Tự đánh giá.
Nhận thức sai lệch về tầm quan trọng của đánh giá, sử dụng phương pháp không thích
hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn và điểm đánh giá không chính xác
sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, lãng phí hoặc làm cho các quyết định trả
lương, khen thưởng không chính xác. Do đó, những người làm công tác đánh giá kết
quả thực hiện công việc của nhân viên cần được huấn luyện về quan điểm, nhận thức
và các kỹ năng đánh giá.
7
2.4.4 Thảo luận với nhân viên về nội dung phạm vi đánh giá
Khi giao công việc cho nhân viên, nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên biết ngay
về các tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá và tiến hành thảo luận với nhân viên. Tuy nhiên,
trước khi thực hiện đánh giá chính thức một tuần, nhà quản trị vẫn cần thông báo lại cho
nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như
thế nào về tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp lẫn nhân viên
cũng như kết quả thảo luận.
2.4.5 Thực hiện đánh giá mẫu
Cán bộ quản lý sẽ so sánh, phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên với tiêu
chí được giao. Chú ý tránh để tình cảm, ấn tượng của nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến kết
quả đánh giá.
2.4.6 Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá
Cán bộ quản lý nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều
nhất trí và những điều chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng như

những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện công việc của nhân viên.
2.4.7 Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên
Điều quan trọng trong đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra các phương hướng,
cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên. Để đảm bảo
rằng các chỉ tiêu này là khả thi, lãnh đạo cần quan tâm tìm hiểu xem nhân viên cần được
những sựu hỗ trợ nào từ phía công ty và nhân viên có các chương trình hành động cụ thể
nào trong từng khoảng thời gian nhất định. Thời gian dành cho trao đổi mục tiêu, cách
thức, chương trình hành động, kế hoạch mới nên nhiều hơn thời gian đánh giá kết quả
công việc đã thực hiện.
2.5 Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc
8
2.5.1 Phương pháp xếp hạng luân phiên
Tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người
có kết quả yếu nhất đến người có kết quả giỏi nhất hoặc ngược lại. Khi tổng hợp kết quả
sẽ cho biết ai là người thực hiện tốt nhất, dần dần đến người thực hiện công việc yếu
nhất. Tuy nhiên, trong các doanh nghiệp lớn, công việc đa dạng rất khó áp dụng phương
pháp này.
2.5.2 Phương pháp so sánh cặp
Từng cặp nhân viên lần lượt được đem so sánh những yêu cầu chính, người được đánh
giá tốt hơn hẳn sẽ được cho 4 điểm, người được đánh giá yếu hơn hẳn sẽ được cho 0
điểm; người được đánh giá tốt hơn sẽ được cho 3 điểm, người được đánh giá yếu hơn sẽ
được cho 1 điểm; nếu hai người được đánh giá ngang nhau sẽ đều được cho 2 điểm trong
bảng so sánh. Khi tổng hợp, sẽ lần lượt chọn ra người có số điểm từ cao nhất đến thấp
nhất.
2.5.3 Phương pháp bảng điểm
Đây là phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên căn cứ theo
những tiêu chí chung đối với nhân viên về khối lượng, chất lượng, tác phong, hành vi,
….trong công việc. Mỗi nhaan viên sẽ được đánh giá theo từng tiêu chí, sau đó tổng hợp
lại sẽ có kết quả đánh giá chung về kết quả công việc của nhân viên đó.
2.5.4 Phương pháp lưu giữ

Lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tốt trong việc thực
hiện công việc của nhân viên. Những kết quả bình thường sẽ không được ghi lại. Phương
pháp lưu giữ sẽ nhắc nhở các lãnh đạo nhớ về những điểm yếu, những sai sót của cấp
dưới và có biện pháp giúp đỡ họ làm việc tốt hơn, tránh bớt sai lầm trong thực hiện công
việc.
2.5.5 Phương pháp quan sát hành vi
9
Phương pháp quan sát hành vi được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi thực hiện
công việc của nhân viên. Căn cứ vào hai yếu tố: số lần quan sát và tần số nhắc lại của các
hành vi, người lãnh đạo sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc chung của nhân
viên.
2.5.6 Phương pháp quản trị theo mục tiêu
Quản trị mục tiêu chú trọng lên các vấn đề:
- Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên đối với việc sắp đặt mục tiêu cho nhân viên
trong một khoảng thời gian nhất định.
- Định kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt được.
- Đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc.
Trong phương pháp quản trị theo mục tiêu, các nhà lãnh đạo thường chú trọng đến các
mục tiêu được lượng hoá, mặc dù trong thực tế sẽ có nhiều mục tiêu chỉ có thể đánh giá
theo định tính hoặc chất lượng.
1. Xác định được
những vấn đề cơ
bản trong công
việc.
2. Xác định được
mục tiêu trong
thời gian ấn định
3. Phát triển kế
hoạch thực hiện
4. Xem xét sự

tiến bộ. Điều
chỉnh kế hoạch
và mục tiêu
5. Thực hiện
đánh giá hàng
năm.
10
Quá trình quản trị theo mục tiêu
Tích cực
- Đạt được mục tiêu phát triển doanh nghiệp
- Định hướng cho nhân viên yêu cầu công việc, động viên phát triển cá nhân
- Phát triển được các quan hệ trong doanh nghiệp, gần gũi, hiểu biết và kết hợp
Tiêu cực
- Đề ra mục tiêu sai sẽ dẫn đến độc đoán, mất nhiều thời gian.
- Chú trọng đến mục tiêu đo lường được, bỏ qua yếu tố chất lượng hoặc trách nhiệm
trong công việc.
- Nhân viên thích đề ra mục tiêu thấp để dễ hoàn thành.
2.5.7 Phương pháp phân tích định lượng
Phương pháp thứ nhất
11
Bước 1: Xác định được các tiêu chí/ yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc.
Bước 2: Phân loại các mức độ thoả mãn yêu cầu khi thực hiện công việc.
Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực
hiện công việc của nhân viên.
Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên.
Phương pháp thứ hai
Kết hợp nhiều phương pháp
2.6 Nguyên tắc đánh giá
Cần tuân thủ các nguyên tắc về:
• Tiêu chuẩn: rõ ràng, cụ thể, hợp lý, có thể đo lường được.

• Phương thức: đơn giản, công khai, cụ thể.
• Thực hiện: công bằng, khách quan, trung thực.
12
CHƯƠNG 3: QUI TRÌNH ĐÁNH GIÁ HIỆU SUẤT CÔNG VIỆC TRONG CÔNG
TY CỔ PHẦN LẮP MÁY VÀ XÂY DỰNG ĐIỆN
3.1 Giới thiệu công ty cổ phần Lắp máy và xây dựng Điện
Công ty cổ phần Lắp máy và Xây dựng điện ( Installation and Electric Construction joint
stock Companny) tiền thân là Đội thí nghiệm thuộc Công ty Xây lắp đường dây và trạm I
- 14/11/1989 Đội thí nghiệm được đổi thành Xí nghiệp Cơ khí điện thuộc Công ty
Xây Lắp điện I
- 30/0601993 Xí nghiệp Cơ khí điện được đổi tên thành Xí nghiệp Cơ khí và Xây
dựng, là đơn vị thành viên của Công ty Xây Lắp điện I –Tổng Công ty Điện Lực
Việt Nam.
- 11/05/1999 thành lập Công ty Lắp máy (INCO) và chuyển Xí nghiệp Cơ khí và
Xây dựng điện Công ty Xây lắp điện I sang Công ty Lắp Máy và được đổi tên
thành Xí Nghiệp Lắp máy và Xây dựng điện – Công ty Lắp máy.
- 23/11/2004 cổ phần hóa Xí nghiệp Lắp máy và Xây dựng điện chuyển đổi thành
Công ty Cổ phần Lắp máy và Xây dựng Điện.
Công ty Cổ phần Lắp máy và Xây dựng Điện với đội ngũ cán bộ công nhân viên lành
nghề bao gồm kỹ sư, cử nhân kinh tế, kỹ thuật viên, công nhân có tay nghề cao chuyên
đảm nhận xây lắp các công trình công nghiệp có quy mô vừa cà nhỏ, các công trình xây
dựng dân dụng, tư vấn giám sát các công trình xây dựng điện và xây dựng công nghiệp…
Trong những năm qua, Công ty đã tìm kiếm được nhiều dự án lớn ở các ban quản lý như
đường dây 220 KV Bản Lả - Vinh, đường daay220 KV Việt Trì – Yên Bái – Lào Cai – Hà
Khẩu (Ban quản lý dự án miền Bắc), đường dây 220 KV Tuyên Quang – Thái Nguyên
(Ban quản lý dự án điện Miền Trung),….Đặc biệt là công trình chuyển đổi Đường dây
200 KV và 110 KV dự án Công viên Yên Sở với tư cách là tổng thầu vừa thiết kế vừa thi
công với chủ đầu tư là GE – Malaysia…xây dựng những công trình trọng điểm của Nhà
nước như: Các công trình Đường dây tải điện siêu cao áp, Đường dây 500 KV mạch 1,
Đường dây 500 KV mạch 2, các trạm biến áp có cấp điện áp đến 220 KV, thủy điện vừa

Đại hội đồng cổ đông
Hội đồng quản
trị
Phó
tổng
giám
đốc 1
Tổng giám
đốc
Các
đơn vị
thành
viên
Các
phòng
ban
nghiệp
vụ
Ban
điều
hành
dự án
Phó
tổng
giám
đốc 2
Ban kiểm soát
13
và nhỏ, các công trình đường dây 220 KV, 110 KV,…và lắp điện nhà máy, xí nghiệp, dân
dụng.

Ngày 25/01/2005, Xí nghiệp tổ chức Đại hội đồng cổ đông thành lập Công ty Cổ phần
Lắp máy và Xây dựng Điện và nghị quyết các nội dung:
- Thành lập Công ty Cổ phần Lắp máy và Xây dựng Điện với thời gian hoạt động
50 năm.
- Điều lệ Công ty
- Hội đồng quản trị Công ty gồm 5 thành viên
- Ban kiểm soát Công ty gồm 3 thành viên
- Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Tổng Giám Đốc
- Công ty chính thức hoạt động kể từ ngày 25/02/2005 và kế thừa toàn bộ Xí nghiệp
Lắp máy và Xây dựng Điện.
Sơ đồ bộ máy tổ chức
Thị trường của Công ty
14
Thị trường của công ty được xác định trên toàn quốc và nước ngoài, tuân thủ theo luật
pháp nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam. Trong những năm qua, Công ty chủ
yếu khai thác thị trường và kinh doanh các tỉnh phía Bắc như các tỉnh: Hà Giang,
Tuyên Quang, Sơn La, Thái Nguyên, Bắc Kạn, Yên Bái, Hòa Bình, Lai Châu, Điện
Biên, Bắc Ninh, Hải Dương, Thái Bình….
Sản phẩm kinh doanh
Công ty cổ phần Lắp máy và Xây dựng Điện chủ yếu thực hiện các công trình xây
dựng dân dụng, tư vấn giám sát các công trình xây dựng điện và xây dựng công
nghiệp…
Bước 2: Chuẩn bị
đánh giá
Bước 3: Thực
hiện đánh giá
Bước 4: Báo cáo
đánh giá
Bước 5: Khắc
phục và theo dõi

Bước 1: Lên kế
hoạch
15
3.2 Thực trạng quy trình đánh giá hiệu suất công việc tại CTCP Lắp máy và
Xây dựng Điện
Qui trình đánh giá hiệu suất công việc của CTCP Lắp máy và Xây dựng điện gồm
5 bước như sau:
Bước 1: Lên kế hoạch
Hoạt động đánh giá nội bộ tại công ty được tiến hành tối thiểu 1 lần/ năm theo kế
hoạch đánh giá nội bộ trong năm do đại diện lãnh đạo về chất lượng (ĐDLĐ) lập
vào thời gian cuối năm trước theo biểu mẫu.
Tiêu chuẩn đánh giá được để ra như sau:
Với đối tượng là lao động gián tiếp bao gồm: lãnh đạo tổng công ty, lãnh đạo chi
nhánh, đội trưởng, đội phó, trưởng hoặc phó phòng và các nhân viên. Tiêu thức
đánh giá áp dụng cho đối tượng này như sau:
16
Nguồn: Phòng tổ chức lao động tiền lương
Đối tượng Tiêu chuẩn đánh giá
Ban lãnh đạo tổng công ty Quản lý điều hành tốt mọi mục tiêu đã đề ra từ
đầu năm.
Đề ra các chương trình công tác, kế hoạch sản
xuất kinh doanh phù hợp với điều kiện thực tế
và năng lực của các đơn v
Ban lãnh đạo chi nhánh Hoàn thành tốt kế hoạch từng thời kỳ
Thực hiện công việc đúng tiến độ và đảm bảo
chất lượng do bên A yêu cầu
Phối hợp với các đơn vị khác để hoàn thành
nhiệm vụ được giao của công ty và tổng công
ty
Trưởng, phó phòng Chỉ đạo hoàn thành chương trình công tác

chung của phòng theo tiến độ được giao
Có ý thức kỷ luật tốt, nghiêm chỉnh chấp hành
nội quy của Tổng công ty
Đảm bảo ngày công theo đúng chế độ
Đội trưởng – đội phó Hoàn thành tốt tiến độ thi công, các hạng mục
xây dựng đầy đủ đảm bảo chất lượng
Chấp hành tốt nội quy về giờ giấc, thời gian
nghỉ phép
Lao động gián tiếp còn lại Hoàn thành khối lượng công việc được giao
Chất lượng công việc đạt kết quả tốt
Chấp hành mọi nội quy của công ty
Đảm bảo ngày công theo đúng quy định
Trên đây là các tiêu chuẩn mang tính tổng quát cho mọi đối tượng nhưng khi đưa
về các đơn vị, phòng ban thì nó được yêu cầu cụ thể hơn.
Ví dụ: Tại phòng vật tư, tiêu chuẩn thực hiện công việc của một nhân viên như
sau
- Quản lý cung ứng vật tư thiết bị
- Đảm bảo tính chính xác và minh bạch
- Tuân thủ các quy chế làm việc của công ty và phòng ban
- Đảm bảo số ngày công và giờ giấc quy định
Để kiểm tra thực hiện công việc, trưởng phòng dựa vào nhật ký công việc và bảng
chẩm công để đưa ra mức xếp loại nhân viên vào cuối mỗi quý.
17
Đối với lao động trực tiếp thì tiêu chuẩn để đánh giá mức độ hoàn thành công việc
chủ yếu là:
- Tuân thủ kỷ luật của công ty, đội, phân xưởng
- Đảm bảo giờ giấc và ngày công quy định
- Đảm bảo tiến độ thi công và khối lượng công việc của cả đội hoặc phân
xưởng
- Đảm bảo chất lượng công trình, hạng mục thi công.

Có thể thấy là do đặc thù công việc nên công ty chưa có quy định rõ ràng cụ thể về
mức độ hoàn thành công việc của từng cá nhân trong 1 đội hay 1 tổ. Chịu sự quản
lý trực tiếp của tổ trưởng dựa trên nhật ký công việc và bảng chấm công cũng như
thái độ tinh thần làm việc để đưa ra mức đánh giá phù hợp.
Ngoài các đợt đánh giá đã được lên kế hoạch trong năm, công ty có thể tiến hành
các cuộc đánh giá đột xuất khi cần thiết. Các cuộc đánh giá đột xuất sẽ không
được cập nhật trong kế hoạch mà được truyền đạt thông qua các thông báo đánh
giá.
Bước 2: Chuẩn bị thực hiện
Trước khi tiến hành đánh giá 2 tuần, đại diện lãnh đạo có trách nhiệm lập chương
trình đánh giá và thông báo cho các bộ phận liên quan. Chương trình đánh giá phải
đảm bảo khách quan.Trong chương trình đánh giá phải nêu rõ thời gian tiến hành
đánh giá tại các bộ phận, nội dung liên quan và tên của đánh giá viên tiến hành
đánh giá.
Về mặt nội dung chương trình đánh giá được thông báo rõ ràng, cụ thể về tiêu
chuẩn đánh giá như kế hoạch, quy định về thẩm quyền đánh giá của đánh giá viên,
cách thức, phương pháp đánh giá…tới các đánh giá viên.
Về thẩm quyền đánh giá sẽ quy định trách nhiệm cụ thể: ai là người đánh giá và
đánh giá đối tượng nào? Tuy theo đối tượng lao động gián tiếp hay lao động trực
tiếp để lựa chọn đánh giá viên cho phù hợp.
Đánh giá với đối tượng lao động gián tiếp được quy định như sau:
18
Người đánh giá Đối tượng đánh giá
Tổng giám đốc Giám đốc chi nhánh
Đội trưởng
Trưởng bộ phận
Giám đốc phân xưởng
Giám đốc chi nhánh Phó giám đốc, các nhân viên dưới quyền
Đội trưởng Đội phó, các nhân viên dưới quyền
Trưởng bộ phận Phó trưởng phòng, các nhân viên dưới quyền

Quản đốc phân xưởng Phó quản đốc phân xưởng, nhân viên dưới quyền
Các chi nhánh
Các đội
Phân xưởng
Phòng ban
Đánh giá kết quả đạt được của cả tập thể, giám đốc chịu
sự chỉ đạo và đánh giá từ Tổng công ty
Đánh giá với đối tượng lao động trực tiếp:
- Lao động làm việc trong phân xưởng: Bộ phận thống kê sẽ có nhiệm vụ
theo dõi và tính lương cho cả phân xưởng. Việc đánh giá của lao động trực
tiếp chủ yếu phụ thuộc vào bảng chấm công, theo dõi giờ giấc làm việc và
sản phẩm làm ra của cá nhân hay cả tổ.
- Lao động làm việc ở các chi nhánh, đội xây lắp chủ yếu là lao động trực
tiếp thường xuyên phải đi các công trình ở tỉnh xa do vậy tổ trưởng sẽ là
người theo dõi ngày công làm việc, tiến độ công việc, tinh thần làm việc
của người lao động.
Sau đó. Phòng Tổ chức lao động tiền lương có nhiệm vụ tổng hợp và xem xét kết
quả đánh giá cho người lao động, giải quyết các khiếu nại, thắc mắc có liên quan
đến kết quả đánh giá.
Về phương pháp đánh giá, các đánh giá viên cũng được phổ biến cách thức đánh
giá cụ thể như sau:
Đối với lao động gián tiếp
Lao động được xếp loại thông qua hệ số năng suất. Nếu người lao động hoàn
thành đặc biệt xuất sắc các tiêu chuẩn trong bảng tiêu chuẩn đánh giá (với mỗi
phòng ban sẽ có các tiêu chuẩn cụ thể khác nhau như đã đưa trong ví dụ), và có
báo cáo thành tích được công nhận thì được xếp loại tương ứng với mức độ hoàn
19
thành công việc được 1.3. Công việc của lao động gián tiếp không được định
lượng cụ thể mà chỉ thông qua quy định bằng thời gian hoàn thành nhiệm vụ được
giao và chất lượng công việc do vậy xếp loại lao động căn cứ vào mức đóng gớp

của nhân viên vào kết quả của cả phòng do các thành viên trong phòng bình xét.
Mức Thực hiện công việc Hệ số năng suất
1 Hoàn thành công việc đặc biệt xuất sắc (có báo cáo thành tích được
HĐTĐKT công nhận)
1.3
2 Hoàn thành xuất sắc công việc được giao 1.1
3 Hoàn thành công việc được giao 1.0
4 Chưa hoàn thành công việc được giao 0.8
Chúng tôi cũng trích dẫn một ví dụ về Bảng tổng hợp công quý 1 của phòng kế
hoạch kinh doanh được đánh giá như sau:
STT Họ và tên HS
lương
cơ bản
HS
công
việc
Loại
NSLĐ
Công
thực
hiện
Công
thời
gian
Công
công tác
1 Trẩn Thị Lực 4.81 5 1.1 57 11 0
2 Phan Thị Hồng Vân 3.98 6 1.1 62 6 17
3 Nguyễn T.Hồng Hưng 2.65 4 1 62 6 7
4 Lê Thị Nguyệt Nga 3.27 4 1 64 7 9

5 Lê Hồng Vân 1.99 3.5 1 60 8 1
6 Lã Thúy Quỳnh 2.65 3.5 1 57 13 14
7 Nguyễn Văn Tiến 3.58 43 1 36 8 6
8 Đào Minh Khoa 1.99 3 1 59 6 8
9 Nguyễn Trọng Minh 1.8 3 1 59 6 10
10 Phan Văn Nguyện 2.96 4 1 21 0 6
11. Đinh Thị Xuân Thu 2.34 4 1 7 0 0
Tổng cộng 544 71 78
Theo như bảng đánh giá trên thì mức độ hoàn thành công việc của người lao động
không những phụ thuộc vào số ngày làm việc mà còn phụ thuộc sự nhiệt tình trong
công việc (thể hiện qua qua công tác).
Đối với lao động trực tiếp
Các mức đánh giá cũng bao gồm 4 mức như trên những do công việc của lao động
trực tiếp có thể định lượng được và theo khối lượng của cả tập thể. Từ yêu cầu của
chủ đầu tư mà giám đốc chi nhánh, tổ trưởng hay đội trưởng của các đội định mức
kinh tế kỹ thuật để đưa ra kế hoạch thực hiện đảm bảo yêu cầu chất lượng và tiến
20
độ thi công. Đối với công nhân tại phân xưởng cơ khí cũng có mức yêu cầu hoàn
thành theo khối lượng của cả tổ. Việc tính lương cho người lao động được tính dựa
trên số ngày công làm việc và khối lượng, chất lượng sản phẩm cả đội hoàn thành.
Ví dụ: Yêu cầu về kỹ thuật cho hạng mục thi công móng như sau
(Nguồn Phòng Kỹ thuật – CTCP Lắp máy và Xây dựng Điện)
STT Các kích thước Sai số cho phép
Cột không có
dây néo
Cột có dây
néo
1 Độ lệch bằng phẳng đáy hố móng 10mm 10mm
2 Khoảng cách giữa các trục của các trụ móng trong mặt
phẳng

+-20mm ±50mm
3 Chênh lệch cao trình phía trên mặt trụ móng 20mm 20mm
4 Góc nghiêng trục dọc của trụ móng 0
0
30’ ±1
0
30’
5 Góc nghiêng của trục móng néo ±2
0
30’
6 Sự dịch chuyển trụ móng trong mặt phẳng 50mm
Sau khi được thông báo chương trình đánh giá cụ thể, các bộ phận kiểm tra lại hồ
sơ, tài liệu của bộ phận mình và sắp xếp công việc để cuộc đánh giá được tiến
hành đúng kế hoạch. Các đánh giá viên nội bộ sau khi nhận được chương trình
đánh giá có trách nhiệm tìm hiểu hoạt động của bộ phận được phân công đánh giá
để đảm bảo việc đánh giá được chính xác và đầy đủ.
Bước 3: Thực hiện đánh giá
Đại diện lãnh đạo có trách nhiệm làm trưởng đoàn đánh giá hoặc chỉ định người
thay thế. Trưởng đoàn đánh giá phải thông báo đầy đủ chương trình cho các bộ
phận và điều phối để đảm bảo kế hoạch đánh giá được thực hiện đầy đủ.
Trong quá trình đánh giá tạo các bộ phận, khi phát hiện sự không phù hợp đoàn
đánh giá có trách nhiệm ghi nhận lại các phát hiện để lập báo cáo gửi cho bộ phận
được đánh giá.
Bước 4: Báo cáo đánh giá
Kết thúc hoạt động đánh giá tại bộ phận, các đánh giá viên nội bộ cần thực hiện
các công việc sau:
- Lập các báo cáo đánh giá
21
- Gửi các báo cáo trên đại diện lãnh đạo hoặc người được chỉ định thay thế.
Sau khi nhận được thông báo từ các đánh giá viên, đại diện lãnh đạo phải:

- Xem xét các điểm không phù hợp và làm rõ những điểm mơ hồ
- Ký xác nhận vào các báo cáo đánh giá và gửi cho các bộ phận được đánh
giá tương ứng để thực hiện hành động khắc phục.
Bước 5: Khắc phục và theo dõi
Trưởng các bộ phận được đánh giá khi nhận được các báo cáo đánh giá phải có
trách nhiệm tìm hiểu nguyên nhân và đưa ra các biện pháp khắc phục có hiệu quả
và gửi lại cho đại diện lãnh đạo.
Đại diện lãnh đạo có trách nhiệm hoặc ủy quyền cho các đánh giá viên thực hiện
các công việc theo dõi tính hiệu quả của hành động khắc phục và ký xác nhận
trong báo cáo. Nếu thấy rằng hành động khắc phục chưa đạt yêu cầu thì cần có các
ý kiến với bộ phận chịu trách nhiệm để thực hiện tiếp.
22
CHƯƠNG 4: ĐÁNH GIÁ QUI TRÌNH ĐÁNH GIÁ HIỆU SUẤT LÀM VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LẮP MÁY VÀ XÂY DỰNG
ĐIỆN
4.1 Ưu điểm
Thứ nhất: Quy trình chỉ gồm 5 bước so với quy trình chuẩn, như vậy sẽ
đơn giản hơn trong công tác đánh giá. Các bước 1, 2, 3, 4 trong quy trình chuẩn đã
được gộp lại còn 2 bước là bước 1 và 2 trong quy trình của công ty. Điều đó giúp
tiết kiệm thời gian và chi phí đánh giá.
Thứ hai: Chương trình đánh giá được chuẩn bị kĩ trước khi đánh giá 2 tuần
và được thông báo đầy đủ cho các nhân viên (cả người đánh giá và người được
đánh giá) để đảm bảo tính khách quan, nhân viên sẽ nắm rõ được quy trình, kế
hoạch đánh giá cũng như có công tác chuẩn bị tốt, đảm bảo cuộc đánh giá được
tiến hành đúng kế hoạch, chính xác và đầy đủ.
Thứ ba: Trong quy trình đánh giá của công ty có bước khắc phục và theo
dõi. Trong bước này, những vấn đề, những công việc chưa đạt yêu cầu sẽ được gửi
ngay xuống cho trưởng phòng ban liên quan để tìm ra nguyên nhân và hướng khắc
phục vấn đề. Điều đó giúp cho những công việc giải quyết kịp thời, nhanh chóng
và có sự quản lý từ cấp cao, như vậy công việc sẽ được tiến hành hiệu quả hơn,

cũng sẽ dễ dàng tìm được người chịu trách nhiệm khi có sự cố
Thứ tư: các tiêu chí đánh giá cho lao động gián tiếp cấp cao là khá rõ ràng,
xác thực, đánh giá được đầy đủ các phẩm chất công việc cần thiết cho vị trí lãnh
đạo đó.
4.2 Nhược điểm
Thứ nhất: Chưa có bản mô tả công việc cũng như công tác phân tích công
việc chưa được chú trọng nên người lao động vẫn chưa thực sự nắm rõ được công
việc của mình cần phải làm gì, làm như thế nào mới đạt tiêu chuẩn. Điều đó làm
họ không có động lực cố gắng phấn đấu trong công việc, chỉ cần làm cho xong
bổn phận là được.
23
Thứ hai: Các tiêu chí đánh giá còn mang tính chung chung: đối với lao
động gián tiếp cấp thấp, vì chưa có bảng mô tả công việc nên các tiêu chí đánh giá
đưa ra còn mang tính cảm tính, chỉ dựa vào kết quả hoàn thành công việc, nhật kí
công việc và bảng chấm công nên chưa đánh giá sát được thái độ, kĩ năng, tinh
thần cố gắng, sự sáng tạo trong công việc của người lao động, họ chưa thực sự
nắm vững được các tiêu chí đánh giá cũng như mục đích của việc đánh giá. Còn
đối với người lao động trực tiếp thì các tiêu chí đánh giá được đưa ra dựa trên yêu
cầu cụ thể của từng công trình nhưng lại mang tính chất đánh giá chung cho cả tập
thể nên chưa thấy được mức độ đóng góp, thái độ làm việc của từng thành viên
trong nhóm. Việc đánh giá còn mang tính cào bằng, chưa tạo được động lực làm
việc cho người lao động.
Thứ ba: Tuy gộp 4 bước lại, nhưng công ty lại chưa xác định được phương
pháp đánh giá rõ ràng đối với một bộ phận lao động gián tiếp, phương pháp hiện
tại chưa thực sự đánh giá đúng năng lực của người lao động, chưa công bằng giữa
cấp trên và cấp dưới.
Thứ tư: Đối với lao động trực tiếp, việc đánh giá chỉ mang tính chất một
chiều đối với các nhân viên cấp thấp, người đánh giá là trưởng bộ phận, trưởng
phòng ban, người xem xét kết quả đánh giá là đại diện lãnh đạo, người lao động
cấp dưới chưa được tham gia vào quá trình đánh giá và tự đánh giá. Quy trình

không có bước thảo luận kết quả đánh giá với nhân viên. Điều này làm cho cuộc
đánh giá mang tính chủ quan, thiên kiến của người đánh giá, tạo ra tâm lý không
công bằng trong người lao động.
Thứ năm: Vai trò của phòng TCLĐ&TL còn mờ nhạt. Theo quy định của
công ty thì phòng này đóng vai trò như một phòng nhân sự, tuy nhiên trong quá
trình đánh giá thì phòng này chỉ có chức năng là tổng hợp, lưu giữ hồ sơ đánh giá,
tính lương và giải quyết khiếu nại, hầu như không tham gia vào quy trình đánh giá.
Cũng chính vì họ không tham gia vào quá trình đánh giá nên không thể có những
giáp đáp thỏa đáng được cho người lao động. Điều này làm người lao động chưa
được hài lòng và thấy không công bằng trong đánh giá.
24
Thứ sáu: Các đánh giá viên chưa được huấn luyện về kỹ năng đánh giá nên
dễ dẫn tới hiệu qua đánh giá chưa cao, chưa hợp lý. Ở đây chỉ có người lãnh đạo
trực tiếp là người đánh giá.
25
Chương 5: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT ĐỂ HOÀN THIỆN QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN LẮP MÁY VÀ XÂY DỰNG ĐIỆN
Sau khi đánh giá ưu, nhược điểm của quy trình đánh giá thì nhóm thực hiện
nhận thấy quy trình này tương đối hoàn chỉnh về mặt hình thức nhưng còn về nội
dung thì còn nhiều hạn chế. Và để hoàn thiện hơn quy trình thì nhóm xin đưa ra
một số giải pháp như sau:
Thứ nhất: Hoàn thiện công tác phân tích công việc để đưa ra bảng mô tả
công việc cụ thể cho các chức vụ cấp thấp. Công tác này được thực hiện qua các
bước như sau:
- Lập kế hoạch phân tích công việc. Cần phải làm rõ mục đích và chỉ ra tầm
quan trọng của phân tích thực hiện công việc đối với các hoạt động quản trị
nhân lực khác. Hơn nữa, làm cho nhân viên hiểu rõ công việc của mình,
yêu cầu đối với công việc ra sao để từ đó thực hiện công việc tốt hơn, có ý
thức vươn lên trong công việc. Bên cạnh đó kế hoạch phân công phải được
công khai, rõ ràng đối với từng nhân viên nhằm để người lao động cùng

đóng góp xây dựng hệ thống phân tích công việc sát thực tế, rõ ràng và cụ
thể hơn.
- Xác định danh mục các công việc cần phân tích. Cần phân tích các công
việc ở các phòng ban có trong công ty: phòng tổ chức lao động và tiền
lương, phòng tài vụ, kỹ thuật công nghệ, phòng kinh doanh, công nhân
trong phân xưởng, các đội xây lắp, các chi nhánh
- Lựa chọn phương pháp và thu thập thông tin. Với mỗi công ty, môi trường
làm việc khác nhau, với mỗi vị trí công việc khác nhau lại đòi hỏi phương
pháp thu nhập khác nhau để có kết quả khả quan nhất. Do đó cần kết hợp
nhiều phương pháp thu thập thông tin như phương pháp quan sát, phỏng
vấn bằng bảng câu hỏi, phỏng vấn sâu…
- Xử lí thông tin và đưa ra bản mô tả công việc. Ở bước này sau khi sử dụng
các phương pháp thu thập thông tin, cần tổ chức 1 buổi họp với ban giám
đốc và các trưởng bộ phận để đưa ra bản mô tả công việc, yêu cầu của công