HỆ THỐNG QUẢN lý CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN

HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN - TQM
Mô hình quản lý chất lượng toàn diện của Nhật Bản,
gọi tắt là TQM cũng được nhiều nước trên thế giới đánh
giá là một hệ thống quản lý chất lượng mang lại hiệu
quả cao. Chính nhờ áp dụng thành công TQM mà chất lượng sản
phẩm của Nhật sau vài thập niên từ yếu kém đã nâng lên một trình
độ cao, có uy tín trên thế giới. Thành công của Nhật sau khi áp dụng
TQM đã khiến cho các doanh nghiệp của nhiều nước tìm đến TQM
và áp dụng TQM
I. Sự ra đời và ý tưởng của TQM
Bước khởi đầu hình thành Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện là
từ kiểm soát chất lượng tổng hợp-TQC (Total Quality Control) do
ông Faygenbao xây dựng từ năm 1950 khi ông làm việc ở hãng
General Electric với tư cách là một người lãnh đạo của hãng chịu
trách nhiệm về quản lý chất lượng và quản lý nghiệp vụ sản xuất.
TQC được định nghĩa như “một hệ thống có hiệu quả để hợp nhất
các nỗ lực về triển khai chất lượng, duy trì chất lượng và cải tiến
chất lượng của các bộ phận khác nhau trong một tổ chức sao cho
nó có thể sản xuất và thực hiện dịch vụ ở mức kinh tế nhất thoả mãn
được người tiêu dùng". Fâygenbao còn khẳng định trách nhiệm của
mọi người trong hãng đối với chất lượng như sau:
Người chịu trách nhiệm về chất lượng không phải là cán
bộ kiểm tra mà chính là những người làm ra sản phẩm,
người đứng máy, đội trưởng, khâu giao nhận hàng, cung
ứng v.v tuỳ vào từng trường hợp cụ thể.
Quá trình phát triển từ những hoạt động riêng biệt về kiểm soát chất
lượng trong các công ty của Nhật Bản với những đúc kết trao đổi
kinh nghiệm quản lý chất lượng hàng năm đã dẫn tới hình thành
phương thức Quản lý chất lượng toàn diện Nhật Bản. TQM là bước
hoàn thiện của TQC với những ý tưởng cơ bản sau đây:
- Quản lý chất lượng là trách nhiệm của mỗi người, mỗi bộ

phận trong công ty;
- Quản lý chất lượng toàn diện là một hoạt động tập thể đòi hỏi
phải có những nỗ lực chung của mọi người;
- Quản lý chất lượng toàn diện sẽ đạt hiệu quả cao nếu mọi
người trong công ty, từ chủ tịch công ty đến công nhân sản
xuất, nhân viên cung tiêu cùng tham gia;
- Quản lý chất lượng tổng hợp đòi hỏi phải quản lý có hiệu quả
mọi giai đoạn công việc trên cơ sở sử dụng vòng quản lý P-D-
C-A ( kế hoạch, thực hiện, kiểm tra, hành động);
- Hoạt động của các nhóm chất lượng là một phần cấu thành
của quản lý chất lượng tổng hợp.
II. Nội dung cơ bản của Quản lý chất lượng toàn diện TQM
Quản lý chất lượng toàn diện là cách tiếp cận về quản lý chất lượng
ở mọi công đoạn nhằm nâng cao năng suất và hiệu quả chung của
doanh nghiệp hay của tổ chức. Mặc dù có nhiều quan niệm, triết lý
khác nhau của nhiều tác giả, nhưng nhìn chung mọi người đều cho
rằng TQM là sự lưu tâm đến chất lượng trong tất cả các hoạt động,
là sự hiểu biết, sự cam kết, hợp tác của toàn thể thành viên trong
doanh nghiệp/tổ chức, nhất là ở các cấp lãnh đạo.
Các đặc trưng của TQM cũng như những hoạt động của nó có thể
gói gọn vào 12 điều mấu chốt dưới đây và đó cũng đồng thời là trình
tự căn bản để xây dựng hệ thống TQM:
Nhận thức: Phải hiểu rõ những khái niệm, những nguyên tắc quản lý
chung, xác định rõ vai trò, vị trí của TQM trong doanh nghiệp.
Cam kết: Sự cam kết của lãnh đạo, các cấp quản lý và toàn thể
nhân viên trong việc bền bỉ theo đuổi các chương trình và mục tiêu
về chất lượng, biến chúng thành cái thiêng liêng nhất của mỗi người
khi nghĩ đến công việc.
Tổ chức: Đặt đúng người vào đúng chỗ, phân định rõ trách nhiệm
của từng người.

Đo lường: Đánh giá về mặt định lượng những cải tiến, hoàn thiện
chất lượng cũng như những chi phí do những hoạt động không chất
lượng gây ra.
Hoạch định chất lượng: Thiết lập các mục tiêu, yêu cầu về chất
lượng, các yêu cầu về áp dụng các yếu tố của hệ thống chất lượng.
Thiết kế chất lượng: Thiết kế công việc, thiết kế sản phẩm và dịch
vụ, là cầu nối giữa marketing với chức năng tác nghiệp.
Hệ thống quản lý chất lượng: Xây dựng chính sách chất lượng, các
phương pháp, thủ tục và quy trình để quản lý các quá trình hoạt
động của doanh nghiệp.
Sử dụng các phương pháp thống kê: theo dõi các quá trình và sự
vận hành của hệ thống chất lượng.
Tổ chức các nhóm chất lượng như là những hạt nhân chủ yếu của
TQM để cải tiến và hoàn thiện chất lượng công việc, chất lượng sản
phẩm.
Sự hợp tác nhóm được hình thành từ lòng tin cậy, tự do trao đổi ý
kiến và từ sự thông hiểu của các thành viên đối với mục tiêu, kế
hoạch chung của doanh nghiệp.
Đào tạo và tập huấn thường xuyên cho mọi thành viên của doanh
nghiệp về nhận thức cũng như về kỹ năng thực hiện công việc.
Lập kế hoạch thực hiện TQM: Trên cơ sở nghiên cứu các cẩm
nang áp dụng TQM, lập kế hoạch thực hiện theo từng phần của
TQM đẻ thích nghi dần, từng bước tiếp cận và tiến tới áp dụng toàn
bộ TQM.
III. Áp dụng ISO 9000 và TQM như thế nào ?
Để áp dụng có kết quả, khi lựa chọn các hệ thống
chất lượng, các doanh nghiệp cần nắm vững
những đặc điểm cơ bản của từng hệ thống, phải
xác định rõ mục tiêu và yêu cầu chất lượng mà
doanh nghiệp cần phấn đấu để lựa chọn mô hình

quản lý chất lượng cho phù hợp với từng giai
đoạn phát triển sản xuất, kinh doanh và dịch vụ của mình. Theo các
chuyên gia chất lượng của Nhật Bản thì ISO 9000 là mô hình quản
lý chất lượng từ trên xuống dựa trên các hợp đồng và các nguyên
tắc đề ra, còn TQM bao gồm những hoạt động độc lập từ dưới lên
dựa vào trách nhiệm, lòng tin cậy và sự bảo đảm bằng hoạt động
của nhóm chất lượng. ISO 9000 thúc đẩy việc hợp đồng và đề ra
các qui tắc bằng văn bản nhưng lại sao nhãng các yêú tố xác định
về mặt số lượng. Còn TQM là sự kết hợp sức mạnh của mọi người,
mọi đơn vị để tiến hành các hoạt động cải tiến, hoàn thiện liên tục,
tích tiểu thành đại tạo nên sự chuyển biến. Các chuyên gia cho rằng
giữa ISO 9000 và TQM có thể có 7 điểm khác nhau liệt kê trong
bảng dưới đây:
ISO 9000 và TQM
ISO 9000 TQM
- Xuất phát từ yêu cầu của
khách hàng
- Giảm khiếu nại của khách
hàng
- Hệ thống nhằm duy trì chất
lượng
- Đáp ứng các yêu cầu của
khách hàng
- Không có sản phẩm khuyết tật
- Làm cái gì
- Phòng thủ (không để mất
những gì đã có)
- Sự tự nguyện của nhà sản
xuất
- Tăng cảm tình của khách hàng

- Hoạt động nhằm cải tiến chất
lượng
- Vượt trên sự mong đợi của
khách hàng
- Tạo ra SP có chất lượng tốt
nhất
- Làm như thế nào
- Tấn công (đạt đến những mục
tiêu cao hơn)
Các chuyên gia Nhật Bản cho rằng, các công ty nên áp dụng các
mặt mạnh của hai hệ thống quản lý chất lượng này . Đối với các
công ty lớn đã áp dụng TQM thì nên áp dụng và làm sống động các
hoạt động bằng hệ thống chất lượng ISO 9000. Còn đối với các
công ty nhỏ hơn chưa áp dụng TQM thì nên áp dụng ISO 9000 và
sau đó hoàn thiện và làm sống động bằng TQM.
Chương 3
HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN
VÀ HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO
TIÊU CHUẨN
1. Khái niệm và đặc điêm của quản lý chất lượng toàn diện (TQM -Total
Quality Management)
1.1. Hai xu hướng quản lý chất lượng.
Trong sản xuất, quản lý chất lượng từ lâu đã trở thành một bộ phận của hệ
thống quản lý, là một công cụ giúp nhà sản xuất kiểm tra, kiểm soát được chất
lượng sản phẩm. Nhưng do những đặc điểm nhận thức, quan niệm ở mỗi nước
khác nhau, dẫn đến phương pháp quản lý chất lượng có những đặc trưng và
hiệu quả khác nhau. Tiêu biểu là hai xu hướng, hai cách tiếp cận về quản lý
chất lượng của Nhật Bản, Mỹ và Tây Âu.
1.1.1 Xu hướng thứ nhất
Xuất phát từ quan điểm coi vấn đề chất lượng sản phẩm là những vấn đề kỹ

thuật, phụ thuộc vào các tiêu chuẩn, các yêu cầu kỹ thuật, do những yếu tố về
nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, công nghệ quyết định, cho nên để quản lý
chất lượng người ta dựa vào các phương pháp kiểm tra bằng thống kê (SQC-
Statisticall Quality Control) và áp dụng các thiết bị kiểm tra tự động trong và
sau sản xuất. Để làm cơ sở cho việc đối chiếu, so sánh, người ta xây dựng các
tiêu chuẩn chất lượng cho các sản phẩm, thống nhất phương pháp thử. Sau đó,
tiến hành kiểm tra mức độ phù hợp của sản phẩm so với các tiêu chuẩn hoặc
các yêu cầu kỹ thuật đề ra. Trên cơ sở các kết quả kiểm tra đó, sẽ chấp nhận
hay loại bỏ những sản phẩm đạt và không đạt yêu cầu.
Trường phái này được phát triển mạnh ở Mỹ và châu Âu thông qua các tiêu
chuẩn quốc tế như ISO 9000, ISO 14000, HACCP, GMP v.v. Lợi thế của tiêu
chuẩn là: Chỉ cần áp dụng một tiêu chuẩn, thử nghiệm hay đánh giá một lần thì
có thể được thừa nhận trên toàn thế giới. Việc tuân thủ và bảo đảm các tiêu
chuẩn được sử dụng để ký kết hợp đồng, để công nhận và thừa nhận lẫn nhau
trong hội nhập khu vực và quốc tế. Vì lý do này chỉ riêng tiêu chuẩn quốc tế
ISO 9001:2000 đã có trên 800.000 doanh nghiệp áp dụng và được chứng nhận.
Nước đứng đầu thế giới hiện nay vế áp dụng ISO 9000 là Trung Quốc (khoảng
160.000 doanh nghiệp). Cốt lõi của trường phái quản lý này là áp dụng tiêu
chuẩn hệ thống chất lượng và bằng mọi cách buộc con người phải tuân thủ tiêu
chuẩn để chuyên môn hóa nhằm đạt tăng năng suất hoặc để đảm bảo chất lượng
theo những tiêu chí nhất định. Trường phái này có sự ảnh hưởng và chi phối
của học thuyết Taylor về chuyên môn hóa sản xuất. Học thuyết Taylor đã tạo ra
một cuộc cách mạng về năng suất ở Mỹ từ những thập kỷ đầu tiên của thế kỷ
20. Nhưng 50 năm sau người ta mới nhận thấy học thuyết này có một nhược
điểm rất lớn là nó đã giết chết tính sáng tạo của hàng triệu người lao động chỉ
vì người ta phải chú tâm tuân thủ các tiêu chuẩn trong sản xuất hàng ngày.
Muốn nâng cao chất lượng, ngưới ta nghiên cứu xây dựng các tiêu chuẩn với
những yêu cầu cao hơn, hay sẽ tổ chức kiểm tra nghiêm ngặt hơn. Như vậy,
trong hệ thống này, việc làm ra chất lượng và việc kiểm soát chất lượng được
thực hiện bởi hai bộ phận khác nhau, công việc quản lý chất lượng chỉ dành

riêng cho các chuyên viên chất lượng, các nhà quản lý. Chất lượng được đánh
giá thông qua mức độ phù hợp của sản phẩm và được tính bằng tỷ lệ sản phẩm
được chấp nhận sau kiểm tra.
Thực tế đã chứng minh rằng các phương pháp quản lý này hoàn toàn thụ động,
không tạo điều kiện cải tiến, nâng cao chất lượng. Đặc biệt là không mang lại
hiệu quả kinh tế rõ rệt do thiếu sự phối hợp đồng bộ và sự quan tâm cuả các
thành viên khác trong tổ chức. Vì vậy, các chương trình nâng cao chất lượng
không có chỗ dựa cần thiết để đảm bảo.
1.1.2. Xu hướng thứ hai
Khác với quan niệm trên, xu hướng thứ hai cho rằng quản lý chất lượng bằng
kiểm tra, loại bỏ sản phẩm dựa trên tiêu chuẩn sẽ không tránh được những
nguyên nhân gây ra sai sót. Kiểm tra không tạo ra chất lượng, mà chất lượng
được tạo ra từ toàn bộ quá trình, phải được thể hiện ngay từ khâu thiết kế, tổ
chức sản xuất và trong tiêu dùng. Chất lượng phải được đảm bảo trong mọi tiến
trình, mọi công việc và liên quan đến tất cả thành viên trong tổ chức.
Chính vì vậy để quản lý chất lượng theo xu hướng này, người ta phải coi việc
đảm bảo chất lượng là một trong những nhiệm vụ chủ yếu của mình. Nhiệm vụ
này được thực hiện nhờ các hoạt động thường xuyên và có kế hoạch của lãnh
đạo cấp cao. Việc đảm bảo chất lượng được bắt đầu từ việc đưa nó vào nhiệm
vụ hàng đầu của doanh nghiệp. Sau khi phổ biến công khai các chương trình
nâng cao chất lượng tới từng thành viên, tất cả mọi người sẽ nghiên cứu các
cách thức tốt nhất để hoàn thành. Chính nhờ vậy, mà trong các doanh nghiệp đi
theo xu hướng này xuất hiện nhiều phong trào chất lượng với sự tham gia của
các thành viên.
Các phương pháp quản trị theo xu hướng này mang tính nhân văn sâu sắc như
phương pháp quản lý chất lượng đồng bộ (TQM : Total Quality Management),
Cam kết chất lượng đồng bộ (TQCo : Total Quality Committment) và cải tiến
chất lượng toàn công ty (CWQI : Company Wide Quality Improvement), nhờ
các phương pháp quản lý này, người ta có thể khai thác được hết tiềm năng con
người trong tổ chức và kết quả là không những đảm bảo được chất lượng sản

phẩm mà còn nâng cao hiệu quả của các hoạt động sản xuất kinh doanh.
Chìa khóa để nâng cao chất lượng ở đây không chỉ là những vấn đề liên quan
đến công nghệ mà còn bao gồm các kỹ năng quản trị, điều hành một hệ thống,
một quá trình thích ứng với những thay đổi của thị trường.
Vì vậy, các chuyên gia về chất lượng phải là những người có kiến thức cần
thiết về kỹ thuật, quản lý, đồng thời họ cũng phải là người có thẩm quyền chứ
không phải là cán bộ của các phòng ban hỗ trợ. Họ có thể tham gia vào việc
kiểm soát mọi lĩnh vực liên quan đến chất lượng.
Trên đây là hai xu hướng quan trọng trong lĩnh vực quản lý chất lượng trên thế
giới. Hai xu hướng này được hình thành qua quá trình nhận thức về những vấn
đề liên quan đến chất lượng và cũng đã được kiểm chứng qua hơn 40 năm làm
chất lượng của các nước trên thế giới. Tuy nhiên, việc lựa chọn xu thế và mô
hình nào lại phụ thuộc rất nhiều vào những hoàn cảnh đặc thù của từng doanh
nghiệp, từng quốc gia và những đòi hỏi từ thực tiễn.
Tuy có tên gọi khác nhau, Quản lý chất lượng toàn diện (TQC), Quản lý chất
lượng đồng bộ (TQM), cũng có lúc, có nơi vẫn gọi TQM là quản lý chất lượng
toàn diện (trường hợp ở Nhật Bản, Mỹ). Tuy nhiên khi nghiên cứu, chúng ta
mới thấy sự khác nhau cơ bản của TQC và TQM là ở chỗ: Ai là người thực
hiện các hoạt động quản lý chất lượng và vị trí của hệ thống chất lượng ở
đâu, so với các hoạt động sản xuất kinh doanh.
Trong TQC việc kiểm tra chất lượng trong hoặc sau sản xuất là do nhân viên
quản lý đảm nhận. Nhưng trong TQM việc kiểm tra chất lượng chủ yếu do
nhân viên tự thực hiện. Nếu sản phẩm có khuyết tật ngay trong quá trình sản
xuất thì dù có kiểm tra nghiêm ngặt đến đâu đi nữa cũng không thể loại trừ
được hết mà kết quả là người tiêu dùng sẽ không hài lòng. Cho nên thay vì thực
hiện các hoạt động kiểm tra, người ta sẽ tiến hành kiểm soát các nhân tố có thể
gây nên khuyết tật trong suốt quá trình sản xuất. Công việc nầy giúp tiết kiệm
nhiều tiền bạc hơn là việc kiểm tra và sửa chữa khuyết tật. Hình thức kiểm tra
đã dần thay thế bằng hình thức kiểm soát và tự kiểm soát bởi chính những nhân
viên trong hệ thống. Hoạt động quản lý chất lượng chủ yếu bắt đầu bằng kế

hoạch hóa và phối hợp đồng bộ các hoạt động trong doanh nghiệp và từ đó
phong trào cải tiến chất lượng mới có thể phát huy và hệ thống quản lý theo
TQM vì vậy mang tính nhân văn sâu sắc.
Phạm trù chất lượng ngày nay không chỉ dừng lại ở sản phẩm tốt hơn mà nằm
trong trung tâm của lý thuyết quản lý và tổ chức. Muốn nâng cao chất lượng
trước hết cần nâng cao chất lượng quản lý, điều hành trong doanh nghiệp.
Trách nhiệm về chất lượng trước hết phụ thuộc vào trình độ các nhà quản lý.
Việc tuyên truyền, huấn luyện về chất lượng cần triển khai đến mọi thành viên
trong tổ chức. Đồng thời, việc lựa chọn các phương pháp quản lý chất lượng
cần thiết phải nghiên cứu cho phù hợp với điều kiện cụ thể của từng doanh
nghiệp. TQM đã trở thành một thứ triết lý mới trong kinh doanh của thập niên
90 và đang được áp dụng rộng rãi ở nhiều nước trên thế giới. Qua thực tiễn áp
dụng phương pháp nầy, càng ngày người ta càng nhận thấy rõ tính hiệu quả của
nó trong việc nâng cao chất lượng ở bất kỳ loại hình doanh nghiệp nào. TQM là
một sự kết hợp tính chuyên nghiệp cao và khả năng quản lý, tổ chức một cách
khoa học.
Trường phái thứ hai là quản lý chất lượng toàn diện theo phương cách Nhật
Bản được khởi xướng ở Nhật Bản từ sau chiến tranh thế giới lần thứ II trên cơ
sở học thuyết của Tiến sỹ Deming và sau đó là Juran đều là người Mỹ. Điểm
cốt lõi của TQM theo phương cách Nhật Bản là quản lý chất lượng không xem
nhẹ tiêu chuẩn hóa nhưng không đặt trọng tâm vào tiêu chuẩn hóa mà lại đặt
trọng tâm vào con người.
Nếu như trường phái thứ nhất chú trọng vào việc kiểm tra đạt yêu cầu đặt ra
trong các tiêu chuẩn thì trường phái thứ hai của Nhật Bản chỉ coi các yêu cầu
này là cái tối thiểu phải đạt. Từ đó, bằng nhiều cách, Nhật Bản đã biết huy động
con người phát huy sáng kiến, cải tiến thường xuyên chất lượng sản phẩm và
dịch vụ để chất lượng của họ ngày hôm nay phải tốt hơn ngày hôm qua và ngày
mai sẽ tốt hơn ngày hôm nay. Người công nhân ở đây làm việc với một cái đầu
biết suy nghĩ cải tiến chứ không chỉ đơn thuần như một bộ phận hay chi tiết của
máy móc hay quá trình công nghệ.

2. Khái niệm về TQM
Quản lý chất lượng toàn diện (TQM - Total Quality Management) là một giai
đoạn phát triển của khoa học quản lý chất lượng, hiện nay TQM được xem là
hệ thống quản lý chất lượng tiến bộ nhất và được áp dụng rất phổ biến ở khắp
tất cả các nước trên thế giới. Tuỳ theo cách thức tiếp cận khác nhau có thể đưa
ra nhiều định nghĩa hoặc cách quan niệm khác nhau về TQM.
•
Theo cách thức tiếp cận thứ nhất: Mô tả những nguyên tắc chung cho
mọi chiến lược, kế hoạch và hoạt động xoay quanh nó. Nguyên tắc
chung quan trọng nhất theo triết lý này là: Tất cả vì khách hàng. Có thể
dẫn ra những định nghĩa về TQM quan trọng theo quan điểm này như
sau:
Theo TS. A.Feigenbaum - người Mỹ: “TQM là một hệ thống có hiệu quả,
thống nhất hoạt động của những bộ phận khác nhau của một tổ chức, chịu
trách nhiệm triển khai các tham số chất lượng, duy trì mức chất lượng đã đạt
được và nâng cao nó để đảm bảo sản xuất và sử dụng sản phẩm ở mức kinh tế
nhất, thoả mãn hoàn toàn các yêu cầu của người tiêu dùng”
Theo GS.TS Histoshi Kume - người Nhật Bản: “Quản lý chất lượng toàn diện
TQM là một dụng pháp quản trị đưa đến thành công, tạo thuận lợi cho cho
tăng trưởng bền vững của một tổ chức thông qua việc huy động hết tất cả tâm
trí của tất cả các thành viên của tổ chức nhằm tạo ra chất lượng một cách kinh
tế theo yêu cầu của khách hàng”.
•
Theo cách tiếp cận thứ hai: Mô tả những mục tiêu mà một tổ chức thực
hiện TQM phấn đấu để vươn tới, kết quả các hoạt động mà tổ chức tiến
hành. Kết quả đó nằm trong 4 yếu tố sau:
- Sự gắn bó của khách hàng với sản phẩm hoặc dịch vụ của tổ chức. Khách
hàng sễ thoả mãn hơn nếu các nhu cầu và sự trông đợi của họ được đáp ứng.
- Chi phí và thời gian giải quyết vấn đề đáp ứng các nhu cầu phải được tối
thiểu hoá bằng cách loại bỏ hoặc giảm thiểu những hoạt động hoặc những

nhiệm vụ không mang lại giá trị nào. Tuy nhiên điều đó phải được thực hiện
sao cho chất lượng của sản phẩm và cách đối xử với khách hàng được cải thiện.
- Không khí làm việc khuyến khích và tạo điều kiện thuận lợi cho tinh thần hợp
tác, giúp nhân viên hài lòng hơn và thấy có ý nghĩa hơn trong công việc của
mình.
- Có một chính sách chung, một đạo lý chung, một hệ thống các phương pháp
về sự cải tiến liên tục sao cho mọi nhân viên có thể hiểu được.
•
Theo quan điểm tiếp cận thứ ba: Đề cập đến các công cụ kỹ thuật và
các nhân tố khác tạo nên thành quả, nói khác đi là đề cập đến các bộ
phận của chương trình TQM
Đại diện cho cách tiếp cận này, có thể dẫn ra một vài định nghĩa về TQM như
sau:
- Theo John L. Hradesky “TQM là một triết lý, là một hệ thống các công cụ và
là một quá trình mà sản phẩm đầu ra của nó phải thoả mãn khách hàng và cải
tiến không ngừng. Triết lý và quá trình này khác với các triết lý cổ điển ở chỗ
là mỗi thành viên trong tổ chức đều có thể và phải thực hiện nó TQM là sự
kết hợp giữa các chiến thuật làm thay đổi sắc thái văn hoá của tổ chức với
phương tiện kỹ thuật được sử dụng nhằm mục tiêu là thoả mãn các nhu cầu nội
bộ và từ đó thoả mãn các yêu cầu của khách hàng bên ngoài”
- Theo ISO8402/1994: “Quản lý chất lượng toàn diện - TQM là cách quản lý
một tổ chức tập trung vào chất lượng, dựa trên sự tham gia của tất cả các
thành viên nhằm đạt được sự lâu dài nhờ việc thoả mãn khách hàng và đem lại
lợi ích cho các thành viên của tổ chức đó và cho xã hội”
Như vậy TQM đòi hỏi sự tham gia của mọi thành viên, của tất cả các bộ phận
từ thiết kế, sản xuất đến tiêu thụ Nó dựa vào sự phát triển, phân tích, truy tìm
nguồn gốc của những nguyên nhân gây ra sai sót trong toàn bộ quá trình hoạt
động của tổ chức, để từ đó đề ra các giải pháp đảm bảo, cải tiến chất lượng.
3. Đặc điểm của TQM
TQM là một phương pháp quản lý chất lượng mới, liên quan đến nhiều cấp,

nhiều bộ phận có chức năng khác nhau, nhưng lại đòi hỏi một sự hợp tác đồng
bộ. Các đặc điểm của TQM có thể liệt kê như sau:
3.1 Về mục tiêu
Trong TQM mục tiêu quan trọng nhất là coi chất lượng là số một, chính sách
chất lượng phải hướng tới khách hàng. Đáp ứng nhu cầu của khách hàng được
hiểu là thỏa mãn mọi mong muốn của khách hàng, chứ không phải việc cố gắng
đạt được một số tiêu chuẩn chất lượng đã đề ra từ trước. Việc không ngừng cải
tiến, hoàn thiện chất lượng là một trong những hoạt động quan trọng của
TQM.
3.2 Về quy mô
Để đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ, hệ thống TQM phải mở rộng việc
sản xuất sang các cơ sở cung ứng, thầu phụ của doanh nghiệp. Vì thông thường,
việc mua nguyên phụ liệu trong sản xuất có thể chiếm tới 70% giá thành sản
phẩm sản xuất ra (tùy theo từng loại sản phẩm). Do đó để đảm bảo chất lượng
đầu vào, cần thiết phải xây dựng các yêu cầu cụ thể cho từng loại nguyên vật
liệu để có thể kiểm soát được chất lượng nguyên vật liệu, cải tiến các phương
thức đặt hàng cho phù hợp với tiến độ của sản xuất.
Đây là một công việc hết sức quan trọng đối với các doanh nghiệp có sử dụng
các nguyên liệu phải nhập ngoại. Giữ được mối liên hệ chặt chẽ với các cơ sở
cung cấp là một yếu tố quan trọng trong hệ thống “vừa đúng lúc’ (Just in time-
JIT) trong sản xuất, giúp cho nhà sản xuất tiết kiệm được thời gian, tiền bạc
nhờ giảm được dự trữ.
3.3 Về hình thức
Thay vì việc kiểm tra chất lượng sau sản xuất (KCS), TQM đã chuyển sang
việc kế hoạch hóa, chương trình hóa, theo dõi phòng ngừa trước khi sản xuất.
Sử dụng các công cụ thống kê để theo dõi, phân tích về mặt định lượng các kết
quả cũng như những yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng, tiến hành phân tích tìm
nguyên nhân và các biện pháp phòng ngừa thích hợp.
3.4 Cơ sở của hệ thống TQM
Cơ sở của các hoạt động TQM trong doanh nghiệp là con người trong đơn vị.

Nói đến chất lượng người ta thường nghĩ đến chất lượng sản phẩm. Nhưng
chính chất lượng con người mới là mối quan tâm hàng đầu của TQM. Trong ba
khối xây dựng chính trong sản xuất kinh doanh là phần cứng (thiết bị, máy
móc, tiền bạc ), phần mềm (các phương pháp, bí quyết, thông tin ) và phần
con người thì TQM khởi đầu với phần con người.
Nguyên tắc cơ bản để thực thi TQM là phát triển một cách toàn diện và thống
nhất năng lực của các thành viên, thông qua việc đào tạo, huấn luyện và chuyển
quyền hạn, nhiệm vụ cho họ.
Vì hoạt động chủ yếu của TQM là cải tiến, nâng cao chất lượng bằng cách tận
dụng các kỹ năng và sự sáng tạo của toàn thể nhân lực trong công ty. Cho nên
để thực hiện TQM, doanh nghiệp phải xây dựng được một môi trường làm việc,
trong đó có các tổ, nhóm công nhân đa kỹ năng, tự quản lý công việc của
họ.Trong các nhóm đó, trọng tâm chú ý của họ là cải tiến liên tục các quá trình
công nghệ và các thao tác để thực hiện những mục tiêu chiến lược của công ty
bằng con đường kinh tế nhất. Đây là một vấn đề quan trọng hàng đầu trong
cách tiếp cận quản lý chất lượng đồng bộ.
Để chứng minh cho đặc điểm này, tiêu chuẩn Z8101-81 của Viện tiêu chuẩn
Công nghiệp Nhật cho rằng: “Quản lý chất lượng phải có sự hợp tác của tất cả
mọi người trong công ty, bao gồm giới quản lý chủ chốt, các nhà quản lý trung
gian, các giám sát viên và cả công nhân nữa. Tất cả cùng tham gia và các lĩnh
vực hoạt động của công ty như: nghiên cứu thị trường, triển khai và lên kế
hoạch sản xuất hàng hóa, thiết kế, chuẩn bị sản xuất, mua bán, chế tạo, kiểm
tra, bán hàng và những dịch vụ sau khi bán hàng cũng như công tác kiểm tra tài
chánh, quản lý, giáo dục và huấn luyện nhân viên Quản lý chất lượng theo kiểu
này được gọi là Quản lý chất lượng đồng bộ - TQM”.
3.5 Về tổ chức
Hệ thống quản lý trong TQM có cơ cấu, chức năng chéo nhằm kiểm soát, phối
hợp một cách đồng bộ các hoạt động khác nhau trong hệ thống, tạo điều kiện
thuận lợi cho các hoạt động tổ, nhóm. Việc áp dụng TQM cần thiết phải có sự
tham gia của lãnh đạo cấp cao và cấp trung gian. Công tác tổ chức phải nhằm

phân công trách nhiệm một cách rành mạch. Vì vậy, TQM đòi hỏi một mô hình
quản lý mới, với những đặc điểm khác hẳn với các mô hình quản lý trước đây.
Quản trị chất lượng là chất lượng của quản trị , là chất lượng của công việc. Do
vậy, để thực hiện tốt TQM thì đầu tiên cần làm là phải đặt đúng người đúng chỗ
và phân định rạch ròi trách nhiệm của ai, đối với việc gì. Vì thế, trong TQM
việc quản lý chất lượng và chịu trách nhiệm về chất lượng là trách nhiệm của
các nhà quản lý chủ yếu trong doanh nghiệp. Những người nầy lập thành phòng
đảm bảo chất lượng (QA : Quality Assurance) dưới sự chỉ đạo của Giám đốc
điều hành cấp cao nhất (CEO : Chief Excutive Officer) của doanh nghiệp để
thực hiện việc phòng ngừa bằng quản lý chứ không dành nhiều thời gian cho
việc thanh tra, sửa sai. Cấp lãnh đạo trực tiếp của phòng đảm bảo chất lượng có
trách nhiệm phải đảm bảo dây chuyền chất lượng không bị phá vở. Mặt khác,
công việc tổ chức xây dựng một hệ thống TQM còn bao hàm việc phân công
trách nhiệm để tiêu chuẩn hóa công việc cụ thể, chất lượng của từng bộ phận
sản phẩm và sản phẩm ở mỗi công đoạn.

MÔ HÌNH CŨ MÔ HÌNH MỚI
Cơ cấu quản lý
Cơ cấu thứ bậc dành uy quyền cho
các nhà quản lý cấp cao (quyền lực
tập trung)
Cơ cấu mỏng, cải tiến thông tin và
chia xẻ quyền uy (uỷ quyền)
Quan hệ cá nhân
Quan hệ nhân sự dựa trên cơ sở
chức vụ, địa vị.
Quan hệ thân mật, phát huy tinh thần
sáng tạo của con người.
Cách thức ra quyết định
Ra quyết định dựa trên kinh nghiệm

quản lý và cách làm việc cổ truyền,
Ra quyết định dựa trên cơ sở khoa
học là các dữ kiện, các phương pháp
cảm tính. phân tích định lượng, các giải pháp
mang tính tập thể.
Kiểm tra-Kiểm sóat
Nhà quản lý tiến hành kiểm tra,
kiểm soát nhân viên
Nhân viên làm việc trong các đội tự
quản, tự kiểm soát
Thông tin
Nhà quản lý giữ bí mật tin tức cho
mình và chỉ thông báo các thông tin
cần thiết
Nhà quản lý chia xẻ mọi thông tin với
nhân viên một cách công khai
Phương châm hoạt động
Chữa bệnh Phòng bệnh
Bảng 3.1. So sánh 2 mô hình quản lý kiểu cũ và kiểu TQM
Để thành công cần phải có các biện pháp khuyến khích sự tham gia của các
nhân viên. Vì vậy, mô hình quản lý theo lối mệnh lệnh không có tác dụng, thay
vào đó là một hệ thống trong đó viêc đào tạo, hướng dẫn và ủy quyền thực sự
sẽ giúp cho bản thân người nhân viên có khả năng tự quản lý và nâng cao các
kỹ năng của họ.
3.6 Về kỹ thuật quản lý và công cụ
Các biện pháp tác động phải được xây dựng theo phương châm phòng ngừa
“làm đúng việc đúng ngay từ đầu”, từ khâu nghiên cứu, thiết kế, nhằm giảm
tổn thất kinh tế. Aïp dụng một cách triệt để vòng tròn DEMING (PDCA) làm
cơ sở cho việc cải tiến chất lượng liên tục. Mặt khác, trong quản lý, số liệu bị
tản mạn là điều không thể tránh khỏi, chính nó sẽ không cho phép ta xác định

về mặt định lượng các vấn đề nảy sinh. Việc sử dụng các công cụ thống kê là
cách tiếp cận có hệ thống và khoa học. Việc ra quyết định điều chỉnh phải dựa
trên cơ sở các sự kiện, dữ liệu chứ không dựa vào cảm tính hoặc theo kinh
nghiệm. Với các công cụ nầy, chúng ta có thể kiểm soát được những vấn đề
liên quan đến chất lượng sản phẩm trong suốt quá trình sản xuất.
Trên đây chỉ là những đặc điểm cơ bản của TQM, việc triển khai áp dụng nó
như thế nào cho hiệu quả lại phụ thuộc rất nhiều vào những hoàn cảnh thực tế
vì các phương pháp quản lý chất lượng không thể tiến hành tách rời những điều
kiện văn hóa-xã hội.
4. Các triết lý cơ bản của TQM
Mục tiêu tổng quát của TQM là đạt được chất lượng thoả mãn mọi yêu cầu của
khách hàng một cách kinh tế nhất. Đây chính là mục tiêu chung cần chia sẻ
giữa tất cả các thành viên của tổ chức từ những nhà lãnh đạo, quản lý cho đến
các nhân viên.
Với việc theo đuổi mục tiêu này, việc áp dụng TQM trong tổ chức chính là việc
theo đuổi một triết lý quản lý mới, triết lý này có thể cụ thể hoá thành một số
nội dung sau:
4.1 Chất lượng là mục tiêu cao nhất trong hoạt động của tổ chức
Chất lượng là mục tiêu cao nhất, điều đó có nghĩa là mọi hoạt động của tổ chức
đều nhắm vào việc tạo ra và duy trì chất lượng cho sản phẩm. Giá trị mới tạo ra
chính là chất lượng. Triết lý này đòi hỏi tổ chức phải thay đổi quan điểm về
mục tiêu hoạt động của mình. Các lý thuyết về quản trị trước đây đều cho rằng,
mục đích quan trọng nhất trong hoạt động của doanh nghiệp phải là lợi nhuận
và các con đường cơ bản để gia tăng lợi nhuận là tăng doanh số bán hoặc giảm
thấp chi phí. Đây là mục đích rất cao đẹp và các con đường tạo ra lợi nhuận
cũng hết sức cơ bản. Tuy nhiên theo triết lý của TQM mục tiêu và các con
đường đó cần phải thay đổi theo hướng cho rằng mục tiêu cao nhất của doanh
nghiệp phải là chất lượng, là sự hài lòng và thoả mãn của khách hàng. Vì chất
lượng doanh nghiệp có thể phải giảm thấp doanh số, tăng chi phí, nhưng điều
quan trọng nhất là phải tạo ra được sự hài lòng thoả mãn của khách hàng. Bằng

con đường này doanh nghiệp ngày càng tạo cho mình nhiều khách hàng trung
thành và lợi nhuận thu được cao hay thấp chính từ việc tạo ra cho mình nhiều
hay ít khách hàng trung thành. Hoạt động quản lý trong TQM chính là quản lý
vì chất lượng.Điều đó có nghĩa là toàn bộ hệ thống quản lý tổng hợp tập trung
vào khách hàng, các nền tảng văn hoá, tư tưởng chủ đạo là thoả mãn nhu cầu
của khách hàng ngay từ đầu và mãi mãi. Đây chính là công cụ đặc biệt để đạt
mục tiêu.
Triết lý này đã thay đổi hoàn toàn những phương pháp quản lý cổ điển trước
đây. Chẳng hạn “Chất lượng là số một” phải được thể hiện trước hết trong khâu
hoạch định và thiết kế. Cần phải hoạch định và thiết kế sao cho thật thuận lợi
cho quá trình thực hiện. Thiết kế càng chi tiết bao nhiêu càng tốt bấy nhiêu.
Đồng thời quá trình thiết kế cần phải gắn liền với việc dự báo các rủi ro xảy ra
khi thực hiện để phòng ngừa. “Chất lượng là số một” cũng có nghĩa là khi có
trục trặc về chất lượng có thể ngừng dây chuyền sản xuất, tìm nguyên nhân để
sửa chữa ngay. Muốn vậy, cần phải giảm số lượng “chi tiết trung gian” giữa các
nguyên công, tối ưu hoá cỡ lô trong sản xuất và tiến dần đến bằng “đơn vị”. Cỡ
lô càng nhỏ, càng dễ dàng tìm ra nguyên nhân của trục trặc về chất lượng. Cách
làm này đã góp phần chuyển đổi từ phương pháp sản xuất Taylor đẩy sang
phương pháp sản xuất Taylor kéo đưa năng suất lao động lên cao. Và cũng
chính “Chất lượng là số một” sẽ làm giảm thiểu đáng kể tỷ lệ phế phẩm và
những chi phí sửa chữa hay làm lại. Đây là con đường tốt nhất để giảm giá
thành sản phẩm.
4.2 Định hướng vào khách hàng
Mô hình quản lý theo triết lý của TQM là hướng tới khách hàng. Trước kia, các
doanh nghiệp thường điều khiển sự thoả mãn của khách hàng, việc làm thoả
mãn khách hàng là yếu tố ảnh hưởng đến cách thức thực hiện công việc của tổ
chức, theo quan điểm của TQM thì việc làm thoả mãn khách hàng có tác động
mạnh mẽ hơn và nó là yếu tố điều khiển công việc. Mọi hoạt động của tổ chức
phải là kết quả của những nhu cầu được xác định bởi sự thoả mãn của khách
hàng hay những gì liên quan đến sự thoả mãn của họ. Sự đòi hỏi và sự thoả

mãn của khách hàng tác động đến toàn bộ hoạt động và phương hướng phát
triển của tổ chức. Có thể nói rằng trong mô hình quản lý theo TQM, việc làm
thoả mãn khách hàng là mục tiêu của toàn bộ hệ thống. Hệ thống được tổ chức
xung quanh việc thoả mãn khách hàng, điều này làm cho việc hiểu được những
kỳ vọng và đòi hỏi của khách hàng trở thành công việc quan trọng nhất của tổ
chức. Triết lý quản lý này được thể hiện thông qua những hoạt động cơ bản
sau:
Trước hết cần xác định khách hàng của tổ chức và những kỳ vọng, đòi hỏi của
khách hàng. Các tổ chức xây dựng hệ thống của họ dựa trên sự thoả mãn khách
hàng và phải bảo đảm nền tảng này là an toàn. Điều đó đòi hỏi tổ chức phải có
một kiến thức chính xác và xuyên suốt về những đòi hỏi của khách hàng.
Quan hệ tốt với khách hàng và thường xuyên đo lường xác định sự thoả mãn
của khách hàng. Thực hiện nguyên tắc này đòi hỏi tổ chức phải thiết lập các
quan hệ với khách hàng để duy trì công việc hiện tại và phát triển các cơ hội
kinh doanh mới. Thường xuyên cải tiến mối quan hệ với khách hàng để ngày
càng gần gũi hơn với khách hàng. Một điểm hết sức quan trọng trong quan hệ
với khách hàng là phải thường xuyên đo lường, đánh giá sự hài lòng thoả mãn
của khách hàng, thông qua đó phát hiện các cơ hội để cải tiến tổ chức của mình.
Việc đánh giá sự hài lòng và thoả mãn của khách hàng được thực hiện dựa trên
việc điều tra khảo sát, thu thập dữ liệu phản hồi chính thức hay không chính
thức từ khách hàng, sử dụng các dữ liệu của khách hàng và thông qua các khiếu
nại
Mỗi người trong tổ chức phải thoả mãn khách hàng nội bộ của mình. Theo
quan điểm định hướng khách hàng thì khách hàng đầu tiên trong tổ chức chính
là những người trong tổ chức - khách hàng nội bộ. Trong quá trình làm việc
nhân viên A là khách hàng của nhân viên B, nhân viên B lại là khách hàng của
nhân viên C. Khi nhân viên phải báo cáo với lãnh đạo thì lãnh đạo là khách
hàng còn nhân viên là nhà cung ứng. Ngược lại, khi lãnh đạo uỷ quyền cho
nhân viên thì nhân viên là khách hàng còn lãnh đạo là nhà cung cấp Đây
chính là “vai trò kép” của mỗi một nhân viên, của mỗi một bộ phận trong tổ

chức. Trong một nhóm, mỗi người phải thoả mãn yêu cầu của mọi người.
Trong một bộ phận, mọi người phải thoả mãn yêu cầu của mỗi người. Có như
vậy thì mục tiêu công việc của mỗi một thành viên trong tổ chức sẽ hướng đến
mục tiêu chung, sức mạnh tổ chức được nâng lên nhiều lần.
Định hướng vào khách hàng đòi hỏi lãnh đạo phải xoá bỏ cách nghĩ khi nói đến
khách hàng chỉ nói đến khách hàng bên ngoài doanh nghiệp (người mua) mà
quên mất những khách hàng đang cùng chia ngọt xẻ bùi với họ ngay chính nơi
làm việc, là cả một cộng đồng trong doanh nghiệp.
Định hướng vào khách hàng cũng đòi hỏi tổ chức phải xác định và thực hiện
một cách đầy đủ trách nhiệm xã hội của mình. Khái niệm khách hàng được mở
rộng, khách hàng của tổ chức không phải chỉ là người mua sản phẩm, khách
hàng nội bộ mà còn là tất cả những ai có yêu cầu, đòi hỏi và kỳ vọng vào hoạt
động của tổ chức. Đó chính là người dân, các cơ quan công quyền, và tất cả
mọi người có quan tâm. Do vậy hướng đến khách hàng còn đòi hỏi doanh
nghiệp phải kinh doanh có đạo đức, đảm bảo và giữ gìn môi trường sống cho
cộng đồng, hỗ trợ tích cực cho các hoạt động cộng đồng như hỗ trợ giáo dục,
phục vụ cộng đồng, hỗ trợ công tác từ thiện Xác định và thực hiện tốt trách
nhiệm của tổ chức đối với cộng đồng sẽ tạo nên hình ảnh tốt đẹp của tổ chức
trước cộng đồng, hỗ trợ tích cực cho việc kinh doanh của doanh nghiệp.
4.3 Hệ thống quản lý phải dựa trên tinh thần nhân văn, phát huy tối đa sự
tham gia của nhân viên và xem con người là yếu tố số một trong quản lý
Việc tổ chức và quản lý theo triết lý của TQM phải dựa trên tinh thần nhân văn
cho phép phát hiện toàn diện nhất khả năng của mọi người, mọi thành viên
trong đơn vị, hay nói cách khác là xem trọng con người trong hệ thống quản lý,
con người là cơ sở của công tác quản lý chất lượng. Việc cho rằng con người là
yếu tố số một trong quản lý cần nhấn mạnh một số khía cạnh sau:
Khía cạnh thứ nhất: là uỷ quyền.
Trong bối cảnh công nghệ thông tin phát triển nhanh chóng, mọi người sẽ có đủ
thông tin khi họ muốn. Lãnh đạo không còn là người độc quyền về thông tin
nữa. Do đó, lãnh đạo không còn là người độc quyền ra quyết định. Muốn có

những quyết định đúng đắn, sát với thực tế, lãnh đạo cấp cao trong doanh
nghiệp cần uỷ quyền cho cấp cơ sở tự ra quyết định. Chính sách uỷ quyền này
sẽ nâng cao tính tin cậy của các quyết định, nhất là khả năng áp dụng các quyết
định trong các tổ chức của doanh nghiệp.
Chất lượng không phải là công việc của một người. Nó được gắn chặt trong
mọi quá trình và nó là trách nhiệm của mọi người. Nếu việc quản lý không
được chuẩn bị để trao quyền cho nhân viên điều khiển các hoạt động, quyền tự
do thực hiện các quyết định quan trọng và chịu trách nhiệm về hành động của
họ thì mãi mãi những ý tưởng sáng tạo của họ vẫn chỉ là ý tưởng và càng ngày
nhân viên càng bị thui chột. Sự tham gia của nhân viên là quá trình cam kết lâu
dài, đồng thời là một cách hoạt động kinh doanh mới và đó là một sự thay đổi
cơ bản trong môi trường văn hoá của công ty. Những nhân viên được huấn
luyện, được trao quyền và thành quả của họ được công nhận thì sự xem xét
công việc và tổ chức của họ sẽ khác hẳn. Họ không còn làm những gì buộc họ
phải làm, họ tìm thấy niềm vui và sự chủ động trong công việc. Nhân viên trở
thành người chủ của tổ chức, họ cảm thấy mình có trách nhiệm đối với mọi
hoạt động của tổ chức, ở bất kỳ vị trí nào họ cũng sẽ đại diện tốt hơn cho tổ
chức trước khách hàng.
Khía cạnh thứ hai: là đào tạo để uỷ quyền có hiệu quả.
Để mọi người có đủ năng lực ra quyết định trong phạm vi được uỷ quyền, họ
phải được đào tạo ở mức độ tương xứng. Việc huấn luyện và đào tạo phải được
tiến hành một cách liên tục để đáp ứng với những thay đổi về công nghệ, về
môi trường hoạt động của tổ chức, cơ cấu của tổ chức và tất cả những con
người làm việc ở đó.
Khía cạnh thứ ba: Xây dựng hệ thống khen thưởng và công nhận phù hợp.
Một hệ thống khen thưởng và công nhận phù hợp sẽ giúp cho nhân viên tự
đánh giá được sự đóng góp của mình cho tổ chức, đồng thời cũng cảm nhận
được sự thừa nhận của tổ chức về vai trò và vị trí của họ, thông qua đó hình
thành động cơ thúc đẩy tốt cho mỗi thành viên. Do vậy việc công nhận và khen
thưởng nhân viên như: đánh giá hiệu quả hoạt động, chính sách lương bổng,

chương trình công nhận và thăng tiến có vai trò hỗ trợ to lớn cho việc đạt
được các mục tiêu của tổ chức.
Khía cạnh thứ tư: Xây dựng hệ thống hướng vào nhân viên.
Nhân viên chính là những người làm cho hệ thống hoạt động. Họ tiếp xúc với
khách hàng, đáp ứng những đòi hỏi của khách hàng thông qua sản phẩm và
dịch vụ, quản lý và cải tiến các quá trình, làm việc với nhà cung cấp, xác định
và sử dụng các tiêu chuẩn đánh giá, so sánh các quá trình của họ với các quá
trình khác, đóng góp cho cộng đồng và thực hiện các nghĩa vụ khác làm cho tổ
chức thành công. Sự thành công hay thất bại của tổ chức phụ thuộc vào yếu tố
con người. Vì vậy các tổ chức cần coi nhân viên là tài sản quan trọng nhất của
mình.
Một nguyên lý hiển nhiên được thừa nhận trong các triết lý của TQM là Khi
nhân viên cảm thấy thoả mãn thì họ sẽ làm cho khách hàng thoả mãn. Do vậy,
trong TQM sự thoả mãn của nhân viên được xem là một yếu tố quyết định các
kết quả kinh doanh của doanh nghiệp và mang đến sự thoả mãn cho khách
hàng. Một khi sự thoả mãn của nhân viên tăng lên thì các chỉ số hoạt động
chính yếu cũng như các chỉ số về sự thoả mãn của khách hàng cũng ngày càng
tăng lên. Để thực hiện được điều này, hệ thống quản lý của tổ chức trước hết
phải là một hệ thống hướng vào nhân viên, thừa nhận những giá trị và đóng góp
của nhân viên cũng như quan tâm một cách đầy đủ mọi nhu cầu của họ. Nhân
viên trở thành là người chủ và đồng thời là khách hàng nội bộ của tổ chức. Việc
thoả mãn một cách đầy đủ nhu cầu của nhân viên là một mục tiêu của tổ chức
và đến lượt nó, nó sẽtrở thành cơ sở quan trọng nhất để phát huy sự tham gia
của nhân viên vào mọi quá trình chất lượng.
Khía cạnh thứ năm: Lam việc làm theo nhóm
Tính chất phức tạp của các quá trình được vận hành trong hoạt động của tổ
chức làm cho chúng vượt quá tầm kiểm soát của bất kỳ cá nhân nào. Cách duy
nhất để giải quyết vấn đề liên quan đến các quá trình là phát triển mạnh mẽ các
quan hệ hợp tác thông qua việc tổ chức hoạt động theo nhóm. Hoạt động nhóm
dựa trên tiền đề là mỗi người sẽ quan tâm và tự hào hơn về công việc của mình

nếu họ được tham gia trong việc đưa ra các quyết định về cách tiến hành các
công việc.
4.4 Liên tục cải tiến chất lượng bằng cách áp dụng vòng tròn Deming -
PDCA
Giáo sư Deming một nhà quản lý chất lượng nổi tiếng của Mỹ, người đặt nền
móng cho triều đại chất lượng Nhật Bản đã nêu ra quy tắc PDCA trong cải tiến
chất lượng. Đây chính là thứ tự phải làm khi muốn thực hiện một việc nào đó
có hiệu quả.
Trách nhiệm của bộ phận lãnh đạo và các bộ phận hợp thành của tổ chức với
quản lý chất lượng như sau:
Vòng tròn Deming
P- Plan: Kế hoạch, thiết kế
D - Do: Thực hiện
C - Check: Kiểm tra
A - Action: Hoạt động
•
Hoạch định chất lượng - P
Đây là giai đoạn đầu tiên của quản lý chất lượng. Hoạch định chất lượng chính
xác, đầy đủ sẽ giúp định hướng tốt các hoạt động tiếp theo. Hoạch định chất
lượng được xem là chức năng cần ưu tiên hàng đầu hiện nay.
Hoạch định chất lượng là hoạt động xác định mục tiêu và phương tiện nguồn
lực và biện pháp nhằm thực hiện mục tiêu chất lượng sản phẩm. Nội dung của
giai đoạn này chủ yếu bao gồm các hoạt động sau:
•
Xác lập mục tiêu chất lượng tổng quát và chính sách chất lượng.
•
Xác định khách hàng.
•
Xác định nhu cầu và đặc điểm của khách hàng.
•

Phát triển các quá trình có khả năng tạo ra những đặc điểm của sản
phẩm.
•
Chuyển giao các kết quả của hoạch định cho bộ phận tác nghiệp.
•
Tổ chức thực hiện - D
Sau khi hoàn thành bước hoạch định, sẽ chuyển sang giai đoạn điều hành hay
“tổ chức thực hiện” chiến lược đã hoạch định. Thực chất đây là quá trình điều
khiển các hoạt động tác nghiệp thông qua các hoạt động, những kỹ thuật,
phương tiện, phương pháp cụ thể nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm theo
đúng kế hoạch đã vạch ra. Tổ chức thực hiện có ý nghĩa quyết định đến việc
biến các kế hoạch chất lượng thành hiện thực. Những bước sau đây cần tiến
hành theo trật tự nhằm đảm bảo các kế hoạch sẽ được điều khiển một cách hợp
lý. Mục đích, yêu cầu đặt ra đối với các hoạt động triển khai là:
•
Đảm bảo mọi người có trách nhiệm thực hiện các kế hoạch, nhận thức
một cách đầy đủ mục tiêu và sự cần thiết của chúng.
•
Giải thích cho mọi người biết chính xác những nhiệm vụ kế hoạch chất
lượng cụ thể cần thiết phải thực hiện.
•
Tổ chức các chương trình đào tạo và giáo dục, cung cấp những kiến
thức, kinh nghiệm cần thiết đối với thực hiện kế hoạch.
•
Cung cấp đầy đủ các nguồn lực ở những nơi và lúc cần thiết kể cả những
phương tiện kỹ thuật dùng để kiểm soát chất lượng.
•
Kiểm tra - C
Kiểm tra chất lượng là hoạt động theo dõi, thu thập, phát hiện và đánh giá
những trục trặc, khuyết tật của quá trình, của sản phẩm và dịch vụ được tiến

hành trong mọi khâu xuyên suốt đời sống của sản phẩm.
Mục đích kiểm tra không phải tập trung vào phát hiện sản phẩm hỏng, lựa chọn
những sản phẩm tốt mà là phát hiện sự trục trặc khuyết tật ở mọ khâu, mọi công
đoạn, mọi quá trình tìm kiếm những nguyên nhân gây ra sự trục trặc khuyết tật
đó để có những biện pháp ngăn chặn kịp thời. Trong hoạt động kiểm tra chất
lượng, cần tập trung trước tiên vào kiểm tra quá trình. Xác định mức độ biến
thiên của quá trình và những nguyên nhân làm chệch hướng các chỉ tiêu chất
lượng. Phân tích, phát hiện các nguyên nhân ban đầu, nguyên nhân trực tiếp để
xoá bỏ chứng, phòng ngừa sự tái diễn.
Khi thực hiện kiểm tra các kết quả thực hiện kế hoạch cần đánh giá hai vấn đề
cơ bản sau:
- Mức độ tuân thủ nghiêm túc các kế hoạch đã vạch ra
•
Quá trình có đảm bảo đúng thủ tục, yêu cầu và kỷ luật không.
•
Các giai đoạn có tôn trọng hay bỏ sót.
•
Các tiêu chuẩn có được duy trì và cải tiến không.
•
Tính khả thi và độ tin cậy khi thực hiện.
Mục đích của hoạt động kiểm tra này nhằm giúp phát hiện sự không phù hợp
giữa kế hoạch (P) và thực hiện (D).
- Tính chính xác, đầy đủ và khả thi của bản thân các kế hoạch.
Nếu mục tiêu không đạt được có nghĩa là một trong hai hoặc cả hai điều kiện
trên không được thoả mãn. Cần thiết phải xác định nguyên nhân để đưa ra các
hoạt động điều chỉnh khác nhau cho thích hợp. Hoạt động kiểm tra này nhằm
xác định bản thân kế hoạch lập ra có chính xác không? Nếu không chính xác thì
vì sao?.
TQM lấy phòng ngừa làm phương châm chính trong quản lý. Vì vậy cũng rất
cần kiểm tra xem các biện pháp phòng ngừa ở khâu kế hoạch đã đủ hay chưa,

còn những khía cạnh nào mà ta đã bỏ qua không phòng ngừa đầy đủ hay không.
Trong tiến trình áp dụng TQM, thông thường cần tiến hành các loại kiểm tra
thường xuyên hoặc định kỳ. Kiểm tra thường xuyênthường được tiến hành
trước hết bởi chính người thực hiện. Họ tự kiểm tra nếu thấy trục trặc, không
phù hợp, thì chính họ tự đề ra các biện pháp để tự điều chỉnh và sửa chữa.
Kiểm tra định kỳ thường được thực hiện sau một thời gian nhất định (thí dụ: 3
tháng) dưới sự chỉ đạo của Giám đốc Chất lượng - các chuyên gia đánh giá chất
lượng nội bộ - IQA (Internal Quality Auditor) sẽ tiến hành đánh giá các đơn vị
trong doanh nghiệp. Từ đó sẽ có những đề xuất để giám đốc doanh nghiệp tiến
hành khắc phục và phòng ngừa. Chính vì vậy, mỗi doanh nghiệp cần có một
đội ngũ IQA nhất định tuỳ theo quy mô của doanh nghiệp.
•
Hoạt động điều chỉnh và cải tiến - A
Thực chất đây là những hoạt động khắc phục và phòng ngừa (Corrective and
Preventive Action), sau khi đã tìm ra những trục trặc, sai lệch giữa kế hoạch và
thực hiện. Cần phải sử dụng nhiều công cụ khác nhau, đặc biệt là công cụ thống
kê để tìm ra nguyên nhân của sai lệch. Sau đó sẽ hoạch định các lưu đồ, các thủ
tục để khắc phục, đồng thời cũng đề ra những biện pháp phòng ngừa để đề
phòng sự tái diễn của sai sót, hoặc cũng để đề phòng những loại sai sót mới
xuất hiện.
Trong TQM hoạt động điều chỉnh nhằm làm cho các hoạt động của hệ thống
doanh nghiệp thực hiện được những mục tiêu của kế hoạch, thực hiện được
những tiêu chuẩn chất lượng đề ra, đồng thời cũng là hoạt động đưa chất lượng
sản phẩm thích ứng với tình hình mới nhằm giảm dần khoảng cách giữa những
mong muốn của khách hàng và thực tế chất lượng đạt được, thoả mãn nhu cầu
của khách hàng ở mức độ cao hơn.
Trong quá trình diều chỉnh, một khi chỉ tiêu chất lượng không đạt được cần
phải phân tích tình hình nhằm xác định xem vấn đề thuộc về kế hoạch hay việc
thực hiện kế hoạch. Xem xét thận trọng để tìm ra chính xác cái gì sai để tiến
hành các hoạt động điều chỉnh. Khi tiến hành các hoạt động điều chỉnh cần

thiết phải phân biệt rõ ràng giữa việc loại trừ hậu quả và việc loại trừ nguyên
nhân của hậu quả. Cần phải hướng trọng tâm của việc điều chỉnh vào việc phát
hiện và loại bỏ các nguyên nhân gây nên tình trạng không đạt chất lượng.
Nếu việc không đạt mục tiêu do chính chất lượng của kế hoạch thì điều sống
còn là phát hiện nguyên nhân dẫ đến các kế hoạch không đầy đủ và tiến hành
cải tiến chất lượng của hoạt động hoạch định cũng như hoàn thiện bản thân các
kế hoạch. Khi cần thiết có thể điều chỉnh mục tiêu chất lượng. Thực chất đó
chính là quá trình cải tiến chất lượng cho phù hợp với điều kiện và môi trường
kinh doanh mới của doanh nghiệp. Quá trình cải tiến thực hiện theo các hướng
chủ yếu sau đây:
•
Thay đổi quá trình giảm khuyết tật.
•
Thực hiện công nghệ mới.
•
Phát triển sản phẩm mới, đa dạng hoá sản phẩm.
Yêu cầu đặt ra đối với cải tiến chất lượng là tiến hành cải tiến đặc điểm sản
phẩm, đặc điểm quá trình nhằm giảm những sai sót trục trặc trong thực hiện và
giảm tỷ lệ khuyết tật của sản phẩm.
PDCA có thể xem là chu trình quản lý cho bất kỳ một công việc nào, ở bất cứ
nơi đâu, ở bất cứ thời điểm nào và cho mọi loại hình tổ chức và cho từng cá
nhân. PDCA là chìa khoá và là kỹ thuật quản lý của TQM, những ai hiểu và
vận dụng thành thạo công cụ này chắc chắn sẽ thành công.
4.5 Sử dụng phân tích thống kê để kiểm soát chất lượng và xác định tổn
thất chất lượng dựa trên những sự kiện.