Bài giảng quản trị chiến lược ths đoàn xuân hậu

1
ThS. ĐOÀN XUÂN HẬU
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

 Tên học phần bằng tiếng Việt: Quản trị chiến lược
Tên học phần bằng tiếng Anh: Strategic Management
 "Quản trị chiến lược" hiểu theo cách đơn giản nhất,
đó là: “Quản trị doanh nghiệp mang tầm chiến lược
và tư duy cho dài hạn".
 Đối tượng nghiên cứu:
• "Quản trị chiến lược" là môn học nghiên cứu những vấn đề lý luận
và phương pháp trong xây dựng các loại chiến lược và quản trị
hoạt động của doanh nghiệp bằng hệ thống chiến lược cho các
doanh nghiệp trong điều kiện nền kinh tế chuyển đổi hiện nay.
GIỚI THIỆU CHUNG VỀ MÔN HỌC
 Mục tiêu nghiên cứu:
 Trang bị cho sinh viên những kiến thức và kỹ năng cơ bản về chiến
lược và quản trị chiến lược để có thể thiết lập và thực hiện các chiến
lược kinh doanh. Cụ thể:
 Hiểu rõ khái niệm “chiến lược” và tầm quan trọng của Quản trị chiến lược
trong việc phát triển các DN.
 Nắm được các bước cần thiết để thiết lập các chiến lược phát triển DN.
 Hiểu rõ các loại chiến lược khác nhau mà DN có thể chọn lựa.
 Biết cách phân tích chiến lược và lựa chọn chiến lược.
 Biết những vấn đề cần quan tâm khi thực hiện & kiểm tra chiến lược.
 Việc áp dụng quản trị chiến lược không chỉ phục vụ cho các DN vừa &
nhỏ, mà còn cho các DN với qui mô lớn hoặc dưới dạng tổng công ty
và tập đoàn kinh doanh…
GIỚI THIỆU CHUNG VỀ MÔN HỌC
 Mục tiêu nghiên cứu:

 Trang bị cho sinh viên những kiến thức và kỹ năng cơ bản về chiến
lược và quản trị chiến lược để có thể thiết lập và thực hiện các chiến
lược kinh doanh. Cụ thể:
 Hiểu rõ khái niệm “chiến lược” và tầm quan trọng của Quản trị chiến lược
trong việc phát triển các DN.
 Nắm được các bước cần thiết để thiết lập các chiến lược phát triển DN.
 Hiểu rõ các loại chiến lược khác nhau mà DN có thể chọn lựa.
 Biết cách phân tích chiến lược và lựa chọn chiến lược.
 Biết những vấn đề cần quan tâm khi thực hiện & kiểm tra chiến lược.
 Việc áp dụng quản trị chiến lược không chỉ phục vụ cho các DN vừa &
nhỏ, mà còn cho các DN với qui mô lớn hoặc dưới dạng tổng công ty
và tập đoàn kinh doanh…
GIỚI THIỆU CHUNG VỀ MÔN HỌC
2
 Nội dung môn học:
 Môn học Quản trị chiến lược được giới thiệu trong 60 tiết.
• Giới thiệu nội dung môn học: 40 tiết
• Thảo luận và bài tập tình huống: 20 tiết
 Kết cấu nội dung:
GIỚI THIỆU CHUNG VỀ MÔN HỌC
1. Tổng quan về quản trị chiến lược
2. Nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược
3. Phân tích môi trường kinh doanh: xác định cơ hội & nguy cơ
4. Phân tích nội bộ doanh nghiệp: Xác định điểm mạnh & điểm yếu
5. Công cụ, kỹ thuật phân tích định hướng chiến lược doanh nghiệp
6. Chiến lược cấp doanh nghiệp
7. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
8. Lựa chọn và tổ chức thực hiện chiến lược
9. Đánh giá và điều chỉnh chiến lược
 Phương pháp giảng dạy

− Môn học được trình bày với sự kết hợp bài giảng, sách giáo khoa,
tài liệu tham khảo và các ví dụ thực tế;
− Phương pháp giảng dạy & học tập nhằm phát huy tính chủ động
của học viên, bài giảng của giảng viên được trình bày song song
với sự tham gia thảo luận của học viên trên cơ sở sử dụng sách
giáo khoa, tài liệu tham khảo và các công cụ tiện ích khác.
GIỚI THIỆU CHUNG VỀ MÔN HỌC
 Tài liệu phục vụ giảng dạy
 Giáo trình Quản trị Chiến lược
− Chủ biên: PGS. TS. Ngô Kim Thanh
− Nxb Trường ĐH Kinh tế Quốc dân
 Bài tập Quản trị Chiến lược
− Chủ biên: PGS. TS. Ngô Kim Thanh
− Nxb Trường ĐH Kinh tế Quốc dân
 Tài liệu tham khảo
 Michael E. Porter, Chiến lược cạnh tranh, Nxb Trẻ
 Michael E. Porter, Lợi thế cạnh tranh, Nxb Trẻ
 Michael E. Porter, Lợi thế cạnh tranh quốc gia, Nxb Trẻ
 W. Chan Kim and Renée Mauborgne, Chiến lược đại dương xanh, Nxb Tri thức
 Jim Collins, Từ tốt đến vĩ đại, Nxb Trẻ
 Jim Collins and Jerry I. Porras , Xây dựng để trường tồn: Những Thói quen Thành
công của Các Công ty có Tầm nhìn, Nxb Trẻ
GIỚI THIỆU CHUNG VỀ MÔN HỌC
 Kiểm tra đánh giá sinh viên
 Điểm 10%: Dự lớp (tham gia đầy đủ các giờ học trên lớp, ý
thức nghe giảng)
 Điểm 20%: Thảo luận và bài tập
− Thảo luận: trình bày, phát biểu, tranh luận trong các buổi thảo luận
− Thuyết trình trong các buổi do giảng viên tổ chức
− Báo cáo theo yêu cầu của giảng viên giảng dạy

− Bài kiểm tra giữa kỳ
 Điểm 70%: Thi kết thúc học phần
 Thang điểm: 10
GIỚI THIỆU CHUNG VỀ MÔN HỌC
1
ThS. ĐOÀN XUÂN HẬU
TỔNG QUAN VỀ
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Chương I
NỘI DUNG
 Quan điểm về chiến lược & Quản trị chiến lược
- Sự cần thiết của chiến lược trong kinh doanh
- Chiến lược kinh doanh là gì?
- Đặc trưng của chiến lược kinh doanh
- Quản trị chiến lược là gì?
- Nhà quản trị chiến lược là ai?
 Mô hình QTCL
 Các giai đoạn của QTCL
 Lợi ích của QTCL
Tiếp cận về doanh nghiệp
doanh nghiÖp
Cơ hội
kinh doanh
Quan điểm: Doanh nghiệp là một cơ thể sống
SỰ CẦN THIẾT CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH?
Bối cảnh
- Toàn cầu hóa: sự phụ thuộc lẫn nhau về kinh tế giữa
các quốc gia tăng lên
- Cạnh tranh ngày càng khốc liệt
- Kỷ nguyên thông tin, viễn thông

- Sự truyền bá, lan tỏa về mặt công nghệ
- Hàm lượng tri thức ngày càng cao
- Tài nguyên cạn kiệt
- Vòng đời nhu cầu
2
chiÕn lîc kinh doanh
1. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH LÀ NGHỆ THUẬT
- Alain Threlart cho rằng “Chiến lược là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống lại cạnh tranh
và giành thắng lợi”
M.Porter cho rằng “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng
thủ”
Như vậy, các tác giả này coi chiến lược kinh doanh là nghệ thuật để cạnh tranh trên thị trường và
phát triển doanh nghiệp
2. THEO QUAN ĐIỂM VỀ PHẠM TRÙ QUẢN LÝ THÌ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH LÀ MỘT DẠNG KẾ HOẠCH
- G. Arlleret cho rằng “Chiến lược là việc xác định những con đường và những phương tiện để đạt
tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các chính sách”
- D.Bizrell và nhóm tác giả cho rằng “Chiến lược như là kế hoạch tổng quát dẫn dắt hoặc hướng
doanh nghiệp đi đến mục tiêu mong muốn. Nó là cơ sở cho việc định ra các chính sách và các thủ
pháp tác nghiệp”.
-Gluecl cho rằng: “Chiến lược là một loại kế hoạch mang tính thống nhất, toàn diện và tổng hợp
được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu của doanh nghiệp sẽ được thực hiện.
3. THEO QUAN ĐIỂM KẾT HỢP SỰ THỐNG NHẤT
- “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới
mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”.
- Chandler coi chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp,
đồng thời chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu và tổ chức
thực hiện các mục tiêu đó.
Trong doanh nghiệp “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật thiết kế tổ chức các phương
tiện nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp và có mối quan hệ với sự biến đổi
của môi trường kinh doanh và cạnh tranh”

Thấu hiểu khái niệm Chiến lược
 Chiến lược khác với khát vọng
− “Chiến lược của chúng tôi là trở thành người số 1 hay số 2 ”
− “ Chiến lược của chúng tôi là tăng trưởng ”
− “ Chiến lược của chúng tôi là trở thành công ty số 1 thế giới ”
− “ Chiến lược của chúng tôi là tạo ra siêu lợi nhuận cho cổ đông ”
 Chiến lược không chỉ đơn thuần là một hành động cụ thể
− “Chiến lược của chúng tôi là sáp nhập với ”
− “ quốc tế hóa ”
− “ thống trị ngành ”
− “ thuê ngoài ”
− “ tăng đôi ngân sách cho R&D ”
 Chiến lược không phải là tầm nhìn, hoài bão
− “Chiến lược của chúng tôi là cung cấp những SP/DV thượng hạng ”
− “ phát triển công nghệ cho nhân loại ”
Chiến lược xác định phương pháp riêng của công ty trong cạnh tranh;
và những lợi thế cạnh tranh làm nền tảng cho phương pháp đó
DN ®ang ë ®©u ?
DN muốn đi tới đâu?
Làm thế nào để làm được điều đó?
Môc tiªu
KÕ ho¹ch
TÇm nh×n
Chiến lược kinh doanh?
 để hài lòng khách hàng
 để thích ứng với
thay đổi của thị trường
 để vượt qua đối thủ
 để tăng trưởng trong kinh doanh
 để quản lý những phần chức

năng của kinh doanh và phát
triển năng lực tổ chức cần thiết
 để đạt được mục tiêu chiến lược
và tài chính
Chiến lược là
làm thế nào
để
. . .
3
§Æc trng c¬ b¶n cña chiÕn lîc kinh doanh
 Xác định mục tiêu cơ bản cần đạt được trong từng thời kỳ
 Phác thảo phương hướng hành động của doanh nghiệp
 Xây dựng trên cơ sở lợi thế cạnh tranh, sử dụng phối hợp
các nguồn lực để giành ưu thế trong cạnh tranh
 Phản ánh quá trình liên tục
• Xây dựng

thực hiện

đánh giá và điều chỉnh
 Tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong cạnh tranh
Vai trß cña chiÕn lîc kinh doanh
 Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích,
hướng đi của mình làm cơ sở, kim chỉ nam cho mọi hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
 Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận
dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ
động vượt qua những nguy cơ và mối đe dọa trên thương
trường cạnh tranh.
 Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng

các nguồn lực, tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh
nghiệp đảm bảo cho sự phát triển bền vững của doanh
nghiệp.
 Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho việc
đề ra các chính sách và quyết định về sản xuất kinh doanh
phù hợp với những biến động của thị trường.
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ?
 Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học
của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các
quyết định tổng hợp nhằm giúp tổ chức đạt
mục tiêu của mình.
Quản trị chiến lược
 Nhà quản trị chiến lược: cá nhân chịu trách nhiệm cao nhất
về sự thành công của doanh nghiệp
 Chủ tịch hội đồng quản trị (Board Chair)
 Giám đốc điều hành (Chief Executive Officer (CEO))
 Trưởng phòng chiến lược (Chief Strategy Officer )
 …
 Đặc điểm
• Tầm nhìn chiến lược
• Mẫn cảm đối với những thay đổi
• Khả năng lãnh đạo
• …
4
Qun tr chin lc
Thut ng
Tm nhỡn (Vision): Hỡnh dung v doanh nghip trong tng lai, hỡnh thnh t
xỏc nh giỏ tr ct lừi, mc ớch hot ng v mc tiờu di hn ca DN
im mnh (Strengths): c im bờn trong thun li cho quỏ trỡnh t mc tiờu
di hn

im yu (Weaknesses): c im bờn trong cn tr quỏ trỡnh t c
mc tiờu di hn
C hi (Opportunities):iu kin bờn ngoi thun li t mc tiờu di hn
Nguy c (Risk): iu kin bờn ngoi cn tr quỏ trỡnh t mc tiờu di hn
Phõn bit mt s khỏi nim
Chin lc: nh hng hot ng
Chớnh sỏch: trin khai ỏp dng c th
K hoch: chng trỡnh hnh ng c th
Mô hình quản trị chiến lợc
(1) Nhiệm vụ & mục tiêu chiến lợc của
doanh nghiệp
(3) Phân tích nội bộ
doanh nghiệp (S,W)
(2) Phân tích môi trờng
kinh doanh (O,T)
(4) Lựa chọn chiến lợc
Chiến lợc cấp công ty
Chiến lợc cơ sở kinh doanh & bộ phận
chức năng
(5) Triển khai thực hiện chiến lợc
(6) Kiểm tra & đánh giá kết quả thực hiện
Thông tin phản hồi
CC GIAI ON QUN TR CHIN LC
Hoch nh Thc thi
ỏnh giỏ
iu chnh
Xõy dng tm nhỡn,
s mnh, mc tiờu
chin lc
ỏnh giỏ mụi trng

bờn ngoi DN v mụi
trng ni b DN
Hỡnh thnh cỏc PA &
La chn chin lc
a ra quyt nh
qun tr
Trin khai thc hin
quyt nh qun tr
trong cỏc lnh vc
R soỏt li c s xõy
dng chin lc
ỏnh giỏ mc
thc hin
iu chnh cn thit
CC CP QUN TR CHIN LC
Chin lc doanh nghip
Mc tiờu tng quỏt
nh hng chớnh sỏch
cho cỏc ngnh kinh doanh
Chin lc kinh doanh
Mc tiờu c th ca ngnh
Cỏch thc cnh tranh c th
Doanh nghip
SBU SBU SBU
Chin lc chc nng
Mc tiờu c th ca chc nng
Cỏch thc thc hin mc tiờu
chc nng
Nhõn sTi chớnh Sn xut MarketingNhõn sTi chớnh Sn xut MarketingNhõn sTi chớnh Sn xut Marketing
* SBU: Strategic Business Unit

5
Các mức độ lập chiến lược tại công ty đa ngành
Chiến lược
Tập đoàn
Các chiến lược ngành
kinh doanh
Các chiến lược chức năng
Các chiến lược vận hành
Tác động hai chiều
Tác động hai chiều
Tác động hai chiều
Giám đốc mức
Tập đoàn
Giám đốc mức
lĩnh vực kinh
doanh
Giám đốc
chức năng
Giám đốc
vận hành
Các mức độ lập chiến lược tại công ty đơn ngành
Chiến
lược
kinh doanh
Tác động hai chiều
Chiến lược chức năng
Chiến lược vận hành
Giám đốc mức
ngành kinh
doanh

Giám đốc
vận hành
Giám đốc
chức năng
Tác động hai chiều
LỢI ÍCH CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
QTCL là cần thiết đối với bất kỳ tổ chức nào vì
− Cách tiếp cận chủ động tốt hơn là bị động
− Khuyến khích sự thay đổi
− Phối hợp các quyết định quản trị tại các cấp khác nhau
− Hướng nỗ lực tới tương lai
− Phân bổ nguồn lực hiệu quả hơn
− Lợi ích về tài chính: tăng doanh thu, tăng lợi nhuận,
tăng năng suất lao động
Câu hỏi
Thách thức đối với quản trị chiến lược
trong thời gian hiện nay?
1
ThS. ĐOÀN XUÂN HẬU
NHIỆM VỤ & MỤC TIÊU
CHIẾN LƯỢC
Chương II
 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh
 Xác định ngành, lĩnh vực kinh doanh
 Hoạch định mục tiêu chiến lược
NỘI DUNG
Tương lai của doanh nghiệp là gì?
TẦM NHÌN (vision)
Xây dựng tầm nhìn của doanh nghiệp
Viễn cảnh tương lai

• Mục tiêu chiến lược
cho 10 đến 30 năm sau
• Mô tả cụ thể
Tư tưởng cốt lõi
• Giá trị cốt lõi
• Mục tiêu cốt lõi
Jim Collins and Jerry I. Porras , Xây dựng để trường tồn: Những Thói quen Thành công của Các Công ty có Tầm nhìn
2
Tư tưởng cốt lõi
 Chúng tôi là ai? Chúng tôi tồn tại và đại diện cho cái gì?
 Tư tưởng cốt lõi mang tính bất biến của một DN, đó chính là
yếu tố mang tính nhất quán, vượt lên trên các vòng đời sản
phẩm/thị trường, các tiến bộ công nghệ, các phong cách quản trị
và các nhà lãnh đạo; là kim chỉ nam cho sự phát triển của DN.
 Có vai trò hướng dẫn và truyền cảm hứng chứ không phải là
để tạo ra sự khác biệt
 Tư tưởng cốt lõi gồm 2 thành phần chủ yếu:
 Giá trị cốt lõi
Niềm tin nào định hướng công ty?
 Mục tiêu cốt lõi
Mục tiêu căn bản trong hoạt động của công ty là gì?
Viễn cảnh tương lai
 Điều gì bạn có thể cảm thấy, nắm bắt được/ một giấc mơ,
một hy vọng, một hoài bão
 Viễn cảnh tương lai gồm 2 thành phần chủ yếu:
 Mục tiêu chiến lược cho 10 đến 30 năm sau
 Mô tả cụ thể
Tầm nhìn của SONY
 Giá trị cốt lõi
– Nâng cao hình ảnh quốc gia và văn hóa của Nhật Bản

– Luôn luôn đi tiên phong; thực hiện những điều không thể
 Mục tiêu cốt lõi
– Trải nghiệm sự sáng tạo và ứng dụng công nghệ vì lợi ích và
giải trí của cộng đồng
 Mục tiêu chiến lược
– Trở thành hãng được biết đến chủ yếu là vì thay đổi hình ảnh
của Nhật Bản về chất lượng thấp kém của sản phẩm
 Mô tả cụ thể (Hình dung về tương lai của SONY)
Chúng tôi sẽ tạo ra những sản phẩm phổ biến trên toàn thế giới…
Chúng tôi sẽ là hãng Nhật Bản đầu tiên có mặt và phân phối trực tiếp
trên đất Mỹ… Chúng tôi sẽ thành công với những sự đổi mới mà các
hãng Mỹ đã thất bại, chẳng hạn như máy thu thanh bán dẫn…
50 năm sau, Sony sẽ trở nên nổi tiếng thế giới… “Sản xuất tại Nhật
Bản” sẽ có nghĩa là chất lượng cao, chứ không phải là kém phẩm chất
Tầm nhìn rõ ràng
Bản tuyên ngôn sứ mệnh
toàn diện
Tầm nhìn và sứ mệnh
3
Cỏch thc no cụng ty t ti v th trong tng lai di hn?
S MNH
S mnh (mission)
Xỏc nh bn cht cụng
vic kinh doanh ca DN =
xỏc nh lnh vc/phm vi
kinh doanh mụ hỡnh
Derek F. Abell
Trit lý kinh doanh = cỏc
giỏ tr ct lừi (core values)
Định hớng vào khách hàng

Xác định lĩnh vực và ngành kinh doanh chủ yếu
Mụ hỡnh khung 3 chiu ca Derek F. Abell
Ai s c
tha món?
(khỏch hng)
S c
tha món
iu gỡ?
(nhu cu ca
khỏch hng)
S c
tha món
bng cỏch no?
(nng lc
khỏc bit)
Ngnh
kinh doanh
nhiệm vụ của doanh nghiệp
X Nhu cầu
Z Công nghệ, SF,dịch vụ
Y Khách hàng
Mô hình khung ba chiều của D. Abell
4
TRIT Lí KINH DOANH
L toàn bộ quan điểm, t tởng, giá trị, niềm tin chi phối mọi
hoạt động ra quyết định của doanh nghiệp
Cỏc giỏ tr ct lừi s tn ti cựng vi DN trong bt k hon cnh no.
Vớ d:
Dch v tuyt ho
Dn u v cụng ngh

Sỏng to
Minh bch
Trỏch nhim xó hi
Li ớch ca bn tuyờn b s mnh
S mnh
Phõn b ngun lc
Thng nht mc ớch
Mụi trng t chc
im nhn trong cu trỳc
Tm nhỡn v s mnh
Mc tiờu chin lc
MC TIấU CHIN LC
Mc tiờu chin lc
Mc tiờu chin lc l ớch kt qu m
doanh nghip mong mun trong tng thi k
5
Phân loại mục tiêu
Mc tiờu ti chớnh Mc tiờu chin lc
Kt qu u ra tp
trung vo tng
cng hiu qu
hot ng ti chớnh
Kt qu u ra tp
trung vo tng cng
v th cnh tranh
di hn
Phân loại mục tiêu
tiếp cận
theo
Thời gian

Mục tiêu
Trung hạn
mục tiêu
Ngắn hạn
Mối quan hệ giữa các mục tiêu
mt
1
mt
1
mt
1
mt
2
mt
2
mt
2
Khuynh hớng đồng thuận Khuynh hớng đối nghịch Khuynh hớng vô can
0
0 0
Mục tiêu
Chiến lợc
Cụ thể,
định lợng
Hợp lý
Thời hạn
Linh hoạt
Thứ tự u tiên
Cân đối,
khả thi

6
Các yếu tố tác động tới việc xác định
nhiệm vụ và mục tiêu chiến lợc
Các yếu tố của môi trờng kinh doanh
Các nguồn lực và lợi thế cạnh tranh
Quan điểm của ban giám đốc
Lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp
Các đối tợng hữu quan (stakeholders)
Các đối tợng hữu quan
Khách hàng
Chủ sở hữu
Ngời lao động
Giám đốc điều hành
Nhà nớc
Cộng đồng địa phơng
Doanh
nghiệp
1
ThS. ON XUN HU
PHN TCH MễI TRNG KINH DOANH:
XC NH C HI & NGUY C
Chng III
NI DUNG
Khỏi nim, c im ca mụi trng kinh doanh
Phõn tớch mụi trng v mụ
Phõn tớch mụi trng ngnh kinh doanh
Mụ hỡnh 5 lc lng cnh tranh
Cỏc nhúm chin lc trong ngnh
Chu k ca ngnh kinh doanh
Tng hp mụi trng kinh doanh

SWOT
Môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp
Môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp là tổng hợp các
yếu tố và điều kiện khách quan và chủ quan, có mối quan hệ
tơng tác lẫn nhau, ảnh hởng trực tiếp hay gián tiếp đến
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
đặc điểm của môi trờng kinh doanh
1. MTKD tồn tại tất yếu khách quan
2. MTKD có tính tổng hợp
3. MTKD có tính đa dạng
4. MTKD có tính động
5. MTKD có tính phức tạp
6. MTKD có tính hệ thống
Các yếu tố cơ bản của MTKD
Yếu tố về kinh tế
Yếu tố chính trị và luật pháp
Yếu tố công nghệ
Yếu tố văn hóa xã hội
Yếu tố tự nhiên
Yếu tố quốc tế
Các yếu tố cạnh tranh trong ngành
2
Nhân tố
kinh tế
Môi trờng
nội bộ
doanh nghiệp
Nhân tố
công nghệ
Nhân tố

chính trị và
luật pháp
Nhân tố
tự nhiên
Nhân tố
văn hóa xã hội
PHN TCH MễI TRNG V Mễ
iu kin chung cho hot ng ca cỏc doanh nghip
trong ngnh ang phõn tớch
Nhõn t kinh t: bn cht v s thay i ca nn kinh t
m doanh nghip ang hot ng
Chớnh sỏch iu tit v mụ, lut phỏp ca Nh Nc
Tc tng trng kinh t
Mc lói sut
T giỏ hi oỏi
T l lm phỏt

Phõn tớch mụi trng v mụ
Nhõn t chớnh tr v lut phỏp: tng tỏc gia chớnh
ph v doanh nghip
Quy nh phỏp lut v kinh doanh
Thu, chng c quyn, iu kin kinh doanh
Quy nh phỏp lut v trỏch nhim xó hi ca DN
Nhõn t cụng ngh (S phỏt trin ca KHCN dn n):
SP c ci tin, i mi, thay th
Xut hin nhiu cụng ngh mi, hin i
Lm xut hin nhiu vt liu mi, vt liu thay th
Phõn tớch mụi trng v mụ
Nhõn t vn húa - xó hi:
Vn húa: Phong tc tp quỏn, thúi quen tiờu dựng, nột

vn húa ca tng vựng,
Xó hi: Dõn s; c cu dõn s; tc tng dõn s;
Mc sng;
Nhõn t t nhiờn:
Khớ hu, thi tit,
Mụi trng
Ti nguyờn

3
PHN TCH MễI TRNG NGNH KINH DOANH (O, T)
Khỏch hngNh cung cp
Doanh
nghip
i th
cnh tranh
hin ti
i th cnh tranh
tim n
Sn phm/ Dch v
thay th
Nu cỏc lc lng cnh tranh cng mnh thỡ cỏc doanh nghip
hin ti cng khú tng giỏ v t li nhun cao hn.
Cnh tranh gia cỏc doanh nghip trong ngnh ?
Cng cnh tranh cng ln, ca
doanh nghip cng gim
i th cnh tranh hin ti
i th cnh tranh hin ti
Phân tích đối thủ cạnh tranh
Nhận biết rõ đối thủ cạnh tranh trực tiếp
Nhận biết và phân tích chiến lợc của các đối thủ

Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của các đối thủ
Dự kiến sự phản ứng của các đối thủ cạnh tranh
Thiết kế ngân hàng dữ liệu thông tin về các đối thủ
Đánh giá tơng quan thế lực giữa các đối thủ
Phân tích cờng độ cạnh tranh trong ngành
Phân tích số lợng và kết cấu của đối thủ cạnh tranh
Phân tích đặc thù và tốc độ tăng trởng của ngành
Phân tích tỷ trọng chi phí cố định và chi phí dự trữ
Phân tích sự khá biệt giữa các đối thủ
Hàng rào cản trở rút lui
Phõn tớch c thự v tc tng trng ngnh
Tc tng trng th trng
Tc tng trng th trng cng thp thỡ cng cnh tranh
cng cao
Cu trỳc ngnh
S phõn b v quy mụ ca cỏc doanh nghip trong
ngnh?
4
 Ngành phân tán:
→ Nhiều doanh nghiệp quy mô nhỏ hoặc trung bình; không
có doanh nghiệp giữ vị trí thống trị
→ Thường có rào cản thấp  nếu ngành hấp dẫn thì dòng
gia nhập cao  năng lực dư thừa  cắt giảm giá  một
số doanh nghiệp rời bỏ ngành và nguy cơ xuất hiện doanh
nghiệp mới giảm  năng lực của ngành giảm xuống gần
mức cầu của thị trường  giá trở nên ổn định
→ Nguy cơ nhiều hơn cơ hội
Phân tích đặc thù và tốc độ tăng trưởng ngành
Phân tích đặc thù và tốc độ tăng trưởng ngành
 Ngành tập trung: bị chi phối bởi một doanh nghiệp (độc

quyền) hoặc một số doanh nghiệp (độc quyền nhóm)
– Mỗi động thái của một doanh nghiệp có thể khiến các đối
thủ có động thái tương tự:
• Giảm giá
• Đưa ra sản phẩm và dịch vụ mới
• Tiếp cận thị trường mới
• …
– Cạnh tranh về giá khiến các doanh nghiệp đều thua thiệt
• Xu hướng chuyển sang khác biệt hóa sản phẩm

tạo ra sự
trung thành với nhãn hiệu
Rào cản rời ngành
 Đầu tư lớn với khả năng chuyển đổi thấp
 Chi phí rời ngành cao
 Tình cảm
 Mức độ đa dạng hóa thấp

 Doanh nghiệp bị giữ lại trong ngành, kể cả khi mức độ
sinh lợi thấp

Dư thừa năng lực sản xuất

Thúc đẩy cạnh tranh giá
Nhận biết ra đối thủ cạnh tranh hiện tại
– Phân loại theo quy mô (lớn, vừa & nhỏ)
– Phân loại theo khả năng cạnh tranh (mạnh, trung bình, yếu)
– Phân loại theo khu vực địa lý (gần; xa)
– Phân loại theo sở hữu (Nhà Nước; Tư nhân)
– Phân loại đối thủ theo luật chơi (tốt; xấu)

5
ỏnh giỏ tng quan th lc gia cỏc TCT
Kh nng tng trng
Tim nng tng trng
Kh nng i phú nhanh
Kh nng thớch nghi
Kh nng kiờn trỡ theo ui
Phõn tớch i th cnh tranh hin ti
Yếu tố so sánh Ngân hàng
NN &
PTNN
Đối thủ cạnh tranh
NH Ngoại
thơng
NH đầu t Ngân hàng
Công
thơng
Chất lợng dịch vụ
Mức độ đa dạng SF
Mạng lới chi
nhánh
Thời gian đáp ứng
.
i th cnh tranh tim n
Gm cỏc doanh nghip hin khụng cnh tranh trong ngnh nhng
cú th kh nng thc hin iu ú
c im i th mi gia nhp:


Lý do phõn tớch cnh tranh tim n

Gia nhp ngnh tng nng lc sn xut ca ngnh v cnh
tranh bng cỏc thuc tớnh mi
p lc i vi doanh nghip hin ti:
Cn hot ng hiu qu hn
Cnh tranh vi cỏc thuc tớnh mi
Cn phõn tớch cỏc ro cn gia nhp ngnh
Ro cn gia nhp ngnh
S trung thnh ca Khỏch hng vi nhón hiu hin cú
Li th tuyt i v chi phớ



Tớnh kinh t nh quy mụ




6
Rào cản gia nhập ngành
 Chi phí chuyển đổi: Chi phí phát sinh một lần khi chuyển
sang từ nhà cung cấp mới
• Bao gồm:
»
»
»
 Các quy định của pháp luật
»
»
 Sự phản ứng của các doanh nghiệp hiện tại
• Sự phản ứng càng tăng khi các doanh nghiệp hiện tại

có nguồn lực đáng kể hay ngành tăng trưởng chậm
 Doanh nghiệp mới ?
Nhà cung cấp
 Nhà cung cấp có thể tạo sức ép để bán cho doanh nghiệp:
– Giá cao hơn
– Chất lượng/Dịch vụ kém hơn
 Khi nào?
– Cung cấp độc quyền một yếu tố đầu vào
– Sản phẩm quan trọng và ít có khả năng thay thế (SP khan hiếm)
– Doanh nghiệp không là khách hàng quan trọng với nhà cung cấp
– Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp cao
– Nhà cung cấp có khả năng hội nhập xuôi
– Doanh nghiệp không thể hội nhập ngược
Khách hàng
 Khách hàng có thể tạo sức ép để đòi hỏi:
– Giá thấp hơn
– Chất lượng/dịch vụ tốt hơn
 Khi nào?
– Nguồn cung phân tán nhưng cầu lại tập trung
– Người mua đặt hàng với số lượng lớn
– Người mua chiếm tỷ trọng lớn trên thị trường
– Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp thấp
– Người mua đặt hàng từ nhiều nhà cung cấp
– Người mua có khả năng hội nhập ngược
Sản phẩm / Dịch vụ thay thế
 Sản phẩm của những ngành phục vụ những nhu cầu
tương tự như của ngành đang phân tích

Giới hạn khả năng đặt giá cao


Giới hạn khả năng sinh lời của doanh nghiệp
 Khả năng thay thế càng cao, giới hạn đối với doanh
nghiệp càng cao
7
CÁC NHÓM CHIẾN LƯỢC TRONG NGÀNH
 Nhóm chiến lược: các đối thủ cạnh tranh có các điều kiện
và cách tiếp cận cạnh tranh tương tự nhau trong thị trường
– Một nhóm chiến lược ~ các doanh nghiệp áp dụng mô hình kinh
doanh và theo đuổi chiến lược chủ yếu giống nhau.
 Lập bản đồ nhóm chiến lược: biểu diễn vị trí cạnh tranh của
các đối thủ trong ngành
– Nhận diện đặc tính phân biệt doanh nghiệp trong ngành
– Định vị doanh nghiệp theo từng cặp đặc tính
– Biểu diễn các vòng tròn bao quanh từng nhóm tương ứng với tỷ
lệ doanh số của nhóm so với toàn ngành
Các nhóm chiến lược trong ngành
 Chú ý khi lập bản đồ nhóm chiến lược
– Hai đặc tính sử dụng độc lập với nhau
– Đặc tính sử dụng
• Thể hiện sự khác biệt lớn giữa các doanh nghiệp
– Thang đo đặc tính
• Danh nghĩa hoặc thứ bậc
– Có thể dùng một số cặp đặc tính khác nhau để xây
dựng các bản đồ khác nhau
Các nhóm chiến lược trong ngành
 Ý nghĩa của phân tích các nhóm chiến lược
– Đối thủ cạnh tranh gần nhất là doanh nghiệp trong
cùng nhóm
– Các nhóm khác nhau có thể có vị trí khác nhau
– Xác định mức độ của rào cản di động

• Rời khỏi nhóm
• Gia nhập nhóm
Vị thế của doanh nghiệp trong ngành
Các vị thế nào?
 Chi phối
 Dẫn đầu
 Tham gia dẫn đầu
 Quan trọng
 Có hiện diện
 Nhỏ nhưng có tiềm năng thay đổi thị trường
8
Phát sinh
Tăng
trưởng
Bão hòa
Suy thoái
Phân tích môi trường kinh doanh
theo các giai đoạn phát triển của ngành
Nhu
cầu
Thời
gian
Giai đoạn phát sinh
 Người mua chưa quen, hệ thống phân phối chưa phát
triển…  Tăng trưởng chậm
 Rào cản gia nhập: thường dựa trên bí quyết công nghệ
 Cạnh tranh hướng đến:
»
»
»

Giai đoạn tăng trưởng
 Đặc điểm:
– Khách hàng quen sử dụng sản phẩm
– Giá giảm do kinh nghiệm, tính kinh tế nhờ quy mô
– Hệ thống phân phối phát triển
– Mức độ khác biệt giữa các đối thủ không lớn
»
 Rào cản gia nhập và mức độ cạnh tranh

Giai đoạn bão hòa
 Thị trường tăng trưởng thấp, thậm chí không tăng
– Đạt đến giới hạn về quy mô
–
– Sự phát triển của sản phẩm thay thế
 Cạnh tranh hướng đến giữ thị phần
– Giảm thiểu chi phí
– Tạo sự trung thành nhãn hiệu
 Rào cản gia nhập tăng lên
»
»
 Đe dọa nhập cuộc giảm
9
Giai đoạn suy thoái
 Thị trường co lại
– Thay đổi về công nghệ, xã hội, nhân khẩu…
 Dư thừa năng lực tăng lên  cuộc chiến giảm giá
– Phụ thuộc vào rào cản rời ngành
Tổng hợp kết quả phân tích bên ngoài
 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
– Xem Giáo trình, trang 255-9

– Ma trận EFE
• External Factor Evaluation
– Cho biết
• Nhận định về các cơ hội và nguy cơ
• Đánh giá khả năng khai thác cơ hội và đối phó với các nguy cơ
Tổng hợp kết quả phân tích bên ngoài Ma trận EFE
Các yếu tố thuộc
MTKD bên ngoài
Mức độ
quan
trọng
Phân loại
Điểm
quan trọng
(1) (2) (3) (4)
Liệt kê các nhân tố
thuộc môi trường kinh
doanh bên ngoài DN
(quốc tế, quốc gia,
ngành)
Cho điểm từ
0 đến 1,
điểm càng
cao thì nhân
tố tương ứng
càng quan
trọng
1 = DN ít
phản ứng
2 = DN phản

ứng TB
3 = DN phản
ứng trên TB
4 = DN phản
ứng tốt
(4) = (2) x
(3)
Tổng = 1 Tổng = X
→ Nhận định về các cơ hội và nguy cơ
→ Đánh giá khả năng khai thác cơ hội và đối phó với các nguy cơ
1
ThS. ĐOÀN XUÂN HẬU
PHÂN TÍCH NỘI BỘ DOANH NGHIỆP
XÁC ĐỊNH ĐIỂM MẠNH & ĐIỂM YẾU
Chương IV
NỘI DUNG
 Phân tích nguồn lực của doanh nghiệp
 Phân tích chuỗi giá trị của doanh nghiệp
 Phân tích nội bộ doanh nghiệp theo:
 Chức năng quản trị
 Lĩnh vực quản trị
 Phân tích khả năng cạnh tranh của DN
→ Thế mạnh, điểm yếu
→ Lợi thế cạnh tranh
Phân tích Nguồn lực và năng lực
→ Năng lực cốt lõi, năng lực khác biệt
Nhân sự
Vốn
Mối quan hệ
Địa điểm

Cơ sở vật chất
Thông tin
…
- Loại hoạt động?
- Quy mô?
- Phạm vi?
- Chất lượng?
-…
Nguồn lực Năng lực Năng lực cốt lõi
Yếu tố nào quyết định
khả năng đáp ứng nhu
cầu và hiệu quả
hoạt động?
 Năng lực cốt lõi (Core Competencies) là năng lực mà DN có thể thực hiện tốt hơn
những năng lực khác trong nội bộ DN
 Năng lực khác biệt (Distinctive Competencies) là năng lực mà DN có thể thực
hiện tốt hơn đối thủ cạnh tranh, nó cho phép DN tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp
(Ví dụ: Tài chính, Kế hoạch, Quan hệ nhà đầu tư)
Quản trị nguồn nhân lực
(Ví dụ: Tuyển dụng, Đào tạo, Hệ thống đãi ngộ)
Phát triển công nghệ
(VD: thiết kế SP, kiểm tra, thiết kế quy trình, tìm nguyên liệu, NC thị trường)
Thu mua
(Ví dụ: Phụ tùng, máy móc, Dịch vụ quảng cáo, các dịch vụ khác)
Hoạt động chính
Hoạt
động
hỗ
trợ

Giá
trị
gia
tăng
Hậu cần
đầu vào
(Ví dụ: Lưu
trữ NVL đầu
vào, thu thập
dữ liệu, dịch
vụ, tiếp cận
khách
hàng…)
Vận hành
(Ví dụ: lắp
ráp, sản xuất,
vận hành ở
từng chi
nhánh…)
Hậu cần
(Logistics)
đầu ra
(Ví dụ: thực
hiện đơn
hàng, lưu kho
hàng hóa,
chuẩn bị các
báo cáo…)
Marketing
& bán hàng

(Ví dụ: Lực
lượng bán
hàng, khuyễn
mãi, quảng
cáo, viết giới
thiệu,
website…)
Dịch vụ
hậu mãi
(Ví dụ: lắp
đặt hỗ trợ
khách hàng,
giải quyết
khiếu nại,
sửa
chữa )
Lợi thế cạnh tranh và chuỗi giá trị
Giá trị
Điều gì
mà
khách
hàng
sẵn
sàng
trả tiền
để
có
được
2
Phõn tớch ni b DN theo chc nng qun tr

Chc nng qun tr l nhng hot ng riờng bit
ca qun tr, th hin nhng phng thc tỏc ng
ca qun tr gia n cỏc lnh vc qun tr trong
doanh nghip
ỏnh giỏ theo tng chc nng qun tr
Hoch nh
T chc
iu hnh
Kim soỏt
Phõn tớch ni b DN theo lnh vc qun tr
Lnh vc qun tr trong doanh nghip c hiu nh cỏc hot ng
qun tr khi c sp xp trong mt b phn no ú.
cỏc b phn ny cú ngi ch huy v liờn quan n vic ra cỏc
quyt nh qun tr.
Lnh vc Marketing
H thng marketing:
Thu thp cỏc thụng tin v th trng,
4P - chớnh sỏch sn phm (Product),giỏ c (Price), phõn phi ( Place),
h tr tiờu th (Promotion)
4C - gii phỏp cho khỏch hng (Customer Solutions); chi phớ ca khỏch
hng (Customer Cost), thun tin (Convenience), giao tip (Communication)
Hiu qu marketing
Qun tr mi quan h khỏch hng CRM (Customer relationship management)
Phõn tớch ni b DN theo lnh vc qun tr
Tài chính Kế toán
Đòn cân nợ
Khả năng huy động vốn
Khả năng thanh toán
Hiệu quả sử dụng vốn
Mức độ tăng trởng

Các vấn đề về thuế
Hệ thống sổ sách kế toán
Nhân sự
Năng lực cán bộ (QTV, CN)
Khả năng thu hút và lu giữ nhân sự
Chính sách nhân sự
Thù lao nhân sự
Phõn tớch ni b DN theo lnh vc qun tr
Sản xuất
- Máy móc thiết bị
- Khả năng sản xuất (công suất)
- Chất lợng sản xuất
- Chi phí sản xuất
- Thời hạn sản xuất
- Sắp xếp, bố trí các bộ phận sản xuất
Nghiên cứu và phát triển:
- Mức độ quan tâm của DN
- Chi phí hàng năm
- Nhân sự
- Phơng tiện sử dụng
- Bằng phát minh, sáng chế
3
Tng hp kt qu phõn tớch ni b DN Ma trn IFE
Nhn nh v cỏc im mnh v im yu
ỏnh giỏ kh nng khai thỏc im mnh v khc phc im yu
Các yếu tố nội bộ DN
Mc
quan trng
i vi ngnh
Phõn loi

im quan
trng
(1) (2) (3) (4)
Lit kờ cỏc nhõn t thuc
mụi trng ni b DN
Cho im t 0
n 1, im cng
cao thỡ nhõn t
tng ng cng
quan trng
1 = im yu
ln nht
2 = im yu
nh nht
3 = im mnh
nh nht
4 = im mnh
ln nht
(4) = (2) x (3)
Tng = 1 Tng = Y
Khả năng cạnh tranh
Phõn tớch kh nng cnh tranh ca DN
Khả năng cạnh tranh quốc gia
Thể chế
Cơ sở hạ tầng
Kinh tế vĩ mô
Giáo dục & y tế phổ thông
Hiệu quả thị trờng
Mức độ sẵn sàng kỹ thuật
Mức độ hài lòng của DN

Mức độ sáng tạo
Mức độ bảo hộ hữu hiệu ERP (Effective rates of
Protection) Sự thay đổi tính theo % của giá trị gia
tăng trong khung khổ chính sách pháp luật hiện hành
so với chính sách thơng mại tự do
Lợi thế so sánh biểu hiện RCA (Revealed
Comparative Advantage)
Khả năng cạnh tranh ngành