Thực trạng triển khai 5s tại khoa ngoại thần kinh lồng ngực bệnh viện đa khoa khu vực tỉnh an giang năm 2021

BỘ Y TẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC Y TẾ CÔNG CỘNG

CAO PHƯỚC LỘC

THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI 5S

H
P

TẠI KHOA NGOẠI THẦN KINH - LỒNG NGỰC BỆNH VIỆN
ĐA KHOA KHU VỰC TỈNH AN GIANG
NĂM 2021

U

LUẬN VĂN CHUYÊN KHOA II TỔ CHỨC QUẢN LÝ Y TẾ

H

Mã số: 62.72.67.05

HÀ NỘI, 2021


BỘ Y TẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC Y TẾ CÔNG CỘNG

CAO PHƯỚC LỘC

THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI 5S

H
P

TẠI KHOA NGOẠI THẦN KINH - LỒNG NGỰC BỆNH VIỆN
ĐA KHOA KHU VỰC TỈNH AN GIANG
NĂM 2021

U

H

LUẬN VĂN CHUYÊN KHOA II TỔ CHỨC QUẢN LÝ Y TẾ
Mã số: 62.72.67.05

HƯÓNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. LÃ NGỌC QUANG

HÀ NỘI, 2021


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành luận văn này, bằng sự cố gắng của bản thân cùng với sự tận tình giúp
đỡ của quý Thầy, Cô, Bộ môn Trường Đại học Y Tế Cơng Cộng Hà Nội.
Với Tấm lịng thành kính, Tôi xin chân thành cảm ơn đến:
Ban Giám Hiệu Trường Đại học Y Tế Cơng Cộng Hà Nội.
Phịng đào tạo Sau đại học Trường Đại học Y Tế Công Cộng Hà Nội.
Khoa Y Tế Công Cộng Trường Đại học Y Tế Công Cộng Hà Nội.
Hội Đồng Đạo Đức Trường Đại học Y Tế Công Cộng Hà Nội.
Ban Giám Hiệu Trường Cao Đẳng Y Tế Đồng Tháp.
Ban Giám Đốc Bệnh viện đa khoa khu vưc tỉnh An giang.

H
P

Đã tạo điều kiện thuận lợi vả hỗ trợ tơi trong q trình học tập.
Tôi chân thành biết ơn sâu sắc đến PGS. TS. LÃ NGỌC QUANG

đã dành nhiều thời gian, cơng sức, góp ý, hướng dẫn tơi hồn thành luận văn này.
Tơi xin trân trọng biết ơn quý Thầy, Cô trong Hội đồng đã dành cho tôi thời gian quý
báu và sự công tâm nhận xét, đánh giá, chấm điểm luận văn.

U

Tôi xin gởi lời cảm ơn tất cả đến quý Ông, Bà, Cơ, Bác và Anh chị em, những người
đã tình nguyện tham gia cộng tác và giúp đỡ cho tơi hồn thành nghiên cứu này.
Tôi xin cảm ơn đên các quý đồng nghiệp, gia đình đã động viên, hỗ trợ và tạo điều

H

kiện cho tơi trong suốt q trình thực hiện nghiên cứu này.
Xin gởi đến tất cả mọi người lòng biết ơn sâu sắc.
Châu đốc, ngày 01 tháng 7 năm 2021
Ký tên

CAO PHƯỚC LỘC


i

MỤC LỤC

TÓM TẮT
ĐẶT VẤN ĐỀ………………………………………………………………………1
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU………………………………………………………...5
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU……………………………………………6
1.1. Khái niệm và lợi ích của việc thực hiện 5S ……………………………….6
1.2. Một số vấn đề lý thuyết về 5s và thực hiện 5s …………………………….6
1.3. Thực trạng 5S tại một số cơ sở y tế ………………………………………..8
1.3.1. Thực trạng 5S tại một số cơ sở y tế trên thế giới ………………………...8

H
P

1.3.2. Thực trạng tổ chức thực hiện 5S tại một số cơ sở y tế ở Việt Nam ………11
1.3.3. Một số thuận lợi và khó khăn từ thực trạng tổ chức thực hiện 5s ở các bệnh
viện ……………………………………………………………………............15
1.3.3.1. Một số thuận lợi ………………………………………………………16
1.3.3.2. Một số khó khăn ……………………………………………………....16

U

1.4. Giới thiệu địa điểm nghiên cứu – Khoa Ngoại Thần kinh- lồng ngực, bệnh
viện đa khoa khu vực Tỉnh An giang………………………………………….18
1.5. Khung lý thuyết… . .……………………………………………………....20

H

CHƯƠNG 2: ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ………………21
2.1. Đối tượng nghiên cứu …………………………………………………….21
2.1.1. Nghiên cứu định lượng ………………………………………………….21
2.1.2. Nghiên cứu định tính ……………………………………………………21

2.2. Thời gian, địa điểm nghiên cứu …………………………………………..21
2.2.1. Thời gian nghiên cứu ……………………………………………………21
2.2.2. Địa điểm nghiên cứu …………………………………………………….21
2.3. Thiết kế nghiên cứu ……………………………………………………….21
2.4. Mẫu và phương pháp chọn mẫu …………………………………………..21
2.4.1. Nghiên cứu định lượng ………………………………………………….22
2.4.2. Nghiên cứu định tính ……………………………………………………23


ii

2.5. Công cụ và phương pháp thu thập số liệu …………………………………23
2.5.1. Số liệu định lượng ……………………………………………………….23
2.5.2. Số liệu định tính …………………………………………………………24
2.6. Biến số và các chủ đề nghiên cứu …………………………………………25
2.6.1. Biến số định lượng ………………………………………………………25
2.6.2. Các chủ đề nghiên cứu ………………………………………………….27
2.7. Phân tích số liệu …………………………………………………………..27
2.7.1. Nghiên cứu định lượng ………………………………………………….27
2.7.2. Nghiên cứu định tính ……………………………………………………27
2.8. Thước đo và tiêu chuẩn đánh giá…………………………………………..28
2.8.1. Thước đo và tiêu chuẩn đánh giá giai đoạn kế hoạch ……………………28

H
P

2.8.2. Tiêu chuẩn đánh giá giai đoạn triển khai ……………………………….29
2.8.3. Thước đo và tiêu chuẩn đánh giá giai đoạn giám sát, đánh giá quá trình
thực hiện 5s…………………………………………………………………….29
2.9. Vấn đề đạo đức trong nghiên cứu………………………………………….33

CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ………………………………………….34

U

3.1. Đánh giá giai đoạn lập kế hoạch thực thực hiện 5s tại Khoa ngoại Thần kinh
- Lồng ngực, Bệnh viện đa khoa khu vực Tỉnh An giang ...................................34
3.2. Đánh giá giai đoạn triển khai thực hiện 5s tại Khoa ngoại Thần kinh- Lồng

H

ngực, Bệnh viện đa khoa khu vực tỉnh An giang ...............................................36
3.3. Kết quả giai đoạn kiểm tra, đánh giá quá trình thực hiện 5S tại Khoa ngoại
Thần

kinh-Lồng

ngực,

Bệnh

viện

đa

khoa

khu

vực

tỉnh

An

giang.................................................................................................................. 38
3.4. Bàn luận những thuận lợi, khó khăn trong quá trình thực hiện 5S tại Khoa
ngoại Thần kinh-Lồng ngực, Bệnh viện đa khoa khu vực Tỉnh An
giang.................................................................................................................. 42
CHƯƠNG 4: BÀN LUẬN ………………………………………………………...48
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ …………………………………58
1. Kết quả việc thực hiện 5S tại Khoa ngoại Thần kinh- Lồng ngực bệnh viện đa khoa
khu vực Tỉnh An giang 2021 ...................................................................................58
2. Một số thuận lợi, khó khăn trong thực hiện 5S tại khoa ngoại Thần kinh- Lồng


iii

ngực, Bệnh viện đa Khoa khu vực tỉnh An giang năm 2021................................... 58
TÀI LIỆU THAM KHẢO......................................................................................... 61
PHỤ LỤC..................................................................................................................65

DANH MỤC CÁC CHỮ TỪ VIẾT TẮT

5S

AAKCP
BVĐK
ĐHYD
ISO
JICA

PARSS

PVS
QLCL

5 Chữ cái đầu tiên của tiếng việt: Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc,
Sẵn sàng
(Tiếng Nhật: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke).
Asia Africa Knowledge Co-creation Program - Chương trình đồng
sáng tạo tri thức Châu Á
Bệnh viện đa khoa
Đại học Y Dược

H
P

Tổ chức Tiêu chuẩn hóa Quốc tế (International Standards
Organization)
Cơ quan hợp tác quốc tế Nhật Bản (Japan International Cooperation
Agency)
Dự án tăng cường cho hệ thống y tế Senegal (Projet d'Appui au
Renforcement du Système de Santé au Sénégal).

U

Phỏng vấn sâu

H

Quản lý chất lượng

TLN

Thảo luận nhóm

WISE

Workplace Improvement & Satisfaction of Employees / Cải thiện môi
trường làm việc và sự hài lòng của nhân viên (Workplace
Improvement & Satisfaction of Employees)


iv
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1. Tóm tắt nội dung 5S ……………………………………………………..7
Bảng 2.1. Định nghĩa biến định lượng ……………………………………………………..25
Bảng 2.2. Tiêu chí đánh giá giai đoạn lập kế hoạch ……………………………………..28
Bảng 2.3. Tiêu chuẩn giai đoạn triển khai …………………………………………………29
Bảng 2.4. Tiêu chuẩn giai đoạn kiểm tra …………………………………………………..29
Bảng 2.5. Kết quả thực hiện S1 (sàng lọc) tại các khu vực ……………………………30
Bảng 2.6. Kết quả thực hiện S2 (sắp xếp) tại các khuvực.......................................31
Bảng 2.7 Kết quả thực hiện S3 (sạch sẽ) tại các khu vực………………………………31
Bảng 2.8. Kết quả thực hiện S4 (săn sóc) tại các khu vực …………………………….32

H
P

Bảng 2.9. Đánh giá S5………………………………………………………………………...32
Bảng 3.1. Kết quả đánh giá giai đoạn lập kế hoạch ……………………………………..34

Bảng 3.2. Kết quả đánh giá giai đoạn triển khai …………………………………………37
Bảng 3.3. Kết quả đánh giá giai đoạn kiểm tra …………………………………………..39
Bảng 3.3.: Kết quả thực hiện 5S tại khoa 41 ……………………………………………..39

U

Bảng 3.4. Kết quả thực hiện S1 (sàng lọc) tại các khu vực ……………………………39
Bảng 3.5. Kết quả thực hiện S2 (sắp xếp) tại các khuvực........................................40
Bảng 3.7.Kết quả thực hiện S3 (sạch sẽ) tại các khu vực………………………………41

H

Bảng 3.8. Kết quả thực hiện S4 (săn sóc) tại các khu vực ……………………………..42
Bảng 3.9. Kết quả thực hiện S5 (sẵn sàng) tại khoa …………………………………….42


v
DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1. Sơ đồ mối quan hệ tác động qua lại giữa các thành phần của 5S ………..8
Hình 1.2. Sơ đồ khoa ngoại Thần kinh-Lồng ngực ………………………………..19
Hình 1.3. Khung lý thuyết …………………………………………………………20

H
P

H

U

vi

TÓM TẮT NGHIÊN CỨU
5S là một phương pháp quản lý mang tính trực quan, gần đây được áp dụng trong
y tế nhằm nâng cao chất lượng bệnh viện. Để đạt được mục tiêu trên, năm 2016 Bộ
Y tế đã đưa ra Bộ tiêu chí chất lượng bệnh viện, căn cứ vào đó các bệnh viện từng
bước nâng cao chất lượng cơ sở khám chữa bệnh của mình. Một trong những tiêu
chí mới đó là thực hiện 5S tại bệnh viện, cụ thể là: Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn
sóc và Sẵn sàng để cải thiện mơi trường chăm sóc sức khỏe. Tuy nhiên, sau một thời
gian áp dụng, bên cạnh những thuận lợi, việc áp dụng 5S đã gặp phải khơng ít khó
khăn từ những yếu tố khách quan lẫn chủ quan. Bệnh viện đa khoa khu vực tỉnh An
giang đến nay chưa có nghiên cứu nào về 5S. Vì vậy chúng tơi tiến hành nghiên cứu

H
P

“Thực trạng triển khai 5S tại Khoa ngoại Thần kinh-Lồng ngực, Bệnh viện đa khoa
khu vực tỉnh An giang, năm 2021 với hai mục tiêu:

1. Thực trạng triển khai 5S tại Khoa ngoại Thần kinh-Lồng ngực, Bệnh viện đa
khoa khu vực tỉnh An giang, năm 2021.

2. Phân tích thuận lợi, khó khăn trong quá trình triển khai 5S tại Khoa ngoại
Thần kinh-Lồng ngực, Bệnh viện đa khoa khu vực tỉnh An giang, năm 2021.

U

Đây là nghiên cứu mơ tả cắt ngang có phân tích, kết hợp phương pháp định lượng
và định tính. Đối tượng nghiên cứu định lượng là địa điểm, vị trí trong khoa bao

H

gồm: Phịng đón tiếp bệnh; Phịng cấp cứu; Phòng nhân viên trực cấp cứu; Phòng thủ
thuật, thay băng; Phịng hành chính; phịng sinh hoạt chung của nhân viên; Phòng
trang thiết bị y tế; các phòng bệnh khác. Nghiên cứu định lượng trong luận văn được
sử dụng ở cả 3 giai đoạn: lập kế hoach, triển khai thực hiện, kiểm tra và đánh giá kết
quả thông qua bảng kiểm. Đối tượng nghiên cứu định tính là: Đại diện lãnh đạo bệnh
viện, phòng Quản lý chất lượng, Khoa ngoại Thần kinh-Lồng ngực; Đại diện nhóm
bác sĩ tại khoa; Đại diện nhóm điều dưỡng tại khoa; Đại diện các phịng ban chức
năng hỗ trợ thực hiện 5S; Đại diện nhóm người nhà người bệnh đang điều trị tại
khoa. Nghiên cứu tiến hành 03 cuộc phỏng vấn sâu và 04 cuộc thảo luận nhóm nhằm
tìm ra các yếu tố thuận lợi và khó khăn trong việc triển khai thực hiện 5S tại khoa.


vii

Kết quả nghiên cứu định lượng cho thấy:
Giai đoạn lập kế hoạch thì khoa thực hiện với sự chuẩn bị tương đối đầy đủ những
yếu tố cần thiết để sang bước triển khai thực hiện 5S. Tất cả yếu tố khảo sát đạt 44,5đ.
Giai đoạn triển khai cũng khá tốt do có sự phân cơng nhiệm vụ rõ ràng về hệ thống
điều hành, phân công lãnh đạo, quản lý và mạng lưới thực hiện 5S, cơ sở vật chất
trang thiết bị đã được chuẩn bị trước, khoa xây dựng kế hoạch thực hiện 5S hàng
tuần, làm theo thứ tự và có bảng chấm điểm, nhờ vậy việc thực hiện 5S được triển
khai đồng bộ và có hệ thống.
Giai đoạn kiểm tra: Các yếu tố được đưa ra khảo sát và đánh giá cho thấy đều đạt
mức rất tốt với số điểm là 4-4,5. Riêng yếu tố Ý thức áp dụng 5S của lãnh đạo khoa

H
P

và nhân viên về 5S chưa tốt có thể do đào tạo chưa đồng bộ và áp lực chuyên môn.
Đây cũng là lý do cho thấy một số S trong 5S của khoa chưa được thực hiện tốt.
Kết quả thực hiện 5S tại Khoa ngoại Thần kinh-Lồng ngực năm 2021 chỉ có S1, S3
là tốt cịn lại S2, S4 và S5 đều xếp loại chưa tốt.

Trong đó S1: 3,8/5 (71,4%); S2: 3,7/5 (65,8%); S3: 3,8/5 (62,8%); S4:3,73/5

U

(64,6%); S5:3,55/5 (60%). Điểm trung bình 5S: 3,7/5 (65%).

Kết quả nghiên cứu định tính chỉ ra những thuận lợi và khó khăn trong việc thực hiện

H

5S tại khoa ngoại Thần kinh-Lồng ngực.

Những thuận lợi: Về quản trị và điều hành, thuận lợi cơ bản nhất là nhận được sự
quan tâm và chỉ đạo của lãnh đạo bệnh viện và khoa, có xây dựng mạng lưới 5S và
phân cơng 1 lãnh đạo phụ trách phụ trách 5S.
Yếu tố điều kiện của bệnh viện và khoa: Nhân lực tại khoa tương đối ổn định về
số lượng, cơ sở vật chất, trang thiết bị cơ bản là phù hợp với nhu cầu sử dụng, tài
chính là nguồn kinh phí tự chủ nên hết sức chủ động, hệ thống thông tin thuận lợi do
bệnh viện thực hiện bệnh án điện tử, người bệnh và người nhà bệnh nhân hợp tác và
tuân thủ những quy định của khoa.
Những khó khăn: Q trình lãnh đạo, quản lý việc thực hiện 5S chưa thường xuyên,
liên tục, một phần cũng do ảnh hưởng dịch Covid.
Yếu tố điều kiện của bệnh viện và khoa : Nhân lực, về kiến thức và thái độ về 5S chưa

viii
đồng đều, tuy số lượng tạm ổn nhưng khi dịch Covid gia tăng đã chia nhân lực chống
dịch nên số lượng giảm 1/3, cơ sở vất chất, trang thiết bị lúc chưa có dịch Covid 19
thì rơi vào tình trạng quá tải và khi dịch đến tuy số lượng bệnh nhân có giảm nhưng
phịng ốc đã bị thay đổi cơng năng cho phù hợp, tài chính tự chủ là chủ động tuy
nhiên cịn hạn hẹp, hệ thống thơng tin thuận lợi nhưng cịn mang tính một chiều, sự
tham gia thân nhân đôi lúc chưa hợp tác tốt do nhận thức không đồng đều....
Để cải thiện việc thực hiện 5S tại khoa ngoại Thần kinh-Lồng ngực cần khuyến nghị
thực hiện một số việc sau:
Đối với lãnh đạo bệnh viện: Xây dựng rõ ràng quy chế khen thưởng kỷ luật và kiểm
tra giám sát thường xuyên hơn nhất là trong tình hình dịch Covid diễn tiến phức tạp,
đào tạo cho toàn bộ nhân viên bệnh viện để củng cố kiến thức về 5S, bổ sung kinh

H
P

phí hợp lý hơn cho 5S.

Khuyến nghị đối với khoa: Triển khai kịp thời các chính sách của bệnh viện về thực
hiện 5S tới khoa, giám sát hằng ngày việc thực hiện 5S, nhất là trong tình hình dịch
covid diễn tiến phức tạp, kịp thời nêu gương các cá nhân thực hiện tốt và nhắc nhở
các cá nhân thực hiện chưa tốt 5S, lồng ghép các nội dung về 5S trong các buổi họp

U

hội đồng người bệnh.

H

1

ĐẶT VẤN ĐỀ
Những năm gần đây, cùng với sự phát triển của kinh tế xã hội, ngành y tế ngày
càng có những bước phát triển đột phá nhằm đáp ứng những địi hỏi khách quan từ
phía người bệnh về chất lượng dịch vụ khám chữa bệnh tại các cơ sở y tế. Để đạt
được mục tiêu trên, năm 2016 Bộ Y tế đã đưa ra Bộ tiêu chí chất lượng bệnh viện, căn
cứ vào đó các bệnh viện từng bước nâng cao chất lượng cơ sở khám chữa bệnh của
mình. Một trong những tiêu chí mới đó là thực hiện 5S tại bệnh viện, cụ thể là: Sàng
lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc và Sẵn sàng để cải thiện mơi trường chăm sóc sức khỏe
(1),(2),(3).

H
P

Hiện ngày càng nhiều đơn vị y tế trong và ngoài nước ứng dụng 5S nhằm
giảm chi phí vận hành và nâng cao chất lượng trong cung cấp dịch vụ khám chữa
bệnh, nó khơng chỉ là một công cụ cho nhân viên y tế và quản lý cơ sở mà còn là một
lựa chọn chiến lược cho các nhà hoạch định chính sách. Các cơ sở y tế có thể coi 5S
là điểm khởi đầu của một sáng kiến cải tiến chất lượng để nâng cao tính an tồn, hiệu

U

quả hoặc các khía cạnh bệnh nhân là trung tâm, đặc biệt ở các nước có thu nhập thấp
và trung bình (4).

Trên thế giới các chính phủ Sri Lanka và Tanzania đã chính thức thơng qua

H

5S là một chiến lược quốc gia về cải tiến chất lượng dịch vụ y tế (5),(6). Trong 10
năm, bắt đầu từ năm 2007 đến 2017, JICA đã hỗ trợ triển khai 5S mang lại hiệu quả
đáng kể trong việc cải thiện chất lượng chăm sóc sức khỏe (7).
Ở Senegal năm 2006, 5S được giới thiệu đến ngành y tế qua dự án tăng cường
hệ thống y tế ở Senegal (PARSS). Kết thúc dự án, 5S đã được đưa vào chiến lược
quốc gia của Senegal nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc sức khoẻ (4),(8).
Nghiên cứu của Al-Araidah và cộng sự năm 2010 tại Jordan về cấp thuốc cho
bệnh nhân nội trú cho thấy sau khi áp dụng phương pháp quản lý 5S, giúp giảm 45%
thời gian trong chu kỳ phân phối thuốc so với trước đó (9).
Nghiên cứu của Chadha và cộng sự tại Khoa Cấp cứu của Bệnh viện Mission,
Ấn Độ (2012) cho thấy phương pháp quản lý 5S đã giúp cải tiến quy trình đang vận
hành, tăng công suất và thời gian lưu lại ngắn hơn cho tất cả các loại bệnh nhân (10).


2

Tại việt nam báo cáo của Võ Thị Lan Kết (2014) tại khoa cấp cứu, Bệnh viện đa
khoa Hoàn Mỹ Sài Gòn, sau một thời gian áp dụng 5S trong cải tiến chất lượng bệnh
viện đã đem lại một số lợi ích như 5S mang đến an tồn cho người bệnh; tiết kiệm
thời gian; tránh lãng phí; nơi làm việc sạch sẽ, ngăn nắp và an tồn; nhân viên có ý
thức kỷ luật và tự hào về nơi làm việc của mình và giúp nhân viên dễ thích nghi với
mơi trường mới (11).
Tại bệnh viện Việt Nam – Thụy Điển ng Bí, 5S bắt đầu được triển khai năm 2016
kết quả cho thấy: vật dụng, thiết bị được sàng lọc, sắp xếp gọn gàng, sạch sẽ, dễ thấy,
dễ lấy, dễ trả lại, sẵn sàng hoạt động và được duy trì; tạo được không gian, hiệu quả
tốt cho công việc; nhân viên đã có thói quen làm tốt 5S; tiết kiệm được thời gian,

H
P

nhân lực, vật lực (12). Hoàng Thị Vinh (2016) thực hiện một nghiên cứu về áp dụng
5S trong quản lý tủ thuốc trực tại bệnh viện Từ Dũ cho thấy Sau khi thực hiện 5S, tủ
thuốc luôn được sạch sẽ và ngăn nắp hơn; nhân viên trở nên có kỷ luật và nề nếp hơn;
cơng việc trở nên thuận tiện hơn; tăng động lực phát huy sáng kiến cải tiến; viên chức
và người lao động tự hào nơi làm việc của mình (13).

U

Tuy nhiên, sau một thời gian áp dụng, bên cạnh những thuận lợi, việc áp dụng 5S
đã gặp phải khơng ít khó khăn từ những yếu tố khách quan lẫn chủ quan.
Một số thuận lợi

H

Trước hết, quá trình áp dụng 5s vào các bệnh viên cho thấy một điều là có thay
đổi tích cực trong tư duy quản lý của đội ngũ lãnh đạo bệnh viện và của cơ quan quản
lý nhà nước về y tế. Báo cáo BVĐK Hồn Mỹ - Sài Gịn, bệnh viện Từ Dũ đã ghi
nhận một số thuận lợi cho việc triển khai phương pháp quản lý 5S như: Sự ủng hộ
của lãnh đạo bệnh viện, sự quyết tâm của toàn thể nhân viên bệnh viện và sự phối
hợp giữa các phòng ban liên quan của bệnh viện (11),(13).
Thứ hai là tập huấn đào tạo, hiện tại ở Việt Nam đã có một số đơn vị tư vấn áp
dụng 5s một cách chuyên nghiệp với những kiến thức được cập nhật từ nước ngồi;
đóng góp thiết thực cho q trình cải thiện chất lượng hoạt động của các bệnh viện.
Thứ ba là có sự chỉ đạo bằng văn bản của các cơ quan nhà nước có thẩm quyền,
là một yếu tố có tính chất thúc đẩy và bắt buộc từ bên ngoài. Hành lang mà văn bản


3

của các cơ quan quản lý nhà nước tạo ra có ý nghĩa tích cực cho việc áp dụng 5s để

cải thiện chất lượng hoạt động của các bệnh viện (3).
Một số khó khăn
- Ở Việt Nam, theo ghi nhận từ các báo cáo của các bệnh viện, việc triển khai 5S
đã gặp phải khơng ít những khó khăn, chẳng hạn như các trang thiết bị, máy móc, các
vật dụng bị hư hỏng hoặc cơ sở hạ tầng bị xuống cấp. Khi khoa/phịng đề xuất thì thời
gian bảo trì, sửa chữa hoặc bổ sung mới thường là chậm trễ hoặc khơng được đáp
ứng, vì kinh phí hoạt động bệnh viện bị hạn chế. Đây là tình hình khó khăn chung
của nhiều bệnh viện ở Việt Nam, đặc biệt là ở bệnh viện công (13),(14),(15),(16),(11).
- Việc thực hiện 5S vẫn vấp phải một số khó khăn như phương pháp cịn mới,

H
P

việc thực hiện 5S đòi hỏi ý thức tự giác, sự tỉ mỉ, đầu tư nhiều thời gian nên dễ gây
nản chí; ý thức của nhân viên cịn hạn chế; mất nhiều thời gian để tổng hợp đề xuất
mua vật tư; tâm lý ngại thay đổi (13),(14),(15),(16),(11).

Triển khai 5S chịu ảnh hưởng từ một số yếu tố như: đào tạo nguồn nhân lực, tài
chính; sự ủng hộ của lãnh đạo đơn vị, các văn bản hướng dẫn thực hiện 5S, cơ chế

U

giám sát, khen thưởng, giảm thường trong quá trình thực hiện 5S; thay đổi nhận thức
và thiết lập thói quen mới cho nhân viên về thực hiện 5S; sự sẵn có của trang thiết bị
máy móc, cơ sở vật chất; mức độ cung cấp và sử dụng dịch vụ y tế tại các cơ sở y tế

H

(13),(14),(15),(16),(11).

- Một nghiên cứu của JICA tìm hiểu về các yếu tố ảnh hưởng tới việc triển khai
5S ở các bệnh viện công của Tazania cho thấy mặc dù việc đào tạo đã được tiến hành
một cách hiệu quả để cung cấp kiến thức và kỹ năng về phương pháp 5S cho quản lý
cấp cao bệnh viện nhưng tiến trình thực hiện khác nhau giữa các bệnh viện. Các yếu
tố ảnh hưởng được xác định là: Thiết lập kiến thức về 5S cho cán bộ y tế với vai trò
và trách nhiệm rõ ràng; phản hồi và chia sẻ về thông tin của tất cả nhân viên trong
quản lý bệnh viện và cung cấp dịch vụ; hiểu rõ về cách tiếp cận 5S khác nhau giữa
các bộ phận phụ trách; sự cam kết và tham gia của các bộ phận phụ trách; sự sẵn có
của các văn bản hướng dẫn thực hiện 5S(6).
Nhằm cải tiến chất lượng bệnh viện đa khoa khu vực Tỉnh An giang năm 2018
phòng quản lý chất lượng bệnh viện đã mời trung tâm cải tiến y tế CHIR mở lớp tập


4

huấn ngắn hạn “quản lý chất lượng và an toàn người bệnh” trong đó có nội dung 5S.
Sau đó đã triển khai áp dụng cho toàn bệnh viện (17). Kết quả mang lại một số thay
đổi tích cực như khơng gian được rộng rãi, các vật dụng được sắp xếp gọn gàng, ngăn
nắp, khoa học và sạch sẽ hơn. Tuy nhiên, trong q trình thực hiện 5S cịn bị ảnh
hưởng nhiều yếu tố chủ quan như nhân viên còn lúng túng, chưa có định hướng do
kiến thức cịn hạn chế, thiếu sự chỉ đạo, điều hành, giám sát thường xuyên từ ban lãnh
đạo khoa và bệnh viện, chưa có bộ cơng cụ chấm điểm đánh giá tồn diện về 5S cũng
như chưa có các quy định chế tài và các yếu tố ảnh hưởng khách quan như nguồn tài
chính hạn chế, nhân lực thiếu hụt lúc quá tải bệnh nhân, cơ sở hạ tầng, trang thiết bị,
dẫn đến kết quả thực hiện 5S khơng được duy trì liên tục, kết quả được ghi nhận

H
P

trong tổng kết cuối năm về tiêu chí chất lượng 2019, 2020 (18),(19).

Khoa ngoại Thần kinh-Lồng ngực vừa được tách ra từ khoa ngoại chấn thương
với giường kế hoạch 48, tổng số nhân viên 19 (20),(21).

Là khoa lâm sàng mới, đã áp dụng 5S nhằm cải tiến môi trường làm việc và đạt
một số kết quả nhất định tuy nhiên vẫn cịn tồn tại những khó khăn, cho đến thời

U

điểm hiện tại chưa có một đánh giá nào về thực trạng triển khai 5S tại khoa một cách
tồn diện và hiệu quả. Do đó, để có đủ cơ sở khoa học nhằm phát huy những mặt tích
cực, khắc phục khó khăn và những tồn tại trong quá trình áp dụng 5S tại khoa, chúng

H

tơi thực hiện đề tài “Thực trạng triển khai 5S tại Khoa ngoại Thần kinh- Lồng ngực,
Bệnh viện đa khoa khu vực Tỉnh An giang, năm 2021”.


5

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1. Thực trạng triển khai 5S tại Khoa ngoại Thần kinh-Lồng ngực, Bệnh viện đa
khoa khu vực tỉnh An giang, năm 2021.
2. Phân tích thuận lợi, khó khăn trong quá trình triển khai 5S tại Khoa ngoại
Thần kinh-Lồng ngực, Bệnh viện đa khoa khu vực tỉnh An giang, năm 2021.

H
P

H

U


6

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU

1.1. Khái niệm và lợi ích của việc thực hiện 5S
5S là một triết lý, là cách tổ chức và quản lý không gian làm việc và lưu lượng
cơng việc với mục đích nâng cao hiệu quả bằng cách loại bỏ lãng phí, cải thiện lưu
lượng và giảm q trình khơng hợp lý, 5S là để cải thiện môi trường làm việc (22).
5S ban đầu được thực hiện bởi các doanh nghiệp sản xuất tại Nhật Bản. Trong
những năm 1980, nó đã được giới thiệu cho lĩnh vực sản xuất ở phương Tây như là
bí mật đằng sau sự phát triển công nghiệp của Nhật Bản. 5S cuối cùng cũng được áp

H
P

dụng cho các lĩnh vực phi sản xuất, chẳng hạn như văn phòng (23). Sau đó 5S đã được
áp dụng cho các cơ sở chăm sóc sức khỏe một cách có hệ thống để tổ chức và chuẩn
hóa nơi làm việc. Ở Nhật Bản, 5S đã được sử dụng phổ biến tại các bệnh viện. Nó
cũng đã được cơng nhận là một phương pháp để cải thiện chất lượng chăm sóc sức
khỏe trong một số cuốn sách được xuất bản tại Hoa Kỳ (6), (24), (25).
Cho đến hiện tại, không một nhà quản lý nào có thể phủ nhận những lợi ích mà

U

5S mang lại cho mỗi đơn vị, đặc biệt là trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe. Những lợi
ích ấy thể hiện tập trung trên một số khía cạnh sau: Nâng cao chất lượng dịch vụ y tế

H

và an toàn người bệnh, tiết kiệm nguồn lực, giảm chi phí, thúc đẩy tăng trưởng tài
chính, giảm thời gian chờ đợi tại cơ sở y tế, nâng cao khả năng đáp ứng của cơ sở y
tế, nâng cao sự hài lòng của nhân viên y tế và người bệnh đối với cơ sở y tế (9), (26),
(27), (28).
1.2.

Một số vấn đề lý thuyết về 5S và nội dung thực hiện 5S

Công cụ 5S bắt đầu với 5 chữ “S” trong tiếng Nhật Bản: Seiri, Seiton, Seiso,
Seiketsu và Shitsuke. Tại các nước khác nhau, 5S được dịch thành các từ khác nhau
song về cơ bản ý nghĩa của chúng không thay đổi. Trong tiếng Anh, 5S được dịch
sang các từ tương ứng là Sort, Straighten, Shine, Systemise và Sustain. Trong tiếng
Việt, 5S bao gồm: Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc và Sẵn sàng (29), (1), (2). Nội
dung 5S có thể tóm tắt, như ở bảng 1.1 sau đây:


7

Bảng 1.1 Tóm tắt nội dung 5S
Nội dung của 5S

5S
Sàng lọc – S1

Phân loại các vật dụng theo trật tự, di dời những vật dụng không
cần thiết ra khỏi nơi làm việc và chỉ giữ lại những vật dụng cần thiết
với lượng vừa đủ dùng; từ đó có thể giảm thiểu lãng phí từ việc tìm

kiếm và di chuyển, đồng thời tạo nên mơi trường làm việc an tồn
hơn.
Các vật dụng sẽ được đánh số hoặc dán nhãn tên giúp mọi người

Sắp xếp – S2

trong khoa có thể dễ dàng nhận biết và tìm kiếm cũng như đặt lại
chỗ cũ; môi trường làm việc sẽ trở nên thuận tiện, gọn gàng và thơng

H
P

thống hơn, khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên trong
đơn vị. Sắp xếp nên luôn luôn được thực hiện cùng sàng lọc.
Tổ chức vệ sinh tổng thể và vệ sinh hàng ngày máy móc, thiết
Sạch sẽ - S3

bị, vật dụng, và khu vực làm việc; cải thiện môi trường làm việc,

U

giảm thiểu rủi ro, tai nạn, đồng thời nâng cao sự chính xác của máy
móc, thiết bị. Sạch sẽ nên được tích hợp trong các cơng việc dọn dẹp
hằng ngày.
Săn sóc – S4

H

Săn sóc khác với Sàng lọc, Sắp xếp, và Sạch sẽ. Ba trụ cột đầu

tiên này có thể được nghĩ như các hoạt động, như việc gì đó chúng
ta làm. Ngược lại, Săn sóc là phương pháp bạn dùng để duy trì ba
trụ cột đầu tiên –Sàng lọc, Sắp xếp, và Sạch sẽ. Tiêu chuẩn hóa và
duy trì các hoạt động 3S mọi lúc mọi nơi. Săn sóc có liên quan đến
từng S trong ba trụ cột đầu tiên.


8

Sẵn sàng – S5

Sẵn sàng có nghĩa là tạo một thói quen duy trì các qui trình
đúng và điều kiện mơi trường phù hợp. Bốn trụ cột đầu tiên có
thể được thực hiện mà khơng gặp khó khăn nếu như nhân viên
nơi làm việc cam kết duy trì tình trạng 5S. Nếu khơng có trụ cột
Sẵn sàng, những trụ cột khác sẽ khơng tồn tại lâu dài được.

H
P

U

Hình 1.1

H

“Sàng lọc”, “Sắp xếp”, “Sạch sẽ”, “Săn sóc”, “Sẵn sàng” có mối liên hệ mật thiết
với nhau. Khi thực hiện chương trình 5S trước tiên ta phải thực hiện sàng lọc để có
thể loại bỏ những vật khơng cần thiết hoặc dời đi những vật cần thiết nhưng tần suất
sử dụng không cao. Sau đó những vật được giữ lại sau sàng lọc sẽ được dán nhãn,

đánh số và sắp xếp gọn gàng, khoa học, dễ thấy, đễ tìm, dễ lấy, dễ trả lại vị trí cũ. Sau
sắp xếp là sạch sẽ, các vật dụng, trang thiết bị, máy móc, nơi làm việc cần được vệ
sinh sạch sẽ hằng ngày. Tiêu chuẩn hóa và duy trì 3S đầu tiên, đó chính là S4: săn
sóc. S5 là rèn luyện và tuân thủ 3S một cách tự giác, tự nguyện.
1.3.

Thực trạng 5S tại một số cơ sở y tế

1.3.1. Thực trạng 5S tại một số cơ sở y tế trên thế giới


9

5S được công nhận là nền tảng của phương pháp tiếp cận chăm sóc sức khoẻ theo
phương pháp “tinh gọn trong y tế”, giúp tối đa hoá các mức giá trị gia tăng bằng cách
loại bỏ tất cả các yếu tố khơng tạo ra các giá trị (30).
Các chính phủ Sri Lanka và Tanzania đã chính thức thơng qua 5S là một chiến
lược quốc gia về cải tiến chất lượng dịch vụ y tế (5),(6). Bắt đầu từ năm 2007, 5S đã
được giới thiệu tới các bệnh viện chính phủ ở các nước châu Phi trong khn khổ
chương trình đồng sáng tạo tri thức châu Á (AAKCP) của JICA. Với mục đích áp dụng
kinh nghiệm thành cơng của Sri Lanka vào châu Phi, chương trình đã hỗ trợ giới thiệu
5S-KAIZEN-TQM cho các bệnh viện chính phủ thí điểm, đầu tiên ở tám quốc gia
(Eritrea, Kenya, Madagascar, Malawi, Nigeria, Senegal, Tanzania và Uganda; giai

H
P

đoạn I: 2009-2013) và sau đó ở bảy quốc gia khác (Bénin, Burkina Faso, Burundi,
Cộng hòa Dân chủ Congo, Mali, Morocco và Nigeria; giai đoạn II: 2009-2015) (31),
(32). Được biết, việc giới thiệu thí điểm 5S- KAIZEN-TQM tại các bệnh viện chính

phủ ở 15 quốc gia châu Phi này đã dẫn đến sự cải thiện trong việc quản lý trực quan
nơi làm việc cũng như quy trình cung cấp dịch vụ (8). Những sáng kiến thí điểm này

U

đã dẫn đến việc xây dựng các dự án hợp tác kỹ thuật mới bao gồm 5S như một phần
của các thành phần hoạt động ở một số quốc gia tham gia.

Trong 10 năm, bắt đầu từ năm 2007 đến 2017, JICA đã hỗ trợ triển khai 5S

H

tới ít nhất 2000 trung tâm y tế cộng đồng ở 28 nước Châu Phi, mang lại hiệu quả
đáng kể trong việc cải thiện chất lượng chăm sóc sức khỏe (7). Ở Senegal, 5S được
giới thiệu đến ngành y tế qua Dự án tăng cường hệ thống y tế ở Senegal (PARSS) do
Cơ quan hợp tác quốc tế Nhật Bản (JICA) hỗ trợ (28).
Dự án gồm ba giai đoạn: Đào tạo và lập kế hoạch thực hiện 5S; Thực hiện 5S
ở mỗi đơn vị của trung tâm; Giám sát tiến độ: Đánh giá tiến độ của 5S và cung cấp
phản hồi có thể tạo ra những cải tiến tiếp theo.
Kết thúc dự án, 5S đã được đưa vào chiến lược quốc gia của Senegal nhằm
nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc sức khoẻ. Các hiệu quả của áp dụng 5S tại
Senegal bao gồm: giảm thời gian tìm kiếm vật dụng, cải thiện khả năng di chuyển
của nhân viên trong văn phòng (nơi làm việc), giảm thời gian chờ của bệnh nhân,


10

định hướng tốt hơn cho bệnh nhân và cải tiến quá trình khử trùng (8), (33).
Nghiên cứu của Al-Araidah và cộng sự năm 2010 tại Jordan về cấp thuốc cho
bệnh nhân nội trú tại hiệu thuốc bệnh viện cho thấy sau khi áp dụng phương pháp

quản lý 5S vào quá trình cấp thuốc giúp giảm 45% thời gian trong chu kỳ phân phối
thuốc so với trước đó (9). Kết quả này có được là do q trình tổ chức áp dụng 5S
được tiến hành một cách hiệu quả và hợp lý. Một đều mà các bệnh viện ở Jordan đều
thực hiện khi tiến hành áp dụng là phối hợp với một đơn vị tư vấn chuyên nghiệp về
5S. Đơn vị này có thể là đơn vị tư nhân họat động vì lợi nhuận, cũng có thể là đơn vị
phi lợi nhuận. Những đơn vị tư vấn này đề phải trải qua một thời gian làm việc với
lãnh đạo đề cũng xác định nhưng vấn đề trọng tâm, then chốt trong áp dụng 5S. Sau

H
P

đó q trình thực hiện 5S được chuyển thành các kế hoạch thực hiện chi tiết.
Sau khi có kế hoạch, các bệnh viện đều tập trung vào khâu tác động đến sự thay
đổi, hiểu biết của toàn thể nhân viên về 5S. Đây là bước rất quan trọng và được chú
trọng, Bước này đảm bảo rằng các nhân viên của bệnh viện hiểu được lợi ích của 5S
và có động lực, ý thức tự giác trong việc phối hợp và thực hiện triển khai 5S trong cơ

U

quan.

Một hoặc một số đơn vị trong các bệnh viện sẽ được lựa chọn để thực hiện thí

H

điểm. Thường những đơn vị được lựa chọn thí điểm là những đơn vị có sự sẵn sàng
cao. Q trình thực hiện thí điểm được đánh giá cẩn thận. Bộ phận thực hiện thí điểm
trở thành một tấm gương hoặc ví dụ điển hình cho các phòng ban và đơn vị khác
trong bệnh viện để tiếp tục mở rộng áp dụng 5S.
Quá trình triển khai thực hiện 5S gắn liền với quá trình kiểm tra, tư vấn, báo cáo

và giám sát thường xuyên và liên tục. Những hành động này đi kèm với tuyên dương,
khen thưởng, chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm về 5s giúp tạo thành một phong trào
thường xuyên liên tục, trở thành một thói quen và một văn hố trong bệnh viện.
Nghiên cứu của Farrokhi và cộng sự tại đơn vị điều trị của Trung tâm Y tế
Virginia Manson, Hoa Kỳ về ứng dụng của phương pháp quản trị tinh gọn nhằm nâng
cao hiệu quả và cải thiện chất lượng của các dụng cụ y tế sẵn có tại phịng phẫu thuật


11

(năm 2015) cho thấy việc áp dụng 5S đã được thực hiện một cách có kế hoạch, thường
xuyên và đều đặn với sự cam kết cao độ của lãnh đạo cơ sở y tế và nhân viên (26).
Nghiên cứu về an toàn người bệnh của Ikuma và Nahmens vào năm 2014 tại một
số bệnh viện của vùng Đông Nam bang Louisiana, Hoa Kỳ, cụ thể là tại năm
khoa/phòng: trung tâm cung cấp trang thiết bị y tế, phịng thí nghiệm mơ học, đơn vị
Hồi sức tích cực, Khoa hậu phẫu nội trú, và trung tâm tiêm truyền cho thấy tại q
trình tổ chức thực hiện 5s thành cơng khi q trình này được thực hiện có kế hoạch,
thường xun và liên tục. Ngoài ra, sự giao tiếp và tương tác giữa lãnh đạo, nhân viên
và đơn vị tư vấn áp dụng 5S cũng đóng vai trị vơ cùng quan trọng cho sự thành công
của việc áp dụng 5S (27).

H
P

Nghiên cứu của Pandya và cộng sự năm 2015 tại 18 trung tâm y tế đô thị ở
Rajkot, Ấn Độ cho thấy quá trình áp dụng 5S là một quá trình lâu dài, có kế hoạch
và sự tương tác giữa các bên có liên quan. Nghiên cứu này chỉ ra rằng 5s được
triển khai và áp dụng trong các đơn vị y tế như là q trình cấy ghép một văn hóa
mới trong tổ chức hơn là một sự cải thiện về mặt kỹ thuật (6). Tương tự như vậy,

U

một nghiên cứu khác của Waldhausen về việc áp dụng phương pháp quản lý 5S để
chuẩn hóa các phịng thi, khơng gian làm việc và cải tiến quy trình khám bệnh tại

H

phịng khám phẫu thuật, Bệnh viện Nhi đồng Seattle, một đơn vị giảng dạy lớn tại Mỹ.
Quy trình mới được áp dụng này được gọi là cải tiến Quy trình nhanh (RPIW). Trong
nghiên cứu này, việc thực hiện thí điểm áp dụng 5S và đánh giá kết quả thực hiện thí
điểm được xem là nhân tố quyết định trong quá trình tổ chức áp dụng 5S, trước khi
quy trình có thể được nhân rộng giữa các nhà cung cấp khác nhau và những nhà cung
cấp mới được giới thiệu về phương pháp quản lý mới này (34).
1.3.2. Thực trạng tổ chức thực hiện 5S tại một số cơ sở y tế ở Việt Nam
Ở Việt Nam, từ năm 2016, Bộ Y tế đã xây dựng Bộ tiêu chí chất lượng bệnh viện
để đánh giá hoạt động chất lượng khám chửa bệnh và chăm sóc bệnh nhân, đưa 5S
vào tiểu mục A.3.2 (người bệnh được khám và điều trị trong khoa/phòng gọn gàng,
ngăn nắp) cho các bệnh viện triển khai và thực hiện (3).
Hiện nay, có nhiều bệnh viện từ tuyến trung ương đến tuyến cơ sở, từ bệnh viện


12

công lập đến bệnh viện tư nhân đã áp dụng 5S trong quản lý chất lượng bệnh viện.
Việc thực hiện 5S đã trở thành “thói quen” của tất cả nhân viên; ngăn chặn, hạn chế
những nhầm lẫn, sai sót do thiếu tập trung như trước đây; tránh lãng phí vật tư y tế;
kiểm soát sự cố tốt hơn, đảm bảo an tồn người bệnh, tăng sự hài lịng người bệnh và
nhân viên dễ thích nghi, hài lịng nơi làm việc của mình. Làm 5S, các bệnh viện đã:
rút ngắn thời gian trong việc tìm thuốc, vật tư y tế tiêu hao, chính xác, giảm sai sót
đảm bảo an tồn người bệnh, giảm lãng phí do thuốc, vật tư y tế quá hạn, tồn kho

giảm giúp tăng hiệu quả kinh tế, giảm tải công việc cho nhân viên, tăng hiệu suất
công việc, tạo mơi trường và thói quen làm việc sạch sẽ, ngăn nắp, khoa học của nhân
viên y tế (35).

H
P

Báo cáo của Võ Thị Lan Kết (2014) tại khoa Cấp cứu, Bệnh viện đa khoa
Hồn Mỹ Sài Gịn, sau một thời gian áp dụng 5S trong cải tiến chất lượng bệnh viện
đã đem lại một số lợi ích như 5S mang đến an toàn cho người bệnh; tiết kiệm thời
gian; tránh lãng phí; nơi làm việc sạch sẽ, ngăn nắp và an tồn; nhân viên có ý thức
kỷ luật và tự hào về nơi làm việc của mình và giúp nhân viên dễ thích nghi với mơi

U

trường mới(11).

Cũng tại BVĐK Hồn Mỹ Sài Gịn, Theo báo cáo của Sở Y tế Thành phố Hồ

H

Chí Minh, tháng 12/2014, từ kết quả mơ hình “5S” của Khoa Cấp cứu, bệnh viện tiếp
tục nhân rộng mơ hình “5S” cho các Khoa Lâm sàng và Khoa Dược trong bệnh viện
theo kiểu mẫu của khoa Cấp Cứu. Với mơ hình “5S”, bệnh viện đã rút ngắn thời gian
trong việc tìm thuốc, tìm vật tư y tế tiêu hao, thời gian lĩnh thuốc BHYT ngoại trú
trung bình từ 19,7 phút giảm xuống 17,2 phút, quãng đường di chuyển trung bình cho
một đơn thuốc từ 32,41m giảm xuống 21,58m, chính xác, giảm sai sót đảm bảo an
tồn người bệnh, số ca sai sót thuốc phát hiện và ngăn chặn trung bình/tháng từ 5
trường hợp tăng lên 20 trường hợp, giảm lãng phí do thuốc, vật tư y tế quá hạn, tồn
kho giảm giúp tăng hiệu quả kinh tế, giảm tải công việc cho nhân viên, tăng hiệu suất

cơng việc, tạo mơi trường và thói quen làm việc sạch sẽ, ngăn nắp, khoa học của nhân
viên y tế (36).
Bệnh viện đa khoa tỉnh Quảng Ninh cũng là một đơn viên áp dụng 5S vào hoạt


13

động quản lý. Với nỗ lực thay đổi, cải tiến nhằm thực hiện tốt nhiệm vụ trọng tâm
"xây dựng môi trường cơ sở y tế sáng, xanh, sạch đẹp" của ngành y tế tỉnh, Ban lãnh
đạo Bệnh viện đa khoa tỉnh Quảng Ninh đã quyết tâm đưa vào triển khai phương pháp
5S - Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc, Sẵn sàng" đến tất cả các khoa, phịng trong
tồn bệnh viện.
Q trình áp dụng 5S được tiến hành thí điểm tại 3 khoa là Ung bướu, Nội tổng
hợp, Chẩn đốn hình ảnh. Với sự tư vấn, hỗ trợ nhiệt tình của đội ngũ chuyên gia 5S,
tất cả y bác sĩ, điều dưỡng sơi nổi hào hứng, cùng nhau tích cực tham gia triển khai
tại khoa, thực hiện sàng lọc lại nơi làm việc, loại bỏ những vật dụng, đồ dùng không
cần thiết, tận dụng thêm không gian lưu trữ để sắp xếp lại tài liệu, bệnh án, dụng cụ,

H
P

vật tư y tế, thuốc men, trang thiết bị… một cách khoa học, hợp lý, đồ dùng dễ tìm-dễ
thấy-dễ lấy-dễ trả lại, hạn chế được sự nhầm lẫn, trách thao tác thừa. Quá trình thực
hiện đã phát huy những sáng kiến, ý tưởng cải tiến thú vị từ chính nhân viên của khoa
(37).

Tại bệnh viện Việt Nam – Thụy Điển Uông Bí, 5S bắt đầu được triển khai từ

U

tháng 10 năm 2016, khởi đầu thí điểm ở 3 khoa lâm sàng là phịng Cấp cứu khoa Nội
tiêu hóa, phịng Hành chính khoa Nội thần kinh – cơ xương khớp và phòng chuẩn bị
khoa Ngoại chấn thương - Chỉnh hình và Bỏng. Từ tháng 2 đến tháng 7 năm 2017

H

q trình thí điểm này được đánh giá hàng tháng bằng bảng kiểm, kết quả cho thấy:
vật dụng, thiết bị được sàng lọc, sắp xếp gọn gàng, sạch sẽ, dễ thấy, dễ lấy, dễ trả lại,
sẵn sàng hoạt động và được duy trì, tạo được không gian, hiệu quả tốt cho công việc,
nhân viên đã có thói quen làm tốt 5S, tiết kiệm được thời gian, nhân lực, vật lực, các
khoa đã phân công nhiệm vụ cho từng ca nhân tham gia hoạt động 5S, tổ QLCL các
khoa tích cực đơn đốc, kiểm tra, giám sát, đánh giá, cải tiến và duy trì hoạt động 5S.
Kết quả điểm đạt được theo bảng kiểm chung cho cả 3 khoa là 5,6/6 (12).
Năm 2017, BVĐK Đông Anh (Hà Nội) đã triển khai 5S tại 2 khoa: Khoa Hồi
sức tích cực chống độc và Khoa cấp cứu. Kết quả triển khai 5S là rất tích cực, các
thiết bị máy móc lạc hậu được thay thế hồn toàn, để đúng nơi quy định và sẵn sàng
sử dụng khi cần thiết. Các vật tư tiêu hao tồn kho giảm đáng kế, môi trường làm việc
gọn gàng hơn. Bên cạnh đó, các y, bác sĩ cũng đã nâng cao ý thức cá nhân về sắp xếp


14

tại các phịng, khoa, cách thức duy trì thực hiện 5S (38).
Năm 2017, BVĐK Bình Định đã triển khai tập huấn 5S cho tất cả nhân viên,
từng bước thực hiện từ những vị trí đơn giản như xe tiêm, hộc giấy tờ, tủ thuốc...đến
các vị trí phức tạp hơn như xe dụng cụ cấp cứu, tủ vật tư, tủ/kho tài liệu, hồ sơ…
Hiệu quả của việc thực hiện 5S đem lại rất rõ: Sử dụng tài liệu hồ sơ, dụng cụ, vật tư
trang thiết bị y tế…rất nhanh và chính xác, tránh nhầm lẫn, bất kỳ nhân viên mới nào
vào khoa cũng có thể năm bắt tình hình khoa một cách nhanh nhất, mơi trường làm
việc thơng thống, gọn, sạch đẹp và chuyên nghiệp… Để duy trì việc thực hiện 5S ,

bệnh viện đã thiết kế bảng kiểm và duy trì đánh giá định kỳ hằng quý, và kết quả duy
trì và cải tiến trong thực hiện 5S được đưa vào điểm thi đua cuối năm (15).

H
P

Hoàng Thị Vinh (2016) thực hiện một nghiên cứu về áp dụng 5S trong quản
lý tủ thuốc trực tại bệnh viện Từ Dũ cho thấy: trước khi thực hiện 5S các tủ thuốc
trực thường không sạch sẽ, chưa đồng bộ, chưa ngăn nắp, thuốc ít dùng thường hết
hạn. Sau khi thực hiện 5S, tủ thuốc luôn được sạch sẽ và ngăn nắp hơn; nhân viên
trở nên có kỷ luật và nề nếp hơn; cơng việc trở nên thuận tiện hơn; tăng động lực

U

phát huy sáng kiến cải tiến; viên chức và người lao động tự hào nơi làm việc của
mình (13).

Năm 2017, BVĐK tỉnh Vĩnh Phúc đã triển khai mơ hình 5S, trong thời gian

H

đầu áp dụng vào thực tế, mơ hình 5S đã được một số khoa, phịng tại bệnh viện nhiệt
tình hưởng ứng và đạt được một số kết quả đáng khích lệ, hoạt động cải tiến 5S đã
được thực hiện thành công ở các bước: Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ. Khơng gian làm
việc Sạch sẽ và đang được Săn sóc hàng ngày để luôn Sẵn sàng khi cần sử dụng. Tuy
nhiên khi triển khai mơ hình 5S, bệnh viện đã gặp khơng ít khó khăn như phương
pháp cịn mới đối với nhân viên của khoa, phòng; thực hiện 5S đòi hỏi ý thức tự giác,
sự tỉ mỉ, đầu tư nhiều thời gian nên dễ gây nản chí (14).
Theo báo cáo của BVĐK Nông Nghiệp, từ tháng 7 năm 2017, bệnh viện chọn
Khoa Cấp Cứu là khoa thí điểm áp dụng công cụ “5S” trong cải tiến chất lượng khám

bệnh, chữa bệnh. Đến tháng 11, khoa Cấp cứu đã có thể áp dụng mơ hình “5S” một
cách tối ưu và mang lại nhiều hiệu quả trong công việc thường ngày. Từ kết quả mơ
hình “5S” của khoa Cấp cứu, bệnh viện tiếp tục nhân rộng mơ hình “5S” đến Trung