Đánh giá hoạt động marketing giai đoạn 2018 2020 và xây dựng chiến lược hoạt động marketing tại phòng khám đa khoa 108 tại nam định cho giai đoạn 2021 2023

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO - BỘ Y TẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC Y TẾ CÔNG CỘNG

ĐỖ THỊ NGỌC NHƯ

ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG MARKETING GIAI ĐOẠN 2018-2020

H
P

VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING GIAI ĐOẠN 2021 - 2023
TẠI PHÒNG KHÁM ĐA KHOA 108 NAM ĐỊNH

U

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ BỆNH VIỆN
MÃ SỐ CHUYÊN NGÀNH: 8720802

H

Hà Nội – 2021


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO - BỘ Y TẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC Y TẾ CÔNG CỘNG

ĐỖ THỊ NGỌC NHƯ

ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG MARKETING GIAI ĐOẠN 2018-2020

H

P

VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING GIAI ĐOẠN 2021 - 2023
TẠI PHÒNG KHÁM ĐA KHOA 108 NAM ĐỊNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ BỆNH VIỆN

U

MÃ SỐ CHUYÊN NGÀNH: 8720802

H

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TS. VƯƠNG ÁNH DƯƠNG

Hà Nội - 2021


i

LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban giám hiệu Trường Đại
học Y tế Cơng cộng, Phịng đào tạo sau đại học, Ban lãnh đạo Phòng khám đa khoa
108 đã tạo điều kiện cho tơi tham dự khóa học này
Cảm ơn các Thầy, Cô Trường Đại học Y tế Công cộng đã nhiệt tình giảng dạy,
truyền đạt những kiến thức quý báu cho tôi trong hai năm học vừa qua.
Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến TS. Vương Ánh Dương – Cục
Quản lý khám chữa bệnh, Bộ Y tế và Ths. Nguyễn Thái Quỳnh Chi – Giảng viên
trường Đại học Y tế Cơng cộng đã nhiệt tình hướng dẫn tơi hồn thiện luận văn

H
P

này.

Tơi cũng xin trân trọng cảm ơn các thầy cô phản biện và thầy cô hội đồng bảo
vệ luận văn đã đóng góp nhiều ý kiến quan trọng để tơi hồn thiện luận văn.
Cảm ơn các anh, chị trong lớp Thạc sỹ Quản lý bệnh viện khóa 12 đã chia sẻ
kiến thức, kinh nghiệm và giúp đỡ tơi trong suốt q trình học tập.

U

Cuối cùng tơi xin gửi lời cảm ơn Ban giám đốc và toàn thể nhân viên phòng
khám đa khoa 108 đã tạo điều kiện, giúp đỡ cho tơi trong suốt q trình học tập và
thực hiện nghiên cứu.

H

Một lần nữa, tôi xin trân trọng cảm ơn!


ii

MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ................................................................................ iv
DANH MỤC BẢNG BIỂU................................................................................................. v
TÓM TẮT NGHIÊN CỨU ............................................................................................... vii
ĐẶT VẤN ĐỀ ...................................................................................................................... 1
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU ................................................................................................ 3
TỔNG QUAN TÀI LIỆU .................................................................................................... 4

1.1. Khái niệm sử dụng trong nghiên cứu ........................................................................... 4
1.2. Marketing hỗn hợp và marketing hỗn hợp trong bệnh viện ....................................... 7

H
P

1.3. Chiến lược marketing .................................................................................................. 10
1.4. Một số nghiên cứu về marketing bệnh viện và chiến lược marketing bệnh viện ... 20
1.5. Giới thiệu về Phòng khám đa khoa 108 Nam Định .................................................. 25
1.6. Khung lý thuyết ........................................................................................................... 28
ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU..................................................... 29

U

2.1. Đối tượng nghiên cứu ................................................................................................. 29
2.2. Thiết kế nghiên cứu ..................................................................................................... 30
2.3. Thời gian và địa điểm nghiên cứu .............................................................................. 30

H

2.4. Cỡ mẫu ......................................................................................................................... 30
2.5. Phương pháp chọn mẫu .............................................................................................. 32
2.6. Phương pháp thu thập số liệu ..................................................................................... 33
2.7. Các biến số nghiên cứu ............................................................................................... 34
2.8. Các tiêu chuẩn đánh giá trong nghiên cứu................................................................. 35
2.9. Phương pháp phân tích số liệu ................................................................................... 39
2.10. Vấn đề đạo đức của nghiên cứu ............................................................................... 39
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU................................................................................................ 40
3.1. Hoạt động marketting của PKĐK 108 giai đoạn 2018 – 2020 ................................ 40
3.3. Xây dựng chiến lược marketing cho PKĐK 108 giai đoạn 2021 - 2023 ................ 63

CHƯƠNG 4: BÀN LUẬN ................................................................................................ 97
4.1. Thực trạng hoạt động marketing của phòng khám đa khoa 108 .............................. 97


iii

4.2. Bàn luận về chiến lược marketing của phòng khám đa khoa 108 ......................... 105
4.3. Hạn chế của nghiên cứu ............................................................................................ 108
KẾT LUẬN ...................................................................................................................... 109
1. Thực trạng hoạt động marketing MKT của phòng khám đa khoa 108 ..................... 109
2. Chiến lược marketing của phòng khám đa khoa 108 ................................................. 109
KHUYẾN NGHỊ .............................................................................................................. 110
PHỤ LỤC ......................................................................................................................... 115
Phụ lục 1: BIẾN SỐ NGHIÊN CỨU ............................................................................ 115
Phụ lục 2: HƯỚNG DẪN PHỎNG VẤN SÂU GIÁM ĐỐC PHÒNG KHÁM ĐA
KHOA 108 VỀ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI PHÒNG KHÁM

H
P

ĐA KHOA 108 ................................................................................................................. 119
Phụ lục 3: PHIẾU KHẢO SÁT KHÁCH HÀNG VỀ SỬ DỤNG DỊCH VỤ CỦA
PHÒNG KHÁM ĐA KHOA 108 ................................................................................... 135
Phụ lục 4: HƯỚNG DẪN PHỎNG VẤN SÂU CHUYÊN GIA MARKETING ....... 141
Phụ lục 5: HƯỚNG DẪN PHÒNG VẤN SÂU BAN GIÁM ĐỐC PHÒNG KHÁM

U

VÀ TRƯỞNG KHOA KHÁM BỆNH........................................................................... 144
Phụ lục 6. HƯỚNG DẪN THẢO LUẬN NHĨM BÁC SỸ PHỊNG KHÁM ĐA

KHOA 108 ........................................................................................................................ 146

H

Phụ lục 7: HƯỚNG DẪN THẢO LUẬN NHÓM ĐIỀU DƯỠNG PHÒNG KHÁM
ĐA KHOA 108 ................................................................................................................. 148


iv

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
AS

Attractiveness Score - Điểm số hấp dẫn

CPM

Competitive Profile Matrix
Ma trận hình ảnh cạnh tranh

CSYT

Cơ sở y tế

DVYT

Dịch vụ y tế

EFE

External Factor Evaluation Matrix
Ma trận các yếu tố bên ngoài

IFE

H
P

Internal Factor Evaluation Matrix
Ma trận các yếu tố bên trong

MKT

Marketing

KH

Khách hàng

KCB

Khám chữa bệnh

PK

Phòng khám

PKĐK

Phòng khám đa khoa

PVS
QSPM

U

H

Phỏng vấn sâu
Quantitative Strategic Planning Matrix
Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng

SWOT

Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats
Điểm mạnh – Điểm yếu – Cơ hội – Thách thức

TAS

Total Attractiveness Score - Tổng số điểm hấp dẫn

TLN

Thảo luận nhóm


v

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng

Bảng 1.1. Quy trình xây dựng chiến lược marketing ................................................11
Bảng 1.2. Ma trận EFE ..............................................................................................15
Bảng 1.3. Ma trận IFE ...............................................................................................16
Bảng 1.4. Ma trận SWOT .........................................................................................17
Bảng 1.5. Ma trận QSPM .......................................................................................... 18
Bảng 3.1. Một số kết quả hoạt động giai đoạn 2018 - 2020 của PKĐK 108 ............40
Bảng 3.2. Một số thông tin chung về khách hàng của PKĐK 108 ...........................41

H
P

Bảng 3.3. Thực trạng hệ thống thông tin MKT.........................................................43
Bảng 3.4. Các hoạt động chiến lược MKT ...............................................................44
Bảng 3.5. Các hoạt động MKT hỗn hợp ...................................................................45
Bảng 3.6. Hoạt động về sản phẩm dịch vụ................................................................46
Bảng 3.7. Tiếp cận của khách hàng về dịch vụ được triển khai tại PKĐK 108 .......47

U

Bảng 3.8. Hoạt động về giá dịch vụ ..........................................................................49
Bảng 3.9. Tiếp cận của khách hàng về giá dịch vụ ...................................................50
Bảng 3.10. Hoạt động về kênh cung cấp dịch vụ ......................................................51

H

Bảng 3.11. Kết quả tiếp cận về Kênh cung cấp dịch vụ ...........................................51
Bảng 3.12. Các hoạt động xúc tiến ...........................................................................53
Bảng 3.13. Tiếp cận của KH về các hoạt động xúc tiến ...........................................54
Bảng 3.14. Hoạt động về quy trình ...........................................................................56
Bảng 3.15. Tiếp cận của KH về Quy trình ................................................................56

Bảng 3.16. Hoạt động về con người..........................................................................57
Bảng 3.17. Tiếp cận của khách hàng về yếu tố con người........................................58
Bảng 3.18. Hoạt động về minh chứng thực tế...........................................................60
Bảng 3.19. Tiếp cận của khách hàng về minh chứng thực tế ...................................60
Bảng 3.20. Thực trạng xây dựng kế hoạch marketing ..............................................61
Bảng 3.21. Hoạt động đánh giá marketing ................................................................62
Bảng 3.22. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE ...........................................73


vi

Bảng 3.23. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE.............................................75
Bảng 3.24. Ma trận CPM ..........................................................................................77
Bảng 3.25. Ma trận SWOT .......................................................................................79
Bảng 3.26: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược SO ...............................................77
Bảng 3. 27. Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược WO ............................................81
Bảng 3.28. Ma trận cho nhóm chiến lược ST và WT ...............................................85
Biểu đồ
Biểu đồ 3.1. Kết quả đánh giá thực trạng hoạt động marketing ............................... 42

H
P

H

U


vii

TÓM TẮT NGHIÊN CỨU
Việc xây dựng và triển khai các hoạt động marketing (MKT) hiện nay là hết
sức cần thiết trong bối cảnh các cơ sở y tế cạnh tranh ngày càng gay gắt. Tuy nhiên,
các hoạt động MKT ở hầu hết các cơ sở y tế đều không được chú trọng, trong đó có
phịng khám đa khoa 108, Nam Định.
Nhằm đánh giá việc thực hiện các hoạt động MKT hiện nay của phòng
khám, làm cơ sở cho việc xây dựng và triển khai chiến lược MKT trong tương lai.
Chúng tôi quyết định thực hiện nghiên cứu “Đánh giá hoạt động MKT giai đoạn
2018-2020 và xây dựng chiến lược hoạt động MKT tại PKĐK 108 tại Nam Định

H
P

cho giai đoạn 2021- 2023” với hai mục tiêu: (1) Mô tả thực trạng hoạt động MKT
của phòng khám đa khoa 108, tỉnh Nam Định giai đoạn 2018-2020; (2) Xây dựng
chiến lược MKT cho phòng khám đa khoa 108, tỉnh Nam Định giai đoạn 2021 –
2023. Nghiên cứu sử dụng thiết kế cắt ngang, kết hợp định lượng và định tính. Thu
thập số liệu từ 02 chuyên gia MKT, 01 phó giám đốc phòng khám, 01 nhân viên
phòng MKT, 07 bác sỹ, 07 điều dưỡng và 218 khách hàng (KH) từ tháng 3 – tháng

U

6/2021.

Kết quả nghiên cứu cho thấy, điểm đánh giá 05 cấu phần hoạt động MKT ở

H

mức dưới trung bình 0,29 điểm. Các cấu phần Kế hoạch thực thi và Đánh giá MKT
đạt 0,4 điểm, Hệ thống thông tin và Chiến lược MKT đạt 0,3 điểm; MKT hỗn hợp

đạt 0,25 điểm. Đánh giá trên 07 yếu tố thuộc MKT hỗn hợp cho kết quả việc triển
khai các hoạt động thuộc các yếu tố này cịn rất hạn chế. Quy trình được đánh giá
mức điểm cao nhất với 2/4 điểm (0,5 điểm). Thấp nhất là đánh giá về sản phẩm dịch
vụ chỉ đạt 1/10 (0,1 điểm). Đa số KH đến với phòng khám là do người quen giới
thiệu (63,8%). Yếu tố được tiếp cận và đánh giá tốt nhất là yếu tố về con người, tỷ
lệ hài lòng về nhân viên ở mức khá tốt (86,3%). Các yếu tố khác tỷ lệ tiếp cận còn
thấp, kết quả này tương đồng với kết quả đánh giá các hoạt động MKT hỗn hợp của
nhà quản lý. Cùng với các kết quả này, qua phân tích và sử dụng các cơng cụ xây
dựng chiến lược cùng với sự tư vấn của chuyên gia MKT và thống nhất của các cán
bộ chủ chốt của PK, có 03 chiến lược MKT được lựa chọn là: chiến lược mở rộng


viii

thị trường, chiến lược tăng cường các hoạt động marketing và chiến lược củng cố,
duy trì và phát triển chất lượng dịch vụ.
Qua việc thực hiện nghiên cứu, nhóm nghiên cứu nhận thấy việc đánh giá
thực trạng và xây dựng chiến lược MKT là rất cần thiết đối với PKĐK 108. Nhóm
nghiên cứu cũng đưa ra một số khuyến nghị nhằm đẩy mạnh hoạt động này trong
tương lai như sau: Đối với ban lãnh đạo: cần quan tâm hơn đến việc thực hiện các
hoạt động MKT; triển khai chiến lược MKT đã được xây dựng và phân bổ ngân
sách cho thực hiện chiến lược trong giai đoạn 2021 – 2023; đồng thời xây dựng kế
hoạch đào tạo nâng cao trình độ chun mơn cho nhân viên, trong đó có phịng
MKT; xây dựng quy định thực hiện văn hoá nơi làm việc và phổ biến cho nhân

H
P

viên, thực hiện giám sát, đánh giá hàng tháng. Đối với phòng MKT: đề xuất với ban
giám đốc về việc nâng cao năng lực chuyên mơn cho nhân viên trong phịng, thực

hiện phân cơng nhiệm vụ và phụ trách các hoạt động liên quan đến MKT, đẩy mạnh
hoạt động MKT nội bộ.

H

U


1

ĐẶT VẤN ĐỀ
Hiện nay, tổng chi y tế của Việt Nam đang tiếp tục tăng. Trong giai đoạn từ
1995 – 2014 tổng chi y tế của Việt Nam đã tăng lên đều đặn, từ 5,2% lên 7,1%
GDP. Tỷ lệ chi y tế trong tổng chi ngân sách nhà nước tăng từ 7,9% lên 14,2%
trong cùng thời kỳ (1). Việc tăng mức đầu tư cho y tế trong những năm qua cho
thấy nhu cầu chăm sóc sức khoẻ của người dân ngày càng tăng. Do đó, hiện nay,
ngồi các cơ sở y tế cơng, các bệnh viện, phịng khám đa khoa, chuyên khoa, phòng
mạch tư nhân ngày càng tăng nhanh về số lượng cũng như chất lượng đã tạo nên
một môi trường cạnh tranh đa dạng. Bên cạnh đó, thực hiện nghị định số
16/2015/NĐ-CP của Chính phủ về việc thực hiện cơ chế tự chủ ở các cơ sở công

H
P

lập, trong đó có các cơ sở y tế (CSYT) cơng khiến các cơ sở ngày càng chú trọng
hơn trong nâng cao chất lượng dịch vụ, tăng năng lực cạnh tranh với các cơ sở y tế
tư nhân trên thị trường (2).

Một trong những yếu tố làm tăng năng lực cạnh tranh của các đơn vị này
chính là việc thực hiện các hoạt động MKT. Việc vận dụng MKT dịch vụ trong các

U

hoạt động MKT tại cơ sở y tế giúp cho mọi người dễ dàng tiếp cận với dịch vụ
chăm sóc sức khoẻ, đồng thời gia tăng sự hợp tác và tn thủ q trình điều trị của
các nhóm khách hàng (3). Trên thế giới, các cơ sở y tế được tiếp cận với MKT từ rất

H

sớm và đã có nhiều nghiên cứu về vấn đề này. Một nghiên cứu của tác giả Peiying
Zhang, Qingchao Meng (2015) đã chỉ ra rằng việc thực hiện các chiến dịch tiếp thị
thương hiệu, chất lượng dịch vụ y tế và uy tín thương hiệu được cải thiện rất nhiều
(4). Tại Việt Nam, việc thực hiện hoạt động MKT tại các CSYT vẫn còn hạn chế.
Theo đánh giá của tác giả Nguyễn Anh Hiệp (2009) tại 34 bệnh viện tư nhân trên
địa bàn Hà Nội và TP Hồ Chí Minh, có đến 17 bệnh viện có số điểm đánh giá các
hoạt động MKT được thực hiện dưới trung bình (5). Từ năm 2009 đến nay, khơng
có nhiều nghiên cứu về các hoạt động MKT tại các cơ sở y tế, việc đánh giá thực
trạng MKT phòng khám tư nhân hầu như chưa được thực hiện.
Phòng khám đa khoa (PKĐK) 108 là cơ sở y tế tư nhân được thành lập ngày
29/07/2010 tại số 2 Hoàng Hoa Thám, Thành phố Nam Định. Đến nay, phòng khám


2

đã hoạt động được 10 năm và trở thành địa chỉ được nhiều người dân trên địa bàn
tỉnh Nam Định thường xuyên lui tới khám chữa bệnh. Đứng trước sự cạnh tranh
ngày càng gay gắt của các CSYT trên địa bàn, phịng khám (PK) cũng cần có những
hướng đi mới cho hoạt động của đơn vị, nhất là khi PK đang thực hiện các bước
chuẩn bị, để trở thành bệnh viện Ngọc Bích trong tương lai. Phịng khám đa khoa
108 đã từng bước quan tâm đến hoạt động MKT và đưa MKT trở thành một trong

những chiến lược phát triển đơn vị đồng bộ và lâu dài. Tuy nhiên hoạt động MKT
của PKĐK hiện tại mới chỉ dừng lại ở các chương trình riêng lẻ, rời rạc và chưa
mang lại hiệu quả. Đặc biệt đứng trước những số liệu đáng lo ngại về tình hình hoạt
động của PKĐK như: cơng suất hoạt động PKĐK thấp, đạt 65% công suất, lượng

H
P

bệnh nhân giảm liên tục, đặc biệt trong giai đoạn dịch bệnh COVID-19 diễn biến
khó lường, hiệu quả hoạt động đầu tư thấp, tỷ lệ tăng doanh thu giảm khoảng 10%.
Việc xây dựng một chiến lược MKT trong giai đoạn tới nhằm giải quyết các tình
trạng trên là vơ cùng cần thiết. Để tìm hiểu thực trạng các hoạt động MKT đã thực
hiện tại PKĐK 108 hiện nay như thế nào? Những hoạt động này đã tác động đến

U

khách hàng (người bệnh) ra sao? Cần xây dựng một chiến lược MKT như thế nào là
phù hợp? Để trả lời những câu hỏi trên, tôi quyết định thực hiện nghiên cứu: “Đánh
giá hoạt động marketing giai đoạn 2018-2020 và xây dựng chiến lược marketing

H

tại PKĐK 108 tại Nam Định cho giai đoạn 2021- 2023”.


3

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1. Đánh giá hoạt động MKT của Phòng khám bệnh đa khoa 108, tỉnh Nam
Định trong giai đoạn 2018 – 2020.

2. Xây dựng chiến lược MKT cho Phòng khám đa khoa 108, tỉnh Nam Định
giai đoạn 2021-2023.

H
P

H

U


4

CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN TÀI LIỆU
1.1. Khái niệm sử dụng trong nghiên cứu
1.1.1. Marketing
1.1.1.1. Khái niệm
MKT là một thuật ngữ tiếng Anh được sử dụng đầu tiên vào năm 1902 trên
giảng đường đại học Tổng hợp Michigan ở Mỹ (6). Trong quá trình phát triển kinh
tế - xã hội, nhiều tổ chức, cá nhân nghiên cứu về kinh tế thị trường đã đưa ra những
định nghĩa khác nhau về MKT.
Theo Philip Kotler và Gary Armstrong, MKT là tiến trình qua đó các cá

H
P

nhân và các nhóm có thể đạt được nhu cầu và mong muốn bằng việc sáng tạo và
trao đổi sản phẩm và các giá trị giữa các bên (7).

Theo Bruce J.W. William, Michel J.Etzel, “MKT là toàn bộ hệ thống các
hoạt động kinh doanh từ việc thiết kế, định giá, xúc tiến đến phân phối những sản
phẩm thỏa mãn nhu cầu của thị trường mục tiêu nhằm đạt được những mục tiêu đã

U

định” (8).

Tại Việt Nam, tác giả Lưu Thanh Đức Hải cũng đưa ra định nghĩa về MKT:
“MKT là hoạt động tiếp thị hướng dấn sự thoả mãn nhu cầu và ước muốn của con

H

người thông qua tiến trình trao đổi. Trong tiến trình đó người bán phải tìm ra
người mua, phải định rõ nhu cầu, ước muốn của khách hàng, phải tạo ra sản phẩm
cần thiết, định giá, phân phối vận chuyển, quảng cáo, bán hàng” (9).
1.1.1.2. Phân loại marketing

Trải qua quá trình hình thành, phát triển, nội dung của MKT ngày càng được
hồn thiện, có thể chia MKT thành hai loại:
MKT truyền thống (Tradition marketing): Hình thành từ đầu thế kỷ XX
đến trước 1945, MKT truyền thống ra đời với quan điểm bán hàng hố có sẵn. Vì
vậy, doanh nghiệp tập trung vào khâu bán hàng, tức là “bán cái mình có” bằng
nghệ thuật bán hàng khơn khéo với mục đích bán được nhiều hàng hố và thu lợi
nhuận tối đa.


5

MKT hiện đại (Modern marketing): Hình thành sau 1945 đến nay, MKT

hiện đại coi trọng thị trường, trong đó người mua đóng vai trị quyết định, nhu cầu
của người mua là mục tiêu của sản xuất. Doanh nghiệp từ bán hàng thụ động trở nên
nhạy cảm, linh hoạt và năng động hơn với thị trường. Do vậy, lý thuyết MKT hiện
đại là “bán cái gì mà thị trường cần chứ khơng phải bán cái mình có” (10).
Ngày nay, MKT khơng chỉ được áp dụng trong kinh doanh mà còn được mở
rộng sang nhiều lĩnh vực khác. Như vậy, “MKT có thể xem như q trình xã hội,
nhờ đó các tổ chức hoặc cá nhân thỏa mãn nhu cầu và mong muốn thông qua việc
tạo ra và trao đổi những thứ có giá trị với những người khác” (11).
1.1.2. Dịch vụ và dịch vụ bệnh viện

H
P

Dịch vụ là hoạt động có chủ đích nhằm đáp ứng nhu cầu nào đó của con
người. Đặc điểm của dịch vụ là không tồn tại ở dạng sản phẩm cụ thể (hữu hình)
như hàng hố nhưng nó phục vụ trực tiếp nhu cầu nhất định của xã hội (11). Đây là
một loại hàng hoá đặc biệt, có 4 nét đặc trưng nổi bật là: khơng hiện hữu, không
tách rời, không đồng nhất, và không tồn trữ.

U

Các dịch vụ của bệnh viện có thể chia làm 3 nhóm chính là (3):


Dịch vụ cơ bản – dịch vụ khám, chữa bệnh



Dịch vụ bao quanh – dịch vụ mang lại sự thuận tiện và tiện nghi cho

H

bệnh nhân và khách hàng, chủ yếu liên quan đến các yếu tố thuộc về cơ sở
vật chất và sự phục vụ của bệnh viện


Dịch vụ dự phòng – sự khác biệt của dịch vụ bệnh viện so với dịch vụ

thông thường, nhóm dịch vụ này tập trung vào việc tạo ra nhận thức tích cực
của cộng đồng liên quan đến các điều kiện sống lành mạnh để giảm thiểu
bệnh tật.
1.1.3. Marketing dịch vụ và marketing bệnh viện
1.1.3.1. Marketing dịch vụ
MKT dịch vụ là sự ứng dụng lý thuyết MKT vào các thị trường dịch vụ, bao
gồm một q trình hồn chỉnh: thu nhận – tìm hiểu – đánh giá – thoả mãn nhu cầu
thị trường mục tiêu bằng hệ thống các chính sách, các biện pháp tác động vào tồn
bộ q trình tổ chức cung ứng và sử dụng dịch vụ thông qua việc phân phối các


6

nguồn lực tổ chức. MKT được đảm bảo duy trì trên cơ sở sự tác động qua lại của
sản phẩm dịch vụ với nhu cầu của người sử dụng và sự cạnh tranh dựa trên sự cân
bằng lợi ích của các bên: đơn vị cung cấp dịch vụ, khách hàng và xã hội (12).
 Các nhóm hoạt động chủ yếu của marketing dịch vụ
MKT dịch vụ cũng bao gồm 5 nhóm hoạt động chính là: chiến lược, MKT hỗn
hợp, kế hoạch thực hiện, đánh giá và quản lý thông tin (12, 13).


Xây dựng chiến lược: các hoạt động phân khúc thị trường và lựa chọn thị

trường mục tiêu, xác định các mục tiêu chiến lược và định vị dịch vụ.


Thiết kế MKT hỗn hợp chiến thuật với 4 yếu tố P cơ bản:


Sản phẩm (Product): Tối ưu hóa danh mục dịch vụ để đạt các mục tiêu

H
P

chiến lược (thiết kế dịch vụ mới, hồn thiện dịch vụ hiện có, phân tích và điều
chỉnh danh mục dịch vụ...).


Giá (Price): Xây dựng chính sách giá phù hợp với chiến lược thơng qua

các hoạt động phân tích giá và định giá.


Phân phối (Place): Sắp xếp bố trí sao cho dịch vụ ln sẵn có và dễ dàng

U

tiếp cận.


Xúc tiến bán sản phẩm (Promotion): Giao tiếp với khách hàng thông qua

nhiều phương thức khác nhau nhằm cung cấp thông tin, thuyết phục khách

H

hàng và khuyến khích họ sử dụng dịch vụ và cả quá trình bán, mua, trao đổi
dịch vụ hay sản phẩm.


Lập kế hoạch và thực hiện: Hiện thực hóa các chiến lược và chiến thuật

thành hệ thống các hoạt động cụ thể, phân bổ các nguồn lực và phối hợp hoạt
động của các bộ phận trong tổ chức.


Đánh giá chương trình MKT có đạt được những mục tiêu đã định hay

khơng, phân tích rút ra các bài học để hồn thiện hoạt động MKT tốt hơn.


Quản lý thông tin: bao gồm rất nhiều các hoạt động xuyên suốt bốn nhóm

hoạt động kể trên. Các hoạt động nghiên cứu thị trường cho chiến lược, các hoạt
động phân tích thơng tin cho thiết kế MKT hỗn hợp, các hoạt động thông tin nội
bộ và theo dõi thị trường cho thực hiện kế hoạch và đánh giá MKT.


7

Tuy nhiên, MKT dịch vụ có những đặc thù rất riêng mà nhà sản xuất/cung
cấp dịch vụ cần lưu ý trong quá trình thực hiện các hoạt động MKT của mình, chủ

yếu thuộc nhóm các hoạt động về giá dịch vụ, kênh phân phối và các hoạt động xúc
tiến liên quan đến MKT hỗn hợp (12).
1.1.3.2. Marketing bệnh viện
MKT bệnh viện về cơ bản là MKT dịch vụ nhưng bởi tính chất đầy nhạy
cảm và tính xã hội của dịch vụ y tế mà MKT bệnh viện cần được xem xét và thực
hiện với việc kết hợp ứng dụng nhiều nguyên lý của MKT xã hội hơn so với các
loại hình dịch vụ khác. MKT bệnh viện với mục đích cuối cùng là làm cho dịch vụ
y tế phù hợp với các nhóm người sử dụng khác nhau, kể cả đối với nhóm khách

H
P

hàng khơng có đủ điều kiện kinh tế (14).

1.2. Marketing hỗn hợp và marketing hỗn hợp trong bệnh viện
1.2.1. Marketing hỗn hợp

MKT hỗn hợp là tập hợp những công cụ MKT và phương thức truyền thông
mà một tổ chức sử dụng để đạt được các mục tiêu trong một thị trường đã chọn, các

U

cơng cụ này cịn được gọi là thành phần hay thành tố của MKT hỗn hợp. Bao gồm 4
thành phần chính (4P): sản phẩm (product), giá dịch vụ (price), địa điểm hay kênh
cung cấp (place) và xúc tiến (promotion) (15).

H

1.2.2. Marketing bệnh viện
1.2.2.1. Khái niệm

MKT hỗn hợp trong MKT bệnh viện thường được đề cập đến 7 yếu tố P, cụ
thể là: Sản phẩm – dịch vụ bệnh viện (product), giá dịch vụ (price), kênh cung cấp
dịch vụ (place), hoạt động xúc tiến (promotion), con người (people), quy trình phục
vụ (process) và minh chứng thực tế (physical evidence) (3, 14).
1.2.2.2. Giới thiệu về các yếu tố P trong MKT bệnh viện
(1) Sản phẩm - Dịch vụ bệnh viện: Các dịch vụ của bệnh viện có thể được
chia thành ba nhóm chính là: dịch vụ cơ bản, dịch vụ bao quanh và dịch vụ dự
phòng. Dịch vụ bệnh viện là những dịch vụ giúp đảm bảo cho sự tồn tại của bệnh
viện, còn các dịch vụ bao quanh và dịch vụ dự phòng giúp bệnh viện thu hút khách
hàng, tạo ra sự khác biệt với các cơ sở khác, tăng năng lực cạnh tranh của bệnh


8

viện. Xu hướng của các bệnh viện ngày nay, đặc biệt là các cơ sở y tế tư nhân, là
chú trọng phát triển các dịch vụ bao quanh làm tăng sự thoải mái và thuận tiện cho
người bệnh và người nhà.
(2) Giá dịch vụ: Giá dịch vụ là yếu tố có vai trị quan trọng để dịch vụ của
bệnh viện có thể dễ tiếp cận sử dụng cho số đơng cộng đồng và tạo ra sự tương ứng
chi phí - hiệu quả trong cung ứng dịch vụ. Hiện nay, chiến lược định giá trọn gói là
một lựa chọn được nhiều bệnh viện sử dụng vì tính lợi ích kinh tế cho cả bệnh viện
và khách hàng.
(3) Kênh cung cấp dịch vụ: Kênh cung cấp dịch vụ trong MKT bệnh viện
hướng sự quan tâm của nhà quản lý đến hai khía cạnh quan trọng: địa điểm của

H
P

bệnh viện và quá trình cung cấp dịch vụ.

(4) Các hoạt động xúc tiến dịch vụ: Tương tự như các hoạt động xúc tiến
trong MKT dịch vụ nói chung, xúc tiến cho các dịch vụ của bệnh viện nhằm mục
đích để người bệnh và cộng đồng nhận được thông tin và hiểu đầy đủ về dịch vụ
của bệnh viện, nhận thấy được các đóng góp hữu ích, mang tính xây dựng của bệnh

U

viện, từ đó mở ra cơ hội phát triển cho bệnh viện. Các hoạt động xúc tiến dịch vụ
bệnh viện cũng rất đa dạng như quảng cáo, quan hệ công chúng, khuyến mại, giao
tiếp cá nhân, thông tin truyền miệng… Tuy nhiên, các bệnh viện cần căn cứ vào

H

nguồn lực để tiến hành các hoạt động xúc tiến dịch vụ phù hợp và quan tâm đến yếu
tố “chi phí – hiệu quả”.

Quảng cáo: Hoạt động quảng cáo của bệnh viện là quá trình quản lý việc
truyền đạt và thu nhận thông tin đối với người bệnh hay khách hàng tiềm năng.
Nhân viên y tế và các nhân viên trực tiếp tiếp xúc với người bệnh/cộng đồng cũng
đóng vai trị quan trọng trong hoạt động quảng cáo.
Quan hệ công chúng: Thông thường, bệnh viện thực hiện hoạt động này
thông qua việc phát triển quan hệ với các đối tác truyền thông, phát triển một đội
ngũ nhân viên quan hệ công chúng chuyên nghiệp. Các công cụ thường sử dụng
trong hoạt động quan hệ công chúng bao gồm: các bộ tài liệu soạn sẵn cho báo chí,
các bài phát biểu, các buổi hội thảo, báo cáo thường niên, quyên góp từ thiện và tài
trợ, vận động ủng hộ và các phương tiện truyền thông giúp nhận dạng thương hiệu...


9

Khuyến mãi: khuyến mãi là một công cụ quan trọng trong hoạt động xúc
tiến trong MKT bệnh viện.
Giao tiếp cá nhân: Nhân viên trực tiếp truyền thơng tới các nhóm khách
hàng tiềm năng những thông tin chung về bệnh viện và dịch vụ của bệnh viện, các
đặc tính quan trọng nổi bật của bệnh viện dựa trên phân tích so sánh khả năng đóng
góp cho cộng đồng.
Thơng tin truyền miệng: Hoạt động này ít tốn kém, chủ yếu dựa trên sự
đóng góp tích cực hay tiêu cực của bệnh viện khi phục vụ khách hàng. Do đó, bệnh
viện phải ln nỗ lực cải thiện dịch vụ của mình vì như vậy mới có cơ hội thể hiện
sự vượt trội của bệnh viện.

H
P

(5) Yếu tố con người trong dịch vụ bệnh viện: Yếu tố con người chiếm vị trí
đặc biệt quan trọng trong hầu hết các tổ chức. Trong bệnh viện, con người đóng vai
trị điều khiển nên nếu con người thiếu chun nghiệp và khơng tận tâm với cơng
việc thì mọi trang thiết bị hiện đại và cơ sở hạ tầng tiện nghi đều không mang lại
hiệu quả trong việc cung cấp các dịch vụ có chất lượng cho người bệnh. Vì thế,

U

bệnh viện cần xây dựng được sự thống nhất giữa các mục tiêu của cá nhân và mục
tiêu tổ chức đồng thời giáo dục, đào tạo và phát triển nhân viên theo cách sao cho
họ không chỉ giỏi chun mơn mà cịn thực sự tận tâm với cơng việc.

H

(6) Quy trình dịch vụ: Dịch vụ của bệnh viện được hình thành với sự tham

gia của nhiều bộ phận đồng thời hoặc tiếp theo nhau, điều này dễ phát sinh các vấn
đề về thái độ dịch vụ. Bệnh viện quản lý các quy trình dịch vụ để hạn chế các vấn
đề không phù hợp về hành vi ở mọi bộ phận. Bệnh viện cần đảm bảo rằng trong quá
trình cung cấp dịch vụ, tất cả các nhân viên đều tuân thủ các quy trình dịch vụ cần
thiết và hướng dẫn cho khách hàng vào các quy trình dịch vụ này.
(7) Thu hút bằng thực tế: Thu hút bằng thực tế là những hoạt động nhằm tạo
ra thiện cảm của khách hàng thơng qua các hình ảnh của bệnh viện (hay diện mạo
của bệnh viện) mà khách hàng dễ dàng nhận thấy khi tiếp cận sử dụng dịch vụ, qua
đó khách hàng có những cảm nhận và đánh giá sơ bộ về bệnh viện. Hai thành phần
cơ bản tạo nên diện mạo của bệnh viện là trang phục của nhân viên bệnh viện và
môi trường cảnh quan bệnh viện như khu chờ, hành lang, nhà vệ sinh... sạch sẽ, gọn


10

gàng và phù hợp với môi trường bệnh viện là điều mà mọi khách hàng đều mong
đợi (3,14).
1.3. Chiến lược marketing
1.3.1. Khái niệm chiến lược
Năm 1962, Chandler một trong những nhà khởi xướng và phát triển lý thuyết
về quản trị chiến lược định nghĩa: chiến lược là sự xác định các mục tiêu và mục
đích dài hạn của doanh nghiệp, và sự chấp nhận chuỗi các hành động cũng như
phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này (16).
Theo Fred R. David: chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu
dài hạn (17).

H
P

1.3.2. Khái niệm quản trị chiến lược

Theo tác giả Lê Thế Giới, quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản
trị và hành động xác định hiệu suất dài hạn của một công ty. Quản trị chiến lược
bao gồm các hành động liên tục: sốt xét mơi trường (cả bên trong lẫn bên ngoài);
xây dựng chiến lược; thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát các chiến lược (18).

U

Trong cuốn chiến lược và chính sách kinh doanh của tác giả Nguyễn Thị
Liên Diệp và Phạm Văn Nam, “Quản trị chiến lược là q trình nghiên cứu các
mơi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra,

H

thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được mục tiêu đó, trong
môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp” (19).
Như vậy, từ khái niệm của chiến lược và quản trị chiến lược, có thể thấy rằng
với mỗi tổ chức, doanh nghiệp, chiến lược đóng vai trị rất quan trọng. Việc xây
dựng chiến lược chính nhằm giúp tổ chức, doanh nghiệp đưa ra được những quyết
định phù hợp khi đã phân tích được năng lực nội tại của mình cùng với các yếu tố
cơ hội, nguy cơ từ mơi trường bên ngồi.
1.3.3. Khái niệm chiến lược marketing
Chiến lược MKT là một cách tiếp cận dài hạn, hướng tới tương lai và là một
kế hoạch tổng thể của bất kỳ tổ chức hay doanh nghiệp nào với mục tiêu cơ bản là
đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách hiểu nhu cầu và mong muốn của
khách hàng (15).


11

1.3.4. Quy trình xây dựng chiến lược marketing trong lĩnh vực dịch vụ
Quy trình xây dựng chiến lược MKT được tham khảo từ nghiên cứu của Lê
Nguyễn Thu Dung (20).
Bảng 1.1. Quy trình xây dựng chiến lược marketing
TT

Nội dung

Giải thích
Mục tiêu chiến lược MKT thể hiện những yêu cầu cần đạt

Bước

Xác định

được trong quá trình hoạt động của tổ chức trong thời gian

1

mục tiêu

cụ thể của chiến lực (3 hay 5 năm) và các kế hoạch ngắn
hạn khác (mục tiêu hoạt động hàng năm).
Gồm phân tích mơi trường bên ngồi và mơi trường bên

H
P

trong

- Mơi trường bên ngồi: bao gồm môi trường vĩ mô và
môi trường vi mô

 Môi trường vĩ mơ gồm 5 yếu tố: kinh tế, văn hố – xã
Bước
2

hội, chính trị - pháp luật, tự nhiên và yếu tố cơng nghệ.
Phân tích
mơi trường

U

 Mơi trường vi mơ gồm 3 yếu tố: khách hàng, nhà cung
cấp, đối thủ (đối thủ cũ và đối thủ mới)
- Môi trường bên trong gồm:

H

 Nguồn nhân lực
 Nguồn tài chính
 Cơ sở vật chất, trang thiết bị và cơng nghệ
 Phân tích văn hố tổ chức

Các kỹ thuật quan trọng để hình thành chiến lược gồm:
Sử dụng các
Bước

kỹ thuật hỗ

3

trợ phân tích
mơi trường

- Giai đoạn nhập vào các yếu tố thị trường gồm các ma
trận: EFE, IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh nhằm tóm tắt
thơng tin cần thiết để hình thành chiến lược.
- Giai đoạn kết hợp đưa ra các chiến lược khả thi gồm các
ma trận SWOT, QSPM nhằm lựa chọn chiến lược bằng
cách kết hợp các yếu tố bên trong, bên ngoài.


12

TT
Bước
4

Nội dung
Lựa chọn
chiến lược
MKT

Giải thích
Từ các phân tích dưới sự hỗ trợ của các cơng cụ phân tích,
doanh nghiệp sẽ có một bức tranh tổng quan về tình hình
cạnh tranh của doanh nghiệp. Từ đó có thể lựa chọn chiến
lược MKT phù hợp.
Là tiến trình chuyển chiến lược MKT thành những hoạt

Tổ chức
Bước

thực hiện

5

chiến lược
MKT

động MKT thực tế nhằm đạt mục tiêu MKT của dịch vụ đề
ra một cách có hiệu quả. Tiến trình thực thi gồm 5 hoạt
động: Triển khai chương trình hành động, xây dựng cơ cấu
tổ chức, thiết kế hệ thống quyết định, lương thưởng, phát

H
P

triển nguồn lực con người, thiết lập bầu khơng khí quản trị
hay phong cách của doanh nghiệp.

Trong nghiên cứu này, chúng tôi thực hiện từ bước 2 – bước 4 trước, sau khi
phân tích mơi trường, sử dụng những cơng cụ và lựa chọn được những chiến lược

U

hấp dẫn nhất, sau đó mới đề ra mục tiêu và tổ chức thực hiện.
1.3.5. Phân tích mơi trường bên ngồi

Việc phân tích mơi trường bên ngồi giúp cho tổ chức, doanh nghiệp hiểu

H

được mình đang đối mặt với những cơ hội và nguy cơ gì.
1.3.5.1. Mơi trường vĩ mơ

Yếu tố về kinh tế: Các chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, lương bổng, giá
cả, tài trợ, ... các yếu tố này trong từng thời kỳ ở mỗi nước ảnh hưởng đến hoạt
động sản xuất kinh doanh của tổ chức với các mức độ khác nhau.
Yếu tố về chính trị: mức độ ổn định của chính trị; Các quy định về thuê
mướn, khuyến mãi; Luật bảo vệ môi trường; Các chế độ đãi ngộ đặc biệt... phân tích
các yếu tố này giúp hạn chế được nguy cơ và tận dụng những cơ hội có thể diễn ra
đối với tổ chức.
Yếu tố xã hội: Quan điểm về mức sống; Phong cách sống; Tỷ lệ tăng dân số;
Tính tích cực tiêu dùng...
Yếu tố tự nhiên: Sự ô nhiễm môi trường, khí hậu, thời tiết, vị trí địa lý...


13

Yếu tố cơng nghệ: Đó có thể là những sản phẩm mới, hoặc các công nghệ
mới được chuyển giao..., với những công nghệ kỹ thuật mới, tổ chức sẽ sản xuất sản
phẩm mới, dịch vụ mới với chất lượng tốt hơn, thời gian sản xuất ngắn hơn, giá
thành hạ hơn. Tuy nhiên, cơng nghệ mới cũng có thể làm cho sản phẩm của các tổ
chức bị lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp (21).
1.3.5.2 Môi trường vi mô
Đối thủ cạnh tranh: là những tổ chức sản xuất ra các loại sản phẩm dịch vụ
tương đồng về công dụng và giá cả phục vụ cho từng đối tượng khách hàng mục
tiêu. Tổ chức cần hiểu biết mục tiêu tương lai, chiến lược, tiềm năng của đối thủ

cạnh tranh cũng như cần nắm bắt chính xác sự tự nhận định của chính họ.

H
P

Đối thủ tiềm năng: Là những tổ chức sau ứng dụng những thành tựu khoa
học công nghệ để sản xuất ra những sản phẩm mới, cạnh tranh với sản phẩm hiện
tại của tổ chức và đối thủ cạnh tranh trực tiếp

Khách hàng: là đối tượng mà tổ chức phục vụ. Tổ chức cần phân loại khách
hàng hiện tại và tương lai theo vùng địa lý, tâm lý để có kế hoạch đáp ứng khách

U

hàng.

Nhà cung cấp: Bao gồm người bán máy móc, thiết bị, nguyên liệu, các nhà
cung ứng vốn, nhân công…

H

Sản phẩm thay thế: Phần lớn sản phẩm thay thế là kết quả của sự bùng nổ
công nghệ. Sản phẩm thay thế ảnh hưởng đến giá cả, có thể làm cho lợi nhuận của
doanh nghiệp bị sụt giảm. Do đó, tổ chức cần chú ý và có kế hoạch nguồn lực trong
việc áp dụng thành tựu về công nghệ mới vào chiến lược của tổ chức mình.
1.3.6. Phân tích mơi trường bên trong
Nguồn nhân lực: cần phân tích nhân sự ở cả 3 cấp: Ban giám đốc, cán bộ
quản lý, nhân cơng..., về kiến thức, kinh nghiệm, trình độ, ý thức trách nhiệm trong
thực hiện cơng việc, những chính sách của tổ chức đối với các nhân sự, chương
trình về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, có thực hiện đánh giá nhân lực hay

không....
Marketing: xem xét về các mặt sau: các loại sản phẩm, dịch vụ của doanh
nghiệp, mức độ đa dạng của các sản phẩm; Khả năng thu thập thông tin cần thiết về


14

thị trường; Cơ cấu mặt hàng dịch vụ và khả năng mở rộng; Kênh phân phối, số
lượng, phạm vi và mức độ kiểm soát; Cách tổ chức bán hàng hữu hiệu, mức độ am
hiểu về nhu cầu của khách hàng; Việc quảng cáo, khuyến mãi; Chiến lược về giá;
Dịch vụ sau bán hàng và hướng dẫn sử dụng cho khách hàng...
Khả năng tài chính: bao gồm: khả năng huy động vốn; Nguồn vốn công ty;
Các vấn đề về thuế; Khả năng tận dụng các chiến lược tài chính thay thế; Hệ thống
kế tốn có hiệu quả và hiệu năng phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thành và kế
hoạch tài chính và lợi nhuận.
Khả năng tổ chức: bao gồm các yếu tố về văn hoá, các mối quan hệ đối nội,
đối ngoại, trách nhiệm đối với xã hội, đạo đức trong kinh doanh, khơng khí làm

H
P

việc.

Nguồn thơng tin: Bằng nhiều cách khác nhau, tổ chức cần thu thập nguồn
thông tin tường xuyên, đầy đủ nhằm giúp cho tổ chức nắm bắt được tình hình kinh
doanh một cách chính xác và có các quyết định kịp thời phù hợp, tạo lợi thế kinh
doanh cho tổ chức. Đây là yếu tố quan trọng trong tình hình hiện nay (21,22).

U

1.3.7. Giới thiệu một số kỹ thuật hỗ trợ phân tích và lựa chọn chiến lược MKT
Trong các tài liệu về MKT, các kỹ thuật hỗ trợ phân tích và lựa chọn chiến
lược MKT bao gồm nhiều cơng cụ, ở đây nhóm nghiên cứu chỉ đưa ra một số công

H

cụ thường gặp nhất: ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận các yếu tố bên
trong (IFE), phân tích SWOT, ma trận lựa chọn chiến lược (QSPM).
Trong nghiên cứu này, nhóm nghiên cứu sử dụng ma trận EFE và IFE để tóm
tắt các thơng tin cần thiết để hình thành chiến lược và sử dụng phân tích SWOT
cùng với ma trận QSMP nhằm lựa chọn chiến lược.
1.3.7.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận EFE (External Factor Evaluation Matrix) đánh giá các yếu tố bên
ngoài, đưa ra những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của mơi trường bên ngồi ảnh
hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Để xây dựng được ma trận này cần
trải qua 5 bước:
 Bước 1: Đưa ra 10 – 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chính có thể ảnh hưởng chủ
yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh.


15

 Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm 0.0 (không quan trọng)
đến 1.0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Điểm này phụ thuộc mức độ ảnh
hưởng của yếu tố tới lĩnh vực kinh doanh.
 Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu
tố tuỳ thuộc vào mức độ phản ứng của công ty với yếu tố đó, trong đó, 4 là
phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và
1 là phản ứng yếu.
 Bước 4: Nhân tầm quan trọng với trọng số của từng yếu tố để xác định điểm

số của các yếu tố.
 Bước 5: Cộng điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma

H
P

trận (17).

Bảng 1.2. Ma trận EFE

Các yếu tố bên
Tầm quan trọng
Phân loại
ngoài chủ yếu
(2)
(3)
(1)
Liệt kê các nhân Cho điểm từ 0 4 = DN phản ứng tốt
tố

thuộc

trường

U

Tính điểm
(4)
(4) = (2)x(3)

mơi đến 1, điểm càng 3 = DN phản ứng trên
kinh cao thì nhân tố trung bình

H

doanh bên ngoài tương ứng càng 2 = DN phản ứng
sản phẩm

Tổng cộng điểm

quan trọng

trung bình
1 = ít phản ứng

1.0

xx

1.3.7.2. Ma trận phân tích các yếu tố bên trong IFE
Ma trận IFE (Internal Factor Evaluation Matrix) là cơng cụ để tóm tắt và
đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu của doanh nghiệp. Cần trải qua 5 bước để xây
dựng ma trận này:
 Bước 1: Đưa ra 10 – 20 yếu tố, bao gồm những điểm mạnh, yếu tố cơ bản
ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra.