Báo cáo thực tập về xây dựng chiến lược của cổ phần công ty bia Sài gòn

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong xu hướng phát triển hiện nay, các doanh nghiệp phải đối mặt với môi
trường kinh doanh ngày càng phức tạp, biến động liên tục và có nhiều khả
năng xuất hiện nhiều biến cố bất ngờ có cả cơ hội lẫn nguy cơ. Để tồn tại và
phát triển, mỗi doanh nghiệp cần phải tìm cho mình một hướng đi thích hợp
để thích nghi với các thay đổi của môi trường kinh doanh và đem lại lợi
nhuận cao nhất. Chính vì vậy, công tác hoạch định chiến lược kinh doanh
đóng một vai trò hết sức quan trọng đối với doanh nghiệp. Công ty cổ phần
bia Sài Gòn- Miền Đông là đơn vị hoạt động trong lĩnh vực bia, rượu,
nước giải khát, đây là một ngành đang có nhiều triển vọng. Trước tình hình
kinh tế suy thoái, Công ty cần xây dựng một chiến lược kinh doanh để làm
kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp, kịp thời nắm bắt, tận
dụng các cơ hội kinh doanh, chủ động trong việc tìm ra giải pháp khắc phục
và vượt qua những nguy cơ trên thương trường cạnh tranh, tăng cường vị thế
cạnh tranh đảm bảo sự bền vững phát triển sản phẩm bia của doanh nghiệp.
Vì vậy xây dựng đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty
cổ phần thương mại bia Sài Gòn –Miền Đông có ý nghĩa cả về lý luận và
thực tiễn.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Dựa trên cơ sở nghiên cứu lý luận chung về chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh, đề tài sẽ phân tích môi trường ngành bia, thực trạng công tác xây
dựng chiến lược kinh doanh bia của Công ty, các đặc điểm về thị trường
để từ đó xây dựng được chiến lược kinh doanh đối với hoạt động sản xuất,
kinh doanh bia tại Công ty nhằm mang lại hiệu quả cao cho Công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng: nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn lien quan đến
việc hoạch định chiến lược kinh doanh bia tại Công ty cổ phần thương mại
Bia Sài Gòn – Miền Đông Chi Nhánh Bà Rịa_Vũng Tàu.
Trang 1
- Phạm vi: Đề tài nghiên cứu trên phạm vi Công ty, trên cơ sở thực trạng 3

năm: 2011-2013 để đưa ra chiến lược kinh doanh năm 2020-2025
4. Phương pháp nghiên cứu
- Đề tài áp dụng phương pháp tiếp cận hệ thống để đánh giá
toàn bộ các yếu tố có thể ảnh hưởng đến chiến lược của công ty.
- Các nghiên cứu định lượng được thực hiện trên cơ sở các phương pháp
phân tích số liệu như: Phương pháp tổng hợp, so sánh; Phương pháp phân
tích quy nạp
5. Bố cục đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, danh mục tài liệu tham khảo nội dung của
đề tài được chia thành 4 chương:
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN BIA THƯƠNG
MẠI BIA SÀI GÒN _MIỀN ĐÔNG
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TẠI
CÔNG TY
CHƯƠNG 3: TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI BIA SÀI GÒN_MIỀN ĐÔNG
CHI NHÁNH BÀ RỊA_VŨNG TÀU.
CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI CÔNG TÁC
HOẠCH ĐỊNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI BIA SÀI
GÒN_MIỀN ĐÔNG CHI NHÁNH BÀ RỊA_VŨNG TÀU.
Trang 2
CHƯƠNG 1:
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI BIA SÀI
GÒN_MIỀN ĐÔNG CHI NHÁNH BÀ RỊA _VŨNG TÀU.
1.1.Thông tin tổng quan
1.1.1.Lịch sử hình thành và phát triển
Tên doanh nghiệp phát hành: Công ty cổ phần Thương Mại
SABECO Miền Đông.
Logo công ty:
Trang 3

Vốn điều lệ: 40.210.000.000 đồng
Giấy phép ĐKKD số: 4603000217 đăng ký lần đầu ngày 17/3/2006 do Sở kế
hoạch và đầu tư tỉnh Bình Dương cấp và đăng ký thay đổi lần thứ 5 ngày
31/05/2010.
Trụ sở chính:
Địa chỉ: 9/23 Đại Lộ Bình Dương, P. Phú Thọ, TX. Thủ Dầu Một, Bình
Dương
Tel: (84-650) 3824040
Website: www.sabeco.com.vn
Chi nhánh Bà Rịa_Vũng Tàu:
Địa chỉ :449 Bình Giã, phường 10, Tp Vũng tàu, Tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu
Tel: 0643848958
Website: www.sabeco.com.vn
Tiền thân của công ty là một xưởng bia nhỏ do ông Victor Larue, một người
Pháp tại ĐÔNG DƯƠNG, lập ra tại SÀI GÒN vào năm 1875. Ba mươi lăm
năm sau, năm 1910, xưởng phát triển thành một nhà máy hoàn chỉnh, sản xuất
bia, nước ngọt và nước đá. Tháng 9 năm 1927, nhà máy được chính thức sáp
nhập vào hệ thống hãng BGI của Pháp, và 50 năm sau (năm 1977), được công
ty Rượu Bia Miền Nam quản lý. Từ đó, Nhà máy được đổi tên thành Nhà
Trang 4
máy Bia Sài Gòn, chuyển sang thời kỳ mới – thời kỳ là đơn vị quốc doanh
hoạt động theo cơ chế kế hoạch hóa tập trung của nền kinh tế XHCN.
Giai đoạn trước năm 1975
Là một nhà máy bia của Tư Bản Pháp được xây dựng từ năm 1875.
Giai đoạn 1977 - 1988
01/06/1977 Công ty Rượu bia Miền Nam chính thức tiếp nhận và quản lý Nhà
máy bia Chợ Lớn từ Hãng BGI và hình thành nên Nhà máy Bia Sài Gòn
1981 Xí nghiệp Liên hiệp Rượu Bia NGK II được chuyển đổi từ Công ty
Rượu Bia Miền Nam
1988 Nhà máy Bia Sài Gòn trở thành đơn vị hạch toán độc lập trực thuộc Xí

nghiệp Liên hiệp Rượu Bia NGK II
Giai đoạn 1988 - 1993
1989 - 1993 Hệ thống tiêu thụ với 20 chi nhánh trên cả nước Sản phẩm của
Công ty Bia Sài Gòn đã vươn ra có mặt trên thị trường khó tính nhất như:
Nhật, Úc, Mỹ, EU, Singapore, Hongkong, 1993 Nhà máy Bia Sài Gòn phát
triển thành Công ty Bia Sài Gòn với các thành viên mới:
• Nhà máy Nước đá Sài Gòn
• Nhà máy Cơ khí Rượu Bia
• Nhà máy Nước khoáng ĐaKai
• Công ty Liên doanh Carnaud Metalbox Sài Gòn sản xuất lon
• Công ty Liên doanh Thủy Tinh Malaya Việt Nam sản xuất chai thủy
tinh.
Giai đoạn 1994 - 1998
1994 - 1998, hệ thống tiêu thụ đạt 31 chi nhánh trên cả nước.
1995, Công ty Bia Sài Gòn thành lập thành viên mới Xí Nghiệp Vận Tải.
1996, tiếp nhận thành viên mới công ty Rượu Bình Tây.
Trang 5
1996 - 1998 Thành lập các công ty liên kết sản xuất Bia Sài Gòn với các
thành viên.
• Nhà máy Bia Phú Yên.
• Nhà máy Bia Cần Thơ.
Giai đoạn 1999 - 2002
2000, Hệ thống Quản lý Chất lượng của BVQI - ISO 9002:1994.
2001, Hệ thống Quản lý Chất lượng của BVQI - ISO 9001:2000.
Năm 2000, Công ty Bia Sài Gòn là doanh nghiệp sản xuất bia đầu tiên của
Việt. Nam đạt và vượt mốc sản lượng 200 triệu lít/năm Thành lập các công ty
liên kết sản xuất bia 2001 Công ty Bia Sóc Trăng.
• Nhà máy Bia Henninger
• Nhà máy Bia Hương Sen
• 2002 Công Ty Liên doanh Bia Cần Thơ

• Nhà máy Bia Hà Tĩnh
Thành lập Tổng kho tại Nha Trang, Cần Thơ và Đà Nẵng.
Năm 2002
Tháng 7/2003 Thành lập Tổng công ty Bia - Rượu - NGK Sài Gòn SABECO
trên cơ sở Công ty Bia Sài Sòn và tiếp nhận các thành viên mới:
• Công ty Rượu Bình Tây
• Công ty Nước giải khát Chương Dương
• Nhà máy Thủy tinh Phú Thọ
• Công ty Thương mại Dịch vụ Bia- Rượu - NGK Sài Gòn
2004 Thành lập Tổng công ty Bia- Rượu - NGK Sài Gòn SABECO chuyển
sang tổ chức và hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - công ty con theo quyết
định số 37/2004/QĐ-BCN của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp.
Trang 6
SABECO đạt sản lượng hơn 403 triệu lít bia các loại, trong đó có 268 triệu
lít bia sản xuất tại đại bản doanh Công ty Bia Sài Gòn. Số còn lại gia công tại
10 nhà máy bia địa phương.
2006 Hoàn chỉnh hệ thống phân phối trên toàn quốc với 8 Công ty CPTM
SABECO khu vực
2007 Tổng công ty Bia - Rượu - NGK Sài Gòn SABECO liên tục phát triển
lớn mạnh với chủ đạo là sản xuất, kinh doanh các sản phẩm Bia Sài Gòn và
đầu tư mới trên nhiều lĩnh vực, sản phẩm khác.
2008 Tổng Công ty Bia- Rượu - NGK Sài Gòn chuyển đổi thành Công ty Cổ
Phần Bia - Rượu - NGK Sài Gòn và chính thức đưa vào hoạt động Nhà
máy Bia Sài Gòn Củ Chi, đây là nhà máy bia lớn nhất Đông Nam Á.
Ngành nghề kinh doanh
 Mua bán rươu, bia, nước giải khát
 Kinh doanh nhà hàng ăn uống
 Vận chuyển hoàng hóa đường bộ
 Cho thuê kho bãi
1.1.2.Giới thiệu bộ máy tổ chức quản lý của doanh nghiệpSơ đồ tổ chức

bộ máy quản lý của doanh nghiệp
Trang 7
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ
ĐÔNG
Trang 8
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
BAN KIỂM SOÁT
GIÁM ĐỐC
PHÓ GIÁM ĐỐC
CÁC CHI NHÁNHPHÒNG KINH
DOANH
PHÒNG TÀI CHÍNH
KẾ TOÁN
PHÒNG TỔ
CHỨC HÀNH
Hình 1.1:Sơ đồ tổ chức của công ty cổ phần thương mại Bia Sài Gòn
Miền Đông Chi Nhánh Bà Rịa_Vũng Tàu.
1.1.3.Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban:
Hội đồng quản trị của công ty: bao gồm 3 người trong đó có 1 chủ
tịch và 2 thành viên khác. Hội đồng quản trị có nhiệm vụ quản lý chung mọi
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp bằng cách đưa ra
nghị quyết,
phương hướng hoạt động của công ty, các quy chế kiểm soát nội bộ…
Ban kiểm soát của công ty: bao gồm 3 người có nhiệm vụ kiểm tra
tính hợp lý, hợp pháp trong việc quản lý, điều hành hoạt động sản xuất kinh
doanh, trong ghi chép sổ sách kế toán, thẩm định báo cáo tài chính hàng năm
và đưa ra ý kiến trước Đại hội đồng cổ đông.
Giám đốc: Chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị, trước cổ đông,
trước pháp luật về mọi hoạt động điều hành công ty của mình. Giám đốc công
ty là người có quyền điều hành cao nhất trong công ty.

Phó giám đốc: Là người giúp giám đốc điều hành một hoặc một số lĩnh
vực hoạt động của công ty theo sự phân phối của giám đốc công ty, phó giám
đốc phải chịu trách nhiệm trước giám đốc và trước pháp luật về
lĩnh vực được
phân công.
Phòng tổ chức - hành chính: Giúp cho giám đốc công ty về việc thực
hiện các chế độ để đảm bảo quyền lợi cho cán bộ công nhân viên trong công
ty, bảo đảm trang thiết bị, nơi làm việc, làm tốt công tác an ninh trật tự. trật
Trang 9
tự an toàn, phòng và cứu hỏa, quản lý và bảo vệ tài sản của công ty. Lập kế
hoạch sữa chữa và xây dựng các công trình kiến trúc trong công ty.
Phòng tài chính - kế toán: Là cơ quan tham mưu cho giám đốc công
ty về công tác tài chính - kế toán, kế hoạch hạch toán kinh tế…Trong công ty
hoạt động của phòng tài chính - kế toán là phản ánh kịp thời và chính xác các
nghiệp vụ thông tin kinh tế phát sinh trong quá trình sản xuất kinh doanh của
toàn công ty cho giám đốc. Thông qua tiền tệ giúp cho giám đốc quản lý và
sử
dụng tốt, tiết kiệm hợp lý vật tư, thiết bị, tiền vốn trong quá trình sản xuất
kinh doanh, lập và thực hiện tốt kế hoạch tài chính nhằm đảm bảo tốt hoàn
thành nhiệm vụ sản xuất.
- Phòng kinh doanh: Có nhiệm vụ xây dựng các kế hoạch kinh doanh,
nghiên cứu thị trường, thành lập cỏc kờnh phân phối bán hàng.
Thực hiện việc ký kết các hợp đồng mua bán, theo dõi tình hình thực hiện và
thanh lý
hợp đồng đã ký kết. Thực hiện các hoạt động đón tiếp, hỗ trợ khách hàng, các
đối tác, nhà cung cấp.
2.2.Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong những năm
gần đây:
ĐVT:(tỷ đồng)
Chỉ tiêu

Năm
2011
Năm
2012
Năm
2013
Năm 2012/2011 Năm 2013/2012
Giá trị Giá trị Giá trị Giá trị
Tỷ
trọng
(%)
Giá trị
Tỷ
trọng
(%)
Doanh
19.956 25.698 32.162 5.742 128.8% 6.464 125%
Trang 10
thu
Chi phí
17.920 22.005 26.953 4.085 110,5% 4.948 122,5%
Lợi
nhuận
2.036 2.693 3.209 1.657 145,5% 1.516 119,2%
(Nguồn báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2011
đến
năm 2013 từ phòng tài chính- kế toán).
BẢNG 2.2: KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY
- Qua bảng 2.2 trên ta thấy tình hình kinh doanh của công ty phát triển tương
đối ổn định tăng đều qua các năm. Doanh thu năm 2012 so với 2011 tăng

5tỷ742 (triệu đồng )chiếm 28,8%, năm 2013 so với 2012 tăng 6tỷ464 chiếm
25%, do năm 2012 và 2013 bộ máy công ty đã đi vào ổn định hơn do nhu cầu
của người dân đòi hỏi không những về vật chất mà còn về tinh thần, nhu cầu
được ăn uống. Lợi nhuận năm 2012 so với năm 2011 tăng 1tỷ657 triệu đồng
chiếm 45,5%, năm 2013 so với 2012 tăng 1tỷ516 triệu đồng chiếm 119,2%
mà lợi nhuận phụ thuộc doanh thu và chi phí.
Trang 11
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1:
Ở chương này chúng ta cùng tìm hiểu lịch sử hình thành cũng như biết được
trụ sở chính,ngành nghề kinh doanh chủ yếu của công ty. Hiểu rõ hơn về bộ
máy của công ty chức năng bộ phận của chúng.
Năm 2013 tình hình kinh doanh của công ty phát triển tương đối ổn định và
tăng đều qua các năm qua đó đưa ra cái nhìn tổng quát về cơ sở lý luận tình
hình hoạt động kinh doanh của công ty.
Trang 12
CHƯƠNG 2:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
2.1.Khái quát và vai trò của hoạch định chiến lược:
2.1.1.Khái niệm và vai trò của chiến lược:
Khái niệm về chiến lược:
Chiến lược là một loạt những quyết định và những hành động cụ thể được
các nhà quản trị thực hiện nhằm hoàn thành các mục tiêu của doanh
nghiệp. Chiến lược của doanh nghiệp là những mục tiêu và những chính
sách hoặc những kế hoạch chủ yếu để hoàn thành những mục tiêu đó,nó
cho thấy lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp đang và sẽ hoạt động cũng
như các đặc điểm hiện nay và trong tương lai của doanh nghiệp.
Vai trò của chiến lược:
Giúp cho doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình, giúp cho
lãnh đạo phải xem xét xác định cho tổ chức đi theo hướng đi nào và khi
nào đạt đến điểm cụ thể nhất. Giúp cho doanh nghiệp chủ động đối phó

với các thay đổi trong môi trường kinh doanh và trong nội bộ của doanh
nghiệp.
Khái niệm về quản trị chiến lược:
Là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như trong tương lai,
hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra thực hiện và kiểm tra việc thực
hiện các quyết định nhằm đạt mục tiêu đã đề ra. Bao gồm 3 giai đoạn:
 Hình thành chiến lược
 Thực thi chiến lược
 Đánh giá chiến lược.
2.1.2 Các yêu cầu của hoạch định chiến lược:
Trang 13
• Chiến lược kinh doanh phải làm tăng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
• Chiến lược phải đảm bảo an toàn cho doanh nghiệp.
• Phải xác định đúng hướng phạm vi kinh doanh, mục tiêu và điều kiện cơ bản
để thực hiện mục tiêu.
• Dự báo tốt môi trường kinh doanh trong tương lai.
• Phải kết hợp thời cơ và kịp thời đồng thời có chiến lược dự phòng.
2.1.3.Một số khái niệm khác
Các giai đoạn của quản trị chiến lược:
 Giai đoạn hình thành chiến lược:
Là quá trình thiết lâp nhiệm vu kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên
cứu đề xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong và bên ngoài, đề ra các mục
tiêu dài hạn và lựa chọn những chiến lược thay thế.
 Giai đoạn thực thi chiến lược:
Là thực hiện các chiến lược đã đề ra.Ba hoạt động cơ bản của thực thi chiến
lược bao gồm:
• Lập mục tiêu hàng năm
• Đưa ra các chính sách.
• Phân phối nguồn tài nguyên.
 Giai đoạn đánh giá chiến lược:

Giai đoạn này rất quan trọng vì thành công của hiện tại không đảm bảo
được thành công trong tương lai. Bao gồm:
• Xem xét lại các yếu tố
• Đo lường thành tích
• Thực hiện các hoạt động điều chỉnh.
2.2.Phân tích môi trường kinh doanh:
2.2.1.Môi trường vĩ mô:
Phân tích môi trường vĩ mô cho ta trả lời được câu hỏi: Doanh nghiệp phải
đối
phó với cái gì? Gồm các yếu tố bên ngoài tổ chức, định hình và ảnh hưởng
đến môi trường tác nghiệp cũng như hoàn cảnh nội bộ của tổ chức, từ đó tạo
ra cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức. Bao gồm:
Trang 14
*Yếu tố tự nhiên: bao gồm năng lượng,tài nguyên,nước tạo ra những
cơ hội cũng như những thách thức cho doanh nghiệp.
*Yếu tố xã hội: doanh nghiệp cần phân tích các yếu tố xã hội để ấn
định những cơ hội cũng như những mối đe dọa tiềm tàng. Những yếu tố xã
hội bao gồm: chất lượng đời sống, lối sống, nghề nghiệp, dân số,mật độ dân
cư.
*Yếu tố kinh tế: có ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp. Các yếu tố
ảnh hưởng chủ yếu đến nền kinh tế:
+ Tỷ lệ lãi suất: có ảnh hưởng đến mức cầu của sản phẩm đối với
doanh nghiệp. Tỷ lệ lãi suất còn quyết định đến chi phí về vốn từ đó xác định
mức đầu tư. Quyết định tính khả thi của doanh nghiệp.
+ Tỷ lệ lạm phát: có thể gây xáo trộn nền kinh tế làm cho sự tăng
trưởng của nền kinh tế bị chậm lại và sự biến động của đồng tiền trở nên
không lường trước được. Làm cho các hoạt động đầu tư của doanh nghiệp trở
nên may rủi.
+ Quan hệ giao lưu quốc tế: Những thay đổi về môi trường quốc tế
mang lại nhiều cơ hội cho các nhà đầu tư nước ngoài đồng thời cũng nâng cao

thị trường trong nước.
*Yếu tố chính trị -pháp luật: Sự ổn định của chính trị -pháp luật được
xác định là tiền đề quan trọng cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp.
* Yếu tố công nghệ - kĩ thuật: Trình độ công nghệ- kĩ thuật tiên tiến
giúp doanh nghiệp chủ động nâng cao chất lượng về dịch vụ, giá thành, tăng
khả năng cạnh tranh, và tạo được uy tín nơi khách hàng.
2.2.2. Môi trường vi mô: Môi trường này còn gọi là môi trường đặc thù hay
môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp, có ảnh hưởng tới sức mạnh của
ngành hoặc của doanh nghiệp trên thị trường.
Trang 15
* Đối thủ tiềm năng: là đối thủ tiềm ẩn hay còn gọi là đối thủ tiềm
năng là các đối thủ chưa có nguy hiểm ở hiện tại, nhưng sẽ rất nguy hiểm ở
tương lai.Mặc dù chưa có sức cạnh tranh,nhưng đang nắm vững lợi thế về kĩ
thuật hay ưu thế phát triển.
Vì thế doanh nghiệp phải tạo ra một rào cản từ sự xâm nhập từ bên
ngoài bằng các biện pháp sao:
-Tạo lợi thế cho dịch vụ trên thị trường.
- Đa dạng hóa dịch vụ
-Sự đòi hỏi của nguồn tài chính.
- Ưu thế và giá thành mà các đối thủ khác không tạo ra được.
*Đối thủ cạnh tranh: doanh nghiệp cần hiểu rõ về đối thủ cạnh tranh
từ giá thành đến chất lượng dịch vụ. Việc nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh
sẽ giúp doanh nghiệp đưa ra các biện pháp thích hợp trong cạnh tranh.Doanh
nghiệp cần xem xét đối thủ cạnh tranh qua các vấn đề như: những điểm mạnh,
điểm yếu, cơ hội, đe dọa, mục tiêu của các đối thủ cạnh tranh.
Việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh giúp doanh nghiệp xác định mức độ bản
chất của cạnh tranh, từ đó đưa ra các giải pháp thích hợp trong cạnh tranh để
giữ vững vị trí và gia tăng áp lực lên các đối thủ. Doanh nghiệp cần xem xét
các đối thủ cạnh tranh qua những vấn đề như:

- Những điểm mạnh, điểm yếu.
- Những cơ hội, đe dọa.
-Năng lực và mục tiêu của đối thủ cạnh tranh.
*Khách hàng: Khách hàng là một yếu tố quan trọng trong môi trường
vi mô có khả năng ảnh hưởng tới vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp. Nếu
khách hàng tin tưởng, ủng hộ doanh nghiệp, thì doanh nghiệp sẽ có sức mạnh
trên thị trường.Muốn làm được đều đó doanh nghiệp phải làm thỏa mãn
những nhu cầu và những mong muốn của khách hàng ngày càng một tốt hơn.
Trang 16
2.2.3.Môi trường nội bộ: Tất cả các tổ chức đều có điểm mạnh và điểm yếu
trong lĩnh vực kinh doanh. Những điểm mạnh,điểm yếu bên trong,cùng với
những cơ hội và nguy cơ bên ngoài là những điểm cơ bản cần quan tâm khi
thiết lập các mục tiêu và chiến lược. Phải phân tích kĩ các yếu tố nội bộ nhằm
xác định rõ ưu, nhược điểm của mình, nhằm giảm bớt nhược điểm và phát
huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa.
* Công tác tổ chức: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị nhằm xác định
mối quan hệ giữa trách nhiệm và quyền hạn. Những công việc cụ thể là
chuyền nhiệm vụ đã đề ra thành công việc cần thực hiện.
*Marketing: là quá trình xác định dự báo, thiết lập và thõa mãn các nhu cầu
mong muốn của khách hàng thông qua dịch vụ và giá cả. Các vấn đề về quảng
cáo,khuyến mãi các dịp lễ
+ Các loại sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp, mức đa dạng của dịch vụ,
chu kỳ sống của sản phẩm, chất lượng và ấn tượng mà dịch vụ mang lại.
+ Kênh phân phối: số lượng, phạm vi, và mức độ kiểm soát.
+ Chiến lược về giá linh động trong việc định giá.
+Vấn đề quảng cáo, khuyến mãi.
*Tài chính kế toán: tài chính kế toán là một vấn đề quan trọng đối với doanh
nghiệp, vì vậy để xây dựng chiến lược cần xác định điểm mạnh và điểm yếu
về tài chính. Khi phân tích tài chính cần lưu ý về:
-Khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn.

-Tỷ lệ vốn vay và cổ phần.
-Quy mô tài chính.
-Chi phí vốn so với toàn ngành, so với các đối thủ cạnh tranh.
*Quản trị nguồn nhân sự: Con người là yếu tố quan trọng, là nhân tố quyết
định đến mọi thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Bao gồm các hoạt
động được thực hiện nhằm đào tạo,huấn luyện tính chuyên nghiệp của nhân
Trang 17
viên.Doanh nghiệp cần có những chính sách khen thưởng kịp thời, kích thích
sự làm việc của nhân viên.
Được thể hiện qua các mặt sau:
-Hiệu quả của việc làm thủ tục tuyển mộ,huấn luyện và đề bạt tất cả các cấp
của người lao động.
-Sự phù hợp của hệ thống phần thưởng cho động viên và thách thức nhân
viên.
-Môi trường làm việc nhằm giảm thiếu sự vắng mặt và giữ tỉ lệ thuyên chuyển
ở các mức độ mong đợi.
-Những quan hệ công đoàn.
- Mức độ thỏa mãn và động viên của người lao động.
2.3. Các ma trận áp dụng
2.3.2.Ma trận yếu tố bên ngoài EFE
Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài,tổng hợp và tóm tắt những cơ hội
và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt
động của doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được
mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra
những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn
cho công ty.
Để xây dựng được ma trận này bạn cần thực hiện 05 bước sau:
Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà
bạn cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp
trong ngành lĩnh vực kinh doanh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 ( Không quan
trọng) đến 1.0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu
tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà
doanh nghiệp bạn đang sản xuất/ kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng
của tất các các yếu tố phải bằng 1,0.
Trang 18
Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu
tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là
phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1
là phản ứng yếu.
Bước 4:Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định
điểm số của các yếu tố
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma
trận.
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu
tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1
• Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội
và nguy cơ.
• Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những
cơ hội và nguy cơ
• Nếu tổng số điểm là 1, công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ
hội và nguy cơ.
2.3.3.Ma trận các yếu tố bên trong IFE
Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và
các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ,
nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả
năng năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu. Từ đó giúp doanh
nghiệp tận dụng tối đã điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu
với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này.
Để hình thành một ma trận IEF cần thực hiện 5 bước như sau:

Trang 19
• Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố, bao gồm những diểm mạnh,
yếu cơ bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu
mà doanh nghiệp đã đề ra.
• Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng ) đến 1,0
( rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này
phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của
doanh nghiệp trong ngành. Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu
tố phải bằng 1,0
• Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4,
trong đó 4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm
là rất yếu
• Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để
xác định số điểm của các yếu tố.
• Bước 5: Cồng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số ddierm
ma trận
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trạn nằm trong khoảng từ điểm 1 đến
điểm 4, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma
trận
• Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm, công ty yếu về những yếu tố nội bộ
• Nếu tổng số diểm trên 2,5 điểm công ty mạnh về các yếu tố nội bộ.
2.3.1. Ma trận SWOT
Là tổng hợp các kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược một
cách khoa học. Trước tiên cần phân tích điểm mạnh,điểm yếu, các cơ hội và
các nguy cơ của chính doanh nghiệp.
(1) chiến lược SO: Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của
doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị đều
Trang 20
mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể
được sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi trường bên

ngoài. Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi các chiến lược WO, ST hay
WT để có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến lược SO. Khi doanh
nghiệp có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt qua, làm cho chúng trở
thành những điểm mạnh. Khi một tổ chức phải đối đầu với những mối đe doạ
quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào những cơ
hội.
(2) Chiến lược WO
Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng
những cơ hội bên ngoài. Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại,
nhưng doanh nghiệp có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác
những cơ hội này.
(3) Chiến lược ST
Là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay
giảm đi ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài. Điều này không có
nghĩa là một tổ chức hùng mạnh luôn luôn gặp phải những mối đe doạ từ bên
ngoài.
(4) Chiến lược WT: Là các chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những
điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ từ bên ngoài. Một tổ chức
đối đầu với vô số mối đe doạ bên ngoàii và những điểm yếu bên trong có thể
khiến cho nó lâm vào hoàn cảnh không an toàn chút nào. Trong thực tế, một
tổ chức như vây phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố
phá sản hay phải chịu vỡ nợ.
Lập một ma trận SWOT bao gồm các bước sau:
Trang 21
• Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài ( O1,
O2…)
• Bước 2: Liệt kê những đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài ( T1,
T2…)
• Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp ( S1, S2…)
• Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp ( W1, W2 )

• Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược
( SO)
• Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược
( WO)
• Bước 7: Kết hợp các diểm mạnh với đe dọa hình thành các chiến lược
( SO)
• Bước 8: Kết hợp các điểm yếu với đe doạ hình thành các chiến lược
( WT)
Mục đích kết hợp trong 4 bước cuối cùng là để đề ra các chiến lược khả thi có
thể chọn lựa chứ không phải lựa chọn hay quyết định chiến lược nào là tốt
nhất. Do đó, không phải tất cả các chiến lược được phát triển trong ma trận
SWOT đều được lựa chọn để thực hiện
2.3.4.Ma trận QSPM
Công cụ quan trọng sử dụng trong giai đoạn 3 – giai đoạn quyết định là
ma trận hoạch định chiến lược có khả năng lựa chọn (QSPM – Quantitative
Strategic Planning Matrix). Ma trận QSPM là công cụ hữu hiệu cho phép các
chuyên gia có thể đánh giá một cách khách quan các chiến lược có thể lựa
chọn.
Để xây dựng ma trận QSPM cần thực hiện qua 6 bước:
- Liệt kê các yếu tố S, W, O, T được lấy từ ma trận EFE, IFE. Ma trận
QSPM nên bao gồm 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu
tố thành công quan trọng bên trong.
- Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và bên trong
- Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 và xác định các chiến lược có thể
thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện. Tập hợp các chiến lược cụ
thể thành các nhóm riêng biệt, có thể có nhiều nhóm khác nhau của một
Trang 22
doanh nghiệp.
Xác định số điểm hấp dẫn (TAS) theo từng yếu tố: điểm được đánh giá từ
1 đến 4, với 1 là không hấp dẫn, 2 là hấp dẫn một ít, 3 là khá hấp dẫn, 4 là rất

hấp dẫn
- Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) theo từng hàng bằng cách nhân số điểm
phân loại ở bước 2 với số điểm AS ở bước 4. Tổng số điểm hấp dẫn càng
cao thì chiến lược càng hấp dẫn.
- Tính tổng cộng số điểm hấp dẫn của từng chiến lược.
Chiến lược hấp dẫn nhất là chiến lược có tổng số điểm ở bước 6 là cao nhất.
c)Ứng dụng QSPM
Trong quá trình xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp cần trải qua 3 giai
đoạn. Ở từng giai đoạn sẽ có một số công cụ riêng biệt được sử dụng. Ma
trận:
EFE, hình ảnh cạnh tranh và IFE được sử dụng giai đoạn nhập và. Trong giai
đoạn kết hợp, các công cụ ma trận SWOT, IFE, EFE và chiến lược lớn sẽ
được sử dụng nhằm xác định nhiều chiến lược khả thi cho doanh nghiệp lựa
chon. Và cuối cùng, để quyết định xem chiến lược nào sẽ được chọn cuối
cùng người ta sử dụng một công cụ duy nhất là ma trận QSPM.
Ma trận QSPM được hình thành trên cơ sở kết quả của những cuộc thảo
luận giữa các nhà quản trị và các chuyên gia.
Ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các chiến lược khác nhau bằng
cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố chủ yếu của môi trường bên ngoài và
bên trong của doanh nghiệp. Số lượng chiến lược được so sánh trong một ma
trận QSPM là không hạn chế và có thể sử dụng nhiều ma trận để so sánh
nhiều nhóm chiến lược. Nhưng cần lưu ý: chỉ có những chiến lược trong cùng
một nhóm mới có thể so sánh với nhau trong cùng một ma trận QSPM.
Ma trận QSPM thu hút sự chú ý vào các mối quan hệ quan trọng ảnh
Trang 23
giúp đưa ra quyết định phù hợp ảnh hưởng đến việc quyết định của chiến
lược nhất cho tổ chức.
Ma trận QSPM có thể được sử dụng cho tất cả các loại tổ chức, không
phân biệt nhỏ hay lớn, lợi nhuận hay phi lợi nhuận.
Đặc biệt, ma trận QSPM có thể giúp lựa chọn chiến lược trong các tổ chức

đa quốc gia, vì nhiều yếu tố quan trọng và chiến lược có thể được xem xét
trong cùng một lúc. Nó cũng có thể được sử dụng thành công cho một số
doanh nghiệp nhỏ.
Ma trận QSPM
Ma trận QSPM là công cụ hữu hiệu cho phép các chuyên gia có thể đánh giá
một cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn. Ma trận QSPM đòi hỏi
sự phán đoán nhạy bén, chính xác bằng trực giác của các chuyên gia.
- Bên trái của ma trận QSPM bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài (lấy
từ kết quả phân tích giai đoạn 1), và hàng trên cùng bao gồm các chiến lược
khả thi có khả năng lựa chọn (lấy từ kết quả phân tích giai đoạn 2).
- Cột bên trái của ma trận QSPM gồm những thông tin được lấy trực tiếp từ
ma trận EFE và ma trận IFE. Bên cạnh cột các yếu tố thành công chủ yếu là
cột phân loại tương ứng của mỗi yếu tố trong ma trận EFE và ma trận IFE.
- Hàng trên cùng của ma trận QSPM bao gồm các chiến lược có khả năng lựa
chọn được rút ra từ ma trận SWOT. Tuy nhiên, không phải tất cả các chiến
lược kết hợp được trong phân tích SWOT đều được đánh giá trong ma trận
QSPM.
Trang 24
CÁC YẾU TỐ CHÍNH
(yếu tố thành công chủ yếu)
Hệ số
phân
loại
CÁC CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ
LỰA CHỌN
Chiến
lược 1
Chiến
lược 2
Chiến

lược 3
Các yếu tố bên trong
Quản trị
Marketing
Tài chính/ Kế toán
Sản xuất/ thực hiện
Nghiên cứu và phát triển
Các hệ thống thông tin
Các yếu tố bên ngoài
Kinh tế
Chính trị/ luật pháp/ chính phủ
Xã hội/ văn hóa/ dân số
Kỹ thuật
Cạnh tranh
Bảng 2.3. Ma trận QSPM.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2:
Trang 25