(Luận văn) nghiên cứu ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo lên sự tận tâm của người lao động trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành , luận văn thạc sĩ
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.94 MB, 143 trang )
to
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
tn
i
gh
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM
ep
---------------
do
n
w
lo
ad
yj
th
DƯƠNG HƯƠNG GIANG
ip
uy
n
a
lu
la
va
n
NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CỦA
fu
ll
PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO LÊN SỰ TẬN TÂM
oi
m
at
nh
CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG
z
CÁC DOANH NGHIỆP KINH DOANH LỮ HÀNH
z
h
vb
tj
k
m
om
l.c
ai
gm
an
Lu
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
n
va
y
te
re
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2013
to
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
tn
i
gh
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM
ep
---------------
do
w
n
DƯƠNG HƯƠNG GIANG
lo
ad
yj
th
ip
uy
NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CỦA
la
a
lu
PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO LÊN SỰ TẬN TÂM
n
CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG
n
va
ll
fu
CÁC DOANH NGHIỆP KINH DOANH LỮ HÀNH
oi
m
at
nh
z
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
z
h
vb
Mã số: 60340102
tj
k
m
om
l.c
ai
gm
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
an
Lu
TS. NGUYỄN VĂN SƠN
n
va
y
te
re
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2013
i
LỜI CAM ĐOAN
to
Kính thưa Q Thầy, Cơ!
tn
Kính thưa Q độc giả!
i
gh
ep
Tôi tên Dương Hương Giang, học viên lớp cao học Quản trị kinh doanh –
do
khóa 20 – trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh. Tơi xin cam đoan
n
w
luận văn nghiên cứu sau đây là do chính tơi thực hiện.
lo
Cơ sở lý luận được tham khảo từ các tài liệu thu thập trong sách, báo, các
ad
nghiên cứu được nêu trong tài liệu tham khảo. Dữ liệu phân tích trong luận văn
yj
th
được thu thập thông qua bảng câu hỏi gửi đến các nhân viên trong các doanh
ip
uy
nghiệp kinh doanh lữ hành trên địa bàn TP. HCM.
la
n
a
lu
Tơi xin hồn tồn chịu trách nhiệm với cam kết trên.
n
va
ll
fu
Người thực hiện đề tài
oi
m
Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2013
at
nh
z
Dương Hương Giang
z
h
vb
tj
k
m
om
l.c
ai
gm
an
Lu
n
va
y
te
re
ii
MỤC LỤC
to
TRANG PHỤ BÌA
tn
i
gh
LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................... i
ep
MỤC LỤC .................................................................................................................. ii
do
n
w
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ........................................................................... vi
lo
DANH MỤC CÁC BẢNG....................................................................................... vii
ad
yj
th
DANH MỤC CÁI HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ .................................................................. viii
ip
uy
Chương 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI ..................................................1
1.1 Lý do chọn đề tài nghiên cứu ...........................................................................1
la
a
lu
1.2 Mục tiêu nghiên cứu .........................................................................................3
n
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ....................................................................3
va
n
1.4 Phương pháp nghiên cứu ..................................................................................4
fu
ll
1.5 Kết cấu của luận văn .........................................................................................4
oi
m
at
nh
Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU ...........................5
2.1 Cơ sở lý thuyết ..................................................................................................5
z
z
2.1.1 Lý thuyết về lãnh đạo .................................................................................5
h
vb
tj
2.1.1.1 Khái niệm lãnh đạo ..............................................................................5
m
k
2.1.1.2 Khái niệm phong cách lãnh đạo ...........................................................6
gm
2.1.1.3 Quá trình phát triển của lý thuyết lãnh đạo ..........................................6
ai
om
l.c
2.1.1.4 Đo lường phong cách lãnh đạo theo quan điểm của Bass .................10
Lu
2.1.1.5 Thang đo lãnh đạo đa thành phần MLQ – Form 6S ..........................11
an
2.1.2 Lý thuyết về sự tận tâm với tổ chức .........................................................12
y
2.1.2.4 Thang đo sự tận tâm tổ chức của Meyer và Allen .............................15
te
2.1.2.3 Thành phần tận tâm tổ chức theo quan niệm của Meyer và Allen ....14
re
2.1.2.2 Các thành phần của sự tận tâm với tổ chức .......................................12
n
va
2.1.2.1 Khái niệm sự tận tâm với tổ chức ......................................................12
iii
2.1.2.5 Tổng quan các nghiên cứu liên quan đến đề tài .................................15
to
2.1.2.6 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự tận tâm tổ chức ..........16
tn
i
gh
2.2 Mơ hình nghiên cứu ........................................................................................17
ep
2.3 Giả thuyết nghiên cứu .....................................................................................18
do
n
w
Chương 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ....................................................................20
lo
3.1 Quy trình nghiên cứu ......................................................................................20
ad
3.2 Thiết kế nghiên cứu sơ bộ ...............................................................................24
th
yj
3.2.1 Xây dựng thang đo nháp ..........................................................................24
ip
uy
3.2.2 Thảo luận chuyên gia ...............................................................................24
la
a
lu
3.2.3 Tiến hành nghiên cứu sơ bộ .....................................................................26
n
3.3 Thiết kế nghiên cứu chính thức ......................................................................31
va
n
3.3.1 Thiết kế mẫu nghiên cứu ..........................................................................31
fu
ll
3.3.2 Phương pháp chọn mẫu và điều tra thu thập thơng tin .............................31
m
oi
3.3.3 Phân tích và kiểm định kết quả nghiên cứu .............................................32
at
nh
Chương 4: PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ..............................................34
z
z
4.1 Mơ tả mẫu .......................................................................................................34
h
vb
4.2 Kiểm định sơ bộ thang đo ...............................................................................35
tj
k
m
4.2.1 Hệ số tin cậy các thành phần thang đo phong cách lãnh đạo mới về chất
ai
gm
............................................................................................................................36
l.c
4.2.2 Hệ số tin cậy các thành phần của thang đo phong cách lãnh đạo giao dịch
om
............................................................................................................................37
an
Lu
4.2.3 Hệ số tin cậy các thành phần của thang đo sự tận tâm tổ chức ................38
y
4.4 Điều chỉnh mơ hình và các giả thuyết ............................................................48
te
4.3.2 EFA thang đo sự tận tâm tổ chức .............................................................43
re
4.3.1 EFA thang đo lãnh đạo .............................................................................40
n
va
4.3 Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA) .......................40
iv
4.5 Thống kê mô tả phong cách lãnh đạo và sự tận tâm tổ chức ..........................51
to
4.5.1 Phong cách lãnh đạo .................................................................................52
tn
i
gh
4.5.2 Sự tận tâm tổ chức ....................................................................................52
ep
4.6 Phân tích hồi quy ............................................................................................53
do
n
w
4.6.1 Đánh giá tác động của các biến phong cách lãnh đạo IMII, IC, IS, CR,
lo
MBE lên sự tận tâm vì tình cảm (AC) – mơ hình 1 ...........................................56
ad
4.6.1.1 Xây dựng mơ hình .............................................................................56
th
yj
4.6.1.2 Kiểm tra các giả định .........................................................................57
ip
uy
4.6.1.3 Đánh giá độ phù hợp, kiểm định độ phù hợp của mơ hình ................58
la
4.6.2 Đánh giá tác động của các biến phong cách lãnh đạo IMII, IC, IS, CR,
a
lu
n
MBE lên sự tận tâm vì lợi ích (CC) – mơ hình thứ hai ......................................58
va
4.6.2.1 Xây dựng mơ hình .............................................................................58
n
ll
fu
4.6.2.2 Kiểm tra các giả định .........................................................................59
m
oi
4.6.2.3 Đánh giá độ phù hợp, kiểm định độ phù hợp của mơ hình ................59
at
nh
4.6.3 Đánh giá tác động của các biến phong cách lãnh đạo IMII, IC, IS, CR,
z
MBE lên sự tận tâm vì đạo đức (NC) – mơ hình thứ ba ....................................60
z
h
vb
4.6.3.1 Xây dựng mơ hình .............................................................................60
tj
4.6.3.2 Kiểm tra các giả định .........................................................................60
m
k
4.6.3.3 Đánh giá độ phù hợp, kiểm định độ phù hợp của mơ hình ................61
gm
l.c
ai
4.7 Kiểm định sự khác biệt về mức độ tận tâm tổ chức theo giới tính lãnh đạo ..61
om
4.7.1 Kiểm định sự khác biệt về tận tâm tổ chức của nhân viên theo giới tính
Lu
lãnh đạo thơng qua yếu tố truyền cảm hứng và ảnh hưởng................................61
an
4.7.2 Kiểm định sự khác biệt về tận tâm tổ chức của nhân viên theo giới tính
n
va
lãnh đạo thơng qua yếu tố quan tâm từng cá nhân .............................................62
y
te
lãnh đạo thông qua yếu tố kích thích trí tuệ .......................................................62
re
4.7.3 Kiểm định sự khác biệt về tận tâm tổ chức của nhân viên theo giới tính
v
4.7.4 Kiểm định sự khác biệt về tận tâm tổ chức của nhân viên theo giới tính
to
lãnh đạo thơng qua yếu tố khen thưởng .............................................................62
tn
i
gh
4.7.5 Kiểm định sự khác biệt về tận tâm tổ chức của nhân viên theo giới tính
ep
lãnh đạo thơng qua yếu tố quản lý bằng ngoại lệ ...............................................62
do
4.8 Tóm tắt kết quả phân tích hồi quy và kiểm định các giả thuyết .....................62
w
n
Chương 5: KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT HÀM Ý QUẢN TRỊ ................................67
lo
ad
5.1 Kết quả nghiên cứu .........................................................................................67
th
yj
5.1.1 Thực tiễn về thực hành phong cách lãnh đạo và thực tiễn tận tâm với tổ
ip
uy
chức của người lao động trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành Việt Nam
............................................................................................................................67
la
n
a
lu
5.1.2 Phong cách lãnh đạo .................................................................................67
n
va
5.1.3 Sự tận tâm với tổ chức.............................................................................68
fu
5.1.4 Ảnh hưởng của các thành phần của phong cách lãnh đạo lên các thành
ll
phần của sự tận tâm tổ chức ...............................................................................69
oi
m
5.2 Hàm ý quản trị ................................................................................................71
at
nh
5.2.1 Xây dựng thành phần lãnh đạo bằng quan tâm đến từng cá nhân ............71
z
z
5.2.2 Xây dựng thành phần lãnh đạo bằng kích thích trí tuệ.............................71
h
vb
5.2.3 Xây dựng thành phần lãnh đạo bằng khen thưởng ...................................74
tj
k
m
5.3 Đóng góp của đề tài nghiên cứu .....................................................................75
gm
5.4 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo .........................................76
ai
om
l.c
5.4.1 Hạn chế .....................................................................................................76
5.4.2 Đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo ........................................................76
an
n
va
PHỤ LỤC
Lu
TÀI LIỆU THAM KHẢO
y
te
re
vi
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
to
tn
i
gh
AC: sự tận tâm vì tình cảm
ep
do
CC: sự tận tâm vì lợi ích
w
n
CR: khen thưởng
lo
ad
ĐH: đại học
th
yj
EFA: phân tích nhân tố khám phá
ip
uy
HSTQ: hệ số tương quan
la
n
a
lu
IC: quan tâm đến từng cá nhân
n
va
II: ảnh hưởng
ll
fu
IM: kích thích trí tuệ
at
nh
MBE: quản lý bằng ngoại lệ
oi
m
IS: truyền cảm hứng
z
z
tj
k
m
NC: sự tận tâm vì đạo đức
h
vb
MLQ: bảng hỏi phong cách lãnh đạo đa thành phần
om
l.c
TP: thành phần
ai
TN: tốt nghiệp
gm
OCQ: bảng hỏi sự tận tâm với tổ chức
an
Lu
TP. HCM: thành phố Hồ Chí Minh
n
va
y
te
re
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
vii
DANH MỤC CÁC BẢNG
to
tn
Bảng 2.1: Các khái niệm lãnh đạo .............................................................................5
i
gh
Bảng 2.2: Các khái niệm về sự tận tâm với tổ chức.................................................12
ep
do
Bảng 3.1: Kết quả thảo luận chuyên gia ..................................................................25
n
w
Bảng 3.2: Thang đo phong cách lãnh đạo trong nghiên cứu chính thức..................27
lo
Bảng 3.3: Thang đo tận tâm với tổ chức trong nghiên cứu chính thức....................30
ad
yj
th
Bảng 3.4: Các biến quan sát và ký hiệu ...................................................................32
ip
uy
Bảng 3.5: Tiến độ thực hiện các nghiên cứu ............................................................33
la
Bảng 4.1: Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của các thành phần thang đo lãnh đạo
a
lu
mới về chất – lần 1 ....................................................................................................36
n
Bảng 4.2: Hệ số Cronbach’s Alpha của các thành phần thang đo lãnh đạo giao dịch
va
n
– lần 1 ........................................................................................................................38
fu
ll
Bảng 4.3: Hệ số Cronbach’s Alpha của các thành phần thang đo tận tâm tổ chức –
m
oi
lần 1 ...........................................................................................................................39
at
nh
Bảng 4.4: Ma trận nhân tố đã xoay thang đo phong cách lãnh đạo – lần 1 ............42
z
Bảng 4.5: Ma trận nhân tố đã xoay thang đo phong cách lãnh đạo – lần cuối .....453
z
h
vb
Bảng 4.6: Ma trận nhân tố đã xoay thang đo sự tận tâm tổ chức – lần 1 .................45
tj
k
m
Bảng 4.7: Ma trận nhân tố đã xoay thang đo tận tâm tổ chức – lần cuối.................46
gm
Bảng 4.8: Mô tả đánh giá của người lao động về phong cách lãnh đạo qua giá trị
l.c
ai
trung bình ..................................................................................................................52
om
Bảng 4.9: Mơ tả cảm nhận của người lao động về sự tận tâm với tổ chức qua giá trị
an
Lu
trung bình ..................................................................................................................52
Bảng 4.10: Ma trận hệ số tương quan giữa các biến tiềm ẩn ...................................54
y
te
re
Bảng 4.12: Kết quả phân tích mơ hình hồi quy thứ hai ...........................................58
n
va
Bảng 4.11: Kết quả phân tích mơ hình hồi quy thứ nhất .........................................56
Bảng 4.13: Kết quả phân tích mơ hình hồi quy thứ ba ............................................60
Bảng 4.14: Tóm tắt kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu ...........................63
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
viii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
to
tn
Hình 2.1: Mơ hình nghiên cứu lý thuyết ..................................................................18
i
gh
Hình 3.1: Quy trình thực hiện nghiên cứu ...............................................................23
ep
do
Hình 4.1: Cơ cấu giới tính của đáp viên ..................................................................34
n
w
Hình 4.2: Cơ cấu giới tính của người lãnh đạo ........................................................35
lo
Hình 4.3: Mơ hình nghiên cứu điều chỉnh ...............................................................48
ad
yj
th
ip
uy
n
a
lu
la
n
va
ll
fu
oi
m
at
nh
z
z
h
vb
tj
k
m
om
l.c
ai
gm
an
Lu
n
va
y
te
re
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
1
Chương 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
to
tn
i
gh
Chương 1 giới thiệu khái quát về nghiên cứu với các nội dung: lý do chọn đề
ep
do
tài nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương
n
w
pháp nghiên cứu, tổng quan các nghiên cứu liên quan đến đề tài, tính mới của đề tài
lo
và kết cấu của bài luận văn.
ad
yj
th
1.1 Lý do chọn đề tài nghiên cứu
ip
uy
Sự tận tâm của người lao động với tổ chức giữ vai trò cực kỳ quan trọng trong
la
việc góp phần tạo nên thành cơng và phát triển bền vững của tổ chức. Mức độ tận
a
lu
tâm cao càng có giá trị bởi vì đó là kết quả của một quá trình và mang lại cho tổ
n
chức giá trị vô cùng lớn. Khi người lao động tận tâm với tổ chức, tổ chức sẽ tiết
va
n
kiệm được thời gian cũng như chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân sự mới. Người
ll
fu
lao động làm việc lâu dài cho tổ chức có nhiều kinh nghiệm, thạo việc, hiểu rõ văn
oi
m
hóa tổ chức, họ sẽ thực hiện cơng việc nhanh hơn, không tốn nhiều thời gian hướng
at
nh
dẫn và tâm huyết với mục tiêu chung của tổ chức. Hơn nữa, người lao động ln
sẵn sàng dấn thân vì tổ chức và chủ động đóng góp vào q trình đạt mục tiêu của
z
tổ chức, xem việc của tổ chức như việc của bản thân mình.... Vì vậy, việc tìm ra giải
z
h
vb
pháp làm cho người lao động tận tâm hơn với tổ chức là vấn đề các nhà quản trị nói
tj
chung và các nhà quản trị doanh nghiệp kinh doanh lữ hành nói riêng đã và đang rất
m
k
quan tâm.
gm
ai
Các nghiên cứu trước đây cũng tìm ra mối tương quan chặt (từ 0,4 đến 0,8)
om
l.c
giữa phong cách lãnh đạo và mức độ thỏa mãn trong công việc cũng như sự tận tâm
đối tổ chức của người lao động (Fiol và cộng sự, 1999). Và theo nghiên cứu của
Lu
Gallups (2009) trích trong hành trình gắn kết đội ngũ – Dale Carnagie Việt Nam
an
(tháng 9 năm 2013) thì 91% người lao động tin rằng yếu tố quan trọng nhất để họ
lao động trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành hay không?
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
y
lãnh đạo của người quản lý trực tiếp có ảnh hưởng đến mức độ tận tâm của người
te
yếu tố lãnh đạo được tác giả quan tâm nghiên cứu trong đề tài này. Liệu phong cách
re
nhiều yếu tố của mối quan hệ giữa người quản lý trực tiếp với người lao động thì
n
va
gắn kết với cơng ty là mối quan hệ với người quản lý trực tiếp của họ. Trong rất
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
2
Càng ngày trình độ học vấn người lao động càng cao nhất là trình độ và ý thức
to
của lao động trong lĩnh vực dịch vụ du lịch lữ hành. Theo Trần Thị Kim Dung
tn
(2001), nếu so sánh với chất lượng lao động trong các khu vực sản xuất, ta thấy:
i
gh
nhân viên các doanh nghiệp du lịch có trình độ cao nhất. Họ tự nhận thức được giá
ep
trị của bản thân mình và có những yêu cầu cao đối với tổ chức. Một khi tổ chức
do
w
khơng đáp ứng được thì họ khơng tìm được niềm phấn khởi trong công việc và ra
n
đi để tìm cơ hội tốt hơn. Tỷ lệ nghỉ việc trong du lịch là rất cao, cao hơn các ngành
lo
ad
công nghiệp khác từ ba đến năm lần đã đặt các doanh nghiệp vào tình trạng thường
yj
th
xuyên phải tuyển người mới, thường xuyên tổ chức đào tạo, huấn luyện cho nhân
ip
uy
viên mới. Và chi phí ước lượng của việc thay đổi một nhân viên bằng tổng số lương
của nhân viên đó trong một năm, trích trong hành trình gắn kết đội ngũ – Dale
la
a
lu
Carnagie Việt Nam (tháng 4-9 năm 2013). Rõ ràng trong giai đoạn kinh tế khó khăn
n
như hiện nay thì một cơng ty kinh doanh lữ hành có được một đội ngũ nhân viên tận
n
va
tâm với tổ chức cao sẽ tạo cho công ty một lợi thế cạnh tranh vô cùng lớn. Để đạt
fu
được điều này đòi hỏi các nhà quản lý trực tiếp trong các doanh nghiệp kinh doanh
ll
lữ hành phải biết được thực trạng mức độ tận tâm của người lao động trong tổ chức
m
oi
như thế nào và họ tận tâm vì những yếu tố nào của phong cách lãnh đạo, hiểu rõ yếu
at
nh
tố nào của phong cách lãnh đạo đang hun đúc tinh thần của người lao động để có
z
chiến lược dụng nhân hiệu quả hơn. Chính vì muốn tìm ra câu trả lời này nên tác giả
z
thực hiện đề tài “nghiên cứu ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự tận
h
vb
tâm của người lao động trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành” để làm
tj
k
m
luận văn tốt nghiệp của mình. Tác giả mong rằng kết quả của nghiên cứu có thể
gm
giúp cho các nhà quản trị trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành ở Việt Nam
l.c
ai
có thể nhận diện được phong cách lãnh đạo hiện tại của mình có thúc đẩy người lao
om
động tận tâm với tổ chức mình khơng. Từ đó các nhà lãnh đạo có thể xem xét để
vận dụng phong cách lãnh đạo sao cho hiệu quả hơn nhằm góp phần xây dựng một
Lu
an
nguồn vốn quý bền vững cho doanh nghiệp – nguồn nhân lực tận tâm với tổ chức.
n
va
y
te
re
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
3
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
to
Nghiên cứu nhằm làm sáng tỏ vấn đề ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo lên
tn
i
gh
sự tận tâm của người lao động trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành, cụ thể
ep
gồm các mục tiêu như sau:
do
n
w
(1) Kiểm định mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và các thành phần của
lo
sự tận tâm với tổ chức (3 thành phần gắn kết của Meyer và Allen: tận tâm vì tình
ad
cảm; tận tâm vì lợi ích; tận tâm vì đạo đức) của người lao động trong các doanh
yj
th
nghiệp kinh doanh lữ hành. Từ kết quả nghiên cứu, xác định xem phong cách lãnh
ip
uy
đạo nào được người lao động cảm nhận cao nhất và thành phần tận tâm nào là tiêu
biểu của người lao động trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành.
la
(2) Kiểm định sự khác biệt về mức độ tận tâm của người lao động đối với giới
a
lu
n
tính người lãnh đạo trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành.
n
va
(3) Đề xuất các hàm ý quản trị có thể giúp các nhà quản trị doanh nghiệp kinh
fu
doanh lữ hành có thể vận dụng, kết hợp phong cách lãnh đạo một cách nghệ thuật
ll
hơn nhằm nâng cao hiệu quả việc duy trì sự tận tâm của người lao động.
oi
m
at
nh
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
z
Đối tượng nghiên cứu: mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự tận tâm
z
với tổ chức của người lao động trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành. Nghiên
h
vb
cứu này chỉ nghiên cứu mối quan hệ trong công việc giữa cấp dưới và cấp lãnh đạo
tj
gm
Phạm vi nghiên cứu:
k
m
trực tiếp.
l.c
ai
+ Về mặt địa lý: nghiên cứu giới hạn trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ
om
hành trên địa bàn TP. HCM chủ yếu là 10 doanh nghiệp sau: Tổng cơng ty Du lịch
Sài Gịn - Saigontourist, công ty Du lịch TST Tourist, công ty Linktravel, công ty
Lu
an
Vietravel, công ty Du lịch Thanh Niên, công ty cổ phần Fiditour, công ty TNHH
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
y
tận tâm với tổ chức của Allen và Meyer (1991) làm nền tảng.
te
và thang đo phong cách lãnh đạo của Bass (1985, 1992); khái niệm và thang đo sự
re
+ Về mặt khái niệm nghiên cứu: nghiên cứu tham khảo sử dụng cách tiếp cận
n
Trails of Indochina.
va
Khiri Travel Việt Nam, công ty Southernland, công ty Du lịch Transviet, công ty
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
4
Đối tượng khảo sát: người lao động đang làm việc toàn thời gian trong các
to
doanh nghiệp kinh doanh lữ hành trên địa bàn TP. HCM.
tn
1.4 Phương pháp nghiên cứu
i
gh
Phương pháp luận: đề tài sử dụng phối hợp hai phương pháp nghiên cứu định
ep
tính và định lượng. Nghiên cứu sơ bộ định tính dùng để điều chỉnh và bổ sung biến
do
w
quan sát đo lường các khái niệm nghiên cứu. Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện
n
thông qua kỹ thuật thảo luận chuyên gia và phỏng vấn thử; Nghiên cứu định lượng
lo
ad
dùng để khẳng định các thành phần cấu thành của phong cách lãnh đạo và sự tận
yj
th
tâm với tổ chức cũng như thực hiện kiểm định các giả thuyết nghiên cứu.
ip
uy
Phương pháp thu thập thông tin: áp dụng phương pháp điều tra thực tế để thu
thập thông tin sơ cấp; kết hợp áp dụng phương pháp nghiên cứu tại bàn để thu thập
la
a
lu
thông tin thứ cấp và tư liệu để nghiên cứu lý thuyết qua các nguồn sách, các luận
n
văn thạc sỹ trong và ngồi nước, truy cập internet, sở văn hóa du lịch, cục lữ
n
va
hành….
ll
fu
Công cụ xử lý thông tin: sử dụng phần mềm SPSS phiên bản 20.0.
oi
m
1.5 Kết cấu của luận văn
at
nh
Luận văn được bố cục gồm 5 chương như sau:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài.
z
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mơ hình nghiên cứu.
z
tj
Chương 4: Phân tích kết quả nghiên cứu.
h
vb
Chương 3: Thiết kế nghiên cứu.
k
m
Chương 5: Kết luận và đề xuất hàm ý quản trị.
om
l.c
ai
gm
an
Lu
n
va
y
te
re
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
5
Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU
to
tn
i
gh
Chương 1 đã giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu. Mục đích của chương 2 là
ep
trình bày cơ sở lý thuyết về lãnh đạo, quá trình phát triển của các lý thuyết lãnh đạo,
do
lý thuyết về sự tận tâm với tổ chức, xây dựng mơ hình nghiên cứu và phát biểu các
n
w
giả thuyết nghiên cứu.
lo
ad
2.1 Cơ sở lý thuyết
yj
th
2.1.1 Lý thuyết về lãnh đạo
ip
uy
2.1.1.1 Khái niệm lãnh đạo
Sự lãnh đạo đã xuất hiện hàng ngàn năm nay nhưng cho đến nay chưa có một
la
a
lu
ai đủ khả năng đưa ra một khái niệm lãnh đạo đầy đủ được sự đồng tình của tất cả
n
mọi người. Lãnh đạo là một khái niệm phức tạp, được ứng dụng trong nhiều lĩnh
va
n
vực khác nhau: kinh doanh, phi lợi nhuận, giáo dục, đạo giáo,… Và kết quả là khái
ll
fu
niệm lãnh đạo phụ thuộc rất nhiều vào bối cảnh được ứng dụng (Covey, 2007). Vậy
oi
m
lãnh đạo là gì? Câu trả lời sẽ tùy thuộc vào người được hỏi là ai và cách nhìn nhận
at
nh
sự vật của họ như thế nào? Chính vì vậy, trong lịch sử nghiên cứu về lãnh đạo con
số khái niệm lãnh đạo là không thể thống kê hết. Sau đây, tác giả xin tóm tắt một số
z
khái niệm về lãnh đạo của một số nhà nghiên cứu như trong bảng 2.1.
z
Khái niệm lãnh đạo
tj
Tác giả
h
vb
Bảng 2.1: Các khái niệm lãnh đạo
m
“Khi con người huy động thể chế, chính trị, tâm lý và
k
Burns, 1978
gm
om
Richards và Engle, 1986
l.c
thỏa mãn động cơ của cấp dưới”.
ai
các tài nguyên khác nhằm đánh thức, động viên và
“Là việc thiết lập tầm nhìn, giá trị và tạo mơi trường
an
House và cộng sự, 1999
Lu
thuận lợi nhất để có thể hồn thành mục tiêu”.
“Là khả năng của một cá nhân nhằm gây ảnh hưởng,
Nguồn: Yukl, 2006
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
y
te
re
hiệu quả và thành công của tổ chức”.
n
va
thúc đẩy, và có thể làm cho mọi người góp phần vào
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
6
to
2.1.1.2 Khái niệm phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi người đó thể hiện khi
tn
thực hiện các nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động của những người khác theo nhận thức
i
gh
của đối tượng (Nguyễn Hữu Lam, 2007).
ep
do
Có nhiều mơ hình phong cách lãnh đạo khác nhau, mỗi mơ hình có ưu điểm và
n
w
nhược điểm riêng của nó. Trong nghiên cứu này, tác giả dựa trên lý thuyết phong
lo
cách lãnh đạo mới về chất và phong cách lãnh đạo giao dịch trong mơ hình lãnh đạo
ad
đầy đủ 1985 làm nền tảng.
yj
th
ip
uy
2.1.1.3 Quá trình phát triển của lý thuyết lãnh đạo
Nghiên cứu về lãnh đạo phát triển từ những năm đầu của thế kỷ 20. Những
la
a
lu
nghiên cứu sơ khai chủ yếu tập trung vào nghiên cứu những phẩm chất của nhà lãnh
n
đạo; những nghiên cứu theo sau tập trung vào hành vi của nhà lãnh đạo và những
n
va
nhà nghiên cứu sau này chủ yếu nghiên cứu về lãnh đạo theo tình huống. Trong giai
m
phần.
ll
fu
đoạn gần đây, lý thuyết lãnh đạo được quan tâm nhiều nhất là lãnh đạo đa thành
oi
Những nghiên cứu đầu tiên về lãnh đạo chủ yếu tìm kiếm những phẩm chất
at
nh
thiên bẩm của nhà lãnh đạo (Bass, 1990). Các nghiên cứu tập trung vào những
z
nhóm nhân tố như: (a) những nhân tố vật lý: tuổi tác, chiều cao, cân nặng, thể chất
z
h
vb
và ngoại hình; (b) nhân tố kỹ năng: nói lưu lốt, giọng điệu, thành tích học thuật,
tj
thơng minh, phán xét và ra quyết định, tầm nhìn sâu sắc và sáng tạo; (c) những nhân
k
m
tố cá nhân như: làm chủ cảm xúc, tự tin… (Bass, 1990). Các nhà nghiên cứu thuyết
gm
phẩm chất cố gắng tìm và liệt kê ra những phẩm chất nào mà nếu sở hữu chúng thì
om
những phẩm chất của nhà lãnh đạo ngày càng dài.
l.c
ai
người đó sẽ trở thành nhà lãnh đạo. Điều này dẫn đến hệ quả là một bảng liệt kê
Lu
Stogdill (1948) tổng hợp và phân tích hơn 124 nghiên cứu về phẩm chất mà
an
được thực hiện từ 1904 đến 1947. Ơng cho rằng một cá nhân khơng thể trở thành
Ông đã tổng hợp 163 nghiên cứu (thực hiện từ năm 1948 đến năm 1970) về thuyết
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
y
Theo kết quả tổng hợp lần 2 của Stogdill (1974) trích trong Saqer (2009) thì
te
bước mới cho cách tiếp cận tình huống và hành vi.
re
chất phải phù hợp với từng tình huống cụ thể. Nghiên cứu này đã đánh dấu một
n
va
lãnh đạo đơn giản chỉ khi họ có những phẩm chất nhất định nào đó. Những phẩm
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
7
phẩm chất. Stogdill so sánh kết quả tổng hợp lần hai với kết quả tổng hợp lần một
to
năm 1948 và đưa ra kết luận rằng các nghiên cứu về phẩm chất lãnh đạo tạo ra
tn
những kết quả không nhất quán với nhau vì sự kết hợp của các phẩm chất lãnh đạo
i
gh
hiệu quả đối với nhóm những nhà lãnh đạo này nhưng lại khơng mang lại hiệu quả
ep
cho nhóm nhà lãnh đạo khác. Chính vì vậy, Stogdill kết luận rằng nghiên cứu về
do
n
w
lãnh đạo không chỉ dừng ở nghiên cứu con người mà cần phải nghiên cứu đến tình
lo
huống.
ad
Hạn chế của lý thuyết phẩm chất dẫn đến sự ra đời của nhiều nghiên cứu về
yj
th
hành vi lãnh đạo và những nghiên cứu về hành vi phát triển mạnh trong giai đoạn
ip
uy
những năm cuối 1940 đến suốt những năm 1960. Thuyết hành vi khác xa so với
thuyết phẩm chất ở điểm nó nhấn mạnh vào nghiên cứu hành động của nhà lãnh đạo
la
a
lu
chứ khơng dừng ở việc các nhà lãnh đạo ngồi nhìn cấp dưới hành động như thế nào.
n
Nếu như thuyết phẩm chất cho rằng nhà lãnh đạo là thiên bẩm thì lý thuyết hành vi
n
va
cho rằng năng lực lãnh đạo có thể do học tập mà nên hay nói cách khác là con người
ll
fu
có thể tự rèn luyện những phẩm chất, kỹ năng cần thiết để trở thành nhà lãnh đạo.
m
Các nhà nghiên cứu lý thuyết hành vi nỗ lực giải thích hành vi nhiệm vụ và
oi
hành vi mối quan hệ tác động lên nhân cách như thế nào để có thể giúp nhà lãnh đạo
at
nh
đạt được mục tiêu tổ chức thơng qua nhóm. Mơ hình hành vi nổi tiếng như thuyết
z
X, thuyết Y của MrGregor (1960), mơ hình Đại học Michigan bang Ohio và mơ
z
h
vb
hình lưới quản trị của Blake và Moutton (1964).
Mặc dù lý thuyết hành vi có bước đột phá so với thuyết phẩm chất, nó chuyển
tj
k
m
từ cách tiếp cận nhà lãnh đạo là ai sang nhà lãnh đạo hành động như thế nào?
gm
Thuyết hành vi cho rằng lãnh đạo có thể được đào tạo. Nếu thực hiện việc đào tạo
l.c
ai
đúng, chúng ta sẽ có được lực lượng lãnh đạo vơ hạn, theo Robbin (1996) trích
om
trong Saqer (2009). Tuy nhiên, những hành vi phù hợp trong tình huống này có thể
khơng phù hợp trong những tình huống khác. Một bước tiến mới trong nghiên cứu
Lu
an
lãnh đạo là sự ra đời những mơ hình lãnh đạo theo tình huống ngẫu nhiên. Mơ hình
đạo ngẫu nhiên chỉ ra rằng thành tích nhóm phụ thuộc vào sự hịa hợp giữa phong
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
y
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
te
(1967) trích trong Bass và Riggio (1993).
re
cách lãnh đạo và mức độ kiểm sốt tình huống của nhà lãnh đạo, theo Fiedler
n
va
lãnh đạo ngẫu nhiên được phát triển đầu tiên bởi Fred Fiedler (1967). Mơ hình lãnh
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
8
Lý thuyết lãnh đạo tình huống của Paul Hersey và Ken Blanchard’s (1969)
to
cho rằng nhà lãnh đạo nên thay đổi hành vi lãnh đạo theo mức độ trưởng thành của
tn
nhân viên và tác giả chia hành vi lãnh đạo thành 2 thành phần: hành vi chỉ đạo và
i
gh
hành vi hỗ trợ.
ep
Thuyết tình huống bổ sung thêm yếu tố cần phải xem xét khi nghiên cứu về
do
w
lãnh đạo, đó là tầm quan trọng của tình huống. Song thuyết tình huống cũng có
n
những vấn đề tồn tại như khơng giải thích được mối quan hệ giữa tình huống và
lo
ad
phong cách lãnh đạo một cách đầy đủ.
yj
th
Cho nên, từ những năm 1970 đến nay, giới nghiên cứu quan tâm đến thuyết
ip
uy
lãnh đạo hiện đại một cách rộng rãi. Thuật ngữ “lãnh đạo mới về chất” được đặt ra
đầu tiên bởi J.V. Downton (1973). Và khái niệm lãnh đạo mới về chất được giới
la
a
lu
thiệu lần đầu bởi Burns năm 1978 trong nghiên cứu về lãnh đạo chính trị của ơng.
n
Burns (1978) cho rằng lãnh đạo mới về chất không phải là một tập hợp những hành
n
va
vi riêng biệt mà là quá trình các sự việc diễn ra liên tục (ongoing process) trong đó
fu
các nhà lãnh đạo và nhân viên tương tác lẫn nhau làm tăng mức độ của đạo đức và
ll
sự thúc đẩy. Theo quan điểm của Burns, lãnh đạo mới về chất không những tạo ra
m
oi
sự thay đổi và đạt được mục tiêu trong môi trường tổ chức mà nó cịn giúp con
at
nh
người thay đổi cả những hành động cần thiết để làm cho cả nhà lãnh đạo và nhân
z
viên giàu có hơn, cao thượng hơn.
z
Năm 1978, Burns đưa ra sự so sánh giữa hai khái niệm lãnh đạo mới về chất
h
vb
và lãnh đạo giao dịch. Ông cho rằng lãnh đạo giao dịch xuất hiện khi một cá nhân
tj
k
m
xây dựng sự liên kết với người khác chỉ vì mục đích trao đổi những thứ giá trị. Lãnh
gm
đạo mới về chất xuất hiện khi một người hoặc nhiều người cam kết với những
l.c
ai
người khác theo cách này những nhà lãnh đạo và các nhân viên tăng động lực và
om
đạo đức của mỗi người lên mức độ cao hơn. Và lãnh đạo mới về chất hiệu quả hơn
lãnh đạo giao dịch vì lãnh đạo giao dịch chỉ chú trọng lợi ích cá nhân trong khi lãnh
Lu
an
đạo mới về chất khuyến khích tinh thần hợp tác vì lợi ích chung của nhóm, của tổ
Tiếp nối Burns, Bass tiếp tục phát triển thuyết lãnh đạo mới về chất. Ông định
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
y
những nhà lãnh đạo mới về chất?
te
đến nhân viên bằng cách nào? Những ai sẽ tin tưởng, ngưỡng mộ và tôn trọng
re
nghĩa lãnh đạo mới về chất bằng cách trả lời những câu hỏi: lãnh đạo ảnh hưởng
n
va
chức.
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
9
Các thuyết lãnh đạo đã và đang phát triển theo xu hướng thuyết ra đời sau kế
to
tục và hoàn thiện hơn thuyết trước. Theo tôi, lãnh đạo trong giai đoạn thị trường mở
tn
và trình độ nhân viên trong các doanh nghiệp lữ hành khá cao đòi hỏi nhà lãnh đạo
i
gh
phải biết kết hợp một cách khéo léo việc mang lại cho nhân viên những giá trị vật
ep
chất và tinh thần. Nhà lãnh đạo cần hết sức tạo điều kiện cho nhân viên những phần
do
w
thưởng vật chất và tạo cho họ một môi trường làm việc sáng tạo, không theo một
n
khuôn mẫu cứng nhắc nhưng cũng không phải là tự do không lãnh đạo. Nhà lãnh
lo
ad
đạo nên phát huy tối đa năng lực riêng của từng cá nhân nhằm tạo một sức mạnh
yj
th
chung đạt được mục tiêu chung của nhóm. Có như thế mới có thể làm cho nhân
ip
uy
viên cảm thấy cơng ty là ngôi nhà thứ hai của họ. Họ làm việc trách nhiệm, không
cần nhắc nhở và tự nguyện cống hiến góp phần tạo nên thành cơng của tổ chức. Vì
la
a
lu
vậy, tôi cho rằng lý thuyết lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo giao dịch của Bass
n
(1985) và thang đo phong lãnh đạo đa thành phần Bass (1992) là phù hợp nhất để
fu
(1) Lãnh đạo giao dịch:
n
va
làm nền tảng cho nghiên cứu này.
ll
Bass (1985) định nghĩa lãnh đạo giao dịch như là mối quan hệ trao đổi giữa
m
oi
nhà lãnh đạo và nhân viên. Cách tiếp cận này tập trung vào lợi ích song phương
at
nh
trong mối quan hệ giữa người lãnh đạo và cấp dưới. Thuyết này dựa trên nền tảng
z
thuyết trao đổi xã hội và học tập xã hội, quan tâm đến tương tác xã hội chứ không
z
tập trung vào con người hay tình huống. Ơng mơ tả lãnh đạo giao dịch qua việc
h
vb
dùng phần thưởng và lãnh đạo ngoại lệ. Nhà lãnh đạo đưa ra những phần thưởng vật
tj
k
m
chất cho cấp dưới khi họ hoàn thành nhiệm vụ được giao. Nhà lãnh đạo sử dụng
gm
phong cách lãnh đạo giao dịch có thể đạt được mục tiêu bằng cách cơng nhận, tăng
l.c
ai
lương cho nhân viên thực hiện công việc tốt. Nhờ việc đưa ra phần thưởng, nhà lãnh
om
đạo giao dịch có thể tạo động lực cho cấp dưới làm việc hiệu quả, trung thành và
gắn kết với tổ chức. Bên cạnh đó, nhà lãnh đạo giao dịch cũng có thể áp dụng quản
an
Theo Bass (1985), người lãnh đạo mới về chất là người làm cho cấp dưới cảm
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
y
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
te
viên nhiều hơn mong đợi.
re
thấy tin tưởng, khâm phục, kính trọng và trung thành với họ, cấp dưới được động
n
va
(2) Lãnh đạo mới về chất:
Lu
lý ngoại lệ chủ động trong quá trình giám sát cấp dưới nhằm hạn chế lỗi.
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
10
Theo Bass, người lãnh đạo mới về chất chú trọng phát triển cấp dưới bằng việc
to
khơi gợi những tiềm năng, tạo nguồn cảm hứng, tạo động lực, đẩy mạnh việc cộng
tn
tác và tăng cường những hành vi tích cực. Nhờ vậy, nhân viên thường tin tưởng vào
i
gh
nhà lãnh đạo của mình. Cấp dưới tự hào đồng cam cộng khổ với lãnh đạo và gắn bó
ep
với đơn vị mình cơng tác hơn.
do
w
Lãnh đạo mới về chất giúp nâng cao mức độ gắn kết giữa nhân viên với mục
n
tiêu của tổ chức. Theo Bass và Avolio (1993), lãnh đạo mới về chất xuất hiện khi
lo
ad
nhà lãnh đạo mở rộng và nâng cao sự quan tâm của nhân viên khi nhân viên nhận
yj
th
thức và chấp nhận mục tiêu và sứ mệnh của nhóm.
ip
uy
2.1.1.4 Đo lường phong cách lãnh đạo theo quan điểm của Bass
la
a
lu
Bass và cộng sự chia phong cách lãnh đạo thành ba loại: lãnh đạo mới về chất,
n
lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo tự do. Các ông cũng đã thiết lập bảng câu hỏi đa
n
va
thành phần MLQ (Multifactor Leadership Questionaire) để đo lường.
fu
Theo Bass (1985), lãnh đạo mới về chất được đo bằng bốn biến thành phần:
ll
ảnh hưởng, truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ và quan tâm cá nhân; lãnh đạo
m
oi
nghiệp vụ được đo bằng ba biến thành phần: khen thưởng, quản trị bằng ngoại lệ;
at
nh
lãnh đạo tự do được đo lường bằng biến tự do. Do tác giả không nghiên cứu tác
z
động âm của của phong cách lãnh đạo đến sự tận tâm với tổ chức nên tác giả không
z
nghiên cứu thành phần lãnh đạo tự do. Chi tiết mô tả từng thành phần như sau:
h
vb
Ảnh hưởng (Idealized Influence – II): hành vi của người lãnh đạo được xem
tj
k
m
là hình mẫu cho cấp dưới. Người lãnh đạo được thán phục, kính trọng và tin tưởng.
gm
Họ được phú cho khả năng, tính kiên trì, tính quyết đốn vượt trội. Họ có quyền lực
l.c
ai
và sức ảnh hưởng lớn đến cấp dưới. Họ là hình mẫu, là thần tượng của nhân viên
om
thể hiện ở sự rõ ràng, quyết đốn trong mọi tình huống nhất là trong những tình
huống khơng rõ ràng và khơng chắc chắn bằng tầm nhìn chiến lược cụ thể.
Lu
an
Truyền cảm hứng (Inspirational Motivation – IM): người lãnh đạo truyền
tinh thần đồng đội sẽ được khuấy động, niềm hăng say và tinh thần lạc quan sẽ
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
y
nhiệt tình để đạt được mục tiêu, tầm nhìn chung đó của tổ chức.
te
chung cho cấp dưới thấy được viễn cảnh đó và họ cũng tự muốn chứng minh sự
re
được thể hiện. Người lãnh đạo tạo ra cảm hứng bất tận bằng việc chia sẻ tầm nhìn
n
va
cảm hứng cho cấp dưới bằng những cơng việc thách thức và có ý nghĩa. Khi đó,
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
11
Kích thích trí tuệ (Intellectual Stimulation – IS): lãnh đạo tạo sự thay đổi
to
kích thích nỗ lực của cấp dưới bằng những câu hỏi giả định, bằng cách động viên
tn
kích thích sự sáng tạo, những phương pháp, cách thức sáng tạo mới cho những vấn
i
gh
đề cũ. Những ý tưởng mới của cấp dưới ln được tơn trọng và khơng bị phê bình,
ep
chỉ trích trước tập thể dù ý tưởng đó khác với ý tưởng lãnh đạo hay thậm chí khi đó
do
n
w
là một ý tưởng chưa tốt.
lo
Quan tâm đến từng cá nhân (Individualized Consideration – IC): như một
ad
người cố vấn, một người thầy quan tâm đến từng cá nhân. Tức là người lãnh đạo
yj
th
phải nhận ra nhu cầu, ước muốn của cấp dưới, đặc biệt là nhu cầu thành tựu và nhu
ip
uy
cầu phát triển của cấp dưới để họ có thể phát triển tiềm năng lên mức cao hơn, đạt
được nhiều thành công hơn. Quan tâm đến từng cá nhân là tạo ra cơ hội học tập mới
la
a
lu
trong bầu khơng khí hỗ trợ cho cấp dưới. Để thể hiện quan tâm đến từng cá nhân,
n
hành vi của người lãnh đạo phải chứng minh rằng họ cư xử với nhân viên với tư
n
va
cách như là một cá nhân chứ không phải là người làm thuê. Thể hiện: lãnh đạo luôn
fu
lắng nghe và thực hiện trao đổi thông tin hai chiều với nhân viên, người lãnh đạo
ll
cũng có thể quản lý bằng cách đi vịng quanh để tạo ra những cuộc tiếp xúc, những
m
oi
buổi trò chuyện thân mật. Từ đó người lãnh đạo có thể nắm bắt chính xác hơn tâm
at
nh
tư nguyện vọng của nhân viên, đồng thời cũng thể hiện tình cảm, sự quan tâm của
z
lãnh đạo đến nhân viên, theo Bass và Riggio (2006) trích trong Trần Thị Cẩm Thúy
z
h
vb
(2011).
Khen thưởng (Contingent reward - CR): mức độ người lãnh đạo đưa ra mục
tj
k
m
tiêu, đưa ra phần thưởng kích thích và thưởng khi đạt mục tiêu.
gm
Quản trị bằng ngoại lệ (Management by exception - MBE): mức độ người
2.1.1.5 Thang đo lãnh đạo đa thành phần MLQ – Form 6S
om
l.c
ai
lãnh đạo giám sát nhân viên, hạn chế lỗi xảy ra và can thiệp khi phát hiện ra lỗi.
Lu
an
Theo Nguyễn Thị Hồng Hạnh (2008), bảng câu hỏi MLQ đã trải qua nhiều
Thang đo MLQ phiên bản 6S được tham khảo sử dụng trong nghiên cứu này. Trước
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
y
khơng nhấn mạnh vào tính khác biệt của hành vi mà chỉ nhấn mạnh vào phân loại
te
khác như: lưới quản trị, câu hỏi lãnh đạo tình huống… nhưng do các công cụ này
re
khi chọn thang đo MLQ (phiên bản 6S), tác giả cũng nghiên cứu một vài công cụ
n
va
phiên bản trong hơn 20 năm qua: Form 4 (1985), Form 6S (1992), Form 5X (1999).
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
12
hành vi lãnh đạo. Do đó, thang đo MLQ - form 6S được lựa chọn tham khảo sử
to
dụng. Thang đo MLQ – form 6S gồm 21 câu hỏi đo 7 thành phần của phong cách
tn
lãnh đạo nhưng do tác giả không nghiên cứu thành phần lãnh đạo tự do nên chỉ
i
gh
quan tâm 18 câu hỏi đo 6 thành phần tác giả nghiên cứu (xem phụ lục 1).
ep
do
2.1.2 Lý thuyết về sự tận tâm với tổ chức
n
w
2.1.2.1 Khái niệm sự tận tâm với tổ chức
lo
ad
Cũng như khái niệm lãnh đạo, sự tận tâm với tổ chức cũng có nhiều quan niệm
yj
th
khác nhau tùy thuộc vào cách tiếp cận của từng nhà nghiên cứu. Sau đây là một số
ip
uy
khái niệm về sự tận tâm với tổ chức của một số nhà nghiên cứu:
Tác giả
a
lu
la
Bảng 2.2: Các khái niệm về sự tận tâm với tổ chức
Khái niệm sự tận tâm với tổ chức
n
“Là một sự kiên định mạnh mẽ, nhất quán của một cá
n
va
Mowday và Steers, 1979
ll
fu
nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong một tổ
m
chức cụ thể”.
oi
O’Reilly và Chatman, 1986 “Là trạng thái tâm lý của thành viên trong tổ chức,
at
nh
phản ánh mức độ cá nhân chấp nhận những đặc điểm
z
“Trạng thái tâm lý buộc chặt cá nhân với tổ chức”.
h
vb
Meyer và Allen, 1991
z
của tổ chức”.
tj
k
m
Nguồn: Meyer và Hercovitch, 2001
l.c
ai
gm
2.1.2.2 Các thành phần của sự tận tâm với tổ chức
Angle và Perry (1981) đã đề xuất hai thành phần của sự tận tâm, đó là:
an
Lu
do vậy mà có những thành phần khác nhau để đo lường khái niệm này:
om
Mỗi nhà nghiên cứu có những định nghĩa khác nhau về sự tận tâm với tổ chức
O’reilly và Chapman (1986) đề xuất ba thành phần của sự tận tâm gồm:
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
y
viên của họ trong tổ chức.
te
+ Tận tâm để duy trì (commitment to stay): sự tận tâm để duy trì vai trị thành
re
của tổ chức.
n
va
+ Tận tâm về giá trị (value commitment): sự tận tâm để phục vụ cho mục tiêu
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
13
+ Sự phục tùng (compliance): sự dấn thân vì những phần thưởng đặc biệt.
to
+ Sự gắn bó (identification): sự gắn bó vì mong muốn hội nhập với tổ chức.
tn
+ Sự chủ quan (internalization): sự dấn thân do có sự phù hợp, sự tương đồng
i
gh
giữa giá trị của cá nhân với giá trị của tổ chức.
ep
Penley và Gould (1988) đề xuất ba thành phần của sự tận tâm:
do
n
w
+ Đạo đức (moral): sự chấp nhận và đồng thuận theo mục tiêu của tổ chức.
lo
+ Tính tốn (calculative): sự đồng nhất với tổ chức vì nhân viên cảm thấy hài
ad
lịng với sự khích lệ vật chất khi có những đóng góp cho tổ chức.
yj
th
+ Sự thờ ơ (alienative): nhân viên ở lại với tổ chức chỉ vì áp lực của mơi
ip
uy
trường, dù họ nhận thấy những gì họ nhận được khơng cịn tương xứng với
cơng sức.
la
a
lu
Meyer và Allen (1991): đề xuất ba thành phần tận tâm:
n
+ Sự tận tâm vì tình cảm (affective): cảm xúc gắn bó, đồng nhất và dấn thân
n
va
vào trong tổ chức.
m
khỏi tổ chức.
ll
fu
+ Sự tận tâm để duy trì (continuance): nhận thức về chi phí và mất mát khi rời
oi
+ Sự tận tâm vì đạo đức (normative): cảm giác có nghĩa vụ tiếp tục công việc.
at
nh
Mayer và Schoorman (1992) đề xuất hai thành phần:
z
+ Giá trị (value): Niềm tin và sự chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức
z
h
vb
và sự sẳn sàng nỗ lực cho tổ chức.
+ Sự duy trì (continuance): mong muốn duy trì vai trị thành viên của tổ chức.
tj
k
m
Jaros và cộng sự (1993) đề xuất ba thành phần:
gm
+ Tình cảm (affective): mức độ mà một cá nhân tận tâm về mặt tâm lý với tổ
l.c
ai
chức thơng qua những cảm giác như lịng trung thành, cảm thấy yêu mến tổ
om
chức, nhiệt tình vì tổ chức, hài lịng và cảm thấy mình thuộc về tổ chức.
+ Sự duy trì (continuance): mức độ mà cá nhân cảm thấy phải gắn bó với tổ
an
Lu
chức vì họ cảm thấy mất mát quá nhiều thứ nếu rời bỏ tổ chức.
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
y
người lao động thì các thành phần tận tâm của Meyer và Allen (1991) được sử dụng
te
Trong số rất nhiều định nghĩa và thành phần của sự tận tâm với tổ chức của
re
Nguồn: Meyer và Herscovitch, 2001
n
tổ chức thông qua việc tiếp thu mục tiêu, giá trị và sứ mạng của tổ chức.
va
+ Sự tận tâm vì đạo đức (moral): mức độ mà cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
14
làm nền tảng trong nghiên cứu này vì các thành phần tận tâm với tổ chức của Meyer
to
và Allen được sử dụng nhiều trong các nghiên cứu và đã được kiểm nghiệm trong
tn
một vài lĩnh vực khác tại Việt Nam như: ngân hàng, du lịch, sản xuất, vận tải
i
gh
biển,…. Nghiên cứu này tiếp tục kiểm nghiệm thang đo tận tâm với tổ chức ba
ep
thành phần của Meyer và Allen (1991) trong lĩnh vực lữ hành ở Việt Nam.
do
n
w
lo
2.1.2.3 Thành phần sự tận tâm với tổ chức theo quan niệm của Meyer và Allen
Như đã giới thiệu bên trên thì sự tận tâm với tổ chức theo quan niệm của
ad
Meyer và Allen (1991) gồm ba thành phần, cụ thể như sau:
th
yj
(1) Sự tận tâm vì tình cảm (Affective Commitment - AC)
ip
uy
Sự tận tâm vì tình cảm được Meyer và Allen mơ tả như là mong ước được làm
la
việc cho tổ chức. Nó liên quan đến tình cảm của cá nhân đối với cơng việc của họ.
a
lu
Người lao động có tinh thần tận tâm vì tình cảm cao thì sẽ làm việc cho tổ chức lâu
n
dài vì họ mong muốn làm cho tổ chức. Meyer và Hercovitch (2001) thừa nhận sự
va
n
tận tâm vì tình cảm có liên quan đến kết quả hoạt động của tổ chức như: thu nhập,
ll
fu
nghỉ việc, hiệu quả công việc và hành vi cá nhân trong tổ chức.
oi
m
Dù có nhiều biến đo lường sự tận tâm vì tình cảm nhưng Meyer và cộng sự
at
nh
(Meyer và Allen, 1991; Meyer và Hercovitch, 2001) cho rằng việc tận tâm với tổ
chức phụ thuộc vào cách cảm nhận của mỗi cá nhân đối với tổ chức của mình qua
z
quá trình làm việc. Nếu cá nhân cảm thấy vui khi làm việc trong tổ chức, xem vấn
z
h
vb
đề của tổ chức như là vấn đề của mình và nỗ lực để hồn thành mục tiêu chung của
tj
tổ chức thì họ đã cảm nhận được thành tận tâm vì tình cảm.
m
k
(2) Sự tận tâm vì lợi ích (Continuance Commitment - CC)
gm
Đây thành phần thứ hai của sự tận tâm với tổ chức theo Meyer và Allen
l.c
ai
(1991). Hai ơng cho rằng sự tận tâm vì lợi ích liên quan đến những chi phí khi
Lu
lao động nghỉ việc có tiềm năng tạo ra sự tận tâm vì lợi ích.
om
người lao động rời khỏi tổ chức. Tất cả những gì có thể làm tăng chi phí khi người
an
Theo Meyer và Allen (1991), sự tận tâm vì lợi ích được đo lường bởi sự đầu tư
tận tam với tổ chức vì lợi ích.
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
y
nỗ lực hết sức mà chỉ làm việc để duy trì, trong trường hợp này người lao động chỉ
te
chỗ làm việc tốt hơn tổ chức hiện tại. Người lao động ở lại tổ chức nhưng họ khơng
re
họ thì việc nghỉ việc sẽ làm tốn nhiều chi phí ẩn hoặc người lao động khó tìm được
n
va
và lựa chọn trong cơng việc. Khi người lao động đã đầu tư nhiều cho công việc của
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
15
(3) Sự tận tâm vì đạo đức (Normative Commitment - NC)
to
Người lao động cảm thấy tận tâm vì đạo đức cao thì sẽ ở lại tổ chức (Meyer và
tn
Allen, 1991). O’Reilly và cộng sự (1991) đã đo lường sự tận tâm vì đạo đức như là
i
gh
một loại giá trị. Các tác giả cho rằng sự tận tâm với tổ chức sẽ phát triển khi có sự
ep
phù hợp giữa giá trị giữa tổ chức và người lao động.
do
w
Sự tận tâm vì đạo đức có thể phát triển dựa trên giao kèo tâm lý giữa người lao
n
động và tổ chức được đề cập đến như là niềm tin giữa các bên liên quan đến việc
lo
ad
trao đổi nhiệm vụ lẫn nhau. Sự tận tâm vì đạo đức được hình thành trong người lao
yj
th
động như là một dạng nghĩa vụ đạo đức và ưu đãi từ tổ chức. Người lao động cảm
ip
uy
thấy họ có trách nhiệm đối với tổ chức và không được rời khỏi tổ chức.
2.1.2.4 Thang đo sự tận tâm với tổ chức của Meyer và Allen
la
a
lu
Thang đo OCQ của Meyer và Allen (1992) – form 6S được chọn tham khảo sử
n
dụng trong nghiên cứu này. Mặc dù thang đo OCQ được Porter và cộng sự (1974)
va
n
phát triển (Lo và cộng sự, 2010) nhưng do thang đo này không mô tả rõ ràng các
ll
fu
thành phần của sự gắn kết tổ chức của nhân viên nên thang đo OCQ của Porter và
oi
m
các cộng sự không được lựa chọn sử dụng. Thang đo gốc gồm 24 biến quan sát đo
at
nh
lường ba thành phần của sự tận tâm với tổ chức (xem phục lục 2).
z
2.1.2.5 Tổng quan nghiên cứu liên quan đến đề tài
Cho đến nay có rất nhiều nghiên cứu về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo
z
h
vb
lên sự tận tâm với tổ chức của người lao động, điển hình có một số nghiên cứu như
tj
m
sau:
k
- Trong lĩnh vực sản xuất, kỹ thuật: the impact of transformational and
gm
ai
transactional leadership on employee engagement – tác động của lãnh đạo giao dịch
văn Thạc sĩ, trường ĐH Kinh tế TP. HCM, 2011.
om
l.c
và lãnh đạo mới về chất lên sự gắn kết của người lao động, Trần Minh Phương, luận
Lu
- Trong lĩnh vực ngân hàng: ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo lên sự gắn
an
kết tổ chức của nhân viên trong các ngân hàng thương mại cổ phần trên địa bàn TP.
tổ chức giáo dục tư nhân tại TP. Addis Ababa, Teshome, 2011.
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
y
– mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự tận tâm của người lao động trong các
te
employee commitment in private higher education institutions at Addis Ababa city
re
- Trong lĩnh vực giáo dục: the relationship between leadership styles and
n
va
HCM, Bùi Thị Phương Linh, luận văn Thạc sĩ, trường ĐH Kinh tế TP. HCM, 2011.
