giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại công ty tnhh okuda việt nam






 !"#$
 %&
$#
'()*+(,)-*./*(0)1 (23+(,)*45)678)
9)6*:;)6)* *'<=>($?)*(,@
5A1BBC)6DA
(,)E*FG1HIJIHIJB
Huế, 05/2014
Khóa luận tốt nghiệp GVHD Th.S Bùi Văn Chiêm
K(/2@L)
Với tình cảm chân thành, cho phép tôi được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới tất cả các
cá nhân và cơ quan đã tạo điều kiện, giúp đỡ chúng tôi trong quá nghiên cứu đề tài.
Lời đầu tiên, tôi xin chân thành cảm ơn Thạc sĩ Bùi Văn Chiêm, người đã hướng
dẫn tận tình, đầy trách nhiệm để tôi hoàn thành đề tài nghiên cứu. Qua sự hướng dẫn
của thầy, tôi không chỉ học được nhiều kiến thức bổ ích mà còn học ở thầy phương
pháp nghiên cứu khoa học, thái độ và tinh thần làm việc nghiêm túc.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đến lãnh đạo Trường Đại học kinh tế Huế, Phòng ban chức
năng đã trực tiếp hoặc gián tiếp giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu đề tài.
Chúng tôi xin chân thành cảm ơn lãnh đạo và cán bộ công nhân viên cơng ty
TNHH Okuda Việt Nam; đã nhiệt tình cộng tác, giúp đỡ, cung cấp những tài liệu thực
tế và thông tin cần thiết để tôi hoàn thành đề tài này.
Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn đến tất cả người thân, gia đình, bạn bè đã nhiệt
tình giúp đỡ, động viên tôi trong suốt thời gian học tập và nghiên cứu đề tài.
Huế, ngày tháng năm 2014
Sinh viên thực hiện
9)6*:;)6)*

SVTH: Đặng Thị Hồng Anh

Khóa luận tốt nghiệp GVHD Th.S Bùi Văn Chiêm
#MM






 !"#$%&'
()$%&'
*+,-./012345
*'64//64/789:;4<.=4>?*@A*@B1C4<.DEFGH8I.8?*J
**K1DLG.M.N9:;4<7017O?I1:MP4<QR789:;4<.N1C4<.DEFGH8I.8?B@
**"/KSGK.:T1:U?.V4<./U:WG.X8B@
**Y+1ZG.V4<./U:WG.X8[/\4./]9./G4/^[BY
**Y/]9<P_4/Y`
**Y*/]9:;.GVY`
**YB/]9?a1./G4/^[/O4<./K4<YJ
**YY/]9.X64/:;/b1Z4Yc
**Y'/]91C4<I1/I4.NYc
B**C.XQR4<7O?I1'J
B*BMSG84/IP1Z[.Xd4O:e4<4</I['J
B*Y/f4/,K1/:O9.N9O./>4<2L4'c
B*'0/Z[Hg41h8ij4./\41C4<I15
B*50.XG4<./O4/P1C4<.D5*
B*"L44</k5Y
l
SVTH: Đặng Thị Hồng Anh


Khóa luận tốt nghiệp GVHD Th.S Bùi Văn Chiêm

SVTH: Đặng Thị Hồng Anh

Khóa luận tốt nghiệp GVHD Th.S Bùi Văn Chiêm
#MN$O$"P
Q+(R--S- 6*TG-(R)6$(0-
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
HĐKD Hợp đồng kinh doanh
LN Lợi nhuận
QLDN Quản lý doanh nghiệp
HĐTC Hợp đồng tài chính
LNTT Lợi nhuận trước thuế
SL Số lượng
THCS Trung học cơ sở
THPT Trung học phổ thông
Đvt Đơn vị tính
TMCP Thương mại cổ phần
SL Số lượng


SVTH: Đặng Thị Hồng Anh

Khóa luận tốt nghiệp GVHD Th.S Bùi Văn Chiêm
#M=
Trang
j4<4//Q-4<1h81K14/\4.M./]9./GDL./84/\4.M1h8]Xi]X<Y
j4<*FL.SGj/9N.:;4<F4/H984/1h81C4<.DSG8B4>?*@A*@B*5
*J

j4<B64//64/4<Ge44/\47011C4<.DEFGH8I.8?*@A*@B*c
j4<YT1:U?.V4<./U:WG.X84B
m<Ge4no7p,M7IG:WG.X8qB
j4<'lQ+4<./Q-4<O1K11/f4/,K1/[/r17sB'
j4<5C.XQR4<7O?I1B`
j4<`MSG84/IP1Z[.Xd4O:e4<4</I[Bc
j4<J/f4/,K1/:O9.N9O./>4<2L4Y
j4<c0/Z[Hg41h81C4<I1YB
j4<@0.XG4<./O4/P1C4<.DYY
j4<0F/K1iI..X94<:K4/<K1h8<t84/u?789:;4<[/\4./]9:;.GVY`
j4<*0F/K1iI..X94<:K4/<K<t84/u?789:;4<[/\4./]9./G4/^[YJ
j4<BK4/<K:;241^D1h8./84<:9'@
j4<Y"L.SGjn\DH04<?C/64//eSGD'
'*
j4<'I,M.Q+4<SG84'B
SVTH: Đặng Thị Hồng Anh

Khóa luận tốt nghiệp GVHD Th.S Bùi Văn Chiêm
#M=UV
Trang
UG:eP_4/4<QR:Qs1[/v4<Z4B*
UG:e*;.GV4<QR789:;4<.N1C4<.DEFGH8I.8?B*
UG:eB+1ZG.V4<./U:WG.X8./]9.X64/:;/b1Z4BB
UG:eY1+1ZG.V4<./U./]9./G4/^[BY
UG:e'1+1ZG.V4<./U:WG.X8./]91C4<I1/I4.NBY
UG:e50/O7w4<1h84<QR789:;4<:L41/f4/,K1/.N9:;4<7017O?I1Y5
#M'WV
Trang
+:e^1./84<4/G1xG1h8iX8/8?8,79y
+:e*/GDL.F6b4<B

+:eBC/64/1K14/\4.M.N9:;4<7017O?I1:WnGZ.**
+:eY,+:e1+1ZG.V1/a1SGj47p.N1C4<.DEFGH8I.8?*'
SVTH: Đặng Thị Hồng Anh

Khóa luận tốt nghiệp GVHD Th.S Bùi Văn Chiêm
X1Y$Z[
J< \73/*])^_-`(
Ngày nay, môi trường kinh doanh thường xuyên biến đổi do tác động của nền
kinh tế thế giới vẫn chưa có dấu hiệu phục hồi sau khủng hoảng và xu hướng toàn cầu
hóa ảnh hưởng mạnh đến nền kinh tế Việt Nam. Môi trường cạnh tranh khốc liệt giữa
các doanh nghiệp càng gay gắt về nguồn nguyên liệu, khách hàng, địa điểm kinh
doanh… và cạnh tranh về nguồn nhân lực cũng được các doanh nghiệp ngày càng chú
ý, quan tâm hơn. Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với sự sống
còn của doanh nghiệp nên các nhà quản trị doanh nghiệp đã không ngừng hoàn thiện
các chính sách phát triển nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực phải được thực hiện
trên nhiều khía cạnh khác nhau như: chính sách tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện, thực
hiện các chính sách đãi ngộ cho nhân viên… Việc có được nguồn nhân lực hay không
chỉ là điều kiện cần. Để thực hiện công việc sản xuất kinh doanh có hiệu quả phụ
thuộc rất lớn vào ý thức tham gia của nhân viên vào công việc. Chính vì vậy, một
trong những vấn đề quan trọng làm đau đầu các nhà quản trị doanh nghiệp hiện nay đó
là làm thế nào để có thể thúc đẩy toàn thể nhân viên trong doanh nghiệp tham gia vào
việc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp tạo được lợi thế hơn so với các đối thủ
cạnh tranh. Đồng thời, thu hút những người có đủ năng lực, trình độ về công ty.
Nguồn nhân lực là một trong những công cụ quan trọng để tạo nên sự thành công
cho doanh nghiệp. Nhưng để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả thì không phải là
một vấn đề dễ dàng. Quản trị vừa là khoa học vừa là nghệ thuật, do đó quản trị nhân
lực không chỉ dựa vào lý thuyết mà còn phụ thuộc rất lớn vào kĩ năng và kinh nghiệm
của nhà lãnh đạo. Việc tạo động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc là một trong những
việc làm mà nhà quản trị cần phải đặt lên hàng đầu và thường xuyên chú ý, quan tâm
để thúc đẩy nhân viên cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ và thực hiện công việc một cách

có hiệu quả giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động, giành được lợi thế cạnh
tranh so với các đối thủ cạnh tranh để có thể đứng vững trên thị trường . Đối tượng của
quản trị nguồn nhân lực đó chính là con người, nhưng trong mỗi người có những nhu
cầu và mong muốn khác nhau rất phức tạp và thay đổi theo thời gian và hoàn cảnh.
Chính vì vậy, các nhà quản trị doanh nghiệp cần phải quan tâm, chú ý đến những nhu
SVTH: Đặng Thị Hồng Anh
1
Khóa luận tốt nghiệp GVHD Th.S Bùi Văn Chiêm
cầu và mong muốn của những bộ phận nhân viên để có thể đáp ứng những nhu cầu và
nguyện vọng chính đáng đó để thúc đẩy động cơ họ làm việc. Các doanh nghiệp đã áp
dụng nhiều chính sách động viên trong thực tế như: thực hiện các chính sách tăng
lương và trợ cấp cho nhân viên hoàn thành tốt công việc, tạo môi trường làm việc cho
nhân viên tốt hơn, tạo sự tin tưởng giữa các cấp quản trị và nhân viên cấp dưới, luôn
có cơ hội thăng tiến cho nhân viên…Tuy nhiên, việc áp dụng như thế nào thì còn phụ
thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau và tùy vào từng công ty khác nhau.
Xuất nhập khẩu là một trong những hoạt động chủ yếu của công ty TNHH Okuda
Việt Nam trong việc cung cấp nguyên vật liệu đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh và
đưa sản phẩm ra thị trường nước ngoài để tiêu thụ. Tuy nhiên, trong giai đoạn hiện nay
do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới và tình trạng nợ công ở châu Âu
ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Chính vì vậy,
ban lãnh đạo doanh nghiệp phải có các chính sách, biện pháp kịp thời để nhân viên có
thể tham gia vào công việc một cách tốt nhất, tránh tâm lý hoang mang cho nhân viên
đẫn đến làm giảm năng suất lao động đưa doanh nghiệp vượt qua khỏi thời kì khó
khăn. Chính vì vậy, ban lãnh đạo doanh nghiệp nhất là các bộ phận nhân lực cần phải
xem xét, xây dựng những biện pháp để thúc đẩy nhân viên làm việc một cách có hiệu
quả nhất. Để thực hiện được những công việc đó, điều đầu tiên là các nhà quản trị cần
phải nắm bắt được những nhu cầu phát sinh trong nhân viên để có thể đáp ứng những
nhu cầu đó một cách nhanh và chính xác nhất. Từ đó có thể đưa ra những biện pháp,
công cụ thúc đẩy một cách phù hợp nhất.
Do đó, tôi quyết định chọn đề tài :“ Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho

người lao động tại công ty TNHH Okuda Việt Nam”.
H<#a/-(,b)6*(,)/cb
 Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến tạo động cơ thúc
đẩy người lao động làm việc
 Tìm hiểu các nhân tố tạo thành động cơ làm việc của người lao động tại công
ty TNHH Okuda Việt Nam.
 Đánh giá của người lao động công ty TNHH Okuda Việt Nam đối các yếu tố
tạo động cơ làm việc
 Tìm hiểu mức độ tác động cũng như tầm quan trọng của các yếu tố tạo động
lực làm việc của công ty TNHH Okuda Việt Nam.
SVTH: Đặng Thị Hồng Anh
2
Khóa luận tốt nghiệp GVHD Th.S Bùi Văn Chiêm
 Dựa vào kết quả điều tra, nghiên cứu, từ đó đưa ra những biện pháp, kiến nghị
để giúp ban lãnh đạo doanh nghiệp có thể thực hiện các biện pháp thúc đẩy, khuyến
khích, nâng cao người lao động làm việc đạt kết quả cao hơn.
d<e(-4D)6+`A*f@+()6*(,)/cb
d<J<e(-4D)6)6*(,)/cb
- Đối tượng nghiên cứu : giải pháp nâng cao các yếu tố tạo động lực làm việc cho
người lao động tại công ty TNHH Okuda Việt Nam.
- Đối tượng điều tra: người lao động của công ty TNHH Okuda Việt Nam.
d<H<*f@+()6*(,)/cb
Phạm vi không gian:
Công ty TNHH Okuda Việt Nam.
Địa chỉ: Lô 6, Đường Số 8, Khu Công Nghiệp Điện Nam – Điện Ngọc, Xã Điện
Ngọc, Huyện Điện Bàn, Tỉnh Quảng Nam.
- Phạm vi thời gian:
 Số liệu thứ cấp được sử dụng cho mục đích nghiên cứu được thu thập trong
thời gian 3 năm từ 2011-2013, là số liệu về tình hình nhân sự .
 Số liệu sơ cấp được thu thập trong vòng 3 tháng từ 10/02/2014 – 17/05/2014.

 Các giải pháp được đề xuất cho giai đoạn: 2014 – 2016
- Phạm vi nội dung : Đề tài tập trung nghiên cứu những vấn đề lí luận và thực
tiễn về các yếu tố tạo động lực làm việc và giải pháp nâng cao động lực làm việc đối
với người lao động của công ty TNHH Okuda Việt Nam
B<*4L)6A*2A)6*(,)/cb
B<J<*4L)6A*2A-*b-*gA7hi(0b
6*(,)/cb^:)*-j)*
Với bảng hỏi gồm những câu hỏi mở, tôi tiến hành phỏng vấn tay đôi với người
lao động công ty TNHH Okuda Việt Nam với số lượng 10 người để thu thập những
thông tin cần thiết. Thông tin thu thập được sẽ giúp cho việc xây dựng bảng hỏi chính
thức hoàn thiện hơn.
6*(,)/cb^:)*i4D)6
Tiến hành nghiên cứu nhằm thu thập thông tin ở dạng định lượng, có thể lượng
hóa được thành con số cụ thể, phục cụ cho đo lường và phân tích các khái niệm nghiên
cứu. Thông tin trả lời cho các câu hỏi: Bao nhiêu? Kỹ thuật được sử dụng trong
SVTH: Đặng Thị Hồng Anh
3
Khóa luận tốt nghiệp GVHD Th.S Bùi Văn Chiêm
nghiên cứu này là điều tra cá nhân bằng bảng hỏi. Tiến hành phát bảng hỏi cho các
nhân viên đang làm việc tại công ty TNHH Okuda Việt Nam nhằm thu thập ý kiến
đánh giá của họ về mức độ hài lòng đối với các yếu tố trong công việc được đưa ra
trong bảng hỏi. Kết quả nghiên cứu phục vụ cho các mục tiêu nghiên cứu đã đề ra
6b;)7hi(0b)6*(,)/cb
Dữ liệu phục vụ cho nghiên cứu được thu thập từ hai nguồn là nguồn dữ liệu thứ
cấp và nguồn dữ liệu sơ cấp
Dữ liệu thứ cấp
+ Số liệu về tình hình sử dụng nguồn nhân lực của công ty TNHH Okuda qua 3
năm 2011 – 2013 được thu thập tại bộ phận tổ chức – hành chính.
+ Số liệu về doanh thu của các năm 2011-2013
+ Số liệu của các báo cáo thường niên : báo cáo tài chính

+ Số liệu thứ cấp còn được thu thập qua các tài liệu sách báo, tạp chí, khóa luận,
và website…
+ Giáo trình quản trị nhân lực
Dữ liệu sơ cấp :
Thiết kế bảng hỏi1Bảng hỏi được thiết kế gồm 3 phần chính:
- Phần 1 : Mã số phiếu và lời giới thiệu
- Phần 2 : Nội dung chính của người lao động đánh giá về các yếu tố tạo động
lực làm việc cho người lao động .
- Phần 3 : Thông tin về người lao động
Tất cả các biến quan sát trong các yếu tố tạo động lực làm việc cho người lao
động đều được sử dụng thang đo Likets 5 mức độ với 1 là rất không đồng ý và 5 là rất
đồng ý. Ngoài ra trong bảng hỏi còn có sử dụng thang đo định danh, thứ bậc
*4L)6A*2A/*])@8b
Do điều kiện thực tế và để mẫu mang tính đại diện cao nhất nên nghiên cứu tiến
hành điều tra toàn bộ, với số người lao động tại công ty là 100 người .
B<H*4L)6A*2AA*k)-j/*+`lmi\lei(0b
- Dùng hàm thống kê mô tả để xác định cơ cấu mẫu, tỉ lệ chọn các yếu tố được
thiết kế trong bảng hỏi.
- Kiểm định phân phối chuẩn và Cronbach’ s Anpha.
- Chạy mô hình hồi quy theo phương pháp enter
SVTH: Đặng Thị Hồng Anh
4
Khóa luận tốt nghiệp GVHD Th.S Bùi Văn Chiêm
X1 $"no
WJ1p$[$Z[no
J<J 2/E*2()(0@i(,)qbG)^R)-f3^r)6i.//2)*k)-s3)6-C/*c/
1.1.1 Khái niệm động lực, tạo động lực và vai trò của việc tạo động lực cho
người lao động trong doanh nghiệp
1.1.1.1 Khái niệm động lực
Định nghĩa theo từ điển tiếng Anh Longman: “ Động lực làm việc là một động

lực có ý thức hay vô thức khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được một mục
tiêu mong đợi”.
Động lực làm việc gồm các yếu tố hữu hình và vô hình.
•Yếu tố hữu hình chính là tiền.
•Các yếu tố vô hình có khả năng mang lại hiệu quả vượt xa kì vọng của doanh
nghiệp. Các yếu tố vô hình có thể kể đến như: sự tôn trọng của doanh nghiệp và đồng
nghiệp, các nỗ lực đóng góp được ghi nhận xứng đáng, được tạo điều kiện chứng minh
năng lực bản thân và hoàn thiện chính mình.
1.1.1.2 Khái niệm tạo động lực
Đây là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp. Các nhà quản trị
trong tổ chức muốn xây dựng công ty, xí nghiệp vững mạnh thì phải dùng mọi biện
pháp kích thích người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá
trình làm việc. Đây chính là tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp.
Vậy tạo động lực cho người lao động được hiểu là các biện pháp của nhà quản trị
áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động, ví dụ như: thiết
lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của người lao động vừa
thỏa mãn được mục đích của doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp kích thích về vật
chất lẫn tinh thần.
1.1.1.3 Vai trò của việc tạo động lực làm việc cho người lao động
Qua nghiên cứu một số học thuyết, các quan điểm quản trị khác nhau cho thấy
động lực có vai trò quan trọng trong việc quyết định hành vi người lao động.
- Người lao động sẽ có những hành vi tích cực trong việc hoàn thiện mình thông
SVTH: Đặng Thị Hồng Anh
5
Khóa luận tốt nghiệp GVHD Th.S Bùi Văn Chiêm
qua công việc.
- Động lực thúc đẩy hành vi ở hai góc độ trái ngược nhau đó là tích cực và tiêu
cực. Người lao động có động lực tích cực thì sẽ tạo ra một tâm lý làm việc tốt, lành
mạnh đồng thời cũng góp phần làm cho doanh nghiệp ngày càng vững mạnh hơn.
- Tạo động lực luôn là vấn đề đặt ra đối với mỗi nhà quản lý.

1.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng tới tạo động lực cho người lao động
1.1.2.1 Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động
a. Nhu cầu của người lao động
Con người ở một khoảng không gian nhất định luôn có nhiều nhu cầu khác nhau,
trong những nhu cầu đó nhu cầu nào đang ở mức cấp thiết sẽ là động cơ mạnh nhất
quyết định hành vi của họ và khi nhu cầu đó đã được thỏa mãn thì nó không còn là
động cơ thúc đẩy con người làm việc nữa mà luc này nhu cầu mới sẽ xuất hiện và
đóng vai trò này, ở những vị trí xã hội khác nhau, những điều kiện kinh tế khác nhau
thì họ sẽ nảy sinh ra các nhu cầu khác nhau.
Theo quan điểm của quản trị Marketing thì các nhà quản trị luôn tìm các biện
pháp quản trị thích hợp để gợi mở những nhu cầu cảu người lao động, khuyến khích
họ nỗ lực làm việc tạo ra những sản phẩm thỏa mãn khách hàng. Đó chính là bí quyết
của sự thành công.
b. Giá trị cá nhân
Giá trị cá nhân thể hiện ở đây là trình độ, hình ảnh của người đó trong tổ chức
hay xã hội. Tùy theo quan điểm giá trị khác nhau của mỗi cá nhân mà họ sẽ có những
hành vi khác nhau, khi người lao động ở những vị trí khác nhau trong tổ chức thì thang
bậc giá trị cá nhân của họ cũng thay đổi dù ít hay nhiều.
Ví dụ khi ta xem xét những người giàu ý chí, tham vọng và có lòng tự trọng cao
thì việc xây dựng cho mình một hình ảnh đẹp là rất quan trọng bởi vì họ luôn muốn
khẳng định mình qua công việc.
c. Đặc điểm tính cách
Tính cách con người là sự kết hợp các thuộc tính tâm lí cơ bản và bền vững của
con người. Nó được biểu thị thành thái độ, hành vi của con người đối với bản thân, gia
đình, bạn bè, đồng nghiệp và đối với cả xã hội nói chung.
Tính cách không phải là do di truyền mà nó chính là hiệu quả tác động của sự
SVTH: Đặng Thị Hồng Anh
6
Khóa luận tốt nghiệp GVHD Th.S Bùi Văn Chiêm
giáo dục, rèn luyện của bản thân và sự tác động gián tiếp của môi trường mà người đó

được sống và làm việc trong đó. Các nhà quản trị khi biết được tính cách mỗi người
lao động trong doanh nghiệp thì đó là cơ sở để họ tìm ra cách đối xử và sử dụng tốt
hơn. Tính cách gồm hai đặc điểm cơ bản là đạo đức và ý chí:
- Về đạo đức: đó chính là tính đồng loại, lòng vị tha hay tính ích kỷ, tính trung
thực hay dối trá, cẩn thận hay cẩu thả, chăm chỉ hay lười biếng…
- Về ý chí: Đó là tính cương quyết hay nhu nhược, giám chịu trách nhiệm hay
đùn đẩy trách nhiệm, có tính độc lập hay phụ thuộc…Tính cách con người cũng là yếu
tố cơ bản tác động đến hành vi hay ứng xử của người đó.
d. Khả năng, năng lực của mỗi người
Khả năng hay còn gọi là năng khiếu là những thuộc tính cá nhân giúp con người
có thể lĩnh hội một công việc, một kỹ năng hay một loại kiến thức nào đó được dễ
dàng và khi họ được hoạt động ở lĩnh vực đó thì khả năng của họ sẽ được phát huy tối
đa, kết quả thu được sẽ cao hơn những người khác.
Năng lực vừa là yêu tố duy truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện. Năng lực là
cơ sở để tạo ra khả năng của con người. Năng lực được thực hiện và trưởng thành chủ
yếu trong thực tế. Trong các loại năng lực của con người thì quan trọng nhất là năng
lực tổ chức và năng lực chuyên môn.
Đánh giá đúng năng lực nhân viên là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhất nhân
viên trong doanh nghiệp. Một người lao động sẽ thoải mái hơn khi họ được giao
những công việc phù hợp với khả năng và năng lực của họ.
1.1.2.2 Các yếu tố thuộc về công ty
a. Chính sách quản lý của doanh nghiệp
Quản trị nhân lực vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật. Tính khoa học thể
hiện ở việc các nhà quản trị phải biết nắm vững những đặc điểm vốn có của con người
để có thể xây dựng nên những chính sách quản lý hợp lý và dựa trên cơ sở vận dụng
các quy luật khách quan. Là một nghệ thuật vì các nhà quản lí phải biết lựa chọn và kết
hợp các phương pháp quản lý thích hợp vì mỗi cá nhân con người đều có những đặc
điểm riêng về cả nhu cầu, thái độ, nhận thức, đặc điểm tâm sinh lý.
Như vậy chính sách quản lý của doanh nghiệp phải bao gồm nhiều biện pháp khác
SVTH: Đặng Thị Hồng Anh

7
Khóa luận tốt nghiệp GVHD Th.S Bùi Văn Chiêm
nhau. Vì một chính sách quản lý của doanh nghiệp tác động rất nhiều đến thái độ, hành vi
của người lao động. Ở một khía cạnh nào đó người lao động trong doanh nghiệp chịu ảnh
hưởng rất lớn bởi chính sách quản lý, cách cư xử của lãnh đạo trong doanh nghiệp.
b. Hệ thống trả công trong doanh nghiệp
Vấn đề họ sẽ nhận được gì khi thực hiện những công việc, nhiệm vụ được hầu
hết người lao động trong doanh nghiệp quan tâm. Vì vậy các nhà quản trị phải thấy
rằng việc thực hiện nhiệm vụ và sự thỏa mãn của người lao động có thể hoàn thiện
bằng việc xây dựng một chế độ trả lương, thưởng hợp lý.
Lương bổng và đãi ngộ là một trong những động lực kích thích con người làm
việc hăng hái nhưng ngược lại nó cũng là một trong yếu tố gây nên sự trì trệ, bất mãn
hoặc cao hơn đó là rời bỏ công ty của người lao động. Tất cả những điều này phụ
thuộc vào năng lực quản lý và trình độ của cấp quản trị.
Vậy làm thế nào để lương thưởng trở thành động lực đối với người lao động.
Sau đây là một số biện pháp kích thích.
- Nguyên tắc kích thích bằng tiền lương
+ Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động có nghĩa tiền lương phải đủ
nuôi sống bản thân và người lao động ở mức tối thiểu.
+ Tiền lương phải chiếm từ 70% đến 80% trong tổng số thu nhập của người lao
động. Tiền lương phải gắn chặt với số lượng và chất lượng lao động mà người lao
động đã cống hiến.
+ Tiền lương phải trả theo số lượng và chất lượng lao động đã hao phí. Có nghĩa
là các nhà quản trị trong doanh nghiệp phải thiết lập nên một hệ thống định mức lao
động cho tất cả các công việc trong doanh nghiệp và phải giao các chỉ tiêu đó cho các
cá nhân người lao động. Đây là nguyên tắc gắn tiền lương với lao động để đảm bảo
được sự công bằng trong phân phối.
- Nguyên tắc kích thích bằng thưởng
+ Tiền thưởng phải chiếm từ 20% đến 30% tổng thu nhập của người lao động.
Khi tiền thưởng đảm bảo được nguyên tắc này thì nó sẽ gắn người lao động với năng

suất lao động. Nhưng nếu tiền thưởng quá cao thì sẽ dẫn đến việc giảm sự kích thích
của tiền lương trong doanh nghiệp.
+ Số lượng tiền thưởng phải có ý nghĩa với cuộc sống. Tức là nó phải thỏa mãn
SVTH: Đặng Thị Hồng Anh
8
Khóa luận tốt nghiệp GVHD Th.S Bùi Văn Chiêm
được một mong muốn nào đó của người lao động, mong muốn càng lớn thì kích thích
của tiền thưởng càng mạnh.
+ Tiền thưởng phải căn cứ cụ thể liên quan đến số lượng và chất lượng lao động
hoặc việc thực hiện công việc của người lao động.
Tiền lương và tiền thưởng là là một trong những yếu tố vật chất đối với người lao
động. Vận dụng thành công chính sách này là một trong những yếu tố hàng đầu trong
việc tạo động lực cho người lao động.
c. Điều kiện làm việc
Quá trình lao động bao giờ cũng được diễn ra trong một môi trường sản xuất nhất
định. Môi trường sản xuất khác nhau có các điều kiện làm việc khác nhau tác động đến
người lao động và nó tác động đến họ theo nhiều khía cạnh khác nhau.
- Điều kiện tâm sinh lý lao động: Đó là vấn đề về sức tập trung tinh thần, nhịp
độ, tính đơn điệu của công việc. Điều kiện này tác động đến sức khỏe và sự hứng thú
của người lao động.
- Điều kiện thẩm mỹ: việc bố trí trang trí không gian làm việc làm ảnh hưởng tới
tâm lý thoải mái hay không thoải mái của người lao động.
- Điều kiên tâm lý xã hội: điều kiện này liên quan đến bầu không khí của nhóm
hay cả doanh nghiệp, không những thế còn tác động đến việc phát huy sáng kiến, các
phong trào thi đua trong doanh nghiệp. Tác phong lãnh đạo của các nhà quản trị trong
doanh nghiệp cũng ảnh hưởng nhiều đến điều kiện này.
- Điều kiện về chế độ làm việc, nghỉ ngơi: xây dựng tốt chế độ làm việc và nghỉ
ngơi hợp lý sẽ đảm bảo cho việc tái sản xuất sức lao động, là điều kiện để giảm tai nạn
lao động, tăng năng suất và chất lượng lao động.
1.1.2.3 Các yếu tố thuộc về công việc

a. Tính hấp dẫn của công việc
Người lao động sẽ cảm thấy thế nào khi nhận được một công việc không như
mong muốn của họ, ngược lại khi nhận được một công việc phù hợp với khả năng, sở
trường… những vấn đề này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến năng suất lao động, hiệu quả làm
việc của người lao động vì vậy các nhà quản trị cần quan tâm đến nhu cầu, khả năng
của người lao động để vừa tạo điều kiện cho người lao động phát huy khả năng của họ
SVTH: Đặng Thị Hồng Anh
9
Khóa luận tốt nghiệp GVHD Th.S Bùi Văn Chiêm
vừa tạo ra được sự thỏa mãn đối với người lao động.
Tính hấp dẫn của công việc là một khái niệm khá rộng, đối với người lao động
nó không chỉ là một công việc như mong muốn mà nó còn là sự kiểm soát đối với
công việc, sự ủng hộ của lãnh đạo trong quá trình làm việc, hững phần thưởng trợ cấp
đối với công việc… Tất cả những vấn đề này có tác dụng tạo động lực cho người lao
động trong quá trình làm việc.
Người lao động trong doanh nghiệp sẽ thấy thỏa mãn hơn, thoải mái hơn khi chính
sách doanh nghiệp như lương, thưởng, trợ cấp, phúc lợi phù hợp với nhu cầu của họ.
Tuy nhiên không phải nhu cầu vật chất tồn tại ở tất cả mọi người lao động,
bên cạnh đó có thể nhu cầu của họ là sự tự do trong công việc, muốn được đi
nhiều… Vì vậy nhà quản lý phải dựa vào đặc điểm của mỗi cá nhân để thiết kế một
công việc phù hợp nhất.
a. Khả năng thăng tiến
Thăng tiến là quá trình một người lao động được chuyển lên một vị trí cao hơn
trong doanh nghiệp, việc này thường được đi kèm với với lợi ích vật chất.
Như vậy thăng tiến cũng là một nhu cầu thiết thực của người lao động, nó tạo cơ
hội cho sự phát triển cá nhân, địa vị, uy tín cũng như quyền lực của họ.
Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân người lao
động đồng thời là cơ sở để giữ gìn và phát huy lao động giỏi và thu hút lao động có
năng lực đến với doanh nghiệp mình.
Trên thế giới hiện nay đã có rất nhiều nhà khoa học hành vi quan tâm đến vấn đề

mở rộng công việc hay đa dạng hóa công việc. Làm phong phú công việc nghĩa là dần
dần nâng cao trách nhiệm, phạm vi và yêu cầu công việc. Mục đích là làm cho nhân
viên đa năng, đa dụng hơn, khi cần thiết sẽ bố trí họ làm những công việc khác nhau.
Ngoài ra nó còn xem xét như một quá trình thử việc.
c. Quan hệ công việc
Đây chính là nhu cầu xã hôi của người lao động trong quá trình làm việc. Môi
trường làm việc trong doanh nghiệp luôn được cá nhân trong doanh nghiệp quan tâm
và để ý vì nó là yếu tố chủ yếu liên quan đến sự thuận tiện cá nhân và nó cũng là yếu
tố giúp người lao động hoàn thiện tốt nhiệm vụ của họ.
Mối quan hệ giữa những cá nhân trong doanh nghiệp cũng ảnh hưởng tới công việc
SVTH: Đặng Thị Hồng Anh
10
Khóa luận tốt nghiệp GVHD Th.S Bùi Văn Chiêm
của người lao động. Trong con người thì tính xã hội là rất cao vì vậy người lao động trong
tổ chức luôn muốn có được mối quan hệ tốt với mọi người trong tổ chức đó.
Nhu cầu quan hệ thường bao gồm một phần của nhu cầu tự trọng mà muốn thỏa
mãn được nhu cầu tự trọng thì các nhà quản trị phải tìm cách thỏa mãn nó từ bên ngoài
và nhu cầu tự trọng chỉ thể hiện rõ nhất khi người lao động tồn tại trong một tổ chức vì
vậy thông thường họ mong muốn là thành viên của một nhóm xã hội nào đó, có thể là
chính thức hoặc phi chính thức.
1.1.2 Các học thuyết tạo động lực làm việc cho người lao động
Có nhiều học thuyết về động lực trong lao động cho thấy có nhiều cách tiếp cận
khác nhau về tạo động lực. Tuy nhiên, tất cả các học thuyết có một kết luận chung là:
việc tăng cường động lực đối với người lao động sẽ dẫn tới nâng cao thành tích lao
động và các thắng lợi tốt hơn của tổ chức. Sau đây là các học thuyết cơ bản về tạo
động lực lao động.
1.1.2.1 Các học thuyết về nhu cầu Maslow)
Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát được
thỏa mãn. Maslow chia các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp theo thứ bậc sau:
'L^;J1=g/-*G)6)*b/tb/uGvsG*G@#Gli3w

(Nguồn: vi.wekipedia.org)
- Các nhu cầu sinh lý: là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, chỗ ở, nơi
ngủ và các nhu cầu cơ thể khác.
- Nhu cầu an toàn: là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi các
điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ.
- Nhu cầu xã hội: nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện và
SVTH: Đặng Thị Hồng Anh
11
Thể hiện mình
Tôn trọng
Xã hội
An toàn
Sinh lý
Cao
Thấp
Khóa luận tốt nghiệp GVHD Th.S Bùi Văn Chiêm
chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác. Hay nói cách khác là nhu cầu bạn bè,
giao tiếp.
- Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và
tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình.
- Nhu cầu hoàn thiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các
năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được thành tích mới và có ý
nghĩa, nhu cầu sáng tạo.
Học thuyết cho rằng mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa mãn
thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ
đi theo thứ bậc như trên và mặc dù không có một nhu cầu nào có thể thỏa mãn hoàn
toàn, nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực.
Vì thế, theo Maslow, để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý cần phải hiểu
nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn các
nhu cầu ở thứ bậc đó.

1.1.2.2. Các học thuyết thuộc về quá trình tạo động lực
1.1.2.2.1 Thuyết kì vọng Victor V.room
Victor Vroom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức: con người mong đợi cái gì?
Theo học thuyết này, động lực là chức năng của sự kì vọng của cá nhân rằng: một sự
nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến những
kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn.
SVTH: Đặng Thị Hồng Anh
12
Khóa luận tốt nghiệp GVHD Th.S Bùi Văn Chiêm
'L^;H1*bxR-Ey+])6
(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân 2001)
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh mà
nhà lãnh đạo có thể sử dụng chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra.
Điều cốt lõi của lý thuyết này là hiểu được mục tiêu cá nhân và mối quan hệ giữa
nỗ lực và thành tích, giữa thành tích và phần thưởng và cuối cùng là giữa phần thưởng
và thỏa mãn mục tiêu cá nhân. Nó nhấn mạnh sự đánh đổi hay phần thưởng. Kết quả là
những nhà quản trị phải tin rằng phần thưởng một tổ chức đưa ra phải phù hợp mong
muốn mỗi cá nhân.
Thuyết kỳ vọng chỉ ra rằng không có một nguyên tắc chung nhất nào để giải
thích điều gì sẽ là động lực cho mỗi cá nhân và do đó các nhà quản trị phải hiểu tại sao
nhân viên xem một kết quả nào đó là hấp dẫn hoặc không hấp dẫn. Sau cùng, các nhà
quản trị phải thưởng cho nhân viên những thứ mà họ đánh giá là tích cực.
1.1.2.2.2 Học thuyết hai yếu tố của Herzberg (www.dankinhte.vn)
Frederick Herberg đã phát triển các yếu tố động viên của ông ta bằng cách đề
nghị các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thỏa mãn
và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ. Đồng thời, yêu cầu họ liệt kê các
trường hợp (nhân tố) mà họ không được động viên và bất mãn.Phát hiện của Herberg
SVTH: Đặng Thị Hồng Anh
13
Sức mạnh động viên.

Tôi nên nỗ lực bao nhiêu?
Khả năng nhận được
phần thưởng
Khả năng đạt đến
phần thưởng thế
nào nếu tôi hoàn
thành nhiệm vụ
Giá trị nhận thức được
Phần thưởng nào là
có giá trị với tôi?
Khả năng của nỗ lực
thực hiện
Cơ hội hoàn thành
của tôi như thế nào
nếu tôi đưa ra các
nỗ lực cần thiết?
Khóa luận tốt nghiệp GVHD Th.S Bùi Văn Chiêm
đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng
ta. Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn hoặc là bất mãn. Herberg cho
rằng: Có một số nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn công việc được gọi là nhân tố động
viên và các nhân tố này là khác biệt với các nhân tố liên quan đến sự bất mãn - còn
được gọi là các nhân tố duy trì hay lưỡng tính. Đối với các nhân tố động viên nếu giải
quyết tốt sẽ tạo nên sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích
cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra tình trạng không thỏa
mãn chứ chưa chắc là bất mãn.Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết
không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn. Ví dụ như: Hệ thống phân phối thu nhập ở các doanh
nghiệp xây dựng không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn song nếu nó được xây dựng đúng thì
chưa chắc tạo ra được sự thỏa mãn cho nhân viên.
=z)6J1)**4{)6/uG/2/)*k)-e-*|3-*bxR-*G()*k)-e/uG|sv|s6
2/)*k)-e7bx-sy 2/)*k)-e^r)6+(,)

*(^})6 *(lG( *(^})6 *(lG(
Không có sự bất mãn Bất mãn Thỏa mãn Không thỏa mãn
Không động viên Ảnh hưởng tiêu cực Động viên được tăng cường Không có sự bất mãn
Nhóm thứ nhất, chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường. Mọi
nhân viên đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, công
ty được quản lý một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái. Khi các
yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi họ coi đó là điều kiện tất nhiên.Nhưng nếu không
có chúng họ sẽ trở nên bất mãn và hiệu suất làm việc giảm sút. Tập hợp những yếu tố
thứ hau là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thực sự, liên quan đến bản chất công
việc.Khi thiếu vắng các yếu tố có tác dụng thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu thị sự
không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này gây ra sự
bất ổn về mặt tinh thần.
Herberg quan sát thấy rằng trong rất nhiều công ty, các nhà quản trị cố gắng cải
thiện các yếu tố duy trì và hy vọng nhân viên dưới quyền họ sẽ được thỏa mãn nhiều hơn
trong công việc, nhưng họ đã thất vọng. Ông đã đề nghị rằng, nên cải thiện các yếu tố
thúc đẩy nếu các nhà quản trị mong muốn có sự hưởng ứng tích cực của công nhân.
Herberg đưa ra một số chương trình làm phong phú công việc như một phương
SVTH: Đặng Thị Hồng Anh
14
Khóa luận tốt nghiệp GVHD Th.S Bùi Văn Chiêm
pháp áp dụng lý thuyết các yếu tố thúc đẩy của ông. Chương trình này bao gồm việc
tạo cho công việc có nhiều thách thức hơn bằng cách cho phép nhân viên tham gia một
cách tích cực hơn và có sự tự quản nhiều hơn trong công việc của họ. Chính điều này
sẽ đưa lại cho họ cảm giác về sự hoàn thành và được thỏa mãn nhiều hơn.
Ba thuật ngữ: Làm phong phú, khuếch trương hay luân phiên công việc thường
được sử dụng thay thế lẫn nhau, mặc dù giữa chúng có những khác biệt nhỏ nào đó. Sự
khuếch trương công việc bao gồm mở rông theo chiều ngang các nhiệm vụ của người
công nhân bằng cách thực hiện các nhiệm vụ tương tự khác. Làm phong phú công việc
bao gồm mở rộng theo chiều dọc các nhiệm vụ của người công nhân, bằng cách giao
cho anh ta thực hiện một số công việc mà trước đây người phụ trách anh ta đã làm.

Điều này cho phép anh ta lập trình thực hiện các nhiệm vụ của riêng anh ta, gánh vác
nhiều trách nhiệm hơn, phát triển ý thức về sự thăng tiến và trưởng thành. Trong luân
phiên công việc, người công nhân chỉ đơn giản là thay đổi công việc của anh ta với
một công nhân khác. Sự luân phiên cộng với sự thay đổi phá vỡ tính đơn điệu. Bằng sự
luận phiên, người công nhân có cơ hội học hỏi những kỹ năng mới hay hiểu rõ một
lĩnh vực mới của một hoạt động tương tự.Khi có yêu cầu người công nhân có thể thay
thế cho đồng nghiệp. Vì vậy, theo Herberg, thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duy
trì, các nhà quản trị nên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tích
cực của nhân viên.
Thuyết hai nhân tố của Herberg có ý nghĩa rất quan trọng đối với nhà quản trị
trên các phương diện sau:
 Những nhân tố tạo nên sự thỏa mãn của người lao động là khác những nhân tố
tạo nên sự bất thỏa mãn của người lao động. Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi
làm thỏa mãn người lao động bằng cách là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
 Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả hai
nhóm duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng vào một nhóm nào cả.
Học thuyết này chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực và sự thỏa
mãn của người lao động, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng cơ bản tới việc thiết kế
và thiết kế lại công việc ở nhiều công ty. Tuy nhiên các nhà nghiên cứu phê phán rằng
học thuyết này không hoàn toàn phù hợp với thực tế vì trên thực tế, đối với một người
SVTH: Đặng Thị Hồng Anh
15
Khóa luận tốt nghiệp GVHD Th.S Bùi Văn Chiêm
lao động cụ thể, các yếu tố này hoạt động đồng thời chứ không tách rời như vậy.
1.1.2.2.3 Học thuyết công bằng (J. Stacy Adams)
Thuyết công bằng đã trở nên phổ biến nhờ công trình của giáo sư J. Stacy Adams
thuộc Đại học Bắc Carolina ở Mỹ. Giả thuyết cơ bản của học thuyết là mọi người đều
muốn được đối xử công bằng; các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng
góp của họ và các quyền lợi họ nhân được với sự đóng góp và các quyền lợi của những
người khác. Người lao động sẽ cảm nhân được đối xử công bằng khi cảm thất tỉ lệ

quyền lợi/ đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó với những người khác. Tư
tưởng đó được thể hiện như sau:
Các quyền lợi của cá nhân/sự đóng góp của cá nhân = Các quyền lợi của người
khác/sự đóng góp của người khác.
Do đó để tạo động lực, người quản lý càn tạo ra và duy trì cân bằng giữa sự đóng
góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng.
1.1.2.2.4 Học thuyết đặt mục tiêu (Edwin Locke)
Vào cuối những năm 1960, các nhà nghiên cứu của Edwin Locke chỉ ra rằng, các
mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn. Edwin Locke
cho rằng ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao
động. Do đó để tạo động lực lao động cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tính thách
thức cũng như cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu.
J<H<Ll{-*./-(~)
1.2.1. Thực tiễn công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Việt Nam.
Hiện nay, có rất nhiều công ty nước ngoài đang đầu tư vào Việt Nam, và những
công ty này đang thu hút một lượng lớn nhân tài trong nước. Vì vậy, các doanh nghiệp
Việt Nam đang phải đối mặt với khó khăn, thách thức trong việc tìm kiếm và giữ chân
nhân tài.Tuy nhiên, đứng trước những khó khăn như vậy những các chính sách tạo
động lực làm việc cho nhân viên tại các công ty Việt Nam vẫn bị đánh giá là còn nhiều
hạn chế. Ví dụ như:
 Chính sách đãi ngộ chưa đa dạng, chưa chú trọng các hình thức đãi ngộ phi vật
chất. Các doanh nghiệp chú trọng vào các đãi ngộ vật chất vì cứ theo suy nghĩ rằng chỉ
như vậy là đủ cho nhân viên rồi, nhưng đây là một suy nghĩ hoàn toàn sai lầm.
 Hệ thống lương chưa được xây dựng một cách khoa học, thường dựa vào bằng
SVTH: Đặng Thị Hồng Anh
16
Khóa luận tốt nghiệp GVHD Th.S Bùi Văn Chiêm
cấp và thâm niên công tác mà ít dựa vào hiệu quả công việc và bản chất công việc. Do
đó, chưa tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn và nhiệt tình hơn. Cơ sở để
xếp ngạch bậc lương, thời gian tăng lương và mức tăng lương chưa được thống nhất.

Do đó, các doanh nghiệp thường không công khai bảng lương và quy chế lương. Điều
này sẽ dẫn tới sự thắc mắc, không hài lòng của nhân viên.
 Hệ thống đánh giá chưa phục vụ hiệu quả cho việc cung cấp đầu vào cho
chính sách đãi ngộ tương xứng với kết quả thực hiện công việc và hướng tới đáp ứng
mục tiêu chung của doanh nghiệp. Nguyên nhân là do hệ thống đánh giá thường dựa
vào các mục tiêu đề ra một cách chủ quan theo hướng đưa từ trên xuống, mục tiêu
thường chưa cụ thể hoặc chỉ chú trọng vào mục đích ngắn hạn và thương không tạo
thành sự thống nhất với mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp.
 Mặc dù đã nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực, nhưng các tổ chức tiến hành hoạt động này mới chỉ dừng lại ở chỗ : tổ
chức đào tạo nhỏ, tự phát; tổ chức chính thức nhưng nhu cầu cá nhân vẫn đóng vai trò
quan trọng.
Đứng trước môi trường cạnh tranh với chính sách mở cửa như hiện nay thì chính
sách tạo đông lực làm việc cho nhân viên như vậy chắc chắn sẽ khiến các doanh
nghiệp Việt Nam khó mà tồn tại và phát triển được. Nhận thức được tầm quan trọng
đó, các nhà lãnh đạo các tổ chức, doanh nghiệp Việt Nam đang dần đặt công tác tạo
động lực làm việc cho nhân viên, thu hút và giữ chân nhân tài lên đúng vị trí của nó.
1.2.2 Thực tiễn tình hình nguồn nhân lực tại địa bàn tỉnh Quảng Nam
Trong hiện tại và tương lai gần, sự cạnh tranh giữa các quốc gia sẽ là sự cạnh
tranh về nguồn nhân lực (cạnh tranh về cách thức thu hút, sử dụng, khai thác, đãi ngộ
và giữ chân người có tài) chứ không phải là sự cạnh tranh về sản phẩm. Bởi về thực
chất, chất lượng và trình độ đội ngũ nguồn nhân lực quyết định đến trình độ công
nghệ, khoa học kỹ thuật, chất lượng sản phẩm và cao hơn nữa, chất lượng nguồn nhân
lực quyết định đến vị thế và hình ảnh (thương hiệu) của một quốc gia trên trường quốc
tế. Một thực tế đang diễn ra trên toàn thế giới, cùng với sự luân chuyển của các giá trị
văn hóa, hàng hóa, kinh tế, sự xuất hiện của các công ty, tập đoàn xuyên – đa quốc gia
là sự di chuyển ngày càng nhiều và cạnh tranh gay gắt của nguồn nhân lực, đặc biệt là
SVTH: Đặng Thị Hồng Anh
17
Khóa luận tốt nghiệp GVHD Th.S Bùi Văn Chiêm

nguồn nhân lực chất lượng cao, hội đủ các tiêu chuẩn của lao động có thể làm việc
trong môi trường quốc tế. Nước ta nói chung và Quảng Nam nói riêng không thể nằm
ngoài xu thế toàn cầu hoá và khu vực hoá nền kinh tế - xã hội, chính trị, các dòng luân
chuyển vốn, khoa học kỹ thuật, nguồn lao động có chất lượng
Điều đáng quan tâm chính là số lượng nhân lực có chất lượng cao đã rất ít nhưng
lại có xu hướng chuyển đi ra ngoài tỉnh đến các thành phố lớn như Đà Nẵng, thành
phố Hồ Chí Minh hoặc ra làm việc cho khu vực tư nhân. Các lĩnh vực có xu hướng di
chuyển mạnh nhất là y tế, giáo dục, kinh tế và công nghệ thông tin Đó là những tín
hiệu đáng lo ngại trong vấn đề sử dụng và quản lý nguồn nhân lực. Nhiều người sau
khi được đưa đi học, nâng cao trình độ sau khi hoàn thành chương trình lại bỏ việc,
nghỉ việc, sẵn sàng bồi hoàn kinh phí để được tự do đi xin việc ở nơi khác. Tâm lý đi
học để đi đang manh nha ở một bộ phận công chức của tỉnh.
Một xu hướng khác cần quan tâm nữa là lớp trẻ hiện nay, sau khi hoàn thành chương
trình học đại học, không về quê hương công tác (đặc biệt là những em có học lực, năng
lực làm việc tốt, những ngành có cơ hội thu nhập cao và những em tốt nghiệp tại các
trường có uy tín về chất lượng) mà bám trụ tại các thành phố lớn. Số lượng sinh viên
sau tốt nghiệp quay về quê công tác chiếm tỉ trọng nhiều nhất vẫn là sinh viên khối
ngành sư phạm, thấp nhất là những khối ngành như khoa học cơ bản, kinh tế, công
nghệ thông tin.
1.2.3 Phương hướng và giải pháp phát triển nhân lực ở tỉnh Quảng Nam đến
năm 2020
1.2.3.1 Phương hướng
Phát triển nhân lực theo bậc đào tạo : Nâng cao số lượng nhân lực được đào tạo
theo các cấp trình độ, chú ý nguồn nhân lực chất lượng cao nhằm cung ứng cho các
ngành kinh tế mũi nhọn của tỉnh; tăng tỷ lệ nhân lực qua đào tạo trong nền kinh tế với
cơ cấu hợp lý.
Phát triển nhân lực các ngành, lĩnh vực: Tiếp tục phát triển nhân lực phù hợp
với phát triển cơ cấu kinh tế của tỉnh theo hướng giảm dần lao động khu vực nông lâm
ngư nghiệp và tăng dần lao động các khu vực công nghiệp - xây dựng và dịch vụ.
- Nhu cầu lao động cần đào tạo mới giai đoạn 2011 - 2020 : Tổng nhu cầu đào

SVTH: Đặng Thị Hồng Anh
18