Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực tại công ty tnhh thương mại và dịch vụ saritech

HỌC VIỆN NƠNG NGHIỆP VIỆT NAM
KHOA KẾ TỐN VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

TÊN ĐỀ TÀI: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TẠO
ĐỘNG LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ SARITECH

Người thực hiện: Nguyễn Thị Ngọc Tú
Khóa :k64
Ngành :QUẢN TRỊ KINH DOANH
Giảng viên hướng dẫn: PGS.TS Bùi Thị Nga

Hà Nội-2022


LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, em xin bày tỏ lòng biết ơn đến tồn thể q thầy, cơ giảng dạy các bộ
mơn và q thầy, cơ Khoa Kế tốn và Quản trị kinh doanh - Học viện Nông Nghiệp
Việt Nam, người đã truyền dạy cho chúng em rất nhiều những kiến thức hay, và có ích để
chúng em có thể tiếp thu và hoàn thiện bản thân hơn.
Em xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc, cán bộ – nhân viên Công ty TNHH
thương mại và dịch vụ SARITECH đã tạo nhiều điều kiện thuận lợi trong suốt thời gian
em thực tập. em đã tiếp thu được những kiến thức bổ ích từ thực tế. Và góp phần to lớn
trong việc từng bước hoàn thiện kỹ năng, kiến thức chuyên mơn và đạo đức nghề nghiệp
để sau này có thể dễ dàng áp dụng khi bước vào những công việc sau này.
Đặc biệt, chúng em xin trân trọng cảm ơn giáo viên hướng dẫn – cô Bùi Thị Nga
đã hết lịng giúp đỡ, hướng dẫn để em hồn thành khóa luận tốt nghiệp một cách tốt nhất,
đúng thời gian quy định.
Với thời gian thực tập không dài, cơ hội tiếp cận thực tế và hoàn thiện bài báo cáo

thực tập tuy có cố gắng, nhưng cịn có nhiều thiếu sót. Những cũng đủ để chúng em
nhận thức và hình thành kỹ năng cần thiết cho tương lai sau này.
Em xin chân thành cảm ơn!

Sinh viên thực hiện
Cá nhân

i


MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN ................................................................................................... i
MỤC LỤC........................................................................................................ ii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT .......................................................................... v
DANH MỤC CÁC BẢNG ............................................................................. vi
DANH MỤC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ ...............................................viii
PHẦN 1. MỞ ĐẦU.......................................................................................... 1
1.1 Tính cấp thiết ......................................................................................... 1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu .............................................................................. 2
1.2.1 Mục tiêu chung ............................................................................... 2
1.2.2 Mục tiêu cụ thể ............................................................................... 2
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ......................................................... 2
1.3.1 Đối tượng nghiên cứu ..................................................................... 2
1.3.2 Phạm vi nghiên cứu ........................................................................ 2
PHẦN 2. TỔNG QUAN TÀI LIỆU PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU......... 4
2.1 Cơ sở lí luận ........................................................................................... 4
2.1.1. Khái niệm và sự cần thiết của tạo động lực ................................... 4
2.1.2. Các học thuyết tạo động lực lao động ........................................... 6
2.1.3. Những nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc của co

người................................................................................................................. 12
2.1.4. Các công cụ tạo động lực cho NLĐ............................................. 15
ii


2.2. Cơ sở thực tiễn .................................................................................... 24
2.3 Phương pháp nghiên cứu ..................................................................... 26
2.3.1 Phương pháp thu thập dữ liệu ....................................................... 26
2.3.2. Phương pháp xử lý dữ liệu ........................................................... 26
2.3.3 Phương pháp phân tích dữ liệu ..................................................... 27
PHẦN 3 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU THẢO LUẬN ..................................... 28
3.1. Đặc điểm địa bàn nghiên cứu ............................................................. 28
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ............................................... 28
3.1.2. Cơ cấu tổ chức ............................................................................. 29
3.1.3. Đặc điểm nguồn nhân lực tại công ty TNHH thương mại và dịch
vụ SARITECH ................................................................................................. 33
3.1.4. Tình hình tài sản và nguồn vốn.................................................... 39
3.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh tại Công ty TNHH thương mại và
dịch vụ Saritech ................................................................................................ 42
3.2 Kết quả nghiên cứu .............................................................................. 45
3.2.1. Phân tích thực trạng xác định nhu cầu của NLĐ tại Công ty
TNHH thương mại và dịch vụ Saritech ........................................................... 45
3.2.2. Tạo động lực cho NLĐ bằng công cụ kinh tế.............................. 48
3.2.3. Tạo động lực cho NLĐ bằng công cụ phi kinh tế ....................... 57
3.3. Đánh giá hoạt động tạo động lực cho người lao động tại Công ty
TNHH thương mại và dịch vụ Saritech ............................................................... 67
iii


3.3.1. Kết quả đạt được .......................................................................... 67

3.3.2. Hạn chế và nguyên nhân của hạn chế .......................................... 68
3.3.3. Các nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực Công ty TNHH thương
mại và dịch vụ Saritech .................................................................................... 71
3.4. Đề xuất giải pháp ................................................................................ 75
3.4.1. Hồn thiện chính sách tiền lương ................................................ 75
3.4.2. Đổi mới chính sách tiền thưởng................................................... 75
3.4.3. Giải pháp về chính sách phụ cấp ................................................. 76
3.4.4. Giải pháp về chính sách trợ cấp ................................................... 76
3.4.5. Giải pháp về chính sách phúc lợi ................................................. 77
3.4.6. Cải thiện môi trường làm việc của Công ty TNHH thương mại và
dịch vụ Saritech ................................................................................................ 77
PHẦN 4 KẾT LUẬN, KIẾN NGHỊ .............................................................. 79
4.1. Kết luận ............................................................................................... 79
4.2. Kiến nghị ............................................................................................. 79
4.2.1. Đối với địa phương ...................................................................... 79
4.2.2. Kiến nghị với Công ty TNHH Thương Mại và Dịch Vụ Saritech
.......................................................................................................................... 80
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO....................................................... 81

iv


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
NLĐ

Người lao động

NXB

Nhà xuất bản

THCV

Thực hiện công việc

BHXH

Bảo hiểm xã hội

BHYT

Bảo hiểm y tế

BHTN

Bảo hiểm tự nguyện

VHDN

Văn hóa doanh nghiệp

HĐQT

Hội đồng quản trị

HĐKD

Hoạt động kinh doanh

QLDN

Quản lý doanh nghiệp

DT

Doanh thu

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

SXKD

Sản xuất kinh doanh

TƯLĐTT

Thỏa ước lao động tập thể

v


DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3. 1: Số lượng lao động tại Công ty TNHH Thương Mại và Dịch Vụ Saritech giai
đoạn 2019 - 2021 ...........................................................................................................33
Bảng 3. 2: Cơ cấu lao động theo giới tính .....................................................................35
Bảng 3. 3: Cơ cấu lao động theo nhóm tuổi ..................................................................36
Bảng 3. 4.Trình độ chun mơn của NLĐ Công ty TNHH Thương Mại và Dịch Vụ
Saritech ..........................................................................................................................37

Bảng 3. 5: Cơ cấu lao động theo thâm niên...................................................................38
Bảng 3. 6: Cơ cấu tài sản của Công ty TNHH Thương Mại và Dịch Vụ Saritech 2019,
2020, 2021 .....................................................................................................................39
Bảng 3. 7: Tình hình nguồn vốn của Cơng ty TNHH Thương Mại và dịch vụ Saritech 41
Bảng 3. 8: Bảng kết quả HĐKD của Công ty giai đoạn 2019 – 2021...........................42
Bảng 3. 9: Tổng hợp nhu cầu của người lao động.........................................................46
Bảng 3. 10. Đánh giá mức độ hoàn thành kế hoạch tháng của Công ty trong đánh giá hiệu
quả lao động...................................................................................................................51
Bảng 3. 11: Tiền lương bình qn tháng/lao động tại Cơng ty Saritech từ 2017-2021 51
Bảng 3. 12: Đánh giá sự hài lịng về mức lương của cán bộ cơng nhân viên ...............52
Bảng 3. 13: Đánh giá về sự công bằng, hợp lý trong chế độ tiền lương .......................52
Bảng 3. 14: Các mức chi thăm hỏi và hỗ trợ đối với người lao động ...........................55
Bảng 3. 15. Mức chi thường xuyên hàng năm ..............................................................56

vi


Bảng 3. 16. Mức độ hài lòng của người lao động đối công tác đánh giá thực hiện công
việc.................................................................................................................................58
Bảng 3. 17. Đánh giá của người lao động về bố trí lao động ........................................59
Bảng 3. 18. Mức độ hài lòng của người lao động đối với môi trường làm việc và các mối
quan hệ ...........................................................................................................................60
Bảng 3. 19. Tình hình đào tạo người lao động của Công ty..........................................61
Bảng 3. 20. Đánh giá về hiệu quả của chương trình đào tạo tại Cơng ty ......................62
Bảng 3. 21: Kết quả công tác bổ nhiệm, thuyên chuyển năm 2021 ..............................63
Bảng 3. 22. Yếu tố ảnh hưởng quan trọng đến khả năng thăng tiến .............................64
Bảng 3. 23. Kết quả khảo sát về công tác tổ chức nghi lễ nghi thức của Công ty TNHH
Thương Mại và Dịch Vụ Saritech. ................................................................................66
Bảng 3. 24. Mức đóng BHXH và BHYT áp dụng từ ngày 01/01/2018 ........................73

vii


DANH MỤC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
Sơ đồ 2. 1. Tháp nhu cầu của Maslow.............................................................................7
Sơ đồ 2. 2. Thuyết X và thuyết Y của Douglas McGregor .............................................9
Sơ đồ 3. 1: Mơ hình tổ chức bộ máy quản lý nhân sự của công ty ...............................30

viii


PHẦN 1. MỞ ĐẦU
1.1 Tính cấp thiết
Ngày nay, cùng với sự phát triển kinh tế xã hội, của khoa học kỹ thuật, sự hội
nhập của nền kinh tế toàn cầu và cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 đang diễn ra mạnh
mẽ, các doanh nghiệp để đạt được hiệu quả cao trong quá trình sản xuất kinh doanh
đều phải thừa nhận vai trò của nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực là tài sản quan trọng
nhất của mỗi quốc gia, quyết định sự phát triển kinh tế - xã hội, chính trị, khẳng định
vị thế của dân tộc trên trường quốc tế. Trong mỗi tổ chức, nhân lực là nguồn lực đầu
vào quan trọng, quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Trong xu thế hội nhập
kinh tế quốc tế, thị trường lao động rộng mở, việc di chuyển chất xám diễn ra thường
xuyên và trở thành tất yếu. Đặc biệt trong tình hình dịch bệnh COVID – 19 dần được
ổn định tại Việt Nam sẽ dẫn đến sự biến động về thị trường lao động sau thời gian
giảm nhân lực tại các tổ chức. Các Công ty cạnh tranh nhau để chiếm lĩnh và sử dụng
nguồn nhân lực có chất lượng. Do đó, Quản trị nguồn nhân lực với quan niệm coi con
người là nguồn tài nguyên chiến lược của doanh nghiệp đóng vai trị đặc biệt quan
trọng. Để có được nguồn lực làm việc hiệu quả và tạo ra giá trị cho tổ chức, gắn bó lâu
dài với tổ chức thì tổ chức cần phải tạo động lực làm việc cho nhân lực của mình.
Trong doanh nghiệp việc tạo động lực có vai trị rất quan trọng . Tạo động lực
để người lao động làm việc chăm chỉ hơn, cống hiến hết mình vì cơng ty, gắn bó với

cơng ty lâu dài. Sự tồn tại và phát triển của công ty phụ thuộc rất lớn đến nỗ lực làm
việc của các thành viên, sự cống hiến, đóng góp cơng sức, trí tuệ của những con
người tâm huyết, hết lịng vì cơng ty. Khơng một cơng ty nào có thể tồn tại và phát
triển với những con người làm việc hời hợt, tâm lý luôn luôn chán nản, chán cơng
việc. Chính vì thế bất cứ cơng ty nào cũng cần phải tạo động lực lao động cho người
lao động. Tạo động lực lao động cho người lao động khơng những kích thích tâm lý
làm việc cho người lao động mà nó cịn tăng hiệu quả lao động, hiệu quả sản xuất kinh
doanh của công ty, xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, làm tăng khả năng
cạnh tranh trên thị trường…..
Trong thời gian qua, Công ty TNHH thương mại và dịch vụ SARITECH đã
quan tâm tới việc tạo động lực cho người lao động, tuy nhiên công tác tạo động lực lao
động còn một số hạn chế như: hiệu quả chưa cao, môi trường làm việc và cơ sở vật

1


chất chưa đáp ứng được yêu cầu làm việc… đòi hỏi Cơng ty cần có những chính sách
linh hoạt, phù hợp, cụ thể hơn với từng thời kỳ phát triển. Nhận thức được tầm quan
trọng của vấn đề trên, tôi quyết định tiến hành nghiên cứu đề tài “Giải pháp nâng cao
hiệu quả công tác tạo động lực tại Công ty TNHH Thương Mại và Dịch Vụ
SARITECH”
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1 Mục tiêu chung
Đề tài phân tích cơng tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH
Thương Mại và dịch Vụ SARITECH từ đó đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu
quả lao động tại công ty trong thời gian tới.
1.2.2 Mục tiêu cụ thể
Góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạt động tạo động lực lao động tại
doanh nghiệp
Phân tích cơng tác tạo động lực tại Công ty TNHH Thương Mại và Dịch Vụ

SARITECH trong thời gian qua.
Đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực cho người lao động, góp phần
nâng cao hiệu quả lao động tại Công ty TNHH Thương Mại và Dịch Vụ SARITECH
trong thời gian tới.
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.3.1 Đối tượng nghiên cứu
Công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Thương Mại và
Dịch Vụ SARITECH
1.3.2 Phạm vi nghiên cứu
a. Nội dung:
Tìm hiểu chung về cơng tác tạo động lực tại Công ty TNHH Thương Mại và
Dịch vụ SARITECH
b. Khơng gian:
Cơng ty TNHH Thương Mại và Dịch Vụ có địa chỉ tại Thôn Đông Thái, Xã
Đông Tiến, Huyên Yên Phong, Tỉnh Bắc Ninh.
c. Thời gian:

2


- Thời gian thực hiện đề tài: từ 25/8/2022 đến 31/12 /2022.
- Sử dụng các số liệu từ năm 2019-2021

3


PHẦN 2. TỔNG QUAN TÀI LIỆU PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1 Cơ sở lí luận
2.1.1. Khái niệm và sự cần thiết của tạo động lực
2.1.1.1. Khái niệm

Tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính sách, các biện pháp các thủ
thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có được động
lực để làm việc.
Theo tác giả Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2011) thì “Tạo động lực
được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người
lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong cơng việc”.
Hay theo tác giả Lê Thanh Hà (2009): “Tạo động lực lao động là hệ thống các
biện pháp, chính sách, cách ứng xử của tổ chức tác động đến người lao động nhằm
làm cho người lao động hài lịng hơn với cơng việc và nỗ lực phấn đấu để đạt được
các mục tiêu của bản thân và tổ chức”.
Qua đó, có thể hiểu Tạo động lực lao động là những hoạt động có tính chất
khuyến khích động viên nhằm tác động vào nhu cầu của người lao động để tạo nên sự
chuyển biến trong hành vi của họ hướng theo những mục tiêu mà tổ chức mong muốn.
2.1.1.2. Quá trình của tạo động lực
Quá trình tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp bao
gồm 05 bước sau:
Bước 1: Xác định nhu cầu của người lao động
Nhu cầu là những đòi hỏi, mong ước của con người xuất phát từ những nguyên
nhân khác nhau như: Tâm sinh lý, xã hội… Nó xuất phát từ trạng thái tâm lý khi con
người cảm thấy thiếu thốn, khơng thỏa mãn về cái gì đó, từ đó, thúc đẩy họ có những
hành động để đạt được những địi hỏi, mong ước đó.
Bước 2: Phân loại nhu cầu của người lao động
Phân loại nhu cầu của người lao động nhằm xác định thứ tự nhu cầu ưu tiên cho
các nhóm đối tượng lao động khác nhau trong doanh nghiệp. Có nghĩa là thơng qua
việc tìm hiểu nhu cầu sắp xếp các nhu cầu theo thứ tự ưu tiên, nhu cầu nào cấp bách
quan trọng nhất được ưu tiên thỏa mãn trước nhưng phải đảm bảo phù hợp với mục

4

tiêu phát triển của doanh nghiệp
Bước 3: Thiết kế biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động
Thiết kế biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động nhằm tìm ra cách
thức giúp doanh nghiệp chủ động đáp ứng nhu cầu của người lao động phù hợp với thứ
tự ưu tiên đã phân loại.
Thiết kế biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động bao gồm các nội
dung sau: xác định mục tiêu chương trình tạo động lực, xác định đối tượng của chương
trình tạo động lực, lựa chọn các biện pháp tạo động lực và xác định chi phí triển khai
chương trình tạo động lực.
Bước 4: Triển khai tạo động lực làm việc cho người lao động
Triển khai chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động nhằm thực
hiện mục tiêu của chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động đã xác định
và là kết quả của việc tổ chức và phối hợp của các bộ phận. Bao gồm các bước: xây
dựng lịch trình việc triển khai chương trình; tổ chức phân cơng các bộ phận phối hợp;
xây dựng, ban hành văn bản hướng dẫn triển khai các chương trình tạo động lực
Bước 5: Đánh giá kết quả tạo động lực cho người lao động
Giúp phát hiện những sai lệch trong quá trình tạo động lực làm việc cho người
lao động từ đó có những điều kiện điều chỉnh kịp thời, đồng thời đánh giá tạo động lực
giúp nhà quản trị rút ra những bài học kinh nghiệm trong tương lai
2.1.1.3. Sự cần thiết của tạo động lực trong doanh nghiệp
Qua những nghiên cứu lý thuyết cũng như thực tiễn của các công ty đã chỉ ra
rằng động lực làm việc là một trong những yếu tố tác động không nhỏ đến hiệu quả lao
động cũng như sự hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Động lực làm việc trước hết sẽ tác
động trực tiếp đến tinh thần, thái độ làm việc và kết quả thực hiện công việc của nhân
viên, từ đó ảnh hưởng gián tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như sự thành
công của công ty.
Nhân viên được tạo động lực tốt sẽ ý thức được cơng việc mình đang thực hiện,
thái độ và tinh thần làm việc hăng say, nhiệt tình, yêu công việc, coi trọng tổ chức và
luôn gắn liền mục tiêu của cá nhân vào mục tiêu chung của tổ chức. Nhân viên sẽ có
sự thỏa mãn cao với cơng việc đang làm, từ đó làm việc với trạng thái tâm lý vui vẻ,

thích thú, gắn bó với cơng việc, gắn bó lâu dài với tổ chức. Khơng ngừng phấn đấu học

5


tập nâng cao trình độ, nghiên cứu tìm tịi, sáng tạo ra những phương pháp mới, những
cách thức mới để hồn thiện cơng việc với thời gian nhanh nhất và chi phí là thấp nhất.
Động lực làm việc sẽ mang lại những lợi ích hữu hình và vơ hình cho công ty,
nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như lợi nhuận sẽ tăng lên nhờ năng suất
lao động của nhân viên tăng. Giảm đáng kể các chi phí phát sinh trong việc giải quyết
thủ tục tuyển mới hoặc nghỉ việc của nhân viên. Chính những lợi ích to lớn mà tạo
động lực làm việc cho người lao động gián tiếp mang lại hiệu quả cho tổ chức mà các
nhà quản trị hiện đại luôn coi đây là vấn đề quan trọng và cần thiết có ý nghĩa quyết
định đến sự thành bại của doanh nghiệp.
2.1.2. Các học thuyết tạo động lực lao động
2.1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Năm 1943, Abraham Maslow đã đưa ra quan điểm về nhu cầu của con người và
nhu cầu này được sắp xếp theo các thứ bậc khác nhau. Học thuyết của ông được dựa
trên những con người khỏe mạnh, sáng tạo, những người sử dụng tất cả tài năng, tiềm
năng và năng lực trong cơng việc.
Vào thời điểm đó, phương pháp này khác biệt với các cơng trình nghiên cứu
tâm lý con người khác được dựa trên việc quan sát con người bị chi phối bởi các phiền
muộn là chủ yếu. Có hai nhóm nhu cầu chính của con người: Nhu cầu cơ bản (basic
needs) và Nhu cầu bậc cao (meta needs).
Cấu trúc Tháp nhu cầu Maslow có 5 tầng, trong đó những nhu cầu con người
được liệt kê theo một trật tự thứ bậc hình tháp kiểu kim tự tháp. Những nhu cầu cơ bản
ở phía đáy tháp phải được thỏa mãn trước khi nghĩ đến các nhu cầu cao hơn. Các nhu
cầu bậc cao sẽ nảy sinh và mong muốn được thỏa mãn ngày càng mãnh liệt khi tất cả
các nhu cầu cơ bản ở dưới (phía đáy tháp) đã được đáp ứng đầy đủ.

6


Sơ đồ 2. 1. Tháp nhu cầu của Maslow
5 tầng trong Tháp nhu cầu của Maslow:
Tầng thứ nhất: bao gồm toàn bộ các nhu cầu căn bản nhất thuộc "thể
lý"(physiological) - thức ăn, nước uống, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết, thở, nghỉ ngơi.
Tầng thứ hai: nhu cầu an tồn (safety) - cần có cảm giác n tâm về an tồn
thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo.
Tầng thứ ba: nhu cầu được giao lưu tình cảm và được trực thuộc
(love/belonging) - muốn được trong một nhóm cộng đồng nào đó, muốn có gia đình
yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậy.
Tầng thứ tư: nhu cầu được quý trọng, kính mến (esteem) - cần có cảm giác
được tơn trọng, kính mến, được tin tưởng.
Tầng thứ năm: nhu cầu về tự thể hiện bản thân (self-actualization) - muốn
sáng tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình, có được và được
cơng nhận là thành đạt.
Việc chỉ ra các thứ bậc nhu cầu của người lao động và thỏa mãn các nhu cầu đó
là rất cần thiết. Nó là cơng cụ cụ thể để người quản lý tạo động lực cho người lao
động. Tuy nhiên, hạn chế của học thuyết này là chúng ta khó có thể biết nhu cầu của
người lao động ở mức nào và mức độ thỏa mãn như thế nàolà hợp lý để tạo động lực
cho người lao động. Vì nếu nhu cầu này được thỏa mãn rồi thì khơng cịn động lực
nữa.
Ứng dụng thuyết của Maslow vào việc phát hiện ra những nhu cầu của nhân

7


viên - nguồn gốc sâu xa của động lực làm việc, ta thấy rằng trong các tổ chức thường
xuất hiện 4 nhu cầu làm việc phổ biến của nhân viên: - Tiền lương (nhu cầu sinh lý) Mối quan hệ với đồng nghiệp (nhu cầu xã hội) - Sự công nhận của cấp trên (nhu cầu

được tôn trọng) - Cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp (nhu cầu được phát triển).
Đây cũng chính là những nhu cầu cơ bản của con người và được sắp xếp từ thấp
đến cao. Ở bên dưới là các nhu cầu cơ bản của con người, cái này luôn được giải quyết
trước rồi mới đến nhu cầu ở mức độ cao hơn. Do đó mà người lãnh đạo cần phải xem
xét người lao động của mình đang ở mức nào để có thể đưa ra các chính sách khuyến
khích hợp lý để có thể tác động đến người lao động làm việc. Khi mà chính sách
khuyến khích đưa ra mà khơng phù hợp thì người lao động khơng có động lực làm
việc, là do chính sách đó có tác động đến phần nhu cầu mà người lao động đã được
thỏa mãn.
Đây cũng chính là những nhu cầu cơ bản của con người và được sắp xếp từ thấp
đến cao. Ở bên dưới là các nhu cầu cơ bản của con người, cái này luôn được giải quyết
trước rồi mới đến nhu cầu ở mức độ cao hơn. Do đó mà người lãnh đạo cần phải xem
xét người lao động của mình đang ở mức nào để có thể đưa ra các chính sách khuyến
khích hợp lý để có thể tác động đến người lao động làm việc. Khi mà chính sách
khuyến khích đưa ra mà khơng phù hợp thì người lao động khơng có động lực làm
việc, là do chính sách đó có tác động đến phần nhu cầu mà người lao động đã được
thỏa mãn.
Bất cứ một lý thuyết nào cũng có ưu và nhược điểm và mơ hình Abraham
Maslow cũng vậy.
2.1.2.2. Học thuyết X và Y của Doulas McGregor
Doulas Mc Gregor (1906 - 1964) đã dành cả cuộc đời mình nghiên cứu hành vi
của con người trong tổ chức và đã đưa ra hai hệ thống giả thiết trái ngược nhau về bản
chất và quản lí con người, đó là thuyết X và thuyết Y.

8


Sơ đồ 2. 2. Thuyết X và thuyết Y của Douglas McGregor
Thuyết X và Thuyết Y là hai lý thuyết về quản trị nhân sự hiện đại được khởi
xướng bởi Douglas McGregor (Trường Quản trị Sloan của MIT) vào thập niên 1960.

McGregor cho rằng chiến lược quản lý chịu ảnh hưởng rất lớn bởi quan điểm về bản
chất con người, với giả định rằng:
- Con người bản chất khơng thích làm việc và ln trốn tránh khi có thể.
- Con người thích bị kiểm sốt, nếu bị kiểm sốt mới làm việc tốt.
- Họ làm việc khi có sự ép buộc, trừng phạt.
- Họ thụ động, trốn tránh trách nhiệm khi trốn tránh được.
- Họ ích kỷ, nghĩ về mình trước, khơng có hồi bão, ước vọng tiến lên.
* Thuyết X
Mc Gregor đặt tên cho nhóm giả định này là thuyết X. Như vậy, Thuyết X coi
con người vốn dĩ là tiêu cực, do đó phương thức quản lý theo giả định này là: Cần phải
thưởng nếu muốn họ làm việc và trừng phạt khi họ không làm việc.
Các nhà quản lý theo Thuyết X hay có cách hành xử tiêu cực và cực đoan. Khi
xảy ra một vấn đề nào đó, việc đầu tiên họ sẽ làm là quy trách nhiệm hoặc đổ lỗi cho ai
đó. Họ cho rằng nhân viên chỉ làm việc vì bản thân và chỉ bị tác động bởi tiền. Trong
mọi tình huống, nhân viên sẽ bị quy trách nhiệm và các nguyên nhân thuộc về khách
quan như lỗi hệ thống, chính sách, do thiếu đào tạo... đều bị bỏ qua hay xử lý không
đúng mức cần thiết.

9


Nhà quản lý theo Thuyết X không tin tưởng bất kỳ ai. Họ chỉ tin vào các hệ
thống giám sát chặt chẽ và có tính máy móc, tin vào sức mạnh của kỷ luật.
Ứng dụng thuyết X:
Mặc dù là lý thuyết máy móc và thiên hướng tiêu cực về con người và hành vi
con người nhưng thuyết X vẫn đúng trong nhiều trường hợp. Đặc biệt ứng dụng vào
các ngành sản xuất, dịch vụ. Tuy nhiên, trên thực tế dường Thuyết X chỉ đúng một
phần, song thuyết này luôn là một thuyết kinh điển, không thể bỏ qua để đào tạo, huấn
luyện về quản trị nhân sự trong tất cả các trường lớp. Thuyết cũng giúp nhiều nhà quản
lý nhìn nhận lại bản thân để chỉnh sửa hành vi cho phù hợp.

* Thuyết Y
Tuy nhiên, McGregor cho rằng trong thực tế, tại nơi làm việc, con người có thể
ứng xử khác xa so với những gì nêu ra trong thuyết X. Ơng đã hồn chỉnh nhận xét
này và đặt tên cho chúng là thuyết Y.
Thuyết Y cho rằng con người ln có khát vọng, có khả năng tự khích lệ bản
thân, có khả năng nhận những bổn phận lớn hơn, có khả năng tự chủ, tự trị. Thuyết
này cũng tin rằng con người thích thực hiện nhiệm vụ một cách tự giác.
Các nhà quản lý theo thuyết này cho rằng nếu tạo cơ hội, nhân viên sẽ hết sức
sáng tạo và tiến bộ trong công việc. Nếu cho nhân viên quyền tự do thể hiện khả năng
tốt nhất của mình mà không bị ràng buộc bởi các hướng dẫn, luật lệ quá chặt chẽ, họ
sẽ có khả năng làm gia tăng năng suất lao động đáng kể.
Nhà quản lý theo Thuyết Y cũng tin rằng việc tạo ra những điều kiện làm việc
tốt, gây cho nhân viên hứng thú với cơng việc thì họ sẽ có những cống hiến tuyệt vời.
Do vậy các nhà quản lý cố làm hết sức để giải phóng nhân viên khỏi các hàng rào ngăn
cản sự thể hiện khả năng bản thân họ.
Tóm lại Thuyết Y coi bản chất con người là tích cực, cho rằng:
- Con người bản chất thích làm việc và coi việc làm là nhu cầu.
- Họ có ý thức tự kiểm tra, tự rèn luyện, tự điều chỉnh khi được giao việc rõ
ràng.
- Dù là người bình thường, cũng có ý thức trách nhiệm, có lịng tự trọng, biết
nhận trách nhiệm trong cơng việc.
- Người nào cũng có khả năng sáng tạo, dù sáng tạo nhỏ và hăng hái thực hiện

10


sự giao việc có sáng tạo.
Phương thức quản lý theo quan điểm Y là tin vào con người, khơi dậy nội lực,
sự tự giác của con người, cụ thể là:
- Tin tưởng mở rộng trách nhiệm, nghĩa vụ của các thành viên trong tổ chức.

- Phát huy sự tự quản, tự chủ của nhóm cơng tác.
- Phân quyền hợp lý để nhóm cơng tác chủ động cơng việc, biết tự đánh giá, tự
kiểm sốt, phát huy kết quả cơng việc.
- Tạo ra các hình thức hoạt động giúp mọi người làm việc gắn bó và sáng tạo.
Đại đa số mọi người hoan nghênh Thuyết Y và mong các nhà quản lý cải thiện
điều kiện làm việc theo hướng này. Thuyết Y đúng trong nhiều trường hợp. Các công
ty sử dụng nhân viên có trình độ cao và làm cơng việc có nhiều tính sáng tạo như
Apple, Microsoft, Google... đều theo thuyết này và cố gắng tạo ra những môi trường
làm việc tự do và lý tưởng nhất trong mức có thể.
Tuy nhiên, cũng giống như Thuyết X, Thuyết Y không tuyệt đối, nó được sử
dụng kết hợp sẽ đem lại hiệu quả cao. Thuyết này cũng có tác dụng gợi ý cho các nhà
quản lý và luôn là bài học kinh điển trong quản trị nhân sự hiện đại.
2.1.2.3. Học thuyết hai yếu tố của Herzberg
Thuyết hai nhân tố của Herzberg cho rằng có hai nhóm yếu tố ảnh hưởng đến
động lực của nhân viên tại nơi làm việc; là các nhân tố duy trì và các nhân tố động
viên.
Nhóm các yếu tố động viên gồm sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất
bên trong của cơng việc, trách nhiệm lao động, sự thăng tiến.Khi các yếu tố này mà
khơng tốt thì nhân viên khơng thoả mãn. Khi khơng có động lực thúc đẩy thì người lao
động vẫn làm việc bình thường, nhưng khi có sự hiện diện của các yếu tố thúc đẩy thì
người lao động tích cực và thoả mãn cao hơn.
Nhóm các yếu tố duy trì gồm các chính sách và chế độ quản trị Công ty, sự
giám sát công việc, tiền lương, các quan hệ con người, các điều kiện làm việc. Các
nhóm yếu tố này nếu được định hướng tốt sẽ có tác dụng ngăn ngừa thái độ thiếu nhiệt
tình của người lao động và duy trì được mức độ làm việc ổn định của người lao động.
Tổ chức phải biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm
cách loại bỏ những nhân tố này. Tuy nhiên, khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ

11

thì cũng khơng có nghĩa là người lao động sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên họ, làm
cho họ hài lịng trong cơng việc thì tổ chức cần chú trọng đến những yếu tố như sự
thành đạt, sự thừa nhận và giao việc.
Học thuyết Herzberg đã chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực
và sự thỏa mãn của người lao động, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng cơ bản tới
việc thiết kế và thiết kế lại công việc ở nhiều tổ chức.
2.1.3. Những nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc của công người
2.1.3.1. Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong doanh nghiệp
Mục tiêu và định hướng của tổ chức: Mỗi một doanh nghiệp tùy theo từng
loại hình sản xuất kinh doanh khác nhau sẽ có những mục tiêu phát triển khác nhau
trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Để thực hiện được mục tiêu đã đề ra, trong điều
kiện khan hiếm các nguồn lực thì yếu tố con người cần phải được phát huy cao độ.
Điều này thể hiện ở điểm các chính sách tạo động lực lao động cho NLĐ, chính sách
quản trị nhân lực,… Mà doanh nghiệp cần phải hướng đến việc đạt được các mục tiêu
và chiến lược đã đề ra.
Phong cách lãnh đạo: Phong cách lãnh đạo là cách thức mà người quản lý ùng
để tác động đến hoạt động của một tập thể lao động hay một cá nhân nào đó nhằm đạt
được mục đích của mình trong hồn cảnh nhất định. Trong q trình lao động, nếu
người lãnh đạo có cách thức quản lý người lao động của mình một cách phù hợp, khoa
học, có sự tin tưởng, quan tâm và tơn trọng đến ý kiến riêng của người lao động thì sẽ
tạo ra động lực làm việc cho người lao động.
Văn hoá tổ chức: Là tổng hợp các yếu tố, mục tiêu, nhiệm vụ, thói quen, tập
tục quan niệm về giá trị, về tiêu chuẩn hành vi được hình thành trong tổ chức và được
chia sẻ bởi mọi người trong tổ chức. Văn hóa tổ chức đóng vai trị quan trọng như một
thứ động lực để khuyến khích. Mỗi một tổ chức với bản sắc văn hóa riêng sẽ trở thành
cầu nối giữa các thành viên và tố chức, tạo niềm tin và tăng cường mức độ trung
thành. Nếu người lao động cảm thấy phù hợp và hòa nhập với văn hóa trong tổ chức
thì người lao động sẽ có động lực trong lao động và ngược lại.
Cơ cấu tổ chức: Là sự sắp xếp các bộ phận, các đơn vị trong một tổ chức thành

một thể thống nhất, với nhiệm vụ và quyền hạn rõ ràng, nhằm tạo nên một môi trường
thuận lợi cho công việc của mỗi cá nhân, mỗi bộ phận, hướng tới hoàn thành mục tiêu

12


chung của tổ chức. Cơ cấu tổ chức hợp lý hay không hợp lý đều tác động đến động lực
lao động. Khi cơ cấu tổ chức của oanh nghiệp được xây ựng hợp lý, trách nhiệm và
quyền hạn công việc được phân định cho mỗi thành viên một cách rõ ràng, từ đó đánh
giá được mức độ quan trọng của từng vị trí, hình thành nên cơ chế thưởng, phạt công
bằng. Nếu cơ cấu tổ chức của oanh nghiệp được xây ựng khơng hợp lý thì có thể sẽ
khơng có sự thống nhất giữa ba yếu tố nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn, từ đó ẫn
tới khơng tạo được sự đồng thuận trong nội bộ, gây tâm lý chán nản, hoang mang,
không tạo được động lực lao động đối với người lao động.
Hệ thống kỹ thuật và công nghệ: Đây là yếu tố ảnh hưởng đến sự thực hiện
công việc của người lao động chính vì thế mà có tác động đến động lực lao động của
người lao động. Hệ thống kỹ thuật và công nghệ hợp lý sẽ cho phép phát huy tối đa
khả năng làm việc của lao động. Ngược lại, với hạ tầng kỹ thuật yếu kém sẽ gây cản
trở q trình thực hiện cơng việc của người lao động, ẫn đến thành tích và kết quả thực
hiện công việc bị giảm sút.
Vị thế của doanh nghiệp: Có tác động rất lớn đến động lực lao động. Khi làm
việc trong một tổ chức uy tín, vị thế cao hơn so với các công ty cạnh tranh trong
ngành, người lao động sẽ cảm thấy tự hào vì mình là một cá nhân trong tập thể, đang
làm việc trong đó. Do đó, việc chú ý nâng cao vị thế, hình ảnh của cơng ty để bất kỳ
người lao động nào khi có cơ hội làm việc tại cơng ty đều cảm thấy hãnh iện và tự hào
là điều hết sức cần thiết và quan trọng.
Các chính sách nhân sự: Bao gồm các quy định, chính sách về lương, thi đua,
khen thưởng, kỷ luật, tuyển ụng, đánh giá thực hiện cơng việc, thăng tiến. v.v.. Các
chính sách này tác động rất lớn đến hành vi và thái độ của người lao động. Một hệ
thống chính sách được xây ựng chặt chẽ, chi tiết, công bằng, rõ ràng sẽ củng cố được

lòng tin của người lao động đối với tổ chức. Trái lại sẽ làm cho họ không hứng thú với
cơng việc, chỉ mong muốn uy trì trạng thái thực hiện cơng việc hiện tại hoặc thậm chí
cịn đưa lại những phản ứng tiêu cực hơn. Trên thực tế, nếu các nhà quản lý ý thức
được tầm quan trọng của việc xây ựng và hồn thiện hóa hệ thống chính sách quản trị
nhân sự thì khi đó quyền lợi của người lao động sẽ được đảm bảo, từ đó sẽ tạo động
lực mạnh mẽ cho người lao động gắn bó, tích cực hồn thành cơng việc.

13


Khả năng tài chính của tổ chức: Khả năng tài chính của doanh nghiệp là một
trong những yếu tố then chốt quyết định chính sách tạo động lao động cho nhân viên.
Khả năng tài chính giúp doanh nghiệp có điều kiện vật chất cần thiết để tạo động lực
lao động thơng qua các biện pháp tài chính như lương, thưởng, phụ cấp... hay những
biện pháp tạo động lực lao động khác như khen thưởng, tổ chức du lịch, vui chơi, văn
hóa thể dục thể thao...
2.1.3.3. Các nhân tố thuộc về mơi trường bên ngồi doanh nghiệp
Chính sách của nhà nước: Mọi chính sách, pháp luật của Nhà nước có liên
quan đến lao động đều có thể ảnh hưởng đến động lực lao động của người lao động.
Các chính sách tiền lương, bảo hiểm, quy định về trả lương làm thêm giờ, thuế thu
nhập cá nhân, v.v. sẽ tác động đến các chính sách của tổ chức và tác động đến động
lực làm việc của người lao động.
Văn hóa dân tộc, vùng miền: Cá nhân người lao động sẽ chịu ảnh hưởng
chung theo các giá trị văn hóa vùng miền. Khi tập hợp thành một tổ chức, các cá nhân
sẽ mang theo những giá trị này. Sự khác biệt vùng, miền sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu,
tinh thần và thái độ làm việc của người lao động. Do đó, khi xây ựng chính sách quản
lý nguồn nhân lực cần phải quan tâm đến khía cạnh giá trị văn hóa, ân tộc, đặc biệt đối
với các tổ chức có sự đa ạng về văn hóa.
Đặc điểm, cơ cấu của thị trường lao động: Đặc điểm, cơ cấu của thị trường
lao động có ảnh hưởng gián tiếp đến việc tạo động lực lao động trong tổ chức. Nếu thị

trường lao động ở tình trạng ư thừa một loại lao động nào đó, thì những người lao
động thuộc loại này đang làm việc tại tổ chức cảm thấy thiếu an tồn vì họ nhận thấy
nguy cơ mất việc. Lúc này, cá nhân họ sẽ có động lực lao động cao hơn với mục đích
giữ được việc làm. Ngược lại, khi một loại lao động nào khan hiếm trên thị trường,
những lao động thuộc nhóm đó sẽ có nhiều cơ hội tìm kiếm được việc làm với mức thu
nhập cao hơn, điều kiện tốt hơn. Vì vậy, tổ chức buộc phải điều chỉnh chính sách tạo
động lực cho phù hợp để thu hút giữ nhân viên có năng lực.
Chính sách tạo động lực lao động của các tổ chức khác: Trong điều kiện hệ
thống thông tin thị trường lao động năng động như hiện nay, thì những tổ chức có
chính sách tạo động lực tốt thường chiếm được vị thế cao trên thị trường. Để có thể
cạnh tranh được thì các tổ chức cần phải điều chỉnh các chính sách của mình, đặc biệt

14


là chính sách tạo động lực trên cơ sở kế thừa các ưu điểm trong các chính sách tạo
động lực lao động của mình và của các đối thủ cạnh tranh. Từ đó, đưa ra những chính
sách mới có tính sáng tạo cao, kích thích trực tiếp tới động lực làm việc của người lao
động.
Vị thế của ngành: Vị thế của ngành có tác động rất quan trọng tới động lực
làm việc của người lao động. Khi một ngành nào đó có vị thế cao, sức hút của ngành
đó đối với nhân lực cũng sẽ cao, người lao động đang làm trong ngành đó sẽ phải cố
gắng làm việc để tránh bị sa thải. Vì thế mà người lao động làm việc trong ngành này,
tự thân người lao động sẽ có sự hài lịng đối với cơng việc bởi cơng việc họ đang làm
là mong muốn của nhiều người.
2.1.4. Các công cụ tạo động lực cho NLĐ
2.1.4.1. Các công cụ kinh tế
 Tiền lương
Nhu cầu về kinh tế luôn là nhu cầu hàng đầu đảm bảo cho NLĐ tồn tại và tái
sản xuất sức lao động, từ đó, có thể tạo ra của cải vật chất cho xã hội. Kích thích về

kinh tế là việc dùng các lợi ích vật chất tương ứng nhằm thỏa mãn những nhu cầu đó
của con người, đây là một động lực quan trọng thúc đẩy NLĐ làm việc nhiệt tình, có
trách nhiệm, phấn đấu cao hiệu quả làm việc. Kích thích về kinh tế bao gồm kích thích
về tiền lương, thưởng, phụ cấp và phúc lợi xã hội.
“Tiền lương là số tiền mà người sử dụng lao động trả cho NLĐ một cách cố
định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian.” (Từ điển Kinh tế xã hội Việt Nam.)
Tiền lương có một vai trị hết sức quan trọng khơng chỉ đối với tất cả những
NLĐ mà còn đối với doanh nghiệp.
Với NLĐ: Nó là một phần khơng thể thiếu trong việc duy trì cuộc sống, đảm
bảo các nhu cầu thiết yếu của con người, giúp họ tái sản xuất lao động và có thể tích
lũy một phần. Hiện nay, mức độ quan trọng của tiền lương tuy đã khơng cịn giữ vị trí
quyết định trong khuyến khích lao động bởi bên cạnh nó cịn rất nhiều yếu tố khác
đang ngày càng trở thành nhu cầu cần thiết cho NLĐ, song không ai có thể phủ nhận
rằng tiền lương là một yếu tố không thể thiếu được trong việc tạo động lực cho NLĐ.
NLĐ chỉ có thể n tâm dồn hết sức mình cho công việc nếu công việc ấy đem lại cho
họ một khoản đủ để trang trải cuộc sống. Thực tế hiện nay, tiền lương còn được coi

15


như một thước đo chủ yếu về trình độ lành nghề và thâm niên nghề nghiệp. Vì thế,
NLĐ rất tự hào về mức lương cao, muốn được tăng lương mặc dù tiền lương có thể chỉ
chiếm một phần nhỏ trong tổng thu nhập của họ.
Còn với các doanh nghiệp: Tiền lương được coi là một bộ phận của chi phí sản
xuất. Vì vậy, chi cho tiền lương là chi cho đầu tư phát triển. Hay tiền lương là một đòn
bẩy quan trọng để nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Mặt khác tổ chức
tiền lương trong doanh nghiệp cịn là một cơng cụ hữu hiệu giúp họ giữ chân NLĐ và
khuyến khích NLĐ làm việc đạt hiệu suất cao nhất có thể.
Hiện nay các tổ chức, doanh nghiệp thường trả lương theo các hình thức sau:
Trả lương theo thời gian: Là hình thức trả lương cho NLĐ căn cứ vào thời gian

làm việc thực tế.
- Ưu điểm: Đơn giản, dễ tính, dễ thực hiện, dễ quản lý.
- Nhược điểm: Chưa chú ý đến chất lượng lao động, đồng thời chưa gắn với kết
quả lao động cuối cùng, do đó khơng có khả năng kích thích NLĐ tăng năng suất lao
động. Hình thức này được áp dụng đối với những công việc chưa định mức được, công
việc tự động hóa cao, địi hỏi chất lượng cao.
Trả lương theo sản phẩm: Là hình thức trả lương cho NLĐcăn cứ vào số lượng,
chất lượng sản phẩm làm ra. Hình thức này thể hiện thù lao lao
động được chi trả cho NLĐ dựa vào đơn giá và sản lượng thực tế mà NLĐ hoàn
thành và đạt được yêu cầu chất lượng đã quy định sẵn.
Ưu điểm: Đơn giản, dễ tính, dễ thực hiện, dễ quản lý, gắn thu nhập của NLĐ
với kết quả họ làm ra nên có tác dụng khuyến khích NLĐ tăng năng suất lao động.
Nhược điểm: Trong một số trường hợp NLĐ chú trọng đến số lượng sản phẩm
hơn chất lượng dẫn đến việc sản phẩm bị sai lỗi gây tốn chi phí và thời gian sửa chữa.
Trả lương theo năng lực nhân viên: Là hình thức trả lương dựa vào văn bằng,
chứng chỉ mà nhân viên có được để làm cơ sở tính lương.
Ưu điểm: Khuyến khích nhân viên nâng cao trình độ, tay nghề.
Nhược điểm: Đơi khi văn bằng, chứng chỉ không phản ánh hết mức độ THCV
của nhân viên.
Để tiền lương là một công cụ tạo động lực cho NLĐ, là địn bẩy kinh tế kích

16