Tim hieu va de xuat chien luoc kinh doanh cho chi nhanh vien thong 5 ha noi tong 9nslq 20130320092208 15188 d0ur

TÌM HIỂU VÀ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CHO CHI NHÁNH VIỄN THÔNG 5 HÀ NỘI
-TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI
VIETTEL
LỜI MỞ ĐẦU
Trong thế giới kinh doanh mang tính cạnh tranh, đôi
khi người ta tự hỏi tại sao một số cơng ty này thì thành
cơng cịn số khác lại thất bại? Thực vậy, mỗi doanh
nghiệp có một cách thức để tồn tại và phát triển riêng,
điều quan trọng là các công ty biết cách giành được lợi
thế cạnh tranh từ việc thực hiện tốt các chiến lược mà
mình đề ra. Cơng tác quản trị chiến lược nói chung và
hoạch định chiến lược nói riêng đóng một phần khơng
thể thiếu trong quá trình họat động kinh doanh của
mỗi doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có thể chủ
động hơn thay vì bị động trong việc vạch rõ tương lai
của mình. Suốt từ khi bắt đầu hoạt động đến nay, Chi
nhánh viễn thông 5 Hà Nội, thuộc Tổng công ty viễn
thông quân đội Viettel luôn đạt và vượt chỉ tiêu kế
hoạch. Cụ thể trong năm 2007, mảng dịch vụ di động
ước đạt 262.817 thuê bao bằng 121% kế hoạch, bán
máy di động ước đạt 4252 máy hoàn thành 13% kế
hoạch, Homephone đạt 126.183 thuê bao, ADSL đạt
132.571 thuê bao ….
Trong thời gian thực tập tại Chi nhánh viễn thông 5 Hà Nội, được tiếp cận với
hoạt động kinh doanh tại đây, em đã hiểu được nguyên nhân dẫn đến những thành
công trên chính là nhờ có sự định hướng chiến lược kinh doanh đúng đắn. Em thực
sự thấy ấn tượng với công tác hoạt chiến lược hiệu quả của chi nhánh. Chính vì vậy
em đã chọn đề tài: ”Tìm hiều và đề xuất chiến lược kinh doanh cho chi nhánh
viễn thông 5 Hà Nội” để tìm hiểu, nghiên cứu và viết báo cáo thực tập.

Page |2

CHƯƠNG I. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC
I. Khái niệm chiến lược kinh doanh, hoạch định chiến lược và quản trị
chiến lược
1.Chiến lược kinh doanh
Có nhiều định nghĩa về chiến lược là gì, mỗi định nghĩa có ít nhiều điểm khác
nhau tuỳ thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả.
Nhóm BCG( Boston Consulting Group) lại định nghĩa: Chiến lược xác định
việc phân bổ các nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay đổi thế cân bằng cạnh
tranh và chuyển lợi thế cạnh tranh về phía mình.
Michel Porter định nghĩa: Chiến lược để đương đầu với cạnh tranh là sự kết
hợp giữa mục tiêu cần đạt tới với các phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để đạt
được mục tiêu đó, thực hiện mục tiêu.
Dù được định nghĩa như thế nào, Chiến lược kinh doanh được hiểu đơn giản
là một bản kế hoạch, những hoạt động cần thực hiện để thực hiện mục tiêu của
doanh nghiệp.
2.Hoạch định chiến lược và quản trị chiến lược
Người ta thường xem chiến lược như là sản phẩm của một quá trình hoạch
định hợp lí được dẫn dắt bởi quản trị cấp cao, song không phải là tất cả. Trong rất
nhiều trường hợp, các chiến lược có giá trị lại có thể phát sinh từ bên trong tổ chức
mà khơng có một sự hoạch định trước.
“Quản trị chiến lược là một quy trình dựa trên sự phân tích mơi trường hiện
tại và tương lai của doanh nghiệp, hoạch định ra các mục tiêu, đề ra việc thực hiện
và kiểm tra việc thực hiện nhằm đạt được các mục tiêu đó”.
Quản trị chiến lược gồm hoạch định chiến lược, triển khai thực hiện chiến
lược và đánh giá, điều chỉnh chiến lược.

II. Sự cần thiết của chiến lược kinh doanh
Trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh hiện nay, hơn bao giờ
hết, chỉ có một điều mà các cơng ty có thể biết chắc chắn, đó là sự thay đổi. Quá


Page |3

trình quản trị chiến lược như là một hướng đi giúp các tổ chức này vượt qua sóng
gió trong thương trường, vươn tới một tương lai, bằng chính nỗ lực và khả năng của
mình. Hiện nay trong xu thế tồn cầu hóa, các cơng ty đang nhanh chóng đa dạng
hóa hoạt động của mình vượt ra khỏi biên giới quốc gia, từ đó chiến lược tịan cầu
như là sự lựa chọn đương đầu với các vấn đề kinh doanh mang tính quốc tế.

III. Quy trình hoạch định và quản trị chiến lược
Hoạch định chiến lược là một công việc nằm trong quy trình quản trị chiến
lược. Các bước của hoạch định chiến lược gồm: Xác định sứ mạng và mục tiêu
chiến lược; Phân tích mơi trường; Xác định và lựa chọn phương án chiến lược.
Quản trị chiến lược không dừng lại ở 3 bước của hoạch định chiến lược, mà
sau khi hoạch định chiến lược, doanh nghiệp phải có bước triển khai thực hiện
chiến lược và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược.
1.Xác định sứ mạng và mục tiêu chiến lược.
Sứ mạng của công ty là một khái niệm dùng để chỉ mục đích, lý do và ý nghĩa
của sự ra đời và tồn tại của nó. Sứ mạng là cơ sở cho việc lựa chọn đúng đắn mục
tiêu và chiến lược của doanh nghiệp.
Mục tiêu chiến lược là sự cụ thể hoá của sứ mạng, là kết quả cụ thể mà công
ty mong muốn đạt tới trong một khoảng thời gian nhất định về hướng, quy mô, cơ
cấu và tiến trình triển khai theo thời gian.
2.Phân tích mơi trường
Kinh nghiệm của các công ty cũng như các nghiên cứu chỉ ra rằng các tác
động của môi trường gây ảnh hưởng đến sự tăng trưởng và khả năng sinh lợi của

mỗi cơng ty.
Phân tích mơi trường kinh doanh là q trình mà các nhà chiến lược tiến hành
kiểm tra, xem xét các nhân tố môi trường khác nhau và xác định các cơ hội hoặc
các đe doạ đối với doanh nghiệp của họ.
Môi trường kinh doanh tác động đến doanh nghiệp bao gồm mơi trường bên
ngồi và mơi trường bên trong.
1.1.

Mơi trường bên ngồi:
Mơi trường bên ngồi bao gồm mơi trường vĩ mô và môi trường ngành

1.1.1.

Môi trường vĩ mô


Page |4

Môi trường vĩ mô là khung cảnh bao trùm lên toàn bộ hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp ở tất cả các lĩnh vực. Những thay đổi trong môi trường vĩ mơ có
thể có tác động trực tiếp đến bất kỳ lực lượng nào đó trong ngành, do đó làm biến
đổi sức mạnh tương đối đến các thế lực khác và với chính nó, cuối cùng làm thay
đổi tính hấp dẫn của một ngành.
a.Môi trường kinh tế
Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đó doanh
nghiệp hoạt động. Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một cơng ty có thể làm thay
đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó. Bốn nhân tố quan trọng trong mơi
trường kinh tế vĩ mô là Tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế; Lãi suất; Tỷ giá hối đoái
và Tỷ lệ lạm phát.
Tốc độ tăng trưởng khác nhau của nền kinh tế trong các giai đoạn thịnh

vượng, suy thoái, phục hồi sẽ ảnh hưởng đến chi tiêu dùng. Khi nền kinh tế ở giai
đoạn có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộng hoạt động
của các doanh nghiệp. Ngược lại, khi nền kinh tế sa sút, suy thối dẫn đến giảm chi
phí tiêu dùng đồng thời làm tăng các lực lượng cạnh tranh.
b.Môi trường công nghệ
Sự thay đổi công nghệ sẽ mang lại cả cơ hội và thách thức cho doanh
nghiệp.
- Thách thức từ sự thay đổi về công nghệ tác động đến doanh nghiệp:
 Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường yếu tố cạnh tranh
của những sản phẩm thay thế  Đe doạ tới sản phẩm truyền thống của ngành hiện
hữu.
 Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghiệp hiện hữu trở nên lối
thời  Tạo ra áp lực buộc doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ, nhằm tăng cường
khả năng cạnh tranh.
 Công nghệ mới tạo điều kiện cho các đối thủ cạnh tranh mới gia nhập ngành
 càng tạo ra áp lực đe doạ đối với các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành.
 Cơng nghệ mới ra đời làm rút ngắn vịng đời sản phẩm  Đổi mới công
nghệ không ngừng, áp lực rút ngắn thời gian khấu hao so với trước.


Page |5

- Cơ hội từ sự thay đổi về công nghệ có những ảnh hưởng tích cực đối với
doanh nghiệp:
 Công nghệ mới khiến doanh nghiệp sản xuất sản phẩm giá rẻ hơn, chất
lượng tốt hơn, tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm.
 Cơng nghệ mới xuất hiện có thể tạo ra một ngành, một lĩnh vực kinh doanh
mới cho cơng ty.
c.Mơi trường văn hố , xã hội
Trong thời gian chiến lược trung và dài hạn có thể đây là loại nhân tố thay đổi

lớn nhất. Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập những lối
sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất. Doanh nghiệp cũng phải tính đến
thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỉ lệ kết hôn và sinh đẻ, vị trí vai trị của
người phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình.
d.Mơi trường tự nhiên
Các chiến lược khơn ngoan thường có những quan tâm đến mơi trường khí
hậu và sinh thái. Đe doạ của những thay đổi không dự báo trước được đôi khi đã
được các doanh nghiệp mà sản xuất, dịch vụ của họ có tính mùa vụ xem xét một
cách cẩn thận
Phân bố dân cư về mặt địa lý có thể gây ra những lợi thế cho cơng nghệ viễn
thơng. Bằng máy tính, con người có thể ở nhà và thực hiện trao đổi với người khác
qua mạng viễn thông. Cấu trúc tuổi già đi ở các nước phát triển do tỷ lệ sinh thấp
và tuổi thọ có khuynh hướng tăng cho thấy các cơ hội của các dịch vụ chăm sóc
người già, các dịch vụ bảo hiểm, nhưng cũng tiềm ẩn một đe doạ với các doanh
nghiệp về vấn đề nguồn lao động….
e.Mơi trường chính trị, luật pháp
Điểm chú ý đó là cách thức mà các doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến chính
phủ và cách thức chính phủ ảnh hưởng đến họ. Các doanh nghiệp phải phân tích
cẩn thận các triết lý, các chính sách mới có liên quan của quản lý nhà nước. Luật
chống độc quyền, luật thuế, các ngành lựa chọn để điều chỉnh hay ưu tiên, luật lao
động, là những lĩnh vực trong đó các chính sách quản lí nhà nước có thể tác động
đến hoạt động và khả năng sinh lợi của ngành hay của các doanh nghiệp.


Page |6

Trên phạm vi tồn cầu các cơng ty cũng phải đối mặt với hàng loạt các vấn đề
đáng quan tâm về chính trị, pháp luật. Ví dụ các chính sách thương mại, các rào cản
bảo hộ có tính quốc gia.
Ngoài ra, các ngành đặc biệt như dược phẩm, viễn thông, thực phẩm cũng

được các quốc gia chú ý nhằm bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng và an ninh. Vì vậy
những quy định chặt chẽ đặt ra cũng là những tác động đáng kể đến hoạt động kinh
doanh của các ngành và doanh nghiệp.
f. Mơi trường tồn cầu
Bao gồm các thị trường tồn cầu có liên quan, các thị trường hiện tại đang
thay đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các đặc tính thể chế và văn hố
cơ bản trên thị trường tồn cầu. Tồn cầu hoá các thị trường kinh doanh tạo ra cả cơ
hội lẫn đe doạ.
Ví dụ, Việt Nam hiện ra với nhiều cơ hội và khơng ít đe doạ với các cơng ty
quốc tế. Điều tạo ra nhiều cơ hội chính là Việt Nam tham gia vào tổ chức thương
mại thế giới, giúp Việt Nam tham gia mạnh hơn vào nền kinh tế thế giới. Để được
vào tổ chức này, Việt Nam phải chấp nhận giảm các rào cản thương mại trong
nhiều ngành, bao gồm viễn thông, ngân hàng, chế tạo ô tô, điện ảnh, các dịch vụ
nghề nghiệp( tư vấn luật, kế toán…). Sự giảm rào cản này làm cho nhiều cơng ty có
cơ hội thâm nhập thị trường rộng lớn, đầy tiềm năng này, nhưng cũng đưa đến
nhiều đe doạ tiềm ẩn cho các công ty khác, bởi Việt Nam có thị trường lao động rẻ
Dịch chuyển vào thị trường quốc tế, các doanh nghiệp có thể tăng cơ hội để
bán các cải tiến của họ, có thể khuếch tán những kiến thức mới mà họ đã sáng tạo
cũng như học hỏi nhiều hơn từ thị trường mới.
Tóm lại, mục tiêu chính của phân tích mơi trường vĩ mơ là nhận diện các thay
đổi, các khuynh hướng dự kiến từ các yếu tố của mơi trường bên ngồi. Với sự tập
trung vào tương lai, việc phân tích mơi trường bên ngoài cho phép các doanh
nghiệp nhận ra các cơ hội và đe doạ.
1.1.2.

Môi trường ngành

Ngành kinh doanh là tập hợp các doanh nghiệp cùng sản xuất, cung cấp các
sản phẩm hàng hố, dịch vụ có thể thay thế được cho nhau nhằm thỏa mãn một nhu
cầu nào đó của người tiêu dùng.

Page |7

Môi trường ngành bao gồm các yếu tố tác động trực tiếp tới hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong ngành, quyết định tính chất và cường độ
cạnh tranh trong ngành.
Michael E. Porter giáo sư trường quản trị kinh doanh Harvard đã đề ra một
khuôn khổ giúp các nhà quản trị nhận ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp
phải đương đầu trong một ngành. Khn khổ của Porter gọi là mơ hình 5 lực lượng
cạnh tranh.

Các đối thủ tiềm ẩn
Áp lực đe dọa gia nhập ngành
Nhà cung cấp

DN cạnh tranh hiện
tại trong ngành

Áp lực
đàm phán

Sức ép cạnh tranh
nội bộ ngành-

Áp lực

Khách hàng

Đàm phán

Áp lực đe dọa thay thế sản phẩm
Các sản phẩm thay thế

Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh
Hiển nhiên là, mỗi lực lượng trong số 5 lực lượng trên càng mạnh thì càng hạn
chế khả năng cho các doanh nghiệp tăng giá cả và tiềm kiếm được lợi nhuận;
Ngược lại, khi một lực lượng nào đó, chẳng hạn các nhà cung cấp đầu vào mà yếu
thì cơ hội để doanh nghiệp đó có được lợi nhuận sẽ càng khả thi. Chúng ta lần lượt
nghiên cứu các lực lượng đó.
a.

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại ngành

Các yếu tố ảnh hưởng tới mức độ cạnh tranh trong ngành:
 Cơ cấu ngành


Page |8

Là sự phân bổ số lượng các doanh ngiệp có qui mơ khác nhau vào cùng một
ngành sản xuất kinh doanh. Căn cứ vào số lượng thì cơ cấu ngành được phân thành
Ngành phân tán và Ngành tập trung
Ngành phân tán: là ngành mà trong đó có nhiều doanh nghiệp có quy mơ vừa
và nhỏ hoạt động tương đối độc lập với nhau và khơng có doanh nghiệp nào giữ vai
trị chi phối tồn ngành. Ngành phân tán thường có rào cản nhập cuộc thấp và hàng
hố của nó thuộc loại hàng sơ cấp ít sự khác biệt.
Ngành tập trung: là ngành trong đó có số lượng ít các doanh nghiệp. Các
doanh nghiệp này phần lớn là có quy mơ lớn, thậm chí trong một vài trường hợp có
doanh nghiệp chi phối toàn ngành. Ngành tập trung gồm hàng không vũ trụ, sản

xuất ô tô và dược phẩm.Trong ngành tập trung, các công ty phụ thuộc lẫn nhau. Sụ
ganh đua giữa các công ty và khả năng tạo ra chiến tranh giá tạo ra đe doạ chủ yếu.
 Yếu tố cầu
Sự tăng trưởng nhu cầu từ các khách hàng mới hay sự gia tăng mua sắm của
các khách hàng hiện tại có khuynh hướng làm dịu đi sự cạnh tranh, bởi nó mở ra
một khơng gian mới hơn cho sự phát triển.
Ngược lại, sự giảm nhu cầu sẽ đẩy cuộc ganh đua mạnh hơn, bởi khi đó các
cơng ty phải cố đấu tranh để duy trì thu nhập và thị phần. Đe doạ mất thị trường là
điều khó tránh khỏi đối với các doanh nghiệp khơng có khả năng cạnh tranh.
 Rào cản rút lui khỏi ngành
Là những cản trở ngăn chặn việc rút lui ra khỏi ngành đang hoạt động của
doanh nghiệp. Hay, đó là tất cả chi phí mà doanh nghiệp phải bỏ ra để từ bỏ hoạt
động kinh doanh ở một ngành nào đó.
Các yếu tố của rào cản bao gồm:
- Đầu tư nhà xưởng và thiết bị của một số ngành khai thác khoáng sản, hố
chất khơng có phương án sử dụng khác và khơng thể bán được. Nếu muốn bỏ
ngành, buộc doanh nghiệp phải bỏ phí những giá trị cịn lại của những tài sản này.
- Chi phí cố định cho việc rời bỏ ngành là cao ( tiền trả cho công nhân dư
thừa, chi phí định vị lại, các thủ tục hành chính…)
- Sự ràng buộc, mối quan hệ giữa các lĩnh vực hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp. Quan hệ chiến lược giữa các đơn vị chiến lược kinh doanh cũng là


Page |9

vật cản của sự rời bỏ của một ngành đã kinh doanh. Một sản phẩm hoặc một dịch
vụ có thể có cùng kênh phân phối hoặc cùng các phương tiện sản xuất với các sản
phẩm dịch vụ khác.
- Giá trị của các nhà lãnh đạo, quan hệ tình cảm, lịch sử với ngành hoặc cộng
đồng địa phương cũng có thể dẫn doanh nghiệp đến chỗ không muốn rời bỏ ngành

gốc của họ.
- Chi phí xã hội khi thay đổi, như khó khăn về sự sa thải nhân cơng, rủi ro về
sự xung đột xã hội, chi phí đào tạo lại…
b.

Đối thủ tiềm ẩn

Là những doanh nghiệp hiện tại chưa hoạt động kinh doanh nhưng có khả
năng cạnh tranh trong ngành nếu họ quyết định tham gia ngành. Ví dụ ngành điện
có thể là đối thủ cạnh tranh tiềm tang đối với các công ty viễn thông về dịch vụ
điện thoại và truy cập Internet.
Nhận diện các đối thủ mới có thể nhập ngành là một điều quan trọng, bởi họ
có thể đe doạ đến thị phần của các cơng ty hiện có trong ngành. Một trong những
nguyên nhân để có thể coi các đối thủ muốn nhập ngành như một đe doạ, là bởi vì
họ sẽ đem vào cho ngành các năng lực sản xuất mới. Thông thường, các đối thủ
mới thâm nhập ngành có mối quan tâm mãnh liệt đến việc giành được thị phần lớn.
Kết quả là, các đối thủ cạnh tranh mới có thể thúc ép các cơng ty hiện có trở nên
hữu hiệu hơn, hiệu quả hơn và phải biết cách cạnh tranh với các thuộc tính mới.
Mức độ thuận lợi và khó khăn cho nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm
ẩn phụ thuộc phần lớn vào hàng rào lối vào một ngành, bao gồn 6 nguồn của rào
cản:
 Lợi thế kinh tế theo quy mơ
Là sự giảm chi phí trên một đơn vị sản phẩm khi số lượng sản phẩm sản xuất
ra tăng lên tuyệt đối trong một thời kì nhất định.
Nguồn tạo ra lợi thế kinh tế theo quy mô bao gồm: Sự giảm thấp chi phí nhờ
sản xuất hàng loạt hay khối lượng lớn sản phẩm tiêu chuẩn hoá; Chiết khấu khi
mua sắm khối lượng lớn các nguyên vật liệu và chi tiết; Lợi thế có được bởi sự
phân bổ chi phí cố định cho khối lượng sản xuất lớn, và tính kinh tế của quy mơ
trong quảng cáo.

P a g e | 10

Rủi ro đến với người nhập cuộc quy mơ lớn, đó là khi nguồn cung sản phẩm
tăng lên sẽ làm giảm giá, điều đó gây nên sự trả đũa mãnh liệt của các công ty hiện
tại. Như vậy, khi các cơng ty hiện tại có được tính kinh tế về quy mơ thì đe doạ
nhập cuộc giảm đi.
 Sự khác biệt hoá của sản phẩm
Khách hàng đã quen với hình ảnh, nhãn hiệu của các doanh nghiệp hiện tại.
Chi phí cho một chiến lược khác biệt hoá là rất cao và rất mạo hiểm.
 Chi phí chuyển đổi
Là chi phí khách hàng phải bỏ ra khi chuyển đổi nhà cung cấp hay chuyển từ
mua sản phẩm của doanh nghiệp này sang doanh nghiệp khác. Các chi phí chuyển
đổi có thể liên quan đến chi phí mua sắm các thiết bị phụ, chi phí huấn luyện nhân
viên, thậm chí cả hao phí tinh thần khi phải chấm dứt một mối liên hệ, đặc biệt là
với ngành viễn thơng, chi phí đầu tư thiết bị, máy móc là rất lớn , vì vậy địi hỏi cao
về vốn.
 Khả năng tiếp cận với kênh phân phối
Kênh phân phối chủ yếu của các doanh nghiệp hiện tại cũng là một vật cản đối
với các doanh nghiệp muốn nhày vào chia sẻ thị trường.
 Các rào cản khác
- Các quy định của chính phủ: Thơng qua sự cấp phép hay các u cầu đặc
biệt, Chính phủ có thể kiểm sốt sự thâm nhập của một ngành. Ví dụ như những
quy định về kinh doanh dược phẩm, ngân hàng…
- Sự trả đũa: Phản ứng lại của các doanh ngiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh
doanh. Hướng vào các khe hở thị trường mà các đối thủ hiện có trong ngành khơng
phục vụ là cách để các đối thủ mới vượt qua rào cản nhập cuộc, len lỏi vào ngành.
c.

Nhà cung cấp

Là những doanh nghiệp cung ứng các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp
Những nhà cung ứng có thể được coi là một áp lực đe doạ khi họ có khả năng
tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung
cấp, qua đó làm giảm khả năng kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp. Trên một phương
diện nào đó, sự đe doạ đó tạo ra sự phụ thuộc ít nhiều đối với các doanh nghiệp. Áp
lực tương đối của nhà cung ứng thường thể hiện trong các tình huống sau:


P a g e | 11

 Ngành cung ứng mà doanh nghiệp cần chỉ có một số, thậm chí một doanh
nghiệp độc quyền cung ứng.
 Tình huống khơng có sản phẩm thay thế, doanh nghiệp khơng có người cung
ứng nào khác
 Doanh nghiệp mua yếu tố sản phẩm không phải là khách hàng quan trọng và
ưu tiên của nhà cung ứng.
 Loại đầu vào, chẳng hạn vật tư của nhà cung ứng là quan trọng nhiều đối với
doanh nghiệp
 Các nhà cung cấp vật tư cũng có chiến lược liên kết dọc về phía trước, tức
là khép kín sản xuất, tự lo liệu sản phẩm đầu ra, thâu tóm ln cả khâu sản xuất
d.

Khách hàng

Là người mua sản phẩm, hàng hố của doanh nghiệp. Những người mua có
thể được xem như một đe doạ cạnh tranh khi họ ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc
khi họ yêu cầu dịch vụ tốt hơn. Khách hàng gây áp lực đối với doanh nghiệp trong
những trường hợp sau:
 Số lượng khách hàng ít

 Doanh nghiệp là một trong số các nhà cung cấp khác, có quy mơ vừa và nhỏ
 Khách hàng là người mua khối lượng hàng lớn, tập trung, chiếm tỷ trọng lớn
trong doanh thu của doanh nghiệp.
 Sản phẩm của doanh nghiệp chỉ là những sản phẩm thông thường khơng có
tính khác biệt cao.
 Sản phẩm của doanh nghiệp có tính thời vụ, chu kì vịng đời sản phẩm ngắn.
 Khách hàng đe doạ hội nhập dọc về phía sau.
e.

Các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm cùng thoã mãn một nhu cầu của người tiêu
dùng, khách hàng như sản phẩm của doanh nghiệp. Sự tồn tại của các sản phẩm
thay thế gần gũi biểu hiện một sự đe doạ cạnh tranh, làm giới hạn khả năng đặt giá
cao và do đó giới hạn khả năng sinh lợi của nó. Tuy nhiên nếu sản phẩm của cơng
ty có ít sản phẩm thay thế gần gũi (đó là trường hợp các sản phẩm thay thế cạnh
tranh yếu), và các yếu tố khác là bình thường, cơng ty sẽ có cơ hội tăng giá và nhận


P a g e | 12

được lợi nhuận tăng thêm. Kết quả là chiến lược của nó sẽ được thiết kế để giành
lợi thế cạnh tranh từ thực tế này.
2.2. Mơi trường bên trong - nội bộ doanh nghiệp
Mục đích của công việc này là nhằm xác định những điểm mạnh, điểm yếu
của bản thân doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh, trên cơ sở đó doanh nghiệp sẽ
xây dựng được những năng lực riêng biệt và xây dựng lợi thế cạnh tranh trong
ngành.
Nội bộ doanh nghiệp có thể được phân tích theo 2 hướng, phân tích theo chuỗi
giá trị của doanh nghiệp và phân tích các hoạt động chức năng chủ yếu. Trong giới

hạn khn khổ của bàì này, xin được phân tích theo cách 2, phân tích nội bộ doanh
nghiệp theo các hoạt động chức năng chủ yếu.
2.2.1. Phân tích hoạt động sản xuất
a. Cơng nghệ sản xuất:
Cần phải trả lời các câu hỏi: Công ty sử dụng cơng nghệ sản xuất gì? Cách bố
trí các hoạt động sản xuất như thế nào? Định vị các thiết bị máy móc, dây chuyền
sản xuất ra làm sao?. “Các công nghệ sản xuất linh hoạt cho phép công ty cung cấp
một diện rộng các loại sản phẩm với mức chi phí đơi khi chỉ ngang với sản xuất
khối lượng lớn các sản phẩm tiêu chuẩn hoá”.
Bên cạnh việc cải thiện năng suất và giảm thấp chi phí, các cơng nghệ chế tạo
linh hoạt cũng cho phép các công ty cá biệt hoá sản phẩm theo nhu cầu độc đáo của
một nhóm khách hàng nhỏ-với mức chi phí tương đương với hệ thống sản xuất khối
lượng lớn sản phẩm tiêu chuẩn hố. Như vậy, các cơng nghệ chế tạo linh hoạt giúp
cho các công ty đạt được việc phục vụ theo yêu cầu khách hàng với khối lượng lớn,
làm tăng khả năng đáp ứng khách hàng
b. Chất lượng sản phẩm
Trả lời cho các câu hỏi: Chất lượng sản phẩm, dịch vụ của công ty đã tốt hay
chưa? Đã đáp ứng bao nhiêu sự thoả mãm khách hàng? Đã áp dụng qui trình kiếm
tra chất lượng gì?TQM, TQA, JIT…
c. Năng lực sản xuất
Lượng vốn đầu tư lớn được đòi hỏi để tạo ra năng lực sản xuất sẵn có. Đất đai
và thiết bị có thể cần phải mua, cơng nghệ sản xuất đặc biệt có thể phải được phát


P a g e | 13

triển hơn nữa, máy móc thiết bị sản xuất mới có thể cần phải được tạo ra, hoặc cần
phải mua và lắp đặt. Những nhà máy mới có thể cần phải được xây dựng. Các
quyết định liên quan có thể có những ảnh hưởng lâu dài và tuỳ thuộc vào những rủi
ro lớn…Phải trả lời được các câu hỏi: Công ty đã phát huy được năng lực sản xuất

hay chưa? Chưa thì có nhược điểm nào cần khắc phục, làm thế nào để đạt đến lợi
thế theo qui mơ?
2.2.2. Phân tích hoạt động Marketing
Chiến lược Marketing có thể tác động mạnh mẽ đến hiệu quả và cấu trúc chi
phí của một doanh nghiệp. Qua chiến lược Marketing, công ty giành được vị thế
nhờ phối hợp các hoạt động định giá, xúc tiến, quảng cáo, thiết kế sản phẩm và
phân phối. Nó có thể đóng vai trị chủ yếu làm tăng hiệu quả của cơng ty.
Khi đánh giá hoạt động Marketing, công ty cần phải trả lời cho các câu hỏi
như sau:
a. Sản phẩm
 Sản phẩm dịch vụ của công ty đã đa dạng chưa?
 Khách hàng có thực sự trung thành với sản phẩm?
 Chất lượng sản phẩm có ổn định?Cao hay thấp? Đã thoả mãn nhu cầu của
khách hàng chưa?
 Thương hiệu của sản phẩm?Hình ảnh?Nhãn hiệu của cơng ty thực sự được
biết tới không?Công tác xây dựng thương hiệu như thế nào?
 Chu kì sống của sản phẩm?ngắn hay dài?
b. Giá cả: Chính sách giá đã phù hợp chưa?
c. Kênh phân phối: Kênh phân phối hiện tại là gì? Có phù hợp với đặc tính
sản phẩm dịch vụ cơng ty cung cấp hay không?
d. Xúc tiến: Quảng cáo ra sao? PR, bán hàng cá nhân như thế nào?
2.2.3. Phân tích hoạt động tài chính
Liên quan tới việc huy động, phân bổ, sử dụng nguồn vốn. Mục đích của việc
phân tích hoạt động tai chính là nhằm xác định năng lực hiện tại cũng như khả năng
hoạt động trong tương lai của doanh nghiệp liên quan đến các vẫn đề về vốn, các
chỉ tiêu tài chính cần quan tâm.
a. Kết quả kinh doanh


P a g e | 14

So sánh doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp với mức trung bình ngành và
các đối thủ cạnh tranh.
b. Các chỉ tiêu về vốn
 Cơ cấu tài sản
 Cơ cấu nguồn vốn
 So sánh với mức trung bình ngành và đối thủ cạnh tranh
c. Các chỉ tiêu phản ánh khả năng thanh toán
 Hệ số thanh toán nợ ngắn hạn
 Hệ số thanh toán nhanh
 Hệ số thanh tốn tức thời
2.2.4.

Phân tích hoạt động nghiên cứu và phát triển R&D

a. Hoạt động nghiên cứu
 Xem xét: Nguồn nhân lực, nghiên cứu viên, chuyên gia có đủ năng lực, trình
độ để tiến hành cơng việc nghiên cứu và phát triển?
 Nguồn ngân sách giành cho nghiên cứu và phát triển
 Phương tiện nghiên cứu có hiện đại, đáp ứng được mục tiêu, nhiệm vụ của
R&D hay không?
b. Hoạt động phát triển
 Nghiên cứu cải tiến sản phẩm nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ
hoặc hồn thiện đặc tính sản phẩm hiện tại.
 Nghiên cứu đổi mới dây chuyền công nghệ nhằm cải tiến quy trình sản xuất
để giảm chi phí hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm.
 Nghiên cứu tạo ra sản phẩm hoàn tồn mới so với đối thủ cạnh tranh.
2.2.5.

Phân tích hoạt động quản trị nguồn nhân lực

a. Chất lượng đội ngũ nguồn nhân lực
Chất lượng đội ngũ nguồn nhân lực như thế nào?
 Kinh nghiệm
 Độ tuổi
 Ý thức
b. Chính sách về nguồn nhân lực
 Khen thưởng, kỷ luật


P a g e | 15

 Tuyển dụng, đào tạo
 Lương bổng, chế độ đãi ngộ
3. Xác định và lựa chọn phương án chiến lược
Chúng ta không thể nào lựa chọn lần lượt từng chiến lược thay thế bởi vì nó sẽ
tốn rất nhiều thời gian, số cơng việc và cách thức làm sẽ khơng thể tiên lượng được.
Vì thế các nhà quản trị buộc phải chọn lấy một tập hợp chiến lược được xem là hấp
dẫn để phát triển nó. Những thuận lợi, bất lợi, sự đánh đổi, chi phí và lợi ích đem
lại từ những chiến lược này cần phải được cân nhắc và tính tốn.
Để nhận rõ và đánh giá các chiến lược thay thế cần có sự tham gia của các
giám đốc và người lao động. Đại diện từ các phòng ban và bộ phận nên có mặt
trong q trình này như sự cần thiết phải có sự hiện diện của họ trong các hoạt động
trước đây cũng như trong quá trình hoạch định chiến lược. Nhờ có sự tham gia này,
họ sẽ hiểu được cái mà cơng ty đang làm và vì sao lại như vậy. Họ sẽ hiểu tốt hơn
và chủ động hơn trong cơng việc và nhiệm vụ của mình.
Các cá nhân sẽ đệ trình lên những đề xuất về chiến lược thay thế của mình, và
nó sẽ được thảo luận trong các buổi gặp gỡ. Những đề nghị về chiến lược đó phải
được viết ra rõ ràng tiện cho việc nghiên cứu và đánh giá. Sau đó, các chiến lược
được đánh giá và sắp xếp theo thang điểm từ 1 tới 4. Thang điểm 1 ứng với việc

không nên thực thi, thang điểm 2 ứng với việc có thể thực thi, thang điểm 3 ứng với
khả năng sẽ được thực thi và thang điểm 4 ứng với mức tốt nhất, rất nên đưa vào áp
dụng. Qui trình này sẽ kết thúc ở việc cho ra đời danh sách những chiến lược tốt
nhất, được ưu tiên thực hiện, nó là tinh hoa cho cả một tổ chức.
Các công ty khi muốn thực hiện việc phân tích và lựa chọn chiến lược cho
mình, trước hết cần phải nắm chắc lại về vấn đề mục tiêu dài hạn, bản chất của nó.
Tiếp đó cần phải hiểu về khung cơng việc của một q trình hoạch định chiến lược
tổng hợp, với những phương pháp và cách thức được vận dụng trong đó. Tiếp đó là
việc sử dụng các mơ hình lựa chọn, xem xét tới các giai đoạn nhập dữ liệu, kết nối
các dữ liệu và thơng tin phân tích được và sản phẩm cuối cùng sẽ là chiến lược nên
theo đuổi. Các mơ hình như ma trận SWOT, SPACE, BCG, IFE sẽ cần được vận
dụng để có được những đánh giá định lượng chính xác hơn.
4. Triển khai thực hiện chiến lược


P a g e | 16

Ba cơng việc chính của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu thường
niên, các chính sách cho các bộ phận, và phân bổ nguồn lực. Giai đoạn này thường
được coi là giai đoạn khó khăn nhất trong q trình quản trị chiến lược, bởi nó
khơng chỉ địi hỏi sự nhạy cảm, sự quyết tâm và cả sự hy sinh. Sự thực thi thành
công một chiến lược mấu chốt là khả năng động viên người lao động, đây không
chỉ đơn thuần là khoa học mà nó nặng về nghệ thuật. Nghệ thuật khơi dậy và động
viên lòng người. Nếu một chiến lược được hoạch định ra mà khơng được thực thi,
thì là dù có tốt đến mấy cũng là vơ giá trị.
Thực thi chiến lược có ảnh hưởng sâu rộng tồn cơng ty, nó tác động tới cả
các phịng ban và bộ phận chức năng. Mỗi phòng ban và bộ phận trả lời cho được
các câu hỏi: Chúng ta cần phải làm gì để thực thi một phần chiến lược của công ty?
Hay Làm thế nào chúng ta có thể hồn thành cơng việc một cách tốt nhất?
Mơ hình các bước cơng việc trong giai đoạn thực thi chiến lược :

Q trình

Bước

cơng Nội dung công việc

việc
 Để ra mục tiêu thường niên
 Phân bổ nguồn lực
Đề
Thực thi

ra

quyết

 Điều chỉnh cấu trúc cho tương xứng với chiến

định quản trị

lược

Triển

khai

 Tạo dựng văn hố cơng ty…
 Thực thi chiến lược trong lĩnh vực Marketing

chiến

lược

 Thực thi chiến lược trong lĩnh vực t chính- kế

chiến lược

trong các lĩnh
vực

toán
 Hoạt động nghiên cứu và phát triển

5. Kiểm tra, điều chỉnh chiến lược
Mơ hình các bước cơng việc trong giai đoạn đánh giá chiến lược:
Quá trình

Đánh giá
chiến lược

Bước công việc
Xem xét lại chiến lược

Nội dung thực hiện
Xem xét lại những cơ sở sử dụng để xây

Đánh giá lại chiến lược

dựng chiến lược
Đánh giá mức độ thực hiện của tổ chức

trong thực tế
Thực hiện những sửa đổi Dựa vào kết quả 2 bước trên, tiến hành


P a g e | 17

cần thiết

IV.

điều chỉnh, sửa đổi cần thiết…

Các cấp chiến lược

1. Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty liên quan đến việc xác định những ngành, những lĩnh
vực kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ tham gia cạnh tranh trên thị trường,
từ đó đề ra đường hướng phát triển cho các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp.
Chiến lược cấp công ty liên quan tới việc phân bổ hoặc điều chỉnh nguồn lực
giữa các hoạt động kinh doanh đảm bảo cho sự phát triển chung của doanh nghiệp
Chiến lược cấp công ty bao gồm:
 Chiến lược tăng trưởng tập trung
 Chiến lược hội nhập dọc
 Chiến lược đa dạng hoá
2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh- Chiến lược cạnh tranh
Chiến lược này nhằm xác định cách thức doanh nghiệp tham gia cạnh tranh
trên thị trường sử dụng lợi thế cạnh tranh
Các chiến lược cạnh tranh cơ bản:
 Chiến lược chi phí thấp

 Chiến lược khác biệt hoá
 Chiến lược trọng tâm
3. Chiến lược cấp chức năng
Chiến lược này liên quan tới việc hoàn thiện và nâng cao hiệu quả hoạt động
của các bộ phận chức năng như sản xuất, Marketing, nhân sự…tạo điều kiện cho
doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh. Các chiến lược cấp chức năng bao gồm:
 Chiến lược Marketing
 Chiến lược nhân sự
 Chiến lược tài chính
 Chiến lược R&D
…


P a g e | 18

CHƯƠNG II. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH

CHIẾN LƯỢC TẠI CHI NHÁNH VIỄN THÔNG 5 HÀ NỘI
I. Giới thiệu chung về công ty
1. Lịch sử hình thành và phát triển
 1/6/1989: Thành lập Tổng Cơng ty Điện tử thiết bị thông tin (SIGELCO),
tiền thân của Tổng Công ty Viễn thông Quân đội (Viettel).
 1989 – 1994: Xây dựng tuyến vi ba băng rộng lớn nhất (140 Mbps); xây
dựng tháp anten cao nhất Việt Nam lúc bấy giờ (85m).
 1995: Doanh nghiệp mới duy nhất được cấp giấy phép kinh doanh dịch đầy
đủ các dịch vụ viễn thơng ở Việt Nam.
 1999: Hồn thành đường trục cáp quang Bắc – Nam với dung lượng
2.5Mbps có cơng nghệ cao nhất Việt Nam với việc áp dụng thành công sáng kiến
thu – phát trên một sợi quang.
 2000: Doanh nghiệp đầu tiên ở Việt Nam cung cấp dịch vụ thoại sử dụng

cơng nghệ IP (VoIP) trên tồn quốc.
 2001: Cung cấp dịch vụ VoIP quốc tế.
 2002: Cung cấp dịch vụ truy nhập Internet.
 2003: - Cung cấp dịch vụ điện thoại cố định (PSTN).
- Cổng vệ tinh quốc tế.
 2004: - Cung cấp dịch vụ điện thoại di động.
- Cổng cáp quang quốc tế.
 2005: Dịch vụ mạng riêng ảo.
 2006: Đầu tư sang Lào và Campuchia.
 2007: - Doanh thu (dự kiến) đạt 1 tỷ USD.
- 12 triệu thuê bao.
- Hội tụ 3 dịch vụ cố định – di động – Internet.
2. Sứ mạng của công ty


P a g e | 19

“Kết hợp chặt chẽ phát triển kinh tế với việc hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ an
ninh chính trị, phát huy thế mạnh, nâng cao chất lượng các ngành nghề truyền
thống, mở rộng kinh doanh trong nước và quốc tế, lấy con người là cốt lõi cho sự
thành công”.
3. Các đơn vị kinh doanh chiến lược:
 Dịch vụ di động
 Dịch vụ ADSL
 Dịch vụ cố định PSTN: Thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ điện thoại
chuyển mạch công cộng nội hạt.
 Dịch vụ cố định không dây – Homephone
 Dịch vụ bán máy
 Dịch vụ đường dài cố định 178
 Dịch vụ Leased line và các dịch vụ GTGT khác.

Leased line là dịch vụ cung cấp đường truyền cho các doanh nghiệp, tổ chức
có nhu cầu sử dụng Internet tốc độ cao, ổn định một cách thường xuyên.
Các dịch vụ GTGT khác như: Thiết lập đường dây nóng; Đàm thoại 3 bên;
Báo thức tự động; Thông báo đổi số…
4. Kết quả hoạt động kinh doanh
Ngày 15.10.2004 Viettel chính thức kinh doanh dịch vụ điện thoại di động,
chỉ hơn một tháng sau khi hoạt động, viettel đã có 100.000 khách hàng, gần 1 năm
sau đón khách hàng thứ 1 triệu. Ngày 21.7.2006 đón khách hàng thứ 4 triệu và đến
cuối tháng 12.2006 đã vượt lên con số trên 7 triệu khách hàng. Theo số liệu thống
kê năm 2006 của GSMA thì Viettel Telecom là mạng di động có tốc độ phát triển
nhanh thứ 13 trong tổng số 20 mạng di động phát triển nhanh nhất của thế giới.
Tổng doanh thu năm 2006 của Viettel đạt gần 8.000 tỷ đồng, tăng 2 lần so
với năm 2005, vượt 43% so với kế hoạch, tiếp tục duy trì tốc độ tăng trưởng doanh
thu gấp đơi so vơí năm trước, nâng thị phần về doanh thu toàn ngành bưu chính
viễn thơng từ 8% năm 2005 lên gần 15%. Riêng doanh thu của dịch vụ di động năm
2006 đã chiếm gần 70% trong tổng doanh thu của TCTy với trên 5.000 tỷ đồng.


P a g e | 20

Hiện nay Viettel Telecom đã và đang xây dựng, định vị thương hiệu trên thị trường, làm
cho Slogan “Hãy nói theo cách của bạn” trở nên quen thuộc với mỗi người dân Việt Nam.
Tất cả mọi hoạt động kinh doanh, hoạt động xã hội đều căn cứ trên triết lý kinh doanh
“Quan tâm, chăm sóc, sáng tạo và đột phá”. Tháng 4.2007, con số khách hàng của Viettel
Telecom đã lên tới 10.000.000 và Viettel cũng đã xây xong hơn 4000 trạm thu phát sóng
Năm 2007, chi nhánh đã có những bước phát triển khả quan, cụ thể các
mảng dịch vụ của chi nhánh được phân tích dưới đây.(Kết quả thực hiện mục tiêu
chủ yếu xem chi tiết phần phụ lục)
 Kết quả hoạt động SXKD:



Đối vi dch v di ng
Tỷ trọng
Doanh thu năm 2007
2%

6%

1%

2%

3%

5%

81%

Di động
ADSL
PSTN
FW
178
XNK
Leased line

- Trong cơ cấu phát triển đa dịch vụ, dịch vụ di động vẫn là dịch vụ chiếm tỉ
trọng doanh thu lớn nhất với 81%, tiếp theo là dịch vụ ADSL&PSTN và các dịch
vụ khác.

-Tỷ lệ thuê bao kích họat theo Cell TH/KH đạt 121% trong đó phát triển thuê
bao trả trước đạt 123%, phát triểnthuê bao trả sau đạt 91% so với kế hoạch, thuê
bao hoạt động bình thường đạt 268.079 thuê bao.

 Đối với dịch vụ ADSL